Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПАРТИСИПАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

Введение

Актуальность. В современном мире все возрастающей конкуренции, данная структура управления коллективом выходит в первые ряды с времен перестройки. Раньше многие предприятия, в России набирая, обороты в своей деятельности допускали, огромное упущения, уделяя минимальное количество времени развитию кадрового потенциала своего предприятия. Больше внимание руководство уделяло обучению сотрудников, но затраты на трудоустройство и обучение новых работников были значительно выше, чем расходы на стимулирование рабочего потенциала уже работающего персонала. В связи, с чем данная структура управления набирала свои обороты, помогая решить текущую проблему.

Партисипативная структура управления – это структура управления, которая основана на активном включении сотрудников или их представителей в процессе управления организацией, включая в себя участие в прибыли организации, в собственности. Считается, что если человек замотивировано принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он работает с большей отдачей, инициативой, качеством и результативностью, проявляя стремление участвовать в организационных процессах управления, связанных с его непосредственной деятельностью.

Первое, это связано с тем, что работник получает доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его работой, а это мотивирует его к лучшему ее выполнению. Второе, партисипативное управление способствует не только лучшему выполнению работы, но и приводит к увеличению вклада отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов в организации. Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как:

- способ мотивации

- более полное использование потенциала работников

- инструмент снижения текучести кадров

- конкурентное преимущество

Цель работы: исследовать концепцию партисипативного управления.

Объект: отношение работников парстисипатического управления в

организации

Предмет исследования: обсуждение позитивного и негативного изме-

нений накопившихся за год.

Задачи исследования:

- раскрыть понятие и формы участия партисипативного управления;

- рассмотреть механизм и принципы партисипативного управления;

- выявить отличия друг от друга;

- перечислить преимущества и недостатки партисипативной структуры;

- описать формы партисипативного управления на низовом уровне;

- изучить формы партисипативного управления на уровне компании;

- проанализировать становые особенности партисипативного управления.
- Оформить работу, в соответствии со стандартами оформления курсовых работ.

Уникальность России состоит в том, что в ней на протяжении XIX – XX веков неоднократно менялся тип правового регулирования отношений в сфере труда. Одно из них – это «Положение об отношениях между хозяевами фабричных заведений и рабочими людьми, поступающими по найму» от 24 мая 1835 года ,^[[[1]]] которое, требовало от промышленников обязательного учета работающих, записей в специальной книге, выплате им заработной платы, обязательного установления правил внутреннего трудового распорядка. Современные же системы производственной демократии, появились в начале прошлого века. Именно в 1903 году, после принятия закона «Об утверждении старосты в промышленных предприятиях». ^[[[2]]]

Также нужно отметить, что на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместной работы, часто с участием в общих доходах и общей собственностью на основе круговой поруки. ^[[[3]]]

Истории дореволюционной России также были случаи введения рабочего самоуправления и контроля действий администрации «Рабочая автономия» петербургских печатников. После Февральской революции 1917 года стали появляться фабрично – заводские комитеты, которые призывали к участию в производстве и являлись посредниками между рабочими и администрацией предприятий. ^[[[4]]]

За время СССР сложилась определенная тенденция, связанная с отстраненностью работников от участия в управлении. И сейчас, не смотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть руководителя или группы руководителей. С одной стороны, консолидация управления в одних руках позволяет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения, и довольно эффективна в краткосрочном периоде.

А с другой стороны, в таком случае не используется весь потенциал работников, который позволил бы себе создать долгосрочные конкурентные преимущества для предприятия.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено статьей 21 Трудового кодекса РФ ^{[[[5], Ч.1., СТ. 3.]]} к числу основных работников, которое может быть реализовано непосредственным участием работника или через представительные органы. В основном на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается негласны. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении. Все вышенаписанные доводы говорят, об актуальности, рассматриваемой в работе темы. В – первой главе моей работы описано понятия форм партисиптивного управления. Во – второй главе описано авторское подтверждение моей работы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПАРТИСИПАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

• 1. Понятие партисипативного управления

Партисипативное управление - это эффективный способ использования потенциала организации, его управления и развития. Партисипативное управление один из видов управления, которое основано на участии наемных работников в управлении производством; одно из современных методов управления в менеджменте. Термин - «participative management» заимствовано из зарубежной теории, дословно означает руководство, основанное на соучастии работников в управлении предприятием.

Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании – работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы становимся только на участии персонала в управлении.^[[[6]]]

Признаком партисипативного управления на предприятии являются отношения между рабочими и руководителями основанные на партнерстве. Партисипативное управление повышает производительность труда, реализует социальные нужды работника, способствует повышению эффективности управленческих решений. Человек заинтересован принимать активное участие во внутриорганизационной деятельности и получать от этого удовольствие.

Партисипативное управление позволяет принимать решение по поводу вопросов, связанных с функциями в организации, более полно использовать свой потенциал, чувствовать себя увереннее, работать результативнее и качественнее.

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии анализа решений и проблем. Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый – это выдвижение предложений, которые могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения («проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Практически не требует никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. Обычно в таких опросах ведущей темы выступают следующие:

- удовлетворенность трудом;

- выявление любых инициатив;

- выяснение отношения к нововведениям;

- степень использования профессионального потенциала;

- ведущие мотиваторы деятельности;

- уровень информативности и другие.^{[[[7], С. 221.]]}

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй – это разработка альтернатив, требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. В практике выражается создание временных или постоянных комитетов или комиссий, которые поручаются выполнять данную работу. Наиболее яркий пример участия , кружки качества на японских предприятиях.

Третий – это выбор альтернативы, предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов:

- научно – технического;

- технико – экономического;

- управленческого характера.

Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути решений, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. Когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий в управлении, это не просто, по сути, участие в управление, это уже осуществление управления.

• 1. Механизмы и принципы партисипативного управления

Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможен через развитие персонала. Развитие же персонала требует специальных организационных форм, структур. Основной акцент делается на работу малых групп 6-9 человек, в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут всевозможные пути решения, помогают друг другу реализовать принятые решения.

Такие группы нацелены на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности. Такой подход очень близок к концепции («Организационного развития», «organization development»).

Основным механизмом обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. Так как малая группа поставлена на систематическую основу, то, по сути, оно приобретает характер структурных новообразований. Дает хорошие результаты практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников наиболее важным вопросам работы компании. Возможность анализировать средством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Пример: в небольшой торговой, производственной компании традицией стало проводить ежегодно, так скажем «проблемные семинары». Участие руководителей. Цель мероприятия: обсудить накопившиеся изменения, позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы, за год. Что позволит компании понять и решить приоритеты, в будущем году. Такие семинары приурочиваются к отчетам директора, о проделанной работе компании, за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком. Проводить последующее обсуждение, решать успехи и неудачи компании, обладать полной и достоверной информацией. ^{[[[8], С. 187.]]}

Суть комиссий состоит в том, что обсуждая любую актуальную проблему в организации, каждый вносит свой вклад в общий результат группы. Это и есть механизм реализации партисипативного управления, который является созданием меж функциональных комиссий.

Пример: Крупное предприятие, частые случаи возврата клиентами, о некачественной продукции. Постоянные обсуждения на совещаниях у директора, по истечению года не изменилась. Процент возврата высокий. Причина не в сложившейся ситуации не ясна. Создалась межфункциональная, комиссия, которая решала поставленные задачи о сокращении процента возврата продукции, в течение полу года. Главой комиссии был назначен менее заинтересованное лицо, технический директор. Решению вопроса мешал конфликт между директором качества и коммерческим директором.

Директор по качеству утверждал причину возврата о плохой работе сбытовиков с клиентами, не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. И не обеспечивают сохранность груза пи транспортировке. Коммерческий директор в свою очередь утверждал, что причина возврата о низком качестве продукции, которое не может обеспечить директор по качеству.

В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Для начала была досконально проанализирована проблема. Проведен опрос клиентов, сделаны замеры. Велось наблюдение по отгрузке и продаже товара. Как показывает практика, истина где – то, посередине. Большинство клиентов не устраивал уровень описания продавцами товаров, претензии были вызваны непониманием и недоразумениями.

Итог комиссии: разработан комплекс по решению выявленных проблем. Проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Введено правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре.^{[[[9], С. 197.]]}

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

- добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, работы комиссии;

- постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации;

- работа сотрудников в малых группах должна быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие меж функциональных комиссий и т.д.);

- отсутствие, каких – либо санкций за выдвижение идеи и предложений;

- все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее, люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются, даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение;

- все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться, руководитель должен способствовать внедрению, если сотрудники видят, что идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает;

- любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и в каком движение направления приветствуется.

Отличие от других структур

Партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются всегда. Для небольших коллективов партисипативная структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной, простой. В данном случае все отличия заключаться в используемых методах и принципах управления.

Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию. В крупных организациях все обстоит по- иному.

На уровне же небольших подразделений (отделов, бригад) вполне можно реализовать партисипативный подход без каких – либо структурных преобразований, а сделать в масштабах всей организацией уже становится невозможным.

Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в других организациях. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие комитеты в виде обособленных структурных подразделений.

Например: Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями. ^{[[[10], С.27.]]}

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. Не просто имеет право, а всячески поощряется к этому.

Пример: В линейно – функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, усовершенствовать работу всего отдела. Тогда он должен обратиться к своему непосредственному руководителю (начальнику) и уже руководитель принимает решение, что делать дальше, либо посоветоваться с кем – то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение.

В партисипативной структуре сотрудник может, как обратится к своему непосредственному руководителю, так и внести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы понять в процессе дискуссии, насколько идея ценна. Стоит ли ее принимать или стоит подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных решений или обсуждений.

Специальные группы работают на постоянной основе и следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждения без каких – либо организационных сложностей.

Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (смотреть вышенаписанное), то все равно существует определенный регламент и следуя регламенту, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении.^{[[[11], С. 35.]]}

1.4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры

В центре идей партисипативности стоит человек, и основные, преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

- повышается лояльность персонала и его приверженность компании;

- изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их;

- противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, так как каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая предложения для решения конкретной задачи.

Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая все стороны обсуждения наиболее важных проблем, не пытаясь навязывать свое мнение, и стремится к конструктивному диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного дохода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносятся больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, построенного на важности повышения командного взаимодействия, но и повышает мотивацию. В основе мотивации, следствие закладываются не только индивидуальные предложения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии управления и в получении компании большой прибыли.

Партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относят либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремления получить сразу и все.

- обсуждения занимают слишком много времени, но на это тратится много рабочего времени. На обсуждении не все заканчивается. Нет изменений в текущей деятельности, следовательно, рабочее время тратится впустую;

- участие в разных группах (кружки качества) не вызывают интерес у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа в таких группах затихает сама собой;

- затягивание приятия решений, то, что информационный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации;

- многие люди стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие - то решения воспринимая как пытку. Им гораздо проще выполнять ежедневно четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы, в которых они мало что понимают;

- на третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя (от лат.usurpatio «овладение») предоставленную им власть.

- также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из распыления ответственности.^{[[[12], С. 75.]]}

На эффективность структур с участием работников в управлении (второй, третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (самовыдвижение) членов совета, комитетов, комиссий.

Если все члены комитеты назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того возникает необходимость реформирования партисипативных структур, это может оказаться сложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать.

Например: в компанию приходит новый руководитель со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнениями коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все из возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут использоваться различных родов организаций независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Также могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию.

Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью.

В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением.

Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.

Глава 2. Уровни, формы и особенности в партисипативных структурах.

2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровне компании

Партисипативное управление предполагает наличие следующих предварительных условий апробаций различных форм; готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления, которая может проявиться в трех случаях:

- возникновения кризисной ситуации или проблемы, решения которой требует немедленных действий;

- полная реконструкция системы управления , перестройка организационной структуры компании;

- разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участие в программе стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Характеризующие современные формы соучастия работников в управлении в странах рыночной экономики, эмпирический материал. Самая простая и в то же время массовая организационная форма участия – «круги контроля качества» (guality control circles), функционирующие на уровнях бригад, участка, цеха. Последний термин является более общим, поскольку он соответствует современным «кругам», и первоначальным вариантам, когда упор действительно делался на контроль, базирующихся на более широкой концепции комплексной системы управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.

Мысль качества контроля об организации «кругов» принадлежит Исиро Исикава, член Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают «правильного» решения проблемы, поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

Главной основой кругов контроля качества стало развитие идей, привезенных в Японию после второй мировой войны американским специалистом по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определяли качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов и приемов на всех стадиях производства, направленный на экономическое изготовление продукта, который должен быть максимально полезным и иметь сбыт.^{[[[13], С. 16.]]}

Статистика помогла определить, кто несет ответственность, оператор конкретного станка, мастер участка или менеджер более высокого уровня. Если традиционное управление до 85 % ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно – технических работников, то Деминг и Джуран предложили перевернуть эту формулу.

Диапозон действия «кругов» достаточно большой от функции контроля качества продукции до управления качеством, включая разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.

Исследователями зафиксированы необходимые их продуктивной работы:

- обеспечить административной и технической поддержки;

- организация обучения членов кругов;

- наличие финансовых средств;

- демократический стиль управления;

- адекватная материально – техническая база производства;

- отсутствие оппозиции со стороны менеджеров.^{[[[14], С. 202.]]}

Другой формой участия рабочих в управлении являются небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем.

Их деятельность ориентирована на усовершенствование конкретных производственных процессов. Обогащение труда и профессиональное развитие работников, дополняемые правом самоорганизации и общей ответственностью за конечный результат.

Экономико – организационная основа появления и интенсивного развития в 70 – 80- е годы, такого феномена, как автономные и полуавтономные бригады, действующие без прямого надзора со стороны администрации.

Самоуправляемые бригады создаются в любых областях, где труд людей взаимозависим в производстве, проектировании, обслуживании, маркетинге и т.д. Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются совмещение профессий и ротации индивидуумов на рабочих местах.

Это приводит к тому, что они оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены бригад сами заказывают оборудование, разрабатывают, следят за качеством технологического процесса, за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.

Поскольку бригада принимает все решения в области ее компетенции, ее членам приходится значительную часть времени тратить на обучение. Иногда бригада включает в свой состав бывшего менеджера в качестве тренера – консультанта, обучающего ее членов управлению, но не имеющие права на решения.

Бригады для решения проблем обычно состоят из 5 – 12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой, а равной мере для работников и менеджеров.

Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативному управлению, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена, состоящая от 5- 15 человек.

Если самоуправляемая бригада производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики она может создать независимую организационную систему, а не ее базе, малое предприятие. Внедрение самоуправляемых бригад обычно повышает производительность на 30- 40 % при росте качества и позволяет существенно сократить число менеджеров нижнего уровня.

Последнее нередко ведет к сопротивлению внедрения с их стороны. Одна из основных трудностей самоуправляемых бригад, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.

Самоуправляемые бригады несут ответственность не только за объем выпуска, но также отвечают за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Еще один тип - самоуправляющая бригада в составе 5 – 10рабочих. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции.

Например: составляют календарные графики и заказы на материалы. Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их на работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

В истекшие десятилетия сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью использовать знания сотрудников. «Cummins Engine» , «Ford», « LTV» и прочие фирмы пришли к выводу, что если позволить принимать работникам важные решения, а не просто выполнять приказы руководителя, то это повышает производительность и качество труда.

В « Motorola» основным принципом являются партисипативное управление, упор на бригады, скомплектованные из работников различных уровней управления. Хотя возможно бесконечное разнообразие типов бригад, три из них получили наибольшее распространение. ^{[[[15], С. 81.]]}

Как видим на уровне первичного коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Круги и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа и предложений.

Принципиальная особенность бригад – это приобретение работниками права принятий решений, обеспечивающих улучшение условий и результаты их труда. Понятно, что социально – экономический потенциал последнего существенно выше, так как наземные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы.

Важно отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институционных мер, а по инициативе, как правило, менеджмента. Нередко активную роль играют профсоюзы, или непосредственно сами рабочие.

2.2. Формы партисипативного управления на уровне компании

Существует и партисипативное управление на уровне компании. Апробированы два варианта построения его организационной структуры:

Первый – предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии. Организация производственных советов здесь регулируется Законом о правовом режиме предприятий (1952г.). Сфера действия этого Закона – все частные предприятия с числом работающих, не руководящего состава пять и более человек в возрасте выше 18 лет. Численность названных советов, избираемых тайными и прямыми выборами, зависит от количества работы получателей. Так при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами.

Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Ограниченность полномочий производственных советов в экономической сфере обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношения к коммерческой тайне. Принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управленческой деятельности. Усложнение условий хозяйствования, усиление взаимозависимости множества процессов социально – экономической жизни предопределяет систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников управления.

В компаниях США, реализующих ESOP, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции формирования и функционирования собственности работников. А внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур.

Опыт американских компаний, в частности, «Texac инструмент», в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджера предприятия и руководителей отделений производства, финансов, инжиниринг, кадры. Ее задача, разработка стратегий одобренных крупных проектов. Ниже по иерархии находятся бригады уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества. Еще ниже, производственные бригады.^{[[[16], С. 88.]]}

Бригады корректировки собираются для решения краткосрочных проблем, для решения тактических коллизий, после чего распускаются, занимаются улучшением качества долгосрочными проектами, новыми технологиями, т.е. существуют постоянно.

Бригады разных уровней поддерживают между собой командные отношения по тем переменам, которые принадлежат области их компетенции. Фирма считает, что производственные бригады нуждаются в постоянной помощи вышестоящих бригад.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом, в, действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. В соответствии с законов, в Норвегии не менее треть мест правлениями фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической, сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей работников по найму, кроме того, последнее, как правило, избирают члена правления, занимающего кадровыми и социальными вопросами – директора по труду.

Подробная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (рабочие, менеджеры, собственники) и поиска компромисса при их согласовании.

Обращая внимание на особенности партисипативного управления на уровне предприятия, фирмы. Во – первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может вступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран),инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во – вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых, с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В – третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

2.3. Становые особенности партисипативного управления

Один из секретов промышленных достижений Японии состоит в том, что там нет жесткой границы между управляющими и управляемыми. Многие японские менеджеры прошли путь вверх, начиная с нижней ступеньки, и они, в самом деле, уверены в том, что вносят вклад в благосостояние компании.

Отношения противоборства между профсоюзами и администрацией не имеют в Японии таких глубоких корней, как в США. Примерно каждый пятый президент крупной японской фирмы (компании) в прошлом возглавлял профсоюз этой фирмы (компании).

Если в Японии главная идея кругов – предупреждение дефектов, то в США – их обнаружение. В Японии круги – массовое, сквозное для всех компаний явление, а в США – они имеют относительно ограниченную сферу действия. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в «кругах» обычно не превышает и 10% общего числа работников компании.

Американские исследователи считают, что распространение кругов тормозится в силу ряда причин.

Первое, ввиду сопротивления управляющих среднего звена, которые не хотят отдавать в руки рабочих решение задач, которые в прошлом решали они.

Второе, из - за чисто организационных трудностей обеспечения функционирования кругов (пример: очень сложно спланировать время).

Третье, компания обычно не обеспечивает справедливого деления прибыли от прироста производительности труда со своими работниками.

Есть и существуют дополнительные трудности: высшее управленческое звено не понимает значения кругов качества и не оказывает им поддержки; сами «круги» спустя год, два, решив выявленные проблемы, затрудняются определить сферу приложения дальнейших усилий.

Многие круги натыкаются на стену равнодушия управляющих или усталость рабочих. Если круги не могут перейти к решению более трудных проблем (или не поощряют к этому), обе стороны теряют интерес. Существует и другая проблема.

Круги качества, как система мотивации работников, обычно не занимают центрального места в системе приоритетов компании. Американские менеджеры обычно хотят знать, во что обойдется организация систем «участия работников» и хотели бы знать, что заплатят им, за дополнительные труды.

Если в европейских странах существует правовая база, регламентирующая участие представителей рабочих в высших органах управления компании, то в США не существует институционального порядка организации такого процесса. Может появиться и развиваться по инициативе собственников и менеджмента.

Поэтому включение представителей рабочих в советы директоров американских компаний является редчайшим исключением. Достаточно ограничена и сфера действия рабочих советов или совместных комитетов рабочих и управляющих. Только 25 % американских компаний с количеством работников свыше 500 человек имеют такие органы управления.^{[[[17], С. 23.]]}

^. Следует отметить, что хотя американским законодательством не предусмотрено обязательное предоставление работникам – собственникам права голоса на общем собрании акционеров, представительная часть компаний использует именно такую практику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя большую ответственность.

Формы реализации такой деятельности – создание кругов качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни.

Второе направление заключается в участии сотрудников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесение инновационных предложений.

Можно выделить три составляющих, наличие которых позволяет говорить о степени вовлеченности работников в управлении:

- информировать работников об экономическом положении компании;

- обучение персонала, которое углубляет знания сотрудников и позволяет принимать им более эффективные решения и вносить более актуальные предложения;

- делегирование, которое должно следовать не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений и выдвижений идей.

Чем больше отражение в жизни компании находят эти элементы, тем сильнее работники вовлечены в управление. Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управлении организацией:

- Делегирование полномочий возлагает ответственность работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.

- Вовлечение работников в принятии решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (пример: о покупателях или о процессе производства).

- Многие эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда.

Креативность и инновационность – главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, то логично, чем там, где их мнение учитывается.

Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании. Однако существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления.

Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и мотивирует сотрудника.

Увеличивается время принятия коллективных решений. Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме. Вовлечение работников управления может отрицательно сказаться на менеджерах, которые теряют часть своего влияния, может потребовать увеличения фонда оплаты труда.

Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, то это должно увеличить их доход. Однако если менеджеры внедрят систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи. Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников.

Вовлечение работников в управление отнюдь не волшебная палочка, которая поможет решить все существующие на предприятии проблемы. Однако оно позволяет существенно расширить взгляд на деятельность предприятия. Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии, увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив.

Следует отметить, что участие работников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии мгновенно. Это стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально. Оно больше подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией.

Для российских предприятий наиболее легким во внедрении оптимальным будет являться сбор предложений по совершенствованию работы и увеличению эффективности. Также следует отметить, что максимально возможная степень вовлечения работников в управление в текущих рыночных условиях реализуется через систему внутрипроизводственного хозрасчета.

Хозрасчетные отношения способны пробудить творческую активность работников, повысить эффективность подразделения, поскольку усилия работников подкреплены материальным вознаграждением, соответствующим их вкладу в общее дело.

В целом чтобы иметь преимущество в конкурентной борьбе, надо быть умнее своих конкурентов. Поэтому, несмотря на некоторые ограничения, относительно участия работников в управлении, существует одно несомненное преимущество – это объединения потенциала всех работников предприятия.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Анурова Н.В. Эффективный топ – менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант. № 3. 2005. С.27.[10]
2. Бойет Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес – Олимп. 2007. С.187.[8]
3. Бондарева Е.С. партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. М., 2007.С.75.[12]
4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. – 2004. № 3. С.35.[11]
5. Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов/ Дж.Л.Гибсон, Дж. Иванцеви, Дж. Х. Доннелли – мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. – М.: ИНФРА – М, 2006.[6]
6. Государственное управление. Словарь – справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») – ООО « Издательство» Петрополис»», 2004.С.202.[14]
7. Дарф Ричард Л. Менеджмент/ Под общ. Ре. Ю.Н. Каптуревского – СПб.:Питер,2002. С.197.[9]
8. Законы и постановления: Собрание декретов 1917- 1918 года.- М.,1920 [4]
9. Ист.: Слобожанин М. Историческое развитие идей артельного движения.1919.[3]
10. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент России и за рубежом, 2007, № 1. С.23.[17]
11. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмена. – М.: Дело, 2007. С.221.[7]
12. Полное собрание законодательства Российской империи. Собр.//Т.2.СПб, 1886 г.[1]
13. Полное собрание законодательства Российской империи. Собр.//Т.2.СПб, 1886 г.[2]
14. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.С.81.[15]
15. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.С.88.[16]
16. Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома.2008. № 1. С.16.[13]
17. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 01.01.2010) // «Собрание законодательства Р.Ф; 07.01.2002, № 1 (ч.1), ст.3.[5]

1. Полное собрание законодательства Российской империи. Собр.//Т.2.СПб, 1886 г. ↑

2. Полное собрание законодательства Российской империи. Собр.//Т.2.СПб, 1886 г. ↑

3. Ист.: Слобожанин М. Историческое развитие идей артельного движения.1919. ↑

4. Законы и постановления: Собрание декретов 1917- 1918 года.- М.,1920 ↑

5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 01.01.2010) // «Собрание законодательства Р.Ф; 07.01.2002, № 1 (ч.1), ст.3. ↑

6. Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов/ Дж.Л.Гибсон, Дж. Иванцеви, Дж. Х. Доннелли – мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. – М.: ИНФРА – М, 2006. ↑

7. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмена. – М.: Дело, 2007. С.221. ↑

8. Бойет Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес – Олимп. 2007. С.187. ↑

9. Дарф Ричард Л. Менеджмент/ Под общ. Ре. Ю.Н. Каптуревского – СПб.:Питер,2002. С.197. ↑

10. Анурова Н.В. Эффективный топ – менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант. № 3. 2005. С.27. ↑

11. Виханский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. – 2004. № 3. С.35. ↑

12. Бондарева Е.С. партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. М., 2007.С.75. ↑

13. Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома.2008. № 1. С.16. ↑

14. Государственное управление. Словарь – справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») – ООО « Издательство» Петрополис»», 2004.С.202. ↑

15. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.С.81. ↑

16. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.С.88. ↑

17. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент России и за рубежом, 2007, № 1. С.23.

    ↑