Организационная культура и организационное консультирование

Содержание:

1. Введение. Зачем организационному консультанту понимание организационной культуры клиента?

Начну с риторических вопросов к нам, организационным консультантам. Легко ли нам объяснить клиенту, насколько жизненно необходимы его организации наши услуги, а изменения – не страшны, а неизбежны? Сколько наших программ развития оставлено клиентами без внедрения? Каков показатель внедрения наших предложений по подсистемам управления? Да, у нас есть преданные и лояльные клиенты. И успешно реализованные проекты. Но сегодня речь не о них.

В чем же главная причина несостоявшихся консалтинговых проектов? Предположу, что это непонимание нами, консультантами по оргразвитию, такой особенной и важной характеристики наших клиентов, как организационная культура. Разумеется, есть в природе неконсультабельные клиенты. И их не мало. Но неконсультабельность – это тоже проявление культуры заказчика. Если клиент показался нам таким, значит, нам либо нечего ему предложить (этот случай не рассматриваем), либо мы не то и не так предлагаем.

Должно быть, трудно представить более близкую к вопросам организационной культуры профессию, чем консультанты по управлению. Возможно, ближе только HR-специалисты. Однако, так исторически сложилось, что умение воспринимать культуру клиентской организации не является квалификационным требованием к консультанту по управлению. Многие коллеги ставят специальные навыки выше навыков, например, межличностного общения, являющихся важнейшей частью консалтинговой работы.

На самом деле, значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией. Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с 60–70-х годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном. Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированные результаты.

Предлагаю рассмотреть понятие организационной культуры, важные для нашей профессии характерные черты этого феномена, подходы к классификации и примеры практического применения отдельными консультантами системного знания об организационной культуре клиентов.

1. Понятие организационной культуры и ее характерные свойства

Остановлюсь на следующем конкретном определении оргкультуры, приведенном Стекловой О.Е.: организационная культура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации. Иными словами, организационную культуру можно определить как систему надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности, находящихся в распоряжении одной организации и направленных на реализацию её целей.

Важно понимать, что культура на уровне организации обладает рядом особенностей, которые позволяют отделить ее от культуры общества как таковой:

• небольшой «исторический срок» - срок существования организационной культуры, соответственно, динамичность процессов становления культуры высока, регулирующую сила и значимость ценностей – ниже, чем у культуры общества;
• организационная культура возникает в трудовых коллективах, регулирует отношения, возникающие в процессе достижения целей организации и ее сотрудников;
• на организационную культуру сильное влияние оказывает характер деятельности той организации, в которой она складывается;
• велико влияние лидера на содержание и особенности культуры организации;
• усвоение организационной культуры работниками организации происходит не с рождения и не с «чистого листа», поэтому велико влияние национальной, религиозной, профессиональной и других видов культур, соответственно, возможна критическая переработка человеком и воздействие его личной культуры на организационную культуру; требуются большие усилия, чтобы личности, входящие в организацию, действовали в соответствии с ее культурой;
• небольшой размер общности, в которой возникает организационная культура, позволяет управлять ею достаточно эффективно;
• работники приходят в организацию для достижения, как правило, материальных целей.

Сущность организационной культуры отражают следующие ее свойства:

• Ценности как основа любой организационной культуры. Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения. Изначально при создании организации закладываются ценности-цели, определяющие назначение, роль организации; этому процессу придается первостепенное значение, но при этом забывают о необходимости формирования ценностей-средств – ценностей, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценности-цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Ценности организации – предмет, достойный отдельного исследования в рамках учебного курса «Организационное поведение».
• Коллективность. Оргкультура вырабатывается коллективом. При этом, члены коллектива находятся в тесном регулярном взаимодействии.
• Эмоциональная сила. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой.
• Историчность. Требуется продолжительный период времени для выработки организационной культуры. Процесс выработки трудный, медленный.
• Непрерывное развитие, изменчивость. На протяжении всей истории существования организации организационная культура претерпевает изменения. Непрерывно и с возрастающей скоростью изменяющаяся внешняя социально-культурная среда требует выработки новых культурных образцов. Утратившие актуальность культурные модели либо исчезают, либо трансформируются, принимая новую форму.
• Организационная культура - часть социально-культурной системы общества. Культуру всякого общества можно представить как систему, состоящую из нескольких уровней: культур личности, малой социальной группы, организации, города (региона), национальной, религиозной.

Организационным консультантам следует усвоить перечисленные особенности и свойства организационной культуры, так как они достаточно отчетливо указывают направления возможных воздействий и вероятных ограничений, которые следует учитывать при работе с клиентом-организацией.

1. Типология организационных культур

Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации.

Существует несколько подходов к описанию организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.В зависимости от того, какие аспекты интересуют исследователя организационной культуры, можно выделить следующие виды организационных культур (после двоеточия приведены примеры, а не полный перечень):

• по стилю управления: авторитарные и демократические;
• по типу организационной культуры: бюрократическая, органическая, предпринимательская и партисипативная;
• по возрасту: стадии жизненного цикла организации;
• по силе воздействия: сильная или слабая;
• по направлению воздействия: функциональная или дисфункциональная;
• по степени инновационности: инновационная или традиционная.

Отнести культуру к определённому виду, в соответствии с перечисленными параметрами, можно по различным признакам, перечень которых определяется либо самим исследователем, либо группой экспертов, компетентных в данных вопросах.

Рассмотрим некоторые известные классификации организационных культур, не утратившие практического смысла на сегодняшний день.

• 1. Классификация по типу преобладающей организационной культуры

В литературе представлены четыре типа организационной культуры, которые последовательно развиваются в ходе эволюции организаций. Отнесение организационной культуры к одному из этих четырех типов позволит, с одной стороны, определить уровень организационного развития, а с другой – установить соответствие этого уровня общему состоянию внешней среды.

Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры. Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует.

Доминирование бюрократической, органической, предпринимательской, партиципативной организационной культуры можно определить по критериям, приведенным в Табл.1.

Таблица 1

3.2. Типология М. Бурке

Этот учёный выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала (Табл. 2).

Таблица 2

Разумеется, примеры этого параграфа не исчерпывают перечень наработок исследователей стилей управления и организационных культур. В силу ограниченности объема работы, за ее рамками остались типологии Г.Хофштеде (он выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность), Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди (в качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи), Р. Акоффа (он анализировал степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей), У.Оучи (типология У. Оучи базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений), С.Ханди (для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции) и другие достойные внимания типологии.

1. Учет организационной культуры клиента в процессе организационного консультирования

Приведенные выше примеры типологии организаций и организационных культур однозначно подтверждают практически значимый аспект: внимательное отношение к культуре организации, модели коммуникаций и стилю управления не просто открывают дополнительные возможности для нас, организационных консультантов, но и являются необходимым условием успешной реализации консалтинговых проектов по организационному развитию и управлению изменениями.

В следующих параграфах моей работы я приведу образцы консультационных методик, явившихся результатом глубокой и системной работы с организационной культурой компаний-клиентов известных практиков-консультантов по организационному развитию – Ицхака Адизеса (Институт Адизеса, США) и Эндрю Холмса (США).

• 1. Типы организаций и интервенционная методология Ицхака Адизеса

Ицхак Кальдерон Адизес – американский и македонский писатель, один из всемирно признанных экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путем внесения кардинальных изменений.

Основываясь на опыте работы в сотнях компаний в пятидесяти странах, Ицхак Адизес, разработал диагностическо-терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную как Методология Адизеса. Уникальность этой методологии заключается в том, что она помогает корпорациям достичь стадии «расцвета» в жизненном цикле корпорации, чтобы одновременно воспользоваться плодами высокого роста и высокой прибыльности.

Методология Адизеса – обширное знание, которое невозможно уместить в рамки данного реферата. Рассмотрим один аспект, положенный в основу интервенционной технологии, – типологию стилей управления Адизеса, наложенную на еще одну авторскую концепцию – кривую жизненного цикла организации. И посмотрим, какой простой и при этом мощный инструмент получили организационные консультанты в категории системных подходов к диагностике и решению проблем управления организаций-клиентов.

Итак, о стилях управления по Адизесу. Что такое PAEI? Приведу описание основных понятий этой концепции из книги И. и Р. Маданес и И. Адизеса «От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера».

PAEI — это аббревиатура, обозначающая четыре основные потребности любой организации и соответствующие основные виды управленческой деятельности.

(P)roducing — производство результатов, обеспечивающее результативность организации.

(A)dministrating — администрирование, обеспечивающее эффективность организации.

(E)ntrepreneuring — предпринимательство, требующееся для осуществления изменений и обеспечивающее результативность в долгосрочной перспективе.

(I)ntegrating — интеграция людей в организацию ради ее жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

Когда все четыре роли исполняются правильно, организация остается результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Приглядевшись к четырем ролям PAEI, мы обнаруживаем, что они конфликтуют друг с другом. Это не означает, что различные роли взаимоисключают друг друга. Если руководитель прекрасно справляется с одной ролью, другие ему даются с трудом. Каждая роль действует в своем направлении, играть несколько ролей одновременно невозможно.

Главный вывод, к которому пришел Адизес в процессе работы над PAEI-концепцией, - не существует идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя управленческими ролями (все буквы заглавные – PAEI – то есть, все управленческие компетенции исключительно развиты). А вот сбалансированная система управления организации с правильными акцентами на компетенциях вплоть до PAEI-идеала вполне достижима.

Существует большое количество сочетаний из компетенций высокоразвитых, главенствующих (P, A, E, I) и компетенций, имеющих место быть, не набравших полной силы, подчиненных (p, a, e, i). Какова же формула правильного стиля управления? Всегда ли нужно стремиться к PAEI? Как привести организацию к наиболее гармоничной модели управления? Что нужно учесть?

По Адизесу, стиль управления организации определяется стадией ее жизненного цикла (см. Схему 1).

Схема 1

Как же предлагает использовать свою концепцию И.Адизес организационным консультантам? Алгоритм не сложен. Необходимо продиагностировать состояние системы управления компании-клиента, определить фазу жизненного цикла, вывести формулу стиля управления. Далее работаем над совершенствованием сильных компетенций (на это наверняка имеется запрос) и предлагаем решение проблем в части компетенций слабых (потребность в этой услуге заказчик, как правило, не осознает). Так, в зависимости от стадии развития организации, Адизес предлагает внешним консультантам применять следующие методы «лечебного» воздействия на проблемные зоны клиентов:

Таблица 3

• 1. Консультирование, адаптированное к организационной культуре, по Эндрю Холмсу

Американский организационный консультант Эндрю Холмс построил свою концепцию консультирования, адаптированного к организационной культуре, на модели, разработанной Р. Гоффи и Г.Джонсом. И выбрал он ее из-за «простоты и доступности». Она строится на двух аспектах: общительности и солидарности.

Р. Гоффи и Г.Джонс выделили четыре обобщенных типа культуры:

• Сетевая культура – отличается дружелюбием; люди симпатизируют друг другу, демонстрируют высокий уровень эмпатии; отношениям свойственна высокая степень доверия.
• Коммерческая культура – отличается жесткостью, настойчивостью в достижении целей; люди прежде всего думают о целях; коммуникации осуществляются быстро и по делу; ценится быстрота реакции, когда не тратится слишком много времени на размышления.
• Общинная культура – дружелюбие сочетается с настойчивостью и амбициями, страстная приверженность компании – с сильным чувством общности и совместной ответственности; люди усердно трудятся; жесткие нормы поведения; используются все возможные каналы коммуникации; работа и жизнь вне работы сливаются воедино, и работа становится образом жизни.
• Фрагментарная культура – люди не слишком дружелюбно относятся друг у другу, они не поддерживают организацию и ее цели; люди работают главным образом на себя, в изоляции, не любят, когда их прерывают; работу часто делают вне офиса – в дороге или дома; люди больше ассоциируются с профессией, а не с организацией; коммуникации коротки и обычно касаются работы.

Приняв эту типологию организационных культур за основу, Эндрю Холмс разработал методики диагностики культур компаний-клиентов (по поведению в отношении времени, контроля, выживания, риска и доверия), оценки соответствия культуры консультанта и клиента, а также методики применения концепции понимания культуры в консультировании, а именно:

• Стратегия ведения дел с клиентами;
• Стратегия и тактика продаж;
• Управление работой над проектами;
• Управление отношениями.

Каждая методика разработана Э.Холмсом применительно к четырем возможным культурам организаций-клиентов. Так, автор дает консультанту-продавцу следующие рекомендации:

Таблица 4

Не следует воспринимать рекомендации Э.Холмса как призыв манипулировать ничего не подозревающим клиентом. Автор методик особо отмечает частичную дисфункциональность организаций с фрагментарной культурой, и приведенные выше советы консультанту следует понимать как передачу знаний о способе найти общий язык с клиентом, образовать с ним деловой союз и получить тем самым возможность оказать помощь в разрешении организационных проблем.

1. Заключение. Понимание организационной культуры клиента – конкурентное преимущество консультанта

Целью этого реферата было объяснение причин значительной зависимости успеха в сфере консалтинга от умения понимать организационную культуру клиентов и использовать это понимание для выполнения работы, приносящей реальную пользу. Специальные знания консультантов, к сожалению, не могут гарантировать успех. Как отмечает Э.Холмс, если какой-то подход принес успех в работе с одной организацией, это не значит, что в другой результат будет таким же. Консультант, прекрасно владеющий специальными знаниями, но выбравший неподходящий стиль работы с клиентом, вряд ли сумеет завоевать доверие и установить добрые рабочие отношения, которые так важны, особенно на начальных стадиях проекта. И наоборот, консультант, обладающий сбалансированным набором навыков, включая способность понимать различные организационные культуры, имеет больше шансов на успех.

Консалтинговые компании, рассмотревшие новые возможности в обучении своих сотрудников таким неспециальным знаниям, как основы организационной психологии, организационное поведение, психология отношений, несомненно получат конкурентное преимущество на рынке организационного консалтинга.

1. Список литературы

   1. Организационное поведение: учеб.пособие / И.П.Баранова. – М.: Маркет ДС, 2007. – 168 с. (Университетская серия).
   2. Организационная культура: учебное пособие / О.Е.Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
   3. Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. В.Кузина. – 4-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 512 с.: ил.
   4. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем / Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. Н.Брагиной. – СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – 294 с.
   5. От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера / Иехезкель Маданес, Рут Маданес, Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. А. Дворянчиковой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
   6. Консультант-«хамелеон»: консультирование, адаптированное к организационной культуре / Эндрю Холмс: пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 240 с. – Доп.тит.л.англ.