Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Определение конфликта, причины организационных конфликтов

Содержание:

Введение

Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью управленческой деятельности. Конфликтные ситуации неизбежно возникают в процессе функционирования любой организации. Оставленная без внимания она, развиваясь, крайне негативно сказывается на работе сотрудников, снижает эффективность организационных процессов, препятствует изменениям.

Результативность усилий менеджмента по управлению конфликтными ситуациями во многом определяется имеющимся в его распоряжении инструментарием. Причины конфликтных ситуаций и условия, в которых они развиваются крайне разнообразны, это вызывает необходимость применения различных методов их урегулирования. Все это предопределяет актуальность выбранной темы исследования.

Целью работы является изучение современных методов управления конфликтами, условий их применения в реальных условиях организаций.

Исходя из цели, сформулированы следующие задачи исследования:

рассмотреть сущность конфликтов;
выделить причины возникновения конфликтных ситуаций в организациях;
проанализировать процесс конфликта, выделить его основные этапы;
изучить применяемые в менеджменте методы управления конфликтами, очертить область их применения.

Предметом исследования выступает методика управления конфликтами в организациях.

В качестве источников информации выступают работы отечественных и зарубежных исследователей по теме исследования.

1. Определение конфликта, причины организационных конфликтов

Термин «конфликт» является разноплановым. Данная категория применяется в различных отраслях научного знания: социологии, юриспруденции, психологией, философией и во многих других.

Можно выделить два основных подхода к определению категории «конфликт». С точки зрения первого подхода конфликт — это столкновение двух сторон, сил, имеющих противоположенную направленность. Из данного определения следует, что конфликты могут возникать без какой-либо субъектности, то есть конфликты могут существовать и в неживой природе.

Вторая точка зрения предполагает наличие в конфликте определенной субъектности, то есть столкновение не сил или сторон, а мнений, взглядов, позиций и, что самое важное – интересов. Таким образом, необходимым условием конфликта выступает субъектность участников и наличие между ними социального взаимодействия.

В организационном поведении проблема конфликта находится в центре внимания многих исследователей и научных школ. В отечественной практике изучением способов разрешения конфликтов и управлением конфликтами в организации занимаются такие исследователи, как Ф. М. Бородкин, Н. В. Гришина, Т. М. Данькова, Д. К. Захаров, А. Я. Кибанов, Д. Б. Шульгин, И. Н. Шило и др.

Долгое время в теории и практике менеджмента конфликт рассматривался как негативное явление, отрицательно сказывающееся на эффективности работы сотрудников, затрудняющее коммуникации, дезорганизующее коллектив. Основным методом борьбы с конфликтами было их подавление.

В настоящее время конфликт рассматривается как неотъемлемая часть функционирования организации, объективно возникающая вследствие существования системных противоречий.

Организация как социально-экономическая система состоит из отдельных элементов – индивидуумов, которые образуют различные группы (как формальные, так и не формальные). Выполняя в организации (системе) различные функции эти индивидуумы и группы преследуют различные же цели, а в результате взаимодействия и коммуникаций такая дифференциация целей неизбежно выливается в противоречие интересов, мнений и взглядов, то есть в конфликт.

Рассматривая феномен организационного конфликта далее, можно отметить, что противоречия системы являются движущими факторами ее развития. Наличие конфликта указывает на существование в организации проблем, а сама процедура разрешения конфликтных ситуаций должна сопровождаться поиском более эффективных организационных решений.

Следует отметить, что не все конфликты, возникающие среди сотрудников организации можно отнести к категории организационных. Конфликтная ситуация может не затрагивать трудовой деятельности и процессов организации и протекать в личной плоскости. Таким образом, организационный конфликт — это противоречие, возникающее между работниками, коллективами организации в процессе их совместной трудовой деятельности из-за противоположности (несовпадения) интересов, отсутствия согласия, даже конфронтации в процессе решения каких-либо деловых вопросов.

Применительно к организационным конфликтам, необходимо, считает А.И.Пригожин, выделить следующие три составляющие.

общий предмет.
активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т.д.
эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т.п.).

Только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельностной и эмоциональной - образует конфликт. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы.

Конфликты можно классифицировать по различным признакам. Наиболее применяемой является классификация по субъектам конфликта. С точки зрения сторон, участвующих в конфликте различаются конфликты:

1. Внутриличностные. При таком типе конфликта участником является один человек. Наблюдается противоречие между действиями человека, обусловленными внешней средой и его внутренними убеждениями, представлениями и личными потребностями.

2. Межличностный конфликт. Сторонами этого конфликта являются отдельные личности, отстаивающие свои интересы. При этом интересы одной личности входят в острое противоречие с интересами другой личности.

3. Конфликт между группой и личностью. При таком типе одной стороной конфликта выступает отдельная личность, а другой – группа людей. Возникает вследствие несовпадения норм поведения, ценностей и представлений личности с общегрупповыми (организационной культурой или субкультурой).

4. Межгрупповой конфликт. И с той и с другой стороны такого конфликта выступают группы людей. При этом группы могут быть как формальными, так и неформальными. Как правило подобные конфликты возникают вследствие конкуренции групп людей за ресурсы – материальные, финансовые, властные и т.д. Поскольку межгрупповые конфликты вовлекают множество сотрудников и, как правило, отнимают много временных ресурсов, именно они являются для организации наиболее опасными.

Другие классификации конфликтов делят их на скрытые и открытые, а также естественные и искусственные.

Исходной точкой управления конфликтами является анализ причин их возникновения. Причины конфликта следует отличать от повода. Повод является всего лишь формальным сигналом для начала открытой фазы конфликта, в то время как причины, действуя изначально, создают конфликтную ситуацию. Причины обусловливают возникновение конфликта задолго до наступления повода.

Все многообразие причин конфликта можно свести к нескольким группам:

1. Существование в организации различных подразделений с дифференцированными задачами и функциями, но вынужденных взаимодействовать друг с другом. Данная группа причин является производной от уже упомянутых выше системных противоречий. Подразделения одной организации могут преследовать прямо противоположные цели в силу различия решаемых ими задач.

В качестве примера можно привести такие подразделения, как отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и складская служба. Задачей ОМТС является обеспечение бесперебойного снабжения деятельности организации всеми необходимыми материальными ресурсами по, возможно более низкой стоимости. Наиболее очевидным способом решения данной задачи является закупка материальных ресурсов крупными партиями с целью получения оптовых скидок и экономии на транспортных издержках. Однако, данная тактика неизбежно приведет к росту складских запасов. Складская служба в свою очередь, решает задачу сохранности материальных ресурсов и сокращения складских издержек. Рост запасов усложняет решение данной задачи, таким образом, между ОМТС и складской службой возникают противоречия, неизбежно перетекающие в конфликт.

2. Борьба за ресурсы внутри организации. С точки зрения системного анализа отдельные внутриорганизационные группы (формальные и неформальные) являются системами, объединенными в систему более высокого уровня (надсистему). Любые системы для своего функционирования и развития используют ресурсы, потребляемые из внешней среды. Для внутриорганизационных групп такой средой является организация. Таким образом, объективной является постоянная борьба за ресурсы, как групп, так и индивидов. Эта борьба проявляется в форме разнообразных конфликтов. Необходимо отметить, что борьба за ресурсы может происходить как на фоне их сокращения, так и при появлении новых ресурсов. В качестве примера последнего можно привести ситуацию, когда освобождается место заместителя директора и между различными группами внутри организации начинается конкуренция за возможность «поставить» на эту должность своего представителя.

3. Личные качества сотрудников. Несоответствие поведения и представлений сотрудника организационной культуре может стать причиной конфликта. Зачастую такие конфликты не являются организационными, то есть не имеют непосредственного отношения к трудовой деятельности, но со временем они способны перекинуться и на профессиональные отношения участников. Например, руководители смежных подразделений могут иметь различные политические воззрения. В определенных условиях эта разница способна спровоцировать личностный конфликт, который, в свою очередь, может привести к нарушению коммуникаций между руководителями, то есть перерасти в организационный.

Объективный характер причин возникновения конфликтов в организации предопределяет невозможность их полной ликвидации. Именно поэтому современный менеджмент оперирует понятием «управление конфликтами», а не «борьба с конфликтами. Как уже было отмечено выше, эффективное управление конфликтами дает возможность организации развиваться, приобретать новые свойства и качества, адаптироваться к условиям внешней среды.

2. Методы управления конфликтами

Под управлением конфликтами понимается целенаправленная, с опорой на объективные законы менеджмента деятельность, направленная на изменение динамики конфликта с целью развития или разрушения той социальной системы, в границах которой протекает данный конфликт.

Поскольку речь идет об изменении процессов конфликта необходимо рассмотреть основные этапы этого процесса (рисунок 1).

Этап 1. Возникновение (зарождение) конфликтной ситуации

Этап 2. Формирование и структурирование конфликтной ситуации

Этап 3. Инцидент, открытая фаза конфликта

Этап 4. Угасание или преобразование конфликта

Рисунок 1 – Основные этапы конфликта

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

В управлении конфликтной ситуацией менеджер может придерживаться определенной стратегии. Выделяют три типа такой стратегии: нормативная или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая.

Нормативная стратегия заключается в разрешении конфликта на основе норм и правил – формальных, установленных и закрепленных документами или этических, согласующихся с организационной культурой. При этом эффективность разрешения конфликта во многом зависит от принятия и соблюдения сторонами «правил игры». В случае, если правила игнорируются или отвергаются какой-либо стороной конфликта руководитель может прибегнуть к навязыванию этих правил, применяя как «мягкие» методы – убеждение, мотивирование, так и «жесткие» - угрозы, применение санкций. Таким образом, данная стратегия наиболее эффективна в условиях, когда стороны конфликта ориентированы на мирное соперничество с соблюдением установленных правил и норм поведения.

Рассмотрим применение подобной стратегии на примере, уже описанным выше – конфликте интересов между отделом материально-технического снабжения и складской службой. Конфликт может быть разрешен руководителем в рамках регламентации процесса планирования, когда формируются прозрачные алгоритмы определения потребности в материальных ресурсах, расчета оптимального размера партии заказа и т.д. Если устанавливаемые «правила игры» будут приняты обеими подразделениями, конфликт будет исчерпан.

Реалистическая стратегия. Стратегия основана на представлении о неизбежности возникновения конфликтов в организации. Считается что равное распределение ресурсов в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда.

Идеалистическая стратегия. Стратегия направлена на поиск таких решений, которые позволили бы получить выигрыш обеим сторонам конфликта. То есть процесс разрешения конфликта рассматривается как игра с положительной суммой выигрыша. В процессе конфликтных действий сторонами расходуются ресурсы, несет потери и организация в целом. Прекращение конфликта обеспечит экономию этих ресурсов, а сотрудничество сторон, приходящее на смену соперничеству потенциально несет в себе синергетический эффект. Действия менеджера в рамках этой стратегии могут быть направлены как на устранение источника конфликта, так и на его обесценивание, путем формирования общих для сторон конфликта ценностей.

Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Стратегия управления конфликтами наполняется конкретными методами урегулирования конфликтов. В теории и практике менеджмента существует большое количество таких методов. Условно все это многообразие можно разделить на пять групп.

внутриличностные;
структурные;
межличностные;
переговоры;
ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Возможно проведение обучения техники «Я-высказывание» среди сотрудников, это позволит существенно снизить вероятность возникновения межличностных конфликтов.

Ниже приведен пример замены «Ты-высказывания» на «Я-высказывание».

«Ты-высказывание» - Иван Иванович, вы опять не предоставили информацию для отчета вовремя! Сколько это будет продолжаться?

«Я-высказывание» - Иван Иванович, спасибо за предоставленную информацию, но хочу еще раз подчеркнуть важность ее своевременного предоставления. Руководство установило жесткие сроки сдачи отчета, а без вашей информации этого сделать нельзя. Каждый раз, получая информацию с опозданием, я вынужден работать в авральном режиме. Мы можем обсудить эту проблему и найти возможности устранить причины несвоевременности предоставления данных?

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Пример применения метода. В производственном подразделении организации применяется сдельная система оплаты труда. Несовершенство системы сдельных расценок привело к тому, что среди сотрудников подразделения существовало негласное разделение работ на «выгодные» и «невыгодные». Исполнители старались всяческими способами избегать «невыгодных» работ, что приводило к большому количеству межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов. Были проведены работы по пересчету сдельных расценок с использованием хронометража и активным привлечением самих работников. Изменение сдельных расценок в сторону их сбалансированности способствовало снижению количества конфликтов и положительно сказалось на взаимоотношениях в подразделении.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон конфликта;
отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Переговоры могут строиться по двум моделям:

1. «Выигрыш – проигрыш». Предполагается, что выгоду по результатам переговоров получит только одна сторона. Другая сторона неизбежно становиться «проигравшей». С этой точки зрения переговоры – игра с нулевой суммой. Переговоры, проведенные по данной модели, могут способствовать временному затуханию конфликта, но не устраняют до конца противоречия и конфликтная ситуация спустя определенное время может повториться.

2. «Выигрыш – выигрыш» или «проигрыш – проигрыш». Модель предполагает, что обе стороны переговоров получают выгоду или несут ущерб по результатам их проведения. С такой точки зрения переговоры – игра с ненулевой суммой.

Пример применения переговоров для разрешения конфликтов.

Описание ситуации: планово-диспетчерский отдел производственного предприятия осуществляет планирование продолжительности выполнения заказов производственным подразделением (цехом) в разрезе отдельных заказов и этапов выполнения этих заказов. В процессе доведения разработанных планов до руководителей цеха возникает большое количество конфликтных ситуаций, связанных с обоснованностью плановых показателей.

Решение ситуации по результатам переговоров: решено внедрить систему встречного планирования, когда каждое подразделение разрабатывает собственные планы, показатели которых затем путем обсуждений объединяются. В процессе обсуждений предложения по внесению изменений в планы протоколируются, что позволяет повысить их обоснованность. Руководитель организации выступает в качестве арбитра, если по каким-то аспектам не удалось достигнуть договоренности. В результате – повысился уровень доверия к планам со стороны производственного подразделения, сотрудники ПДО в процессе обсуждения планов получили новые компетенции в части производственных процессов, стали лучше понимать специфику этапов. Планирование производства из формальности превратилось в реальный инструмент управления.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решении стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике.

В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Заключение

Подводя итоги можно отметить, что в настоящее время конфликт рассматривается как неотъемлемая часть функционирования организации, объективно возникающая вследствие существования системных противоречий.

В управлении конфликтной ситуацией менеджер может придерживаться определенной стратегии. Выделяют три типа такой стратегии: нормативная или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая. Стратегия управления конфликтами наполняется конкретными методами урегулирования конфликтов. В теории и практике менеджмента существует большое количество таких методов. Условно все это многообразие можно разделить на пять групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Многообразие приемов управления конфликтами обусловлено тем, что не существует универсального приема, позволяющего урегулировать любую конфликтную ситуацию. Менеджер должен владеть всеми имеющимися инструментами и реагировать на проблемную ситуацию адекватно ее контекста. Эффективное управление конфликтами позволяет перевести их в конструктивную плоскость и сделать источником развития организации.

Список использованной литературы

Леонов, Н.И. Хрестоматия по конфликтологии РГИУ /Н.И. Леонова. - Режим доступа: http://www.koob.ru/leonov/konfliktologiya_hrestomatiya.
Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. -2-е изд. -СПб.: Питер, 2008. -544 с.
Овсянникова Е.А., Серебрякова А.А. Конфликтология. -М.: ФЛИНТА, 2015. -335 с.
Емельянов, С. М. Управление конфликтами в организации: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. М. Емельянов. -2-е изд., испр. и доп. -Москва: Издательство Юрайт, 2018. -261 с.
Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. -148 c.
Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Строителева Т.Г. / Экономика и управление человеческими ресурсами. Учебное пособие.М.: ИНФРА-М, - 2016 г.
Пригожин А.И. Методы развития организаций: Организации: природа (цели, стадии развития, патологии). Профессия консультанта по управлению. Организационная логистика. Методы выработки решений. Управленческое консультирование нововведений. -М.: ЛЕНАНД, 2017. -848 с.
Серебровская Н.Е. Социальный аспект экономического конфликта в современном обществе. Современные исследования социальных проблем // Социологические исследования. 2017. Т. 8, № 9. С. 111-129.