Управление стоимостью проекта фитнес-центра

Содержание:

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты управления стоимостью проекта 5

1.1. Принципы управления стоимостью проекта 5

1.2. Виды оценок стоимости проекта 12

1.3. Бюджетирование проекта 13

Глава 2. Характеристика компании и планирование проекта 15

2.1. Характеристика компании 15

2.2. Описание проекта 15

Глава 3. Расчет стоимости проекта 20

3.1. Бюджет проекта 20

Введение

Тема возможности использования проектного управления в практике нашей страны за последние десять лет стала приобретать наибольшую популярность среди руководителей предприятий, социологов, ученых-экономистов и психологов. Причиной этому стало, с одной стороны, проверенная на деле эффективность применения технологий и средств проектного управления: грамотный проектный менеджмент, базированный на современных моделях управления, информационных технологиях и способен уменьшить на 15-20% непроизводственные потери и сэкономить от 15 до 30% потраченного времени. С другой стороны, среди ученых-исследователей в сфере современного управления все чаще встречается мнение о росте роли «человеческого фактора» в обеспечении эффективности протекающих процессов на предприятии.

Множество отечественных и зарубежных трудов, посвященных данной тематике, опубликовано в современной научной литературе. Среди них В.В.Володин, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В. Либерзон, И.М. Волков, А.А. Дульзон, К. Хелдман, М. Троцкий, Г.И. Просветов, И. Стэнли, Р. Ньютон, М.В. Романова, В.В. Ильин, Я.И. Попов, О.В. Яковенко, В.Н. Фунтов, М. Ньюэль, Т.М. Каппелз, Д. Дипроуз и другие.

Исходя из вышесказанного, следует признать, что выбранная тема работы носит актуальный характер.

Цель работы – рассчитать стоимость проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

• рассмотреть теоретические основы управления стоимостью проекта: понятие проекта, жизненный цикл, стоимость проекта, бюджет проекта, принципы управления стоимостью;
• дать характеристику проекта;
• провести планирование времени и бюджета проекта;
• рассчитать экономическую эффективность проекта;
• провести контроль стоимости проекта.

Объект исследования – проект открытия фитнес-центра. Предмет исследования – управление стоимостью проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты управления стоимостью проекта

Принципы управления стоимостью проекта

Прежде чем рассматривать принципы управления стоимостью проекта, дадим определение самого проекта и рассмотрим этапы его жизненного цикла.

Определение «проект» включает в себя разнообразные виды деятельности, которые можно охарактеризовать рядом общих признаков, которые будут перечислены далее:

• направленность на выполнение определенных целей, конкретных результатов;
• координирование выполнения многочисленных взаимосвязанных функций;
• ограниченная длительность во времени с установленным началом и концом.

Отличительной чертой проекта от производственной системы является то, что проект однократная, не циклическая деятельность. Серийное производство продукции не имеет заранее установленного конца во времени и зависит лишь от величины и наличия спроса. Когда нет спроса, производственный процесс останавливается. Производственные процессы, по сути не являются проектами, однако в настоящее время проектный подход все чаще и чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство (например, проекты повышения производства до указанного уровня в течение необходимого периода исходя из имеющегося бюджета или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки).

Проект как система деятельности функционирует ровно столько времени, сколько необходимо для получения конечного результата. Концепция проекта, также, не противоречит концепции предприятия или фирмы и вполне с ней совместима. Более того, проект может стать основной формой деятельности предприятия.

Термин «проект» имеет ряд определений, каждое из которых имеет право на существование в зависимости от определенной цели, стоящей перед разработчиком. Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ.— project) — это «что-либо, что планируется или задумывается, к примеру, большая организация» (толковый словарь Webster)^[1].

С точки зрения системного подхода проект можно рассматривать как процедура перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда механизмов и ограничений (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект рассматривается как некоторая задача с установленными исходными данными и определенными результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его осуществления (решения проблемы) и получаемые в ходе реализации результаты (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Основные элементы проекта^[2]

Жизненный цикл проекта (отрезок времени между моментом зарождения проекта и времени его ликвидации, завершения) – исходное понятие для изучения проблем финансирования работ и принятия соответствующих мер для устранения. Обобщенно жизненный цикл проекта можно разбить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Более подробно эти фазы будут рассмотрены далее.

В каждом проекте можно выявить определенные закономерные изменения, проявляющиеся и в других проектах. Поэтому жизненный цикл проекта принято разделять на фазы (project life cycle phases), при этом, количество фаз может быть различным и зависит, в основном, от особенностей проекта и необходимой степени детализации. Один из способов разделения жизненного цикла проекта на фазы укрупнено, может выглядеть следующим образом^[3]:

• прединвестиционную (pre-investment phase), включающую в себя, например: технико-экономическое обоснование (ТЭО), предварительное обоснование, анализ инвестиционных возможностей;
• инвестиционную (investment), включающую, например: доклад об инвестиционных возможностях, проектирование, переговоры и заключение контрактов, производство работ, обучение персонала;
• эксплуатационную (operation), включающую в себя, например: замену оборудования, приемку и пробный запуск, расширение, инновации, выход на запланированные мощности.

Нужно иметь в виду, что перечисленные фазы всегда существуют в жизненном цикле и такое разбиение представляет интерес, главным образом для инвестора, так как дает возможность четко установить момент принятия решения по инвестированию проекта, определить точку его безубыточности и вермя окончательных взаиморасчетов. Однако создатели проекта редко ограничиваются таким упрощенным разделением жизненного цикла. Таким образом жизненный цикл можно разделить на такие фазы как:

• концептуальную фазу (concept phase), включающую в себя формирование концепции, а именно: разработку концептуального плана, формулирование задач, обоснование осуществимости проекта (технико-экономическое обоснование) и т. д.;
• фазу разработки проекта (development phase), в некоторых случаях эту фазу называют фазой планирования или подготовительной фазой, включающую разработку структуры работ, установление бюджета проекта, создание проектно-сметной документации, календарных планов выполнения работ, ресурсного обеспечения проекта, заключение контрактов с поставщиками и подрядчиками, а также другие необходимые работы;
• фазу выполнения проекта (execution phase), включающую действия по реализации проекта (например, организацию поставок и закупок, финансовых и материальных потоков, систем менеджмента качества основных производственных процессов, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями);
• фазу завершения проекта (termination phase), включающую в общем случае приемочные испытания, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, анализ накопленной информации.

Вариант 1 

Вариант 2

 Рисунок 1.3 – Примеры вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы^[4]

Стоимость проекта представляет собой совокупность стоимости ресурсов проекта, стоимости и времени выполнения работ проекта. Например, для строительных проектов рассчитывается стоимость строительства, являющаяся частью стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для осуществления капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта состоит из процессов, необходимых для того, чтобы обеспечивать и гарантировать выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета.

В рамках данной работы управление затратами и управление стоимостью являются практически тождественными понятиями. Целью управления стоимостью (затратами) выступает разработка политики, методов и процедур, которые позволяют осуществлять планирование и своевременный контроль расходов.

Управление стоимостью (затратами) проекта состоит из таких процессов, как:

• оценка стоимости проекта;
• бюджетирование проекта, т. е. выделение целевых показателей затрат на реализацию проекта;
• контроль стоимости (расходов) проекта, постоянная оценка фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и выработка мероприятий предупреждающего и корректирующего характера.

Основным документом, который используется при управлении стоимостью проекта, является бюджет. Бюджет представляет собой директивный документ, который является реестром планируемых доходов и расходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет считается документом, который определяет ограничения ресурсов проекта, поэтому при управлении затратами на первый план выходит расходная его составляющая, которую обычно называют сметой проекта.

Смета проекта – документ, который содержит обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе трудоемкости работ проекта, цен и требуемых ресурсов.

Один из способов, позволяющий управлять стоимостью проекта, - это использование структуры планов счетов (счетов затрат). Для выполнения работ проекта требуются ресурсы, которые выражаются как в труде рабочих, оборудовании, материалах, так и в виде денежных затрат, когда нет возможности или необходимости знать, из каких конкретно ресурсов они состоят. Когда формируется бюджет работы, все ресурсы, которые привлечены для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура плана затрат разрабатывается по принципам разбиения, то путем сбора информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о расходах на требуемом уровне разбиения, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing — LCC).

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 1.4.

Рисунок 1.4 – Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Виды оценок стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

В таблице 1.1 представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.

Таблица 1.1

Виды оценок стоимости проекта

Стадия проекта	Вид оценки	Цель оценок	Погрешность, %
Концепция проекта	Предварительная Оценка жизнеспособности/реализуемости проекта	Оценка жизнеспособности/ финансовойреализуемости проекта	25-40
Обоснование инвестиций	Факторная Укрупненный расчет стоимости/предварительная смета	Составление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета	20-30
Технико-экономическое обоснование	Приближенная Сметно-финансовый расчет	Принятие окончательного инвестиционного решения, финансирование проекта Проведение переговоров и тендеров, основа для формирования уточненного бюджета	15-20
Тендеры, переговоры и контракты
Разработка рабочей документации	Окончательная Сметная документация	Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта	3-5
Реализация проекта	Фактическая По уже реализованным работам	Оценка стоимости уже произведенных работ	0
	Прогнозная По предстоящим работам	Оценка стоимости работ, предстоящих к реализации	3-5
Сдача в эксплуатацию	Фактическая		0
	Прогнозная		3-5
Эксплуатация	Фактическая		0
	Прогнозная		3-5
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта	0

Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Бюджетирование проекта

Бюджетированием называется процесс определения стоимостных значений работ, выполняемых в рамках проекта, и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, который содержит утвержденное (установленное) распределение затрат по видам работ, по времени выполнения работ, статьям затрат, по центрам затрат или по другой структуре. Структуру бюджета определяет план счетов стоимостного учета определенного проекта. Бюджет можно сформировать как в рамках обычного бухгалтерского плана счетов, так и с применением специально созданного плана счетов управленческого учета. Как показывает практика, в большинстве случаев бухгалтерский план счетов является недостаточным.

При выполнении конкретного проекта нужно учитывать определенную специфику с точки зрения управления затратами, поэтому каждый проект должен обладать своим уникальным планом счетов, но который основывается на установившихся показателях управленческого учета.

На различных стадиях и фазах проекта разрабатываются разные виды бюджетов. Бюджетирование представляет собой планирование стоимости, т. е. определение плана затрат: сколько, когда и за что будут выплачены денежные средства.

Таблица 1.2

Виды бюджетов

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания		25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств	15-20
Технико-экономическое обоснование

Продолжение таблицы 1.2

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение проекта

Форма представления бюджетов зависит от:

• цели создания документа;
• потребителя документа;
• интересующей информации;
• сложившихся стандартов.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• фактическими;
• предварительными (оценочными);
• текущими (корректируемыми);
• утвержденными (официальными).

Глава 2. Характеристика компании и планирование проекта

2.1. Характеристика компании

Компанией, выполняющей проект, является спортивно-оздоровительный комплекс «NANSEN». Компания имеет сеть фитнес-центров в Москве.

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели деятельности компании.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности СОК «NANSEN»

№	Показатель	2013	2014	2015	Абсолютное изменение Показателей за 2 года	Темп роста за 2 года
1.	Объем реализации (млн.руб.)	5	4,9	4,9	-0,1	98,00%
2.	Доля выручки (%)	48	46,5	48,7	0,7	101,46%
3.	Количество обслуженных клиентов	540	489	530	-10	98,15%
4.	Выручка (млн.руб)	2,405	2,306	2,391	-0,014	99,42%

Как видно из таблицы 2.1, экономическую показатели деятельности предприятия имеют отрицательную динамику. За 2 года объем реализации уменьшился на 100 тыс. или на 2%. Доля выручки увеличилась на 1,46% благодаря снижению себестоимости услуг. Выручка также упала на 0,58%. Поэтому было решено организовать проект с целью увеличения количества клиентов и, следовательно, улучшения финансовых показателей.

2.2. Описание проекта

Проект заключается в открытии фитнес-центра в московском районе Свиблово, проезд Нансена, вл. 7.

Фитнес-центр будет представлять собой 4-этажный физкультурный корпус.

Сервис: теннисные корты, 25-метровый бассейн, кафе, медико-восстановительный центр, зал для занятий боксом

Особенности: Рядом природно-парковая зона «Капустин пруд» и «Парк на Снежной улице».

Рассмотрим концепцию проекта (общий сценарий). Фитнес-центр оказывает следующие виды услуг:

1) тренажёрный зал;

2) сауна;

3) солярий;

4) кедровая бочка;

5) массаж.

Дополнительные услуги – это заказ и продажа спортивного инвентаря, продажа продуктов здорового питания, продажа вспомогательных и сопутствующих материалов для основного перечня услуг (крема, масла, энергетические батончики, коктейли, травы и т.д.).

Был разработан примерный прейскурант цен (приложение 1). Звёздочкой обозначены дополнительные уточняющие положения. Данные прейскурантов отображают стоимость предоставляемых услуг в фитнес- центре. Основные особенности изменения стоимости в большую или меньшую сторону это возрастная категория:

1) категория взрослые – это те клиенты, которые старше 18 лет и не достигли пенсионного возраста. Эта категория потребителей по нашим прогнозам будет составлять примерно 80%;

2) категория дети до 18 лет – это в основном школьники, от общей доли составляют 15%;

3) самая минимальная категория – это пенсионеры и инвалиды составляют примерно 5%.

Структура работ проекта в приложении 2.

Длительность этапов выполнения проекта представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Этапы выполнения проекта

п/п	Процесс	Время, дни
1	Подготовительный этап проекта.	44
А	Проработка идеи	7
B	Разработка проектной документации (работы, ресурсы, риски, оценка эффективности).	14
C	Поиск, оценка и выбор места расположения центра.	10
D	Встреча и договорённость со спонсорами (кока-кола, спорт-мастер, специализированные организации оптовики здорового питания).	5
E	Заказ спортивного оборудования и агрегатов (тренажёры, кедровая бочка и т.д.)	5
F	Оформление кредита в Сбербанке России.	3
2	Реализация основных работ проекта.	40
K	Строительные работы.	30
L	Монтаж оборудования	2
M	Закупка, доставка и расстановка мебели (шкафы, полки, столы, стулья и т.д.)	3
N	Закупка, доставка дополнительного оборудования для центра (компьютер, телевизор, микроволновка и т.д.)	3
O	Монтаж интернета (Интерсвязь) и телефона	2
3	Заключительный этап проекта.	80
P	Реклама	30
R	Пусконаладочные работы.	20
Q	Сдача объекта в эксплуатацию (санитарная эпидемиологическая станция, пожарная инспекция, городские тепловые сети, архитектура, энергонадзор).	10
S	Формирование персонала (найм, подбор, отбор)	10
T	Ввод в эксплуатацию бизнес проекта	10

В таблице 2.3 рассчитаны резервы времени выполнения работ.

Таблица 2.3

Расчет параметров сетевого графика

Работа	Продолжительность tij	Раннее начало работ TijРН	Ранее окончание работ TijРО	Позднее начало работ TijПН	Позднее окончание работ TijПО	Общий резерв времени RijO
A	7	1	7	0	7	0
B	14	7	21	7	21	0
C	10	21	31	21	31	0
D	5	31	36	21	36	0
E	3	36	39	36	39	0
F	30	39	69	39	69	0
G	5	69	74	69	74	0
I	5	74	79	74	79	0
J	3	79	82	82	85	3

Продолжение таблицы 2.3

Работа	Продолжительность tij	Раннее начало работ TijРН	Ранее окончание работ TijРО	Позднее начало работ TijПН	Позднее окончание работ TijПО	Общий резерв времени RijO
K	30	81	111	81	111	0
L	2	121	123	121	123	0
M	3	123	126	123	126	0
N	3	126	129	126	129	0
O	2	129	131	139	141	10
P	30	159	189	159	189	0
R	20	189	209	189	209	0
Q	10	209	219	209	219	0
S	10	219	229	225	235	6
T	10	229	239	229	239	0

Диаграмма Ганта показывает как даты начала и окончания, так и продолжительность работы; используется для представления хода реализации проекта. На основании СДР составляется диаграмма Ганта (рисунок 2.1).

После построения диаграммы Ганта определим критический путь работ. Критический путь – это самая длительная цепочка времени всех работ проекта. При расчёте критического пути учитывается принцип параллельности. Работы, которые выполняются параллельно с разными промежутками времени, берётся самый длительный. Если работы выполняются в одинаковый промежуток времени, то берётся один показатель. Рассчитаем критический путь проекта , дней по формуле:

(1)

где – номер работ проекта имеющие самый длительный период времени с учётом принципа параллельности;

– максимальное количество времени, затрачиваемое на выполнение работы с учётом принципа параллельности.

1 - й путь: A-B-C-G-F-I-K-L-M-P-T=7+14+10+5+30+5+30+2+3+30+10=146

2-й путь: A-B-C-G-F-I-K-L-N-R-Q-T= 7+14+10+5+30+5+30+2+3+20+10+10=146

3 – й путь: A-B-C-G-F-I-K-L-P-T=7+14+10+5+30+5+30+2+30+10=143

4-й путь: A-B-C-G-F-I-K-L-R-Q-T=7+14+10+5+30+5+30+2+20+10+10=143

5–й путь: A-B-C-G-F-I-K-L-O-S-T=7+14+10+5+30+5+30+2+2+10+10=125

6–й путь: A-B-C-D-E-F-I-K-L-M-P-T=7+14+10+5+30+5+30+2+3+30+10=146

7–й путь: A-B-C-D-E-F-I-K-L-N-R-Q-T=7+14+10+5+30+5+30+2+3+20+10+10=146

8–й путь: A-B-C-D-E-F-I-K-L-O-P-=7+14+10+5+30+5+30+2+2+30+10=145

9–й путь: A-B-C-D-E-F-I-K-L-O-R-Q-T=7+14+10+5+30+5+30+2+2+20+10+10=145

10–й путь: A-B-C-D-E-F-I-K-L-O-S-T=7+14+10+5+30+5+30+2+2+10+10=125

11–й путь: A-B-C-J-F-I-K-L-M-P-T=7+14+10+3+30+5+30+2+3+30+10=144

12–й путь: A-B-C-J-F-I-K-L-N-R-Q-T=7+14+10+3+30+5+30+2+3+20+10+10=144

13–й путь: A-B-C-J-F-I-K-L-O-S-T=7+14+10+3+30+5+30+2+2+10+10=123

.

Рисунок 2.1. Диаграмма Ганта

Критический путь проекта равен 146 дням или 4,8 месяцам.

Глава 3. Расчет стоимости проекта

3.1. Бюджет проекта

Бюджет проекта – это таблица расходов и доходов по проекту. Бюджет бывает двух видов:

1) профицитный – когда доходная часть бюджета больше расходной;

2) дефицитный – когда доходная часть бюджета меньше расходной.

Бюджет состоит из двух частей. В первую часть расхода входят следующие статьи:

1) строительные работы рассчитывались с учётом стоимости материалов. Стоимость работ определялась посредством предварительной договорённости (предварительная смета расчёт) с подрядными организациями;

2) другие виды работ посредствам предварительной договорённости с подрядными организациями, другими организациями и с учётом прейскуранта цен;

3) материалы и оборудование, не учтённые ценником. Так же сюда вошло необходимое оборудование – это тренажёры, солярий, кедровая бочка, оргтехника, мебель и другое.

Общая сумма по расходам бюджета составила 2 667 000 рублей (таблица 1 приложение 3). Далее в связи с общей оценкой рисков проекта, необходимо рассчитать резерв бюджета Р, % по формуле.

(2)

где - интегральная оценка рисков на базе среднеарифметических значений вероятности и наступления рисков.

Рассчитаем резерв проекта в денежном выражении , в рублях по формуле.

(3)

где - итого затраты на проект.

Далее мы суммировали итоговые затраты на проект 2 667 000 рублей и резервную сумму 133 350 рублей, получили 2 800 350 рублей.

Доход бюджета – это условное обозначение, под этим следует понимать все возмездные и безвозмездные финансовые поступления для реализации проекта. Были определены следующие поступления:

1) собственные средства в размере 1 774 000 рублей. Этот источник финансирования является основным, на него мы можем рассчитывать на 100%. Складываются из банковского депозита 500 000 рублей, продажа недвижимости 1 274 000 рублей;

4) кредит в Сбербанке 906 350 рублей. Данное значение получилась посредством разности общей суммы на проект 2 800 350 рублей и суммы собственных средств 1 774 000 рублей с учётом безвозмездных выплат 944 000 рублей. Кредитование для нашего проекта является вынужденной мерой, так как собственные средства и средства спонсоров в полной мере не покрывают всех расходов. Вероятность получения средств 100%.

5) безвозмездная помощь со стороны спонсоров, общая планируемая сумма 120 000 рублей. Интерес спонсоров – это продвижение своей продукции в нашем центре, реклама и пиар. Мы, в свою очередь, заключаем со спонсорами долгосрочные контракты сотрудничества. Предложенный вариант выгоден для обеих сторон, вероятность получения 95%.

Основные статьи расходов и доходов бюджета показаны в приложении 3. В нашем случае доходная часть бюджета является фиктивной, так как реальная прибыль от проекта будет получена после его реализации. Рассчитав и запланировав основные расходы и доходы проекта, нам удалось сбалансировать бюджет.

В таблице 2 приложения 2 рассмотрен график выплат заёмных денежных средств в пользу кредитора в лице Сбербанка России.

Определим индекс доходности, рентабельность и срок окупаемости проекта.

Ежемесячная выручка планируется в размере от 250  000 рублей до 410 000 рублей за расчётный период. Состоит из:

1) основных доходов – это тренажёрный зал, массаж, сауна, солярий, кедровая бочка;

2) дополнительных доходов с продаж биологически активных добавок, спортивного инвентаря, расходного материала (крема, маски и другая косметика), продукты питания (кефир, молоко, шоколад, фито коктейли и др.)

Центр открывается 1 марта 2017 года, поэтому в этот период мы планируем получение выручки в размере 90 000 рублей с учётом фактора ввода объекта в эксплуатацию.

Общие средние издержки центра ежемесячно составляют:

1) заработная плата персонала (2 – администратора тренера) 30 000 рублей. Массажист – работает на процентах;

2) коммунальные платежи 9 000 рублей;

3) аренда помещения 17 000 рублей;

4) налоговые выплаты и отчисления в пенсионный фонд РФ примерно 10 000 рублей ежемесячно;

5) выплаты по кредиту 81 805 рублей.

Приведённые показатели являются относительными величинами, они могут в течении расчётного периода изменяться в связи с инфляцией или другими экономическими причинами.

Итого общие средние ежемесячные издержки всоставят 147 805 рублей.

Определим годовую норму дисконта i, по формуле

(3)

где b - норма дисконтирования по ставке рефинансирования ЦБ 0,09 [35].

c - величина риска для данного проекта равна 0,1.

Ежемесячная норма дисконта i, определяется по формуле:

; (4)

Коэффициент дисконтирования d, рассчитывается по формуле:

(5)

Например, рассчитаем коэффициент дисконтирования на 01.02.17:

Далее рассчитывается доход и затраты с учётом коэффициента дисконтирования и соответственно, в рублях по формулам:

; (6)

(7)

Например рассчитаем доход и затраты с учётом коэффициента дисконтирования на 01.02.15:

Чистый дисконтированный доход за определённый период времени , в рублях, определяется по двум формулам:

; (8)

(9)

Например, рассчитаем , на 01.02.17 по формуле (8):

Чистая текущая стоимость за период, в рублях определяется по формуле:

(10)

Например, определим чистую текущую стоимость на период 01.02.17:

Полученные расчётные данные заносятся в таблицу (таблица 3 приложение 3) .

На основании расчётных данных построим график зависимостей (рис. 2.2)

Рисунок 2.2. График зависимостей

Из графика видно, что ЧДД инвестиционного проекта начинается с 5-го периода и постепенно увеличиваете вплоть до 24 периода. ЧТС в свою очередь выходит на нулевую точку только в 20-ом периоде. Далее с 20 периода наблюдается постоянный экономический рост действующего инвестиционного проекта.

Рассчитаем индекс доходности ИД, в руб. по проекту за расчётный период. Индекс доходности показывает доход с денежной единицы.

(11)

На каждый вложенный рубль мы получим 28 копеек. Данный показатель не является точным, так как имеет привязку к определённому периоду расчёта. Следовательно если период расчёт взять больше, то показатель изменится в большую сторону – это связано с соотношением пропорции доходов и затрат проекта (доход увеличивается, затраты снижаются).

Определим рентабельность действующего бизнес проекта за расчётный период c учётом дисконтирования, R в % по формуле:

(12)

Планируемая рентабельность действующего инвестиционного проекта за период равняется 536%. Для сферы индустрии красоты и здоровья данный показатель находится в пределах нормы.

Рассчитаем прибыль в руб. по формуле:

, (13)

Прибыль с учётом дисконтирования 246 738 рублей.

Срок окупаемости проекта определяется тем периодом, когда ЧТС приобретает положительную динамику (ЧТС ≥ 0). С этого момента считается, что проект полностью окупился. В нашем случае исходя из графика зависимостей срок окупаемости 20 месяцев.

В данном параграфе мы разработали бюджет проекта. Определили основные статьи доходов и расходов по проекту, они составили 2 800 350 рублей каждая. Равнозначные показатели доходов и расходов говорят о сбалансированном характере бюджета. Составлена история выплат кредитных денежных средств в пользу Сбербанка России, общая сумма выплат с учётом процентов составила 981 660 рублей.

Также была проведена полная оценка экономической эффективности инвестиционного проекта. Определены основные экономические показатели за расчётный период: доход и затраты, коэффициент дисконтирования, доход и затраты с учётом дисконтирования, чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость. Посредством построенного графика зависимости ЧДД от ЧТС определили срок окупаемости в 20 месяцев. Индекс доходности за расчётный период равен 1,28 рублей. Рассчитали рентабельность действующего бизнес проекта, за расчётный период она составляет 536%.

3.2. Контроль стоимости проекта

Как было рассчитано в предыдущем пункте, бюджет проекта составит 2800350 рублей.

В таблице 3.1 рассчитаны показатели выполнения бюджета проекта.

Даты начала и окончания проекта указаны не по графику, а фактические.

Плановые затраты указаны запланированные по графику.

Освоенный объем был найден как плановые затраты*процент использования ресурсов.

Таблица 3.1

Расчет показателей выполнения бюджета проекта

Работа	Плановые затраты	Коэф. исп. ресурса	Освоенный объем	Отклонение по затратам		Отклонение по расписанию
	BCWS		BCWP	CV	CVP	SV	SVP
Проработка идеи	2774	1	277	0	0	0	0
Разработка проектной документации (работы, ресурсы, риски, оценка эффективности).	3402	1,5	5103	1701	50	7	50
Поиск, оценка и выбор места расположения центра.	2430	1,3	3159	729	30	3	30
Встреча и договорённость со спонсорами (кока-кола, спорт-мастер, специализированные организации оптовики здорового питания).	1215	1	1215	0	0	0	0
Заказ спортивного оборудования и агрегатов (тренажёры, кедровая бочка и т.д.)	1500000	1	1500000	0	0	0	0
Оформление кредита в Сбербанке России.	456	1	456	0	0	0	0
Строительные работы.	439000	0,8	351200	-87800	-20%	-8	-20%
Монтаж оборудования	243800	1	243800	0	0	0	0
Закупка, доставка и расстановка мебели (шкафы, полки, столы, стулья и т.д.)	130000	1	130000	0	0	0	0

Продолжение таблицы 3.1

Работа	Плановые затраты	Коэф. исп. ресурса	Освоенный объем	Отклонение по затратам		Отклонение по расписанию
	BCWS		BCWP	CV	CVP	SV	SVP
Закупка, доставка дополнительного оборудования для центра (компьютер, телевизор, микроволновка и т.д.)	250000	1	250000	0	0	0	0
Монтаж интернета (Интерсвязь) и телефона	3500	1	3500	0	0	0	0
Реклама	30000	1,3	39000	9000	30	7	30
Пусконаладочные работы.	13700	1	13700	0	0	0	0
Сдача объекта в эксплуатацию (санитарная эпидемиологическая станция, пожарная инспекция, городские тепловые сети, архитектура, энергонадзор).	50000	1	50000	0	0	0	0
Формирование персонала (найм, подбор, отбор)	7000	1	7000	0	0	0	0
Ввод в эксплуатацию бизнес проекта	133350	1	133350	0	0	0	0

Индекс освоения затрат будет равен 2731760/2810627=0,97.

Отсюда видно, что проект выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то экономия составит:

2800350-2731760=68590 рублей.

Заключение

Результаты теоретического исследования доказали, насколько важно такое направление, как проектный менеджмент. Практики и теоретика в равной степени заинтересованы в дальнейшем изучении и развитии проектного менеджмента. Появляются современные теории, методы, инструменты управления инвестиционными проектами. Проектный менеджмент в России начинает развиваться с начала 20 века, набирая с каждым годом всё большую популярность. Активно продвигаются и используются международные стандарты проектного менеджмента, среди которых PMI, PMbok, Prince -2 и другие. Автор полагает, что наибольшую популярность в Российской практике приобрёл международный стандарт PMI (Project Management Institute). С точки зрения PMI практически все проекты проходят через стадию инвестирования, так как все они нуждаются в ресурсах (инвестициях). Ни один проект невозможно реализовать без определённых финансовых вливаний. Следовательно, можно предположить, что все проекты, в большей или меньшей степени, это инвестиционные проекты.

В первой главе были раскрыты определения проекта. Выделили и уточнили основные признаки проекта. По мнению автора, самое точное и содержательное определение проекта сточки зрения международного стандарта PMI. В качестве вывода следует сказать, что представленные определения объединяет понимание того, что проект – это временный процесс, имеющий уникальный результат.

Также было рассмотрено понятие «управление проектами». Управление проектом – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуа­ции выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следу­ет рассматривать как работу управляющего характера. Принятие реше­ния – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив.

Во второй главе дана характеристика компании, выполняющей проект, - сеть фитнес-центром «NANSEN». В данный момент компания иметь сеть фитнес-центров в Москве и в области.

Проектом выступает фитнес-центр. Во второй главе определены основные виды услуг, предоставляемые центром: тренажёрный зал, сауна, солярий, кедровая бочка, массаж. Дополнительные услуги – это заказ и продажа спортивного инвентаря, продажа продуктов здорового питания, продажа вспомогательных и сопутствующих материалов для основного перечня услуг (крема, масла, энергетические батончики, коктейли, травы и т.д.).

Цель проекта – открытие фитнес-центра, получение прибыли.

Для достижения цели проекта необходимо выполнить следующие задачи:

• сформировать команду проекта;
• закупить оборудование для проекта;
• разработать проектную документацию;
• выполнить основные работы проекта (монтаж оборудования, закупка мебели и т.д.);
• провести рекламную кампанию;
• запустить проект.

Были определены основные вехи проекта. Веха – это ключевая точка проекта. Основные вехи проекта: подготовительный этап, реализация основных работ и заключительный этап.

Подготовительный этап. В него входят получение инвестиций, заключение основных договоров на работы проекта, заключение договора аренды и т.д. Данный этап самый важный, его приоритет «А». Например, если мы не получим необходимых инвестиций, то не сможем реализовать проект.

Реализация основных работ проекта. В состав этой вехи входят асе работы по проекту: строительные, отделочные, электромонтаж, монтаж оборудования и т.д. Приоритет «В» важный, но второстепенный по отношению к первой вехе.

Заключительный этап проекта. Сюда мы включаем пусконаладочные работы, сдачу объекта в эксплуатацию, открытие фитнес-центра. Приоритет «В» важный, но второстепенный по отношению к первой вехе.

Были определены все основные виды работ проекта в виде СДР. Использован метод сетевого планирования посредством диаграммы Гантта, вычислен критический путь 146 дней.

В третьей главе был составлен бюджет проекта. Определили основные статьи доходов и расходов по проекту, они составили 2 800 350 рублей. Бюджет проекта носит сбалансированный характер. Определены основные экономические показатели за расчётный период. Посредством построенного графика зависимости ЧДД от ЧТС определили срок окупаемости в 20 месяцев. Индекс доходности за расчётный период равен 1,28 рублей. Рассчитали рентабельность действующего бизнес проекта, она составляет 536%. Определили прибыль с учётом дисконтирования 246 738 рублей.

Поставленные задачи работы выполнены:

1) проведено теоретическое исследование в области проектного менеджмента;

2) разработана общая характеристика проекта;

3) разработана структура дерева работ, календарный план и диаграмма Ганта проекта. Рассчитан критический путь проекта;

4) оценена стоимость проекта посредством бюджетирования;

5) проведен расчёт экономической оценки эффективности проекта.

Инвестиционный проект разработан, следовательно, цель работы достигнута.

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
2. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
3. ISO 21500. Руководство по управлению проектами
4. PMBOK. Руководство к Своду знаний по управлению проектами
5. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
   И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.
6. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46.
7. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.
8. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
9. Дипроуз Д. Проектный менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. Д. Дипроуз. – М.: Эксмо, 2008. – 415 с.
10. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
    А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.
11. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009. - 330 с.
12. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практический курс [Текст]: учебник / Под ред. В.В. Ильин. – М.: Альфа-пресс, 2007. – 385 с.
13. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник , 2011. - 208 с.
14. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010, 128 с.
15. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212.
16. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53.
17. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007..
18. Мазур, И.И. Проектный менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / Под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Т. Дж. Олдерог. – М.:Омега-Л, 2007. – 680 с.
19. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я [Текст]: учеб. пособие пер. с англ. – 2 изд. / Под ред. Р. Ньютон. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. – 180 с
20. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009.
21. Попов Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М , 2010. - 208 с.
    Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2320911-КХ
22. Попов Я.И. Проектный менеджмент: учебные материалы [Текст]: учебник / Под ред. Я.И. Попов, О.В. Яковенко. – М.: Инфра-М, 2008. – 430 с.
23. Стэнли И. Управление проектами для «чайников.» [Текст]: учеб. пособие пер. с англ. / Под ред. И. Стэнли. – М.: «Вильямс», 2008.-368 с.
24. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - 255 с.
25. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат. М., СПб, Киев: Издательский дом "Вильямс", 2010, 1136 с.
26. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2011. – 394 с.

Приложение 1

Прейскуранты цен

Прейскурант цен №1 на предоставляемые услуги

Посещение тренажёрного зала
Вечернее время после 17:00
	1 посещение	8 посещений	12 посещений
Для взрослых	300 руб. (сауна + 100 руб.)	2000 руб. (сауна + 90 руб.)	2500 руб. (сауна + 70 руб.)
Для детей до 18 лет	250 руб. (сауна + 100 руб.)	1600 руб. (сауна + 90 руб.)	2100 руб. (сауна + 70 руб.)
Пенсионерам	200 руб. (сауна + 90 руб.)	1200 руб. (сауна + 80 руб.)	1400 руб. (сауна + 70 руб.)
Индивидуальное занятие с тренером	500 (сауна + 90 руб.)	3600 (сауна + 80 руб.)	4800 (сауна + 70 руб.)
Дневное время с 8:00 до 17:00
Для взрослых	200 руб. (сауна + 90 руб.)	1440руб. (сауна + 80 руб.)	1800 руб. (сауна + 60 руб.)
Для детей до 18 лет	160 руб. (сауна + 80 руб.)	1120 руб. (сауна + 70 руб.)	1440 руб. (сауна + 60 руб.)
Пенсионерам/ инвалидам	140 руб. (сауна + 80 руб.)	960 руб. (сауна + 70 руб.)	1200 руб. (сауна + 70 руб.)
Индивидуальное занятие с тренером	400 руб. (сауна + 80 руб.)	2800 руб. (сауна + 70 руб.)	3600 руб. (сауна + 70 руб.)
Сауна 30 минут. Для тех, кто посещает тренажёрный зал по абонементу (8-12 посещений) получает дополнительную скидку на кедровую бочку, солярий, массаж в размере от 10-20% в зависимости от возрастной категории и стажа посещения центра здоровья.*

Прейскурант цен №2 на предоставляемые услуги

Массаж (30-45 минут)
	1 посещение	8 посещений	10 посещений
Для взрослых	400	3000	3600
Для детей до 18 лет	350	2600	3100
Пенсионерам	350	2600	3100
Кедровая бочка (10-15 мин)
	1 посещение	8 посещений	10 посещений
Для взрослых	300 (массаж + 150)	2240 (массаж +130)	2600 (массаж + 120)
Для детей до 18 лет	280 (массаж + 130)	2080 (массаж + 120)	2400 (массаж + 110)
Пенсионерам / инвалидам	250 (массаж + 120)	1840 (массаж + 110)	2100 (массаж + 100)
Массаж (15-18 мин.)*
Солярий (горизонтальный, вертикальный)
	1 посещение	10 посещений	15 посещений
Для взрослых	15 руб.	13 руб.	11 руб.
Для детей до 18 лет / Пенсионерам/ инвалиды	13 руб.	11 руб.	9 руб.
Стоимость 1 минуты*

Прейскурант цен №3 на предоставляемые услуги

Сауна (1 час)
Вечернее время после 17:00
	1 чел.	2чел.	2-4 чел.
Для взрослых	250	400	550
Для детей до 18 лет	200	300	500
Пенсионерам	180	250	300
Если группа набирается из разных возрастных категорий рассчитывается средняя оптимальная стоимость*

Приложение 2

Структура дерева работ проекта

№ СДР	Описание задачи (работы)	Ответственный (исполнитель)
1	2	3
1	Подготовительный этап проекта.	Инициатор/Заказчик
1.1	Проработка идеи проекта	Инициатор/заказчик Бухгалтер
1.2	Разработка проектной документации (работы, ресурсы, риски, оценка эффективности).	Инициатор/заказчик
1.3	Поиск, оценка и выбор места расположения центра.	Инициатор/заказчик
1.4	Встреча и договорённость со спонсорами (кока-кола, спорт-мастер, специализированные организации оптовики здорового питания).	Инициатор/заказчик
1.5	Заказ спортивного оборудования и агрегатов (тренажёры, кедровая бочка и т.д.)	Инициатор/заказчик Спорт - мастер
1.6	Оформление кредита в Сбербанке России.	Инициатор/заказчик
2	Реализация основных работ проекта.	Подрядные организации
2.1	Строительные работы.	ООО Архстройсервис, ООО «Массив», ООО «Потолок Групп»
2.2	Монтаж оборудования (сауны, тренажеров, кедровой бочки и т.д.)	ООО Бассейнстройсервис, ООО «МВидео»
2.3	Закупка, доставка и расстановка мебели (шкафы, полки, столы, стулья и т.д.)	ООО Шатура Мебель
2.4	Закупка, доставка дополнительного оборудования для центра (компьютер, телевизор, микроволновка и т.д.)	Инициатор/заказчик ООО М видео
2.5	Монтаж интернета (Интерсвязь) и телефона
3.	Заключительный этап проекта.	Инициатор/заказчик
3.1	Реклама	Инициатор/заказчик
3.2	Пусконаладочные работы.	ООО Массив ООО Архстройсервис ООО Бассейнстройсервис ЗАО Интерсвязь
3.3	Сдача объекта в эксплуатацию (санитарная эпидемиологическая станция, пожарная инспекция, городские тепловые сети, архитектура, энергонадзор).
3.4	Формирование персонала (найм, подбор, отбор)	Инициатор/заказчик Служба занятости
3.5	Ввод в эксплуатацию	Инициатор/заказчик

Приложение 3

Таблица 1 - Бюджет проекта

Статьи бюджета	Оценка в рублях
Расходы
1.Строительные работы (с учётом материала):
-электромонтаж и пожарная сигнализация	57 000
-монтаж напольного покрытия (ковролин, плитка, линолеум);	89 000
-монтаж межкомнатных дверей (7 шт.);	20 000
-монтаж сантехники;	58 000
-монтаж входной группы (крыльцо, вывеска);	50 000
-монтаж стен (плитка, обои, сайдинг);	110 000
-монтаж потолка (натяжной);	35 000
-общестроительные работы не относящиеся к основным (штробление, долбёжка, сверление и т.д.)	20 000
2.Дополнительные виды работ и услуг:
-монтаж сауны (4 кабинки с учётом материала)	240 000
-монтаж интернета;	3 500
-монтаж городского телефона;	4 200
-пусконаладочные работы.	13 700
-затраты связанные с рекламой центра	30 000
-затраты на подбор и отбор персонала	7000
3.Затраты связанные со сдачей / приёмкой объекта в эксплуатацию, разрешениями, лицензиями	50 000
4.Материалы и оборудование неучтённые ценником
-тренажёры и спортивные снаряды	600 000
-солярий горизонтальный и вертикальный (итого 3шт.)	550 000
-кедровая бочка (2шт.)	300 000
-орг. техника (телевизор, компьютеры, лампы и т.д.)	250 000
-корпусная мебель	130 000
-затраты на закупку спортивного питания (коктейли, батончики, порошки, крема и т.д.)	50 000
5. Затраты на оплату труда	65000
- заработная плата директора	40000
- заработная плата бухгалтера	25000
Итого затраты на проект	2 667 000
Резерв (в соответствии с оценкой рисков проекта составил 5% )	133 350
Затраты на проект + резерв	2 800 350
Доходы
Собственные средства	1 774 000
Кредит в Сбербанке	906 350
Безвозмездная помощь со стороны спонсоров	120 000
Итого доходы проекта	2 800 350
Бюджет носит сбалансированный характер

Таблица 2 – Кредитная история выплат денежных средств в пользу Сбербанка России

Название кредитного учреждения: ПАО Сбербанк России
Фактическая ставка по кредиту: 15% годовых
Сумма заёмных средств: 906 350 рублей
Расчётный период	Сумма выплат по основному долгу, рубли	Выплата по процентам, рубли	Ежемесячные выплаты по кредиту с учётом процентов
17.06.16	75 528,6	6276,4	81 805
17.07.16	75 528,6	6276,4	81 805
17.08.16	75 528,6	6276,4	81 805
17.09.16	75 528,6	6276,4	81 805
17.10.16	75 528,6	6276,4	81 805
17.11.16	75 528,6	6276,4	81 805
17.12.16	75 528,6	6276,4	81 805
17.01.17	75 528,6	6276,4	81 805
17.02.17	75 528,6	6276,4	81 805
17.03.17	75 528,6	6276,4	81 805
17.04.17	75 528,6	6276,4	81 805
17.05.17	75 528,6	6276,4	81 805
Итого:	906 350	75 317	981 660

Таблица 3 – Сводная таблица оценки экономической эффективности

Период	Доход	Затраты	Коэф. дискон.	Доход с дискон.	Затраты с дискон.	Чистый дискон. доход	Чистая текущая стоимость
t
1	2	3	4	5	6	7	8
01.05.16	0	700 087,5	1	0	700 087,5	-700 087,5	-700 087,5
01.06.16	0	847892,5	0,984	0	834 326,2	-847 892,5	-1 547 980
01.07.16	0	847 892,5	0,969	0	821 607,8	-847 892,5	-2 395 872,5
01.08.16	90 000	847 892,5	0,954	85 860	808 889,5	-762 032,5	-3 157 905
01.09.16	250 000	147 805	0,939	234 750	138 788,9	86 945	-3 070 960
01.10.16	290 000	147 805	0,924	267 960	136 571,8	120 155	-2 950 805
01.11.16	320 000	147 805	0,91	291 200	134 502,6	143 395	-2 807 410
01.15.16	350 000	147 805	0,896	313 600	132 433,3	165 795	-2 641 615
01.01.17	360 000	147 805	0,882	317 520	130 364,	169 715	-2 471 900
01.02.17	370 000	147 805	0,868	321 160	128 294,7	173 355	-2 298 545
01.03.17	380 000	147 805	0,855	324 900	126 373,3	177 095	-2 121 450
01.04.17	390 000	147 805	0,841	327 990	124 304	180 185	-1 941 265
01.05.17	400 000	147 805	0,828	331 200	122 382,5	183 395	-1 757 870
01.06.17	410 000	66 000	0,815	334 150	53 790	268 150	-1 489 720
01.07.17	410 000	66 000	0,802	328 820	52 932	262 820	-1 226 900
01.08.17	410 000	66 000	0,79	323 900	52 140	257 900	-969 000
01.09.17	410 000	66 000	0,777	318 570	51 282	252 570	-716 430
01.10.17	410 000	66 000	0,766	314 060	50 556	248 060	-468 370
01.11.17	410 000	66 000	0,753	308 730	49 698	242 730	-225 640
01.12.17	420 000	66 000	0,742	311 640	48 972	245 640	20 000
01.01.18	420 000	66 000	0,73	306 600	48 180	240 600	260 600
01.02.18	420 000	66 000	0,719	301 980	47 454	235 980	496 580
01.03.18	420 000	66 000	0,707	296 940	46 662	230 940	727 520
01.04.18	420 000	66 000	0,697	292 740	46 002	226 740	954 260
Итого:	∑7 760 000	∑5 300 010		∑6 254 270	∑4 886 594	954 260

1. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин – М.: ИНИОН РАН, 2005 ↑

2. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. ↑

3. Хелдман К. Профессиональное управление проектами [Текст]: учебник / Под ред. К. Хелдман.- М.:«Бином» 2005. - 517 с. ↑

4. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - 255 с. ↑