Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность конфликтов в коллективах организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Суть управления предприятиями, организациями, предприятиями заключается в определении целей, стратегии развития и принятия эффективных управленческих решений для достижения поставленных целей.

Трудовые конфликты как научное юридическое понятие и явление правовой действительности всегда находились и находятся в центре внимания специалистов трудового права, и они достаточно хорошо изучены с точки зрения определений, классификаций, способов разрешения и т.п. При этом, морально-психологический климат – одно из основных условий эффективности деятельности организации. Морально-психологический климат – это параметр жизнеспособности коллектива, который включает в себя поведенческие, эмоциональные и познавательные компоненты.

Деструктивные конфликты снижают производительность труда и эффективность работы предприятия, поэтому управление конфликтами в организации всегда актуально. Этим объясняется актуальность данного исследования.

Объект исследования – туристское предприятие ООО «Каникулы» г. Пенза.

Предмет данного исследования – типы, причины и методы управления конфликтами в коллективе в ООО «Каникулы».

Цель настоящего исследования – определение путей совершенствования управления конфликтами в коллективе ООО «Каникулы».

В соответствии с поставленной целью в исследовании должны быть решены следующие задачи:

- охарактеризовать сущность и предпосылки конфликтов в коллективах организаций;

- описать основные причины конфликтных ситуаций в коллективе;

- изучить управление поведением при конфликтах в коллективе;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия и состав персонала;

- исследовать конфликтные ситуации ООО «Каникулы»;

- предложить мероприятия по управлению поведением при конфликтах в коллективе и оценить их эффективность.

Эмпирическую и теоретическую основу составили труды авторов по исследуемой проблеме (Бакулин С.А., Бодалев А.А., Вацлавик П., Грязнова А.Г., Кибанов А. Я., Семенов Ю. Г. и др.), данные предприятия-объекта исследования и данные, полученные вследствие опросов персонала.

В работе использованы такие методы, как анкетирование, индукция и дедукция, анализ и синтез, сравнение, аналогия, схематический, табличный и другие.

Структура исследования: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1. Сущность конфликтов в коллективах организаций

В современном обществе многообразие интересов управляемых (подчиненных) и управляющего предоставляет возможность их функционирования без какой-либо степени внутренней напряженности, межгрупповых и межличностных столкновений, другими словами без конфликтов. В области экономических отношений конфликт служит наиболее эффективным и наиболее распространенным способом разрешения и выявления различных противоречий.

Определенные авторы рассматривают это состояние как некое проявление объективных или субъективных противоречий, выражающиеся противоборством сторон [9; с. 78].

Другие авторы рассматривают конфликт как наиболее острый метод разрешения значимых противоречий, формирующихся в процессе взаимодействия [1; с. 96]. В основе его находится противоречие сторон. Обычно, конфликт сопровождается отрицательными, негативными эмоциями. Но в данных определениях не полностью раскрыты такие понятия как «значимость противоречий» и «противоречие».

Как утверждает А.Я. Кибанов, противоречие принадлежит речевому действию. Он также выделил 3 этапа в развитии борьбы за интересы. По его мнению, к первому этапу относят разногласия во мнениях, ко второму относят различные противоречия в ходе дискуссий, к третьей стадии относят непосредственно сам конфликт в качестве прямой борьбы в действиях [10; с. 116].

Противоречие определяется как диалог (речевое действие), при котором выражаются различия сторон.

Конфликт – это любые речевые воздействия сторон, которые направлены на причинение различного вреда противоположной стороне.

Как отмечает М.Я. Федоров, в повседневности примеры конфликтов могут включать в себя довольно широкий спектр явлений – от вооруженного столкновения и забастовок до супружеской измены [27; с. 42]. При этом не имеет значения, идет ли речь о спорах в парламенте или о борьбе внутриличностных мотивов.

Современная наука содержит множество различных классификаций конфликтов. При этом, нет четкой разницы между понятиями «виды» и «типы» конфликтов. Примеры видов и типов конфликтов чаще употребляют как синонимы. Но, на наш Каникулы, логично выделять три наиболее важных аспекта в типологии конфликтов:

- типы конфликтов;

- виды конфликтов;

- формы конфликтов [27; с. 33].

Тип конфликта представляется наиболее широким по смыслу и наполнению. Каждый из типов может включать в себя одновременно несколько видов конфликтов, протекающих в той или иной форме.

К основным типам конфликтов относятся [25; с. 12]:

- внутриличностный (интраперсональный);

- межличностный (интерперсональный);

- межгрупповой;

- конфликт между личностью и группой.

Таким образом, основным акцентом выступают субъекты (участники) конфликта. В тоже время конфликты межличностного и межгруппового типа, а также конфликты личности и группы являются примерами социальных конфликтов.

Как правило, к межгрупповым конфликтам относят столкновения отдельных представителей различных социальных групп (малых, средних и больших), а также в целом между такими группами. Кроме того, выделяют такой вид конфликта, как конфликт в организации (к примеру: конфликт работников и руководства, администрации и профсоюза, студентов и преподавателей и пр.), бытовые конфликты (если в конфликте задействованы участники двух и больше групп – в частности, в очереди, в коммунальных квартирах, общественном транспорте и т. д.). Кроме того, выделяют такие образцы социальных конфликтов межгруппового уровня, как религиозные, межкультурные и межнациональные [15; с. 80].

Стадии развития конфликта [29; с. 7]:

- происхождение конфликта;

- осмысление сложившейся ситуации;

- конфликтное поведение участников, выраженное эмоционально и способствующее реализации собственных интересов в ущерб противоположной стороне;

- развертывание или разрешение конфликта. Данный исход зависит от его участников, их личных особенностей, тактики взаимодействия, материальных возможностей и, естественно, масштабов самой проблемы.

Управленческой практикой сформулированы три различных Каникулыа на отношение к групповым конфликтам: традиционный, гуманитарный и управление с учетом взаимодействия. Смысл традиционного отношения к конфликту состоит в том, что вреден любой конфликт. Сутью гуманитарного отношения к конфликту является его трактовка как неизбежный и естественный результат взаимодействия любой группы. Смысл отношения к конфликту с учетом взаимодействия состоит в принятии того, что определенного рода конфликты являются необходимыми для увеличения эффективности группы.

Исходя из рассмотренных отношений, можно сделать вывод о существовании двух типов конфликтов:

- функциональных конфликтов конструктивного характера (рисунок 1);

- и функциональных конфликтов, имеющих деструктивную природу (рисунок 2).

Способствует всестороннему пониманию

проблемы

Появление возможности регулирования и разрешения конфликта

КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ –

порождается различием точек зрения на какую-либо проблему, на способы её решения

Способствует всестороннему пониманию мотивации партнёра

Развитие элементов кооперативного взаимодействия внутри конфликта

Нахождение оптимального решения дискутируемой проблемы

Рисунок 1. Конструктивный конфликт [22; с. 25]

Следует отметить, что один и тот же конфликт может оказаться деструктивным и одновременно конструктивным в зависимости от его оценки.

Расширение

количества вовлечённых участников

ДЕСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ –

ведёт к рассогласованию взаимодействия,

к его расшатыванию

Расширение

конфликтных

действий

Умножение количества негативных установок в адрес друг друга

Усиление остроты высказываний

(«эскалация» конфликта)

Рисунок 2. Деструктивный конфликт [22; с. 26]

Характер конфликта должен быть установлен руководителем на базе анализа многих факторов, для создания среды, в которой возникновение группового конфликта несло бы пользу, однако ни в коем разе не доходило до крайних появлений.

Необходимо, чтобы конфликт не был практически незаметным, или чрезмерно острым, серьезным. Руководителю необходимо стимулировать конфликты для того, чтобы использовать преимущества их функциональных качеств, но при этом уменьшать их уровень, когда конфликты делаются разрушительными.

1.2. Основные причины конфликтных ситуаций в коллективе

Наибольшее распространение в научной литературе получили два подхода по вопросу природы конфликта [1; с. 51]. Первый подход трактует конфликт как столкновение мнений, сторон или сил; второй – как столкновение противоположных целей, позиций, мотивов и интересов взаимодействующих субъектов. Следовательно, в первый подход рассматривает примеры конфликтов в более широком значении, которые имеют место, в живой и в неживой природе. Второй вариант ограничивает круг участников конфликтной ситуации группой людей. При этом в любом конфликте имеются конкретные линии взаимодействия субъектов между собой (или группами субъектов), которые могут перерастать в противоборство.

Л. Козера называют родоначальником конфликтной парадигмы в гуманитарной науке в целом. Одной из положительных черт его теории выступает признание существования примеров конфликтов, имеющих позитивное функциональное значение. То есть, по мнению Козера, конфликт не всегда является деструктивным явлением, – существуют моменты, когда конфликт выступает в роли необходимого условия формирования внутренних связей какой-либо системы или же условием поддержания общественной целостности [27; с. 205].

В структуре конфликта находятся его участники (противостоящие стороны, оппоненты) и их действия, предмет конфликта, ситуация/условия (к примеру – совещание у руководства) и его результат. Как правило, предмет конфликта, тесно взаимосвязан с потребностями принимающих участие сторон, за их удовлетворение и совершается противостояние. В целом их можно соединить в такие три крупных группы: духовные, материальные, и социальные или статусно-ролевые [19; с. 33]. Неудовлетворенность каких-либо потребностей, имеющих значимость для группы или личности, можно рассматривать как причину конфликтов.

Среди ключевых причин появления социальных конфликтов выделяют ограниченность в ресурсах, людские разногласия ценностно-смыслового контекста, отличия в манере поведения и жизненном опыте, ограниченность некоторых возможностей людской психики и др. [22. с. 24].

Рассмотрим несколько субъективных причин конфликтов [9; с. 45]:

причины личностного характера (от подчиненного к руководству): излишний контроль и грубость начальства, излишняя амбициозность, низкая культура общения;
причины управленческого характера (от руководства к подчиненному): недостаток компетентности, низкий уровень авторитета руководства, нарушение принципа справедливости в вопросах распределения обязанностей и благ, неверные управленческие решения;
причины межгруппового характера: подразделяются в зависимости от состава участников конфликта, а именно конфликты между различными структурными подразделениями, конфликты между личностью и группой, конфликты между группами какого-либо одного подразделения.

Конфликт представляет опасность для обеих сторон, при этом он [28; с. 29]:

- расшатывает доверие сторон, которые противоборствуют между собой;

- имеет динамику расширения и углубления;

- изменяет предпочтения, при этом подвергает опасности иные интересы;

- оставляет без поддержки;

- угрожает социальной системе, которая обеспечивает равноправие и стабильность;

- вместо детального обдумывания конкретной ситуации требует мгновенных действий.

Конфликт имеет также и положительные стороны [20; с. 23]:

- совершается расстановка предпочтений и ускорение процесса самоосознания;

- обосновывается конкретный набор ценностей;

- происходит сплочение единомышленников;

- наименее значимые конфликты отходят на второй план;

- приводит к обсуждению способов выхода из сложившейся ситуации;

- способствует образованию контактов с иными группами или лицами, а также стимулированию внедрения определенной системы справедливого предотвращения противостояния, которое сложилось.

Для коллектива очень важно сформировать такие условия, при которых субъекты права разрешали бы различные социально полезные конфликты самостоятельно, а в случае отсутствия необходимого намерения сторон данное намерение мгновенно должно быть им применено.

1.3. Управление поведением при конфликтах в коллективе

Управление конфликтом представляет собой способность увидеть какую-либо конфликтную ситуацию и совершить необходимые действия с целью её решения. Стадии управления конфликтом [12; с. 118]:

- первичная оценка ситуации и восприятие конфликта;

- исследование конфликтной ситуации и определение причин его возникновения;

- поиск способов решения конфликта.

Современная конфликтология рассматривает 2 главных метода решения конфликтных ситуаций на предприятии: партнерский тип и авторитарный тип [24; с. 35].

При авторитарном типе разрешение конфликта осуществляется благодаря применению влиятельных полномочий. Случаи, в которых используется данный тип:

- руководитель не обращает внимания на мнения остальных сотрудников, думает, что работники обязаны ему подчиняться, и не сомневается в правильности своих решений;

- руководитель считает, что любым способом необходимо получить победу в конфликте;

- руководитель анализирует конфликт как некое проявление определенной слабости характера людей;

- руководитель думает, что разрешение конфликта принесет лишь пользу предприятию.

Для этого типа разрешения конфликта используются следующие методы (рисунок 3).

Рисунок 3. Методы разрешения конфликта при авторитарном стиле

Составлено автором по [24]

При использовании данного типа решения конфликтных ситуаций экономится время. Однако при этом конфликт полностью не решается, причины его не ликвидированы и имеется вероятность его возвращения.

Случаи, при которых используется партнерский тип решения конфликтных ситуаций [18; с. 67]:

- руководитель плодотворно взаимодействует со сторонами, которые конфликтуют;

- руководитель принимает во внимание аргументы всех конфликтующих сторон;

- происходит взаимный поиск выработки и решений взаимоприемлемых альтернатив;

- возникает попытка объединить личные интересы с интересами предприятия.

Партнерский тип конфликтных ситуаций имеет свои положительные стороны, потому что он ближе к действительному решению проблем и помогает удовлетворить интересы всех сторон.

На рисунке 4 показаны главные стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Рисунок 4. Стратегии поведения в конфликте [23; с. 35]

В ходе пребывания, назревания, разрешения конфликтов поведение участников бывает различное. В споре необходимо выделять несколько поведенческих стратегий, влекущие за собой различные последствия.

1. Компромисс. Данный тип достигается с помощью послабления друг другу с обеих сторон.

2. Приспособление. В этом случае одна из конфликтующих сторон отказывается от своих интересов, при этом она вынуждена адаптироваться, приспосабливаться и перестраивать свои интересы под конкретные интересы другой стороны. Иными словами, это ограничение в чем-то себя ради иного человека. Если речь идет о семье, то в некоторых случаях это допустимо. Если говорить об иных сферах жизни, то в данном случае чаще всего это не уместно, так как это демонстрация слабости. Однако это не означает, что необходимо на человека бросаться с кулаками, проявить силу можно и с точки зрения морали.

3. Сотрудничество. В этом случае поведение основывается на поиске любой общей выгоды, предоставляющая возможность ликвидировать конфликт полностью. Данная «процедура» может быть долгосрочной и происходить в несколько этапов, однако все равно, приведет к результату, который был желаем.

4. Игнорирование. Данный тип поведения характеризует то, что человек не хочет вступать в конфликтную ситуацию, однако, в случае уклонения от конфликта, он лишь провоцирует его еще больше. Ведь сутью решения конфликтов и является устранение его первопричины. А без объединения обеих сторон этого не произойдет.

5. Соперничество. Это очень грубая и жесткая форма взаимодействия, при которой стороны продолжают настаивать на своём и не собираются уступать друг другу. Это чревато тем, что конфликтная ситуация решена не будет, так как, преследуя данную цель, все равно необходимо будет договориться. В случае если это неизбежно, то для чего ожидать пока кто-нибудь «сломается», лучше сразу прийти к сотрудничеству или компромиссу, если конкуренция уж так сильна [22; с. 26].

Компромисс является наиболее популярным способом. Данное желание сторон урегулировать имеющиеся разногласия с помощью взаимных уступок. Компромисс характеризуется отказом от требований, которые были выдвинуты ранее, готовностью простить и отчасти согласиться с претензиями другой стороны, которые достаточно обоснованы. Он основывается на технологии послаблений, торга и уступок. Этот метод эффективен в том случае, когда есть понимание оппонентом, наличие взаимоисключающих интересов, удовлетворение временным урегулированием, угроза потерять все. Путь навстречу, который проходит одна из сторон, предоставляет возможность достичь определенного согласия. Другая же сторона должна также уступить в той или иной степени. В процессе изучения конфликта между подчиненным и руководителем было замечено то, что именно компромиссом решается третья часть всех конфликтных ситуаций, уступкой (обычно подчиненного) решается две трети конфликтов и только незначительная часть решается с помощью сотрудничества. В конфликтах руководителя и подчиненного, примерно в 60 % прав именно руководитель, который предъявляет различные претензии по вопросам, связанные с упущениями в работе, недобросовестностью и небрежностью выполнения обязанностей. По этой причине значительная часть руководителей, когда требует от своего сотрудника должного поведения, для разрешения конфликта использует такую тактику как соперничество [28; с. 28].

Корпоративная культура, безусловно, влияет также на эффективность процесса управления конфликта, на определение способа его разрешения. Основные этапы работы по управлению конфликтами с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом (рисунок 5).

Рисунок 5. Этапы работы по управлению конфликтами с учетом корпоративной культуры

Составлено автором по [9]

Сложно применить стандартные знания, умения и навыки при оценке и анализе конфликтных ситуаций во всех организациях. Для реализации методики каждая организация сама разрабатывает инструментарий, оценки социально-психологического климата, мотивации, состояния организационной культуры, уровня конфликтности в целом. Также индивидуальны и способы применения этих инструментов в жизнь организации.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «КАНИКУЛЫ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия и состав персонала

ООО «Каникулы» предлагает услуги на туристическом рынке с 2012 года и представляет собой туристскую фирму без представительств.

Адрес: г. Пенза, ул. Московская, д. 29 (ТОЦ «Гермес»), 3-й этаж, офис 315.

ООО «Каникулы» является прибыльным предприятием и одним из лидеров г. Пенза по объемам продаж и выручки в туризме. Объемы продаж ООО «Каникулы» показаны в таблице 1.

Таблица 1

Объем и динамика продаж ООО «Каникулы» в 2017–2019гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонение 2019/2017
1. Объем продаж всего, ед.	1825	2007	2208	+383
в т.ч. зарубежные туры	1211	1332	1466	+255
– внутренние туры	520	572	629	+109
– экскурсии по городу	93	102	112	+19
2. Объем продаж всего, тыс. руб.	18949,9	21547,1	24938,8	+5988,9
в т.ч. зарубежные туры	13756,8	15896,4	18451,3	+4694,5
– внутренние туры	3945,7	4118,6	4777,1	+831,4
– экскурсии по городу	1247,4	1532,1	1710,4	+463,0

По результатам анализа можно отметить рост показателей продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Относительный показатель роста в 2019 году по сравнению с 2017г. составил соответственно 21 и 31,6%.

Динамика и структура услуг в общем объеме продаж показана на рисунках 6-8.

Рисунок 6. Динамика количества проданных путевок 2017–2019гг., ед.

Видим, что динамика положительная. Относительно небольшие темпы роста экскурсионных услуг связаны со значительной конкуренцией на этом рынке.

Рисунок 7. Структура продаж по видам услуг в 2019г., %

Рисунок 8. Динамика продаж по видам услуг 2017–2019гг., тыс. руб.

Основными причинами роста продаж до 2019г. можно назвать:

– общий рост платежеспособности населения;

– популярность туризма;

– маркетинговые мероприятия компании;

– инфляцию и рост цен на товары.

Финансовые итоги показаны в таблице 2.

Таблица 2

Финансовые результаты 2017–2019гг.

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонение 2019/2017
Валовый доход (выручка), тыс. руб	18250	20075	24938,8	+5988,9
Валовые затраты, тыс. руб.	14824,1	16347,8	17877,9	+3053,8
Прибыль от продаж, тыс. руб.	3425,9	3727,2	4204,1	+778,2
Чистая прибыль от продаж, тыс. руб.	2740,7	2981,8	3363,3	+622,6
Рентабельность, %	18,5	18,2	18,8	+0,3

По результатам анализа можно отметить рентабельность бизнеса, которая стабильна на протяжении анализируемого периода (в среднем – 18,5%). Прибыль растет сообразно с ростом продаж и затрат. Предпринимателю необходимо уделить внимание росту издержек и пересмотреть их структуру.

В условиях кризиса необходимо уделять значительно больше внимания клиентоориентированному маркетингу, который является основой формирования положительного имиджа, а значит – роста продаж и доходов.

Организационная структура представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Организационная структура ООО «Каникулы»

Компания имеет следующий персональный состав:

– директор – 1 чел.;

– бухгалтер – 1 чел.;

– начальник отдела продаж –1 чел.;

– менеджер по продажам – 4 чел. – работают по двое с режимом неделя/неделя.

В охраннике нет необходимости, т.к. охрану предоставляет администрация торгового комплекса, директор водит машину сам (т.е. нет и водителя), а уборкой занимаются сами менеджеры (нет уборщицы).

Обеспеченность трудовыми ресурсами турфирмы характеризуется данными, приведенными в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности турфирмы трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.2017, чел.	Численность на 31.12.2018, чел.	Численность на 31.12.2019, чел.	2019 в % к 2017
Всего,	8	8	9	112,5
в т.ч. руководство	2	2	2	-
специалисты	1	1	1	-
менеджеры	5	5	6	120,0

Анализ данных показал, что численность персонала в отчетном 2019г. составила 9 человек и 112,5% к 2017г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с появлением менеджера в связи с увеличением направлений туризма в начале 2019г. Численность руководителей осталась на прежнем уровне.

Что касается структуры персонала, то она за 2017-2019гг. практически не изменилась, в среднем составив: 25% - руководители; 11,5% - специалисты и более 60% - менеджеры.

Квалификационные характеристики работников в основном зависят от таких совокупных факторов, как: возраст, образование, стаж работы, пол и т.п. В таблице 4 представлены сведения о персонале турфирмы по уровню образования.

Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в организации «ООО «Каникулы» лишь половина персонала имеет высшее образование. Специальность «Менеджмент» или «Туризм» отмечена в дипломах у 3-х сотрудников (33%).

Также, 1 человек – бухгалтер (11%) на момент исследования проходит обучение в ВУЗе для получения дополнительной специальности «Туризм». Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне ключевого персонала организации.

Таблица 4

Сведения о персонале турфирмы по уровню образования

Категория персонала	Численность на 31.12.2019	Из них
		имеют образование				обучаются
		имеют образование				обучаются
		высшее	в т.ч. по профилю работы	Среднее профессиональное	в т.ч. по профилю работы	в вузах	в средних проф. учебных заведениях
Всего,	9	4	3	4	2	1	0
в т.ч. руководство	2	2	1	0	0	0	0
специалисты	1	1	1	0	0	1	0
менеджеры	6	1	1	4	2	0	0

Далее рассмотрена структура персонала по возрасту (таблица 5). Важно заметить, что дисбаланс по этому признаку способен нарушить морально-психологический комфорт внутри предприятия и создать угрозу текучке кадров.

Таблица 5

Сведения о возрастном составе персонала турфирмы

Категория персонала	Численность на 31.12.2019	Из них (лет)
Категория персонала	Численность на 31.12.2019	До 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего,	9	1	6	2	0
в т.ч. руководство	2	0	2	0	0
специалисты	1	0	0	1	0
менеджеры	6	1	4	1	0

Как видно из таблицы, на конец 2019 года в организации работает в основном коллектив наиболее активного возраста 30-50 лет, а молодые перспективные - люди до 30 лет - составили 11%. В то же время для передачи накопленного опыта работают 2 человека старше 50 лет, а именно бухгалтер и директор.

В таблице 6 показаны результаты анализа структуры по стажу работы персонала в системе турфирмы.

Таблица 6

Сведения об общем стаже работы персонала на 31.12.2019г.

Стаж	Количество, чел.	Уд.вес, %
менее года	0	0
от 1 до 3 лет	6	67,0
от 3 до 5 лет	3	33,0
Итого	9	100,0

Как видим, в основном стаж составляет от 5 до 10 лет – 18 чел. (58%), а также со стажем работы от 3 до 5 лет – 8 чел. (25,8%). Это показало, что организация, с одной стороны, не теряет персонал с опытом работы, а с другой - частично обновляется.

Проведенные нами практические исследования показали, что в системе управления турфирмы в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления: явно выраженная система функциональных связей подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность; достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала турфирмы «ООО «Каникулы» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия.

2.2. Исследование конфликтных ситуаций организации ООО «Каникулы»

Учитывая, что изучение и оценка конфликтных ситуаций нередко представляет определенные трудности, то при анализе использован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить причины и суть конфликтов в ООО «Каникулы»:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива турфирмы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству директора:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к руководителю, стали решающими для оценки деятельности предприятия и соответственно руководителя.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение 1), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя [26; с. 74]:

Первая группа – Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от предприятия нечто особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя считать достижением, если только предприятие изначально не было нацелено на посредственный результат.

Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на достижение хорошего результата, привели к плохому.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 10.

Рисунок 10. Факторы, влияющие на индекс NPS в организации «ООО «Каникулы»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса турфирмы и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS,%).

NPS = КП-КД, (1)

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, % [2; с. 35]

NPS = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (1 человек) персонала – детрактор, которого необходимо или увольнять или переучивать.

Лояльность персонала к руководителю – основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач. Поэтому так важно повышать уровень лояльности.

Чтобы оценить влияние лояльности персонала на общую эффективность работы руководителя, был предложен тест, который носил анонимный характер. Для объективности оценивания, опросник предложено заполнить сотрудникам турфирмы (8 человек). Опросник составлен по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует проставить балл, который, подходит для данного руководителя.

При оценке результатов учитывались следующие уровни эффективности управленческой деятельности следующие [18; с. 310]:

- 30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

- 49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

- 61-90 баллов – эффективность работы руководителя очень низкая;

- 91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен;

- 121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна;

- 151-179 баллов – есть все возможности повысить свою эффективность;

- 180-210 баллов – эффективный руководитель.

В Приложении 2 сведены результаты опроса сотрудников «ООО «Каникулы».

Одним из важнейших факторов, формирующих положительное состояние морально-психологического климата, служит показатель работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.

Проанализировав деятельность и оценив качества руководителя путем анкетирования, было выявлено, что суммарное количество баллов составило 149 из 210, т.е. эффективность руководителя еще недостаточна.

С учетом, что по данным таблицы выявлены проблемы с мотивацией персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем анкетирования всех сотрудников.

В целях исследования сущности деятельности руководителя турфирмы проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для эффективной работы руководителя и достижения позитивного морально-психологического климата в коллективе.

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 11).

Рисунок 11. Фактические элементы системы мотивации в организации

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем турфирмы. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – пока мало учтены.

Морально-психологический климат был оценен с помощью анкетирования персонала без руководителя (Приложение 3) и результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7

Распределение обследуемых сотрудников в зависимости от оценки морально-психологического климата на работе (в % к итогу)

Оценка морально-психологического климата	Структура группы наблюдения	Критерий достоверности «р»
Хороший	25,2	< 0,001
Удовлетворительный	49,9	> 0,05
Неудовлетворительный	24,9	< 0,001
Итого	100,0	Х

В группе тех, кто испытывают состояние психологического дискомфорта, наиболее частой причиной (50%), портящей настроение на работе, называлась плохая организация труда. Причем, в большей мере недовольны существующей организацией труда женщины. Текущие конфликтные ситуации и недостатки управления ими в организации «ООО «Каникулы» показаны в таблице 8.

Таблица 8

Конфликты и недостатки управления ими в организации «ООО «Каникулы»

Проблема	Недостатки управления проблемой
1. Отсутствие взаимного доверия между директором и начальником отдела продаж	- нежелание выяснить суть проблемы; - владелец турфирмы не может распределить обязанности между указанными сотрудниками
2. Наличие неконструктивной критики между менеджерами	- начальник отдела продаж открыто предпочитает одного менеджера другому в работе
3. Сложности высказывания мыслей рядовому члену коллектива	- нет практики проведения мозговых штурмов; - решения принимаются единолично директором
4. Давление директора на бухгалтера при принятии важных финансовых решений	- недостаточное понимание ответственности при принятии финансовых решений; - бухгалтер не может пояснить последствия принятых решений;
5. Наличие сотрудника-детрактора (менеджер по продажам)	- менеджер – племянник директора;
6. Недостаточная информированность членов коллектива о задачах и состоянии дел при их выполнении	- нет практики проведения совещаний, собраний; - не используется стратегическое планирование
7. Отсутствие эмпатии в ответ на проблемы коллег	- отсутствует материальная помощь при возникновении проблем у члена коллектива; - нет организатора по типу профорга

Особенностью работы исследуемой организации является обслуживание потребностей людей в отдыхе и т.п., поэтому негативные эмоции сотрудника обязательно отображаются на работе с клиентами, что недопустимо.

Конфликтность и социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.

Выделим основные проблемы, выявленные в результате исследования:

- отсутствие комплексного учета мотивов продуктивной работы персонала;

- неэффективная корпоративная культура;

- отсутствие «командного духа»;

- невысокий уровень лояльности персонала к руководителю, наличие детрактора в коллективе.

Кроме того, по результатам наблюдений, автором были выявлены дополнительные моменты, требующие корректировки:

- питание сотрудников происходит неравномерно по времени, а продукция не всегда удовлетворяет потребности заботиться о здоровье;

- сидячая работа и работа за компьютером не дает возможности организму восстанавливать свои силы. Происходит застаивание крови, что приводит к нежелательным последствиям для здоровья персонала;

- работа с иностранцами затруднена вследствие несовершенного знания иностранных языков;

- с учетом кризисных явлений в стране несколько снизился моральный дух коллектива, а с ростом цен – и его заинтересованность в результатах труда.

Общий вывод: «командный дух» отсутствует, наличие конфликтов налицо, морально-психологический климат коллектива турфирмы «ООО «Каникулы» требует корректировки, т.е. мероприятий по его улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного коллектива.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ ООО «КАНИКУЛЫ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по снижению конфликтности в коллективе на основе совершенствования корпоративной культуры и морально-психологического климата (таблица 9).

Таблица 9

Мероприятия по корректировке корпоративной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы в тренажерный зал	Каждые вторник и четверг
3	Обучение английскому языку	Каждую пятницу
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	01.05.2021г. в День солидарности трудящихся
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2021г.
7	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.

В ходе тренинга решаются следующие задачи:

- продемонстрировать преимущества командной работы;

- усовершенствовать общение в команде;

- освоить навыки обратной связи;

- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

- получить удовольствие от совместной работы.

Участники: сотрудники турфирмы.

Время проведения: около 6 часов.

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психо-гимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока команда коллектива турфирмы не станет «зрелой», т.е.:

- все члены команды четко представляют себе преимущества совместной работы и цели;

- умения каждого человека функции распределены и известны остальным;

- выполняемая задача соответствует организационному строение команды;

- идет поиск новых более совершенных методов работы в команде;

- развитая самодисциплина, что позволяет эффективно воспользоваться временем и ресурсами;

- чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты созданы достаточные возможности;

- команда создает тесные взаимоотношения и поддерживает своих членов;

- отношения в команде открытые, и она готова встретить любые преграды и трудности на пути эффективной работы.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу турфирмы «ООО «Каникулы» для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность работы турфирмы.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 10.

Таблица 10

Инструменты формирования лояльности персонала «ООО «Каникулы»

Инструмент	Описание инструмента
Вовлечение и информирование	Вначале потребуется начать с опроса сотрудников о том, как повысить качество обслуживания клиентов. Эксперты могут предложить целый ряд вариантов, что позволяют Руководителю глазами «передовой» увидеть проблемы. Зачастую, учитывается большая их часть при разработке стандарта обслуживания. Результатом есть быстрое и легкое внедрение стандартов, что и требуется для достижения успеха.
Мероприятия по командообразованию	Развешивание щитов с информацией, где постоянно будет сообщатся про успехи разных сотрудников. Включить вместе с этим в соцпакет сотрудников оплату спортивных секций и отдых на природе. Результатом этого станет знание работников про вклад остальных в общий вклад, так образуется уважающий друг друга коллектив единомышленников.
Разработка прозрачной и объективной системы нематериального и материального стимулирования	Лояльность персонала резко повысит введение новой прозрачной системы оплаты труда. Отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности выступает борьба со слухами и сплетнями, введение прозрачности будет способствовать ей.
Постоянная оценка удовлетворенности работой	Одни из способов ее повысить удовлетворенность- это проведение разъяснительной работы среди сотрудников по новому социальному статусу, который они получили при освоении опыта работы и описание преимуществ получаемых при этом. Чтобы люди поняли, что инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам, можно показать документальный фильм про зарубежный опыт работы.
Повышение качества условий труда	Смена мебели на более комфортную в комнате персонала, организация проезда, питания - все эти факторы влияют на общее психологическое состояние работника, а значит, повысит стремление работать.
Учет при подборе персонала возможной нелояльности	Блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации позволит предприятию сформировать команду работников, что будут склонны к лояльным действиям.

Лояльность необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» детракторов.

Доставка сотрудников к турфирме. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

В больших городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Для турфирмы достаточно 1 микроавтобуса.

Конкурс «Лучший сотрудник месяца» практикуется во многих компаниях, но не везде он приносит мотивационный эффект. А при грубых ошибках в проведении, может нанести больше вреда, чем пользы. В то же время, это один из самых полезных конкурсов в любой компании. Он создает эффект здоровой «соревновательности» и дает стимул для развития.

Порядок выбора лучшего сотрудника месяца в организации, в простом виде состоит из следующих шагов:

1. До 25 числа каждого месяца руководители подразделений представляют специалисту по кадрам информацию о кандидате на присвоение звания «Лучший сотрудник месяца».
2. Руководитель подразделения должен указать успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).
3. Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца специальным советом (в состав совета, как правило, входят руководители высшего звена).
4. Процедура награждения лучшего сотрудника месяца осуществляется в первую неделю каждого месяца.
5. В публичной церемонии награждения принимают участие: все сотрудники.
6. Отдел кадров готовит проект приказа о поощрении, на основании которого сотруднику месяца выдается единовременная премия (или ценный подарок) и диплом сотрудника месяца.
7. Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на информационных стендах во всех подразделениях компании.

В идеале, все критерии должны быть объективными, и высчитываться почти математически (как KPI). Тогда, выбор лучшего сотрудника будет максимально объективным и прозрачным. Однако, на практике такой подход не всегда можно реализовать. Поскольку, полезный вклад сотрудника за месяц зачастую выражается не в количественных величинах.

Критериями оценки сотрудников могут быть: активное участие в достижении общих целей, соблюдение корпоративных стандартов, инициативность, умение работать в команде, профессиональное развитие, и т.п. Оценку этих качеств у своих сотрудников, руководитель может проводить по 10-балльной шкале.

Еще одним основанием для выбора быть нечто, выходящее за рамки обычной работы – успешная реализация какого-то проекта, успешное преодоление ЧП, полезная инициатива, открытие дополнительных источников получения доходов, привлечение клиентов и т.д.

В конце года, можно провести еще один конкурс – лучший сотрудника года (который выбирается из числа 12 лучших сотрудников месяца).

Далее проведем расчет экономической эффективности основных предложенных мероприятий.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Авторский расчет экономического и социального эффекта мероприятий по управлению конфликтами в коллективе турфирмы «ООО «Каникулы» показан в таблице 11.

Расчет приводится для 7 человек, без учета директора и системного администратора, работающего удаленно.

Мероприятия могут дать удовлетворительные результаты в области создания позитивного морально-психологического климата как основы организационной культуры и созданию условий для снижения количества и глубины конфликтных ситуаций. Правильно организованные мероприятия дают турфирме «ООО «Каникулы» возможность получить дополнительную прибыль 155,15 тыс. руб. (390,6-235,45) вследствие внедрения мероприятий в п.1-4 и п.7.

Таблица 11

Эффект от мер по корректировке организационной культуры на 2021г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов	7 сотр.45руб. (1 обед)24 раб.дня *12мес. = 90,7	Сотрудников, непосредственно работающих с клиентами – 4. Сытый коллектив, не уходя на обед, найдет дополнительно клиента. За год – 13112 = 372 чел. Средняя чистая прибыль с 1 клиента в год – 0,3 тыс. руб., т.е. с 372чел. = 0,3*372 = 111,6 тыс. руб.
2	Абонементы в тренажерный зал	7 сотр.1000руб.(1 абон.) 12мес.= 84,0	Закаляясь и занимаясь спортом, сотрудники меньше будут болеть. Меньше потерь клиентов и затрат на больничный. В среднем болеет 1 чел. в месяц, т.е. экономия за год примерно = 0,3112 = 3,6 тыс. руб.
3	Обучение английскому языку	500руб.(1 урок)4 урока 12мес. = 24,0	Сотрудники обязаны знать иностранные языки для общения с иностранцами и иностранными партнерами. В среднем в месяц приходят 50 иностранцев, т.е. прибыль = 500,312 = 180,0 тыс. руб.
4	Празднование Нового Года	7сотр.1500руб. + 7 сотр.300руб.(подарки) = 12,6	Повышение производительности труда. Продажи, судя по оценкам экспертов увеличатся. Каждый дополнительно найдет минимум 1 клиента за последующий месяц, т.е. прибыль 40,312 = 14,4 тыс. руб.
5	Изготовление фирменных кружек	7сотр.*150руб. = 1,05	Чувство работы в команде, единства и корпоративной культуры.
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	7сотр.*300руб. = 2,1	Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.
7	Надбавка 1% за каждый год работы	Максимальный стаж – 4года, в т.ч. 2 чел. – 4 года; 2 чел. – 3 года; 3 чел. – 2 года. Средняя зарплата – 15000руб. Надбавка = 150000,01(2чел.4+23+32)7чел. = 21,0	Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда (10 клиентов/мес) = 0,31012 = 36,0 тыс. руб., а кроме того удерживает кадры (1 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении нового специалиста 3 мес.– 45,0 тыс.руб. Всего – 81,0 тыс.руб. за год.
Итого, тыс. руб.		235,45	390,6

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, что особенно проявляется в п.5-6 таблицы. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников и снижения уровня конфликтности сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер. Сравним показатели эффективности работы турфирмы «ООО «Каникулы» до и после внедрения мероприятий (таблица 12).

Таблица 12

Эффект от мероприятий в организации «ООО «Каникулы» в 2021г.

Показатель	Величина до меропр.	После меропр.	Изм.
1. Количество клиентов в год, чел.	1963	1963+372+12+50+48+120= 2565	+602
2. Годовая чистая прибыль, тыс. руб. (п.1*0,3 тыс. руб.)	3363,3	3363,3+390,6=3753,9	+390,6
3. Рентабельность, %	3363,3*100/17877,9 = 18,8	3753,9*100/(17877,9+250,15) = 20,7	+1,9

Итак, после внедрения программы управления конфликтами планируется рост прибыли «ООО «Каникулы» за счет возросшего количества клиентов (на 602 чел.) на 390,6 тыс. руб., рентабельности на 1,9%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее распространенными в научном знании считаются два подхода относительно природы конфликта. Первый определяет конфликт как столкновение сторон, мнений или сил; второй – как столкновение противоположных позиций, целей, интересов и мотивов субъектов взаимодействия.

Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, это помогает повысить производительность и избежать повышенной текучести кадров. Многое зависит также от руководства, которое способно объединять и направлять подчиненных, влиять на корпоративный дух, а также находить грамотное решение при возникновении конфликтов.

Главную роль в управлении конфликтами и формировании морально-психологического климата играет руководитель. Для формирования положительного климата руководителю необходимо обладать властью и авторитетом, быть не только руководителем, а и лидером в организации.

2. В результате исследования, проведенного на базе турфирме «ООО «Каникулы» было выявлено немало проблем:

- отсутствие комплексного учета мотивов продуктивной работы персонала;

- неэффективная корпоративная культура;

- отсутствие «командного духа»;

- невысокий уровень лояльности персонала к руководителю, наличие детрактора в коллективе.

- работа с иностранцами затруднена вследствие несовершенного знания иностранных языков;

Выяснилось, что «командный дух» отсутствует, наличие конфликтов налицо, морально-психологический климат коллектива турфирмы «ООО «Каникулы» требует корректировки, т.е. мероприятий по его улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного коллектива. И хотя коллектив совсем небольшой, ему сложно самостоятельно найти свой баланс отношений, т.к. никаких усилий для этого не проводится ни персоналом, ни руководителем турфирмы.

3. Автором были предложены следующие мероприятия:

- повышение организационной (корпоративной) культуры в организации;

- проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч. психологической направленности, обучение работе в команде;

- формирование лояльности к руководителю;

- организация сервиса по доставке сотрудников на работу и с работы;

- проведение конкурса «Лучший работник месяца».

Правильно организованные мероприятия дают турфирме «ООО «Каникулы» возможность получить дополнительную прибыль 155,15 тыс. руб., повысив рентабельность на 1,9% в 2021г.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников и снижения уровня конфликтности сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер в направлении снижения количества и глубины конфликтных ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.А. Конфликтология. – М.: Знание, 2015. - 345 с.
Астрелина В. В. Управление лояльностью персонала. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 315 с.
Белкин А.С. Ситуация успеха. Как ее создать. – М.: Просвещение, 2015. - 157 с.
Бодалев А.А. Психология личности. – М.: Юнити, 2015. - 420 с.
Вацлавик П. Психология межличностных коммуникаций. - СПб.: Нева, 2015. - 358 с.
Веснин В. Р. Организационная культура. – М.: ТРИАДА, 2015. - 415 с.
Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 196 с.
Грязнова А.Г. Морально-психологический климат в коллективе. – М.: ЭКМОС, 2015. - 274 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. - 623 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом в организации. - М.: Наука, 2015. - 678 с.
Семенов Ю. Г. Конфликтология. - М.: Логос, 2017. - 415 с.
Смирнов Э. Я. Основы управления конфликтами. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 168 с.
Соломанидина Т. О. Лояльность персонала. - М.: ВЛАДОС, 2015. - 445 с.
Управление конфликтами в организации / под ред. д. э. н., проф. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА–М, 2015. - 312 с.
Управление лояльностью в организации / Под ред. А.А. Володина. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 206 с.
Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2015. - 117 с.
Чижов Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. - М.: АЛЬФА ПРЕСС, 2015. - 256 с.
Шепель В.М. Управленческая психология / В.М. Шепель. - М.: Просвещение, 2015. - 430 с.
Бакулин С.А. Конфликты и пути их решения // Управление персоналом. - 2018. - №4. – С. 12-15.
Захаров А. В. Управление конфликтами // Аналитический журнал. - 2019. - № 6. – С. 23-27.
Кузнецова В. В. Управление конфликтами в коллективе // Социально-гуманитарные знания. - 2019. - №8. – С. 32-39.
Пригожин А. А. Проблемы синергии в коллективе // Менеджмент. - 2019. - № 1. – С. 10-12.
Синенко Д.Л. Немного о деструктивных конфликтах // Персонал. – 2019. - № 11. – С. 29-32.
Староверов О. И. Конфликты и их решение // Управление персоналом. - 2019. - № 7. – С. 33-37.
Сурков С. И. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом. - 2018. – № 7. – С. 22-25.
Сухоруков М. И. Персонал как ключевой элемент эффективности // Управление персоналом. - 2018. - № 8. – С. 18-21
Федоров М.Я. Управление конфликтами // Ежемесячный деловой журнал. - 2019. - № 10. – С. 41-45.
Яковлев А.А. Оценка морально-психологического климата // Бизнес. – 2018. - №7. – С. 27-30.
Яковлев А.А. Психология команды // Социологические исследования. - 2019. - №4. – С. 7-9.
Сайт компании: https://kanikuly58.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками турфирмы

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) менеджеры

4. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в организации:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в организации:

- общение с людьми

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- социальная значимость

6. Дайте общую оценку работы турфирмы и руководителя в баллах (1-10)

7. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Итоги опроса по эффективности работы руководителя

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками турфирмы

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 25 лет б) 25-35 лет в) старше 35 лет

3. Ваша должность:

а) руководители б) специалисты

в) менеджеры

4. Назовите значимые для Вас традиции организации

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Оцените морально-психологический климат в коллективе

а) хороший б) удовлетворительный

в) неудовлетворительный г) затрудняюсь ответить

6. Что определяет Ваше отношение к коллегам, руководителю и турфирме?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Ваши комментарии и пожелания

Спасибо за участие!