ОСНОВНЫЕ МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «SIEKMANN ECONOSTO»

Содержание:

Аннотация

Многие из современных концепций руководства персоналом основаны на общеизвестных теориях мотивации. Таким образом, знание и понимание этих теорий являют собой важную предпосылку для внедрения в практику тех или иных моделей и инструментов руководства.

В настоящей работе я дам общий обзор наиболее известных теорий мотивации. Кроме того, я подробнее остановлюсь на положениях теории Герцберга. Особое внимание при этом будет уделено использованию этой теории в практике на примере компании «SIEKMANN ECONOSTO GmbH & Co. KG».

Введение

Экономическая реальность сегодняшних дней такова, что успех предприятия зависит от комбинации эффективности его основного производства и его готовности к инновациям.

Общеизвестно, что основным источником инноваций на предприятии являются его сотрудники. Также, от индивидуальных установок сотрудников, а не только от современных технологий, зависит и высокая производительность труда. Не секрет, что мотивированный сотрудник, который идентифицирует себя с целями компании, отличается более высокой производительностью, чем тот сотрудник, который постоянно смотрит на часы и считает минуты до окончания рабочего дня.

В последние годы термин «мотивация» стал основным предметом споров о методах руководства персоналом.

Для одних мотивация являет собой современный управленческий инструмент, призванный заменить авторитарные методы управления. Другие видят в нём достойный презрения инструмент манипуляции. Для третьих мотивация является лишь одним из многих методов управления, имеющихся в распоряжении руководителя^[1].

Как бы то ни было, но в современном мире, в эпоху усиливающейся глобальной конкуренции, почти все участники рынка ищут возможности повышения мотивированности и эффективности труда сотрудников. Для руководителя это значит, что кроме классических управленческих функций, таких, как отбор и использование персонала, его информирование, координация действий, постановка целей и контроль, встаёт задача мотивирования сотрудников.

Сегодняшний среднестатистический работник высококвалифицирован и уверен в себе. Его трудовая деятельность призвана не только удовлетворять его основные потребности (голод, жажду, жилище и т. д.). Во всё возрастающей мере работа рассматривается им как часть его собственного развития. Таким образом, извечный конфликт между собственными интересами сотрудника и целями предприятия выходит на новый уровень. Для ликвидации этого конфликта и «необходимо создать систему мотивации, увязывающую интересы служащих и собственника»^[2]. Работодатель должен создать сотруднику такие условия труда и поставить ему задачи таким образом, чтобы он идентифицировал себя с целями и задачами всей организации.

Терминология

Мотив

Под мотивом в широком смысле слова подразумевается «то, что вызывает определённые действия человека. Он находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов»^[3].

Из этого определения вытекает более узкое определение мотива труда как «побудительной причиной трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, […] с наименьшими моральными и материальными издержками»^[4].

Мотивы разделяются на первичные и вторичные. Первичные мотивы направлены на удовлетворение первичных, физиологических потребностей. Поэтому некоторые исследователи называют эти потребности биологическими.

Вторичные мотивы являются приобретёнными и направлены на удовлетворение социальных потребностей, таких, как потребность быть в коллективе, личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив стабильности, мотив приобретения нового, мотив справедливости, мотив состязательности и др.^[5]

Мотивация

Мотивацией называется «одна из основных функций управления, […] представляющая собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации»^[6].

В отличие от мотивов, которые наряду с социальными истоками могут иметь и чисто физиологические причины, мотивация «не рождается на свет вместе с человеком». Она является не его исконным свойством, а результатом сложного процесса, суммой различных факторов^[7].

Мотивация является, таким образом, действием, направленным на выполнение другого действия. Индивид мотивирован тогда, когда в результате этого последнего действия он ожидает достижения определённой цели.

В управленческой практике мотивация отдельного сотрудника играет важную роль постольку, поскольку она, наряду с физическими и мыслительными способностями, является фактором, определяющим результат труда сотрудника.

Внутренняя мотивация

В кадровой практике часто различают внутреннюю (intrinsic) и внешнюю (extrinsic) мотивацию.

Внутренняя мотивация понимается как «побуждение к деятельности, [определяемое] личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями»^[8]. Внутренняя мотивация определяется факторами, которые являются важными для конкретного индивида. Примерами таких факторов может служить стремление к ответственным и важным должностям, свобода принятия решений, возможности личного развития или интересные служебные задания.

Внешняя мотивация

Под внешней мотивацией, или, как её часто называют, мотивированием, понимается «побуждение к деятельности, [определяемое] целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя»^[9]. Иными словами, внешние факторы определяются третьими лицами, например, руководством организации с целью мотивации сотрудника к определённому поведению или действию. «Источником всякого мотивирования является утверждаемый или наблюдаемый разрыв между фактической и возможной производительностью труда»^[10].

Типичными примерами внешней мотивации могут служить повышение зарплаты, поощрения, повышения по службе, а также наказания, как, например, лишение премии или дисциплинарные взыскания.

Поэтому некоторые исследователи, как, например, К. Замфир, говорят о внешней положительной и внешней отрицательной мотивации^[11].

Внешние мотивационные факторы дают более сильный, но и более краткосрочный эффект, в то время как внутренние факторы имеют скорее долгосрочное действие. По мнению Р. Шпренгера, «мотивирующий «полураспад» повышения заработной платы составляет 48 часов»^[12].

Теоретическое обоснование

Возникновение мотивационных теорий началось в 30-х годах прошлого века как противовес тейлоризму. Представление Тейлора и его последователей о человеке как о некоего рода машине, уступило место «теории мотивации, … основанной на человеческой психологии и опирающейся на человеческий фактор»^[13].

До сегодняшнего дня не существует универсальной, общепринятой теории мотивации, которая бы могла полностью и окончательно дать ответ на вопрос, каким образом можно руководить поведением человека для достижения целей организации.

В результате долгих исследований, в особенности в 50-х – 70-х годах прошлого столетия, выделился целый ряд различных мотивационных теорий. Строго говоря, каждая из них являет собой не целостную, законченную теорию, а попытки решения проблем мотивации, исходя из различных предпосылок в зависимости от автора.

Теории мотивации обычно разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

2.1 Содержательные теории мотивации

«Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, которые побуждают людей к действию»^[14].

Эти теории решают проблему мотивации с точки зрения мотивов и потребностей конкретного индивида.

Самыми известными теориями в этой категории являются иерархия потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, двухфакторная теория Герцберга, теория мотивации достижения Макклелланда и Аткинсона.

Пирамида потребностей по А. Маслоу

Пирамида Маслоу представляет собой самую известную классификацию потребностей. В соответствии с его теорией, существуют пять основных потребностей, которые он выстроил в виде пирамиде.

Рис. 1 Пирамида потребностей по А. Маслоу^[15]

Каждая следующая потребность начинает действовать лишь тогда, когда достигнута ей предыдущая. Маслоу исходит из того, что более высокая потребность является движущим факторов в мотивации человека. Как только удовлетворена предыдущая потребность, как её роль мотиватора поведения существенно снижается. Поэтому пирамида требует интерпретации и при учёте временного фактора. Если младенец стремится к удовлетворению в основном физиологических потребностей, то 50-летний человек стремится прежде всего к самоутверждению. В зависимости от того, в какой жизненной фазе индивид находится, у него имеются присущие этой фазе потребности, которые должны быть удовлетворены для максимальной мотивации этого индивида.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

В 50-х и 60-х годах Фредерик Герцберг изучал источники мотивации сотрудников. В рамках так называемых «питтсбургских интервью» он опрашивал сотрудников о ситуациях, в которых они чувствовали особенное удовлетворение или неудовлетворение от работы. В результате исследований Герцберг пришёл к выводу, что факторы, позитивно сказывающиеся на удовлетворённости сотрудников, совершенно отличаются от тех, что ведут к неудовлетворённости. Но если вывод о том, что кто-то удовлетворён, а кто-то не удовлетворён работой, должен приниматься на основании совершенно различных факторов, то, следовательно, они не находятся в противоречии к друг другу. «Антонимом неудовлетворённости от работы является, таким образом не удовлетворённость, а просто отсутствие неудовлетворённости»^[16]. Свои умозаключения Герцберг сформулировал в своей Двухфакторной теории и разделил эти факторы на гигиенические и мотиваторы.

Теория Герцберга оказала решающее влияние на развитие современных мер организации труда, таких, как обогащение труда (Job Enrichment), расширение труда (Job Enlargement), чередование характера работы (Job Rotation), призванных довести до максимума удовлетворённость сотрудником его работой.

Подробно на положениях теории Герцберга и её использовании в управленческой практике я остановлюсь в 3-й главе.

ERG-теория К. Альдерфера

В своей теории Альдерфер близок к теории Маслоу. Однако он считал, что потребности, описанные Маслоу, могут интерферировать, то есть, одновременно у человека могут быть потребности как более высокого, так и более низкого порядка. Он сократил пирамиду потребностей Маслоу до трёх классов потребностей:

- Existing needs - физиологические и материальные потребности существования, такие, как голод, жажда, зарплата, основные условия труда;

- Relatedness needs – потребности в социальных связях и взаимодействиях, например, взаимопонимание, признание;

- Growth needs – потребности развития, такие, как потребность в самостоятельности приняти решений, потребность в самореализации и успехе.
От начальных букв описанных потребностей происходит название теории. В российской литературе встречается также термин «теория СВР» по начальным буквам слов «существование», «взаимосвязи», «рост»^[17], но мне эта аббревиатура по понятным причинам кажется не совсем удачной.

Как уже было сказано, по теории Альдерфера, в отличие от теории Маслоу, удовлетворение потребностей низшего порядка не является условием возникновения потребностей более высоких порядков.

Теория потребностей Д. Мак-Клелланда

В отличие от описанных выше теорий, теория Мак-Клелланда описывает потребности высшего порядка. Он считал, что всеми людьми движут три основные потребности:

- власти (need for power)

- успеха (need for achievement)
- причастности (need for affilation)

Мотив успеха Мак-Клелланд рассматривал как ключевой мотив и «утверждал, что предпринимателями движет в основном стремление к успеху, а не к деньгам. Прибыль же важна постольку, поскольку она является для предпринимателя подтверждением его компетенции»^[18].

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий, исследующих в основном потребности людей, процессуальные теории мотивации «описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведёт к удовлетворению потребностей и как они определяют, что этот выбор был успешным»^[19].

Теория справедливости Дж. С. Адамса

Теория Дж. C. Адамса, названная теорией равенства (Equity theory), или теория справедливости, основана на идее, что «в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других»^[20].

Графически эту теорию можно представить так:

Рис. 2: Теория равенства Адамса^[21]

Во главу угла Адамс ставит субъективное мнение отдельного работника, насколько справедливой считает он оплату своего труда по отношению к своим издержкам и оплате труда коллег. Если это отношение работник рассматривает положительным для себя образом, то он будет и дальше стараться сохранить статус-кво. Если он будет чувствовать отрицательный для себя баланс, то это субъективно воспринимаемое неравенство будет вести к неудовлетворённости и демотивации.

Теория ожидания В. Врума

Особое место среди современных теорий мотивации занимает теория, сформулированная в 1964 году канадским профессором Виктором Врумом и называемая теорией ожидания.

В своей теории Врум выделяет три фактора, которые, по его мнению, оказывают определяющее влияние на мотивацию:

- Валентность (Valence)
- Содействие (Instrumentality)
- Ожидание (Expectancy)

По начальным буквам английских названий этих факторов в зарубежной литературе эта теория часто встречается как теория VIE.

На основании этих трёх элементов объясняются предпочтения индивида к различным альтернативам его поведения.

Под «содействием» (мне кажется более удачным подстрочный перевод – «инструментарий») Врум понимает отношение между результатом его конкретной деятельности и более далёкой поставленной целью.

«Ожидание» он описывает как степень субъективно оценённой вероятности наступления какого-то события. Ожидание Врум измеряет по шкале от 0 до 1. При ожидании 0 индивид рассматривает наступление этого события как абсолютно невероятное, при 1 он считает наступление этого события неизбежным^[22].

Для понимания теории Врума очень важно знать отличие между содействием и ожиданием.

- Ожидание описывает взаимосвязь между действием и результатом, то есть предположительную вероятность того, что по окончании действия будут выполнены предпосылки для наступления результата.

- Содействие описывает взаимосвязь между результатом и следствием, то есть вероятность того, что результат какого-либо действия приведёт к желаемому следствию.

Валентность по Вруму является выражением значимости какого-либо фактора для человека. «Это переменная, отражающая степень привлекательности результата для человека»^[23].

В качестве примера можно привести дилемму служащего, недавно ставшего отцом и внезапно получившего повышение по службе. С одной стороны, он хотел бы больше проводить времени с ребёнком, но знает, что, напротив, из-за более высокой должности ему придётся больше времени проводить в бюро. С другой стороны, поскольку жена пока не может работать, повышение зарплаты было бы очень кстати. То, что для этого служащего представляется более важным - свободное время или деньги, оказывает влияние на оценку фактора валентности - повышение по службе. В результате этой оценки повышение представляется либо более, либо менее привлекательным. Только в этот момент принимается решение, стоит ли результат труда того, чтобы его добиваться^[24].

Иными словами, из всех возможных действий или моделей поведения человек выберет то, что, с его точки зрения, будет для него более полезным для достижения его цели и одновременно сможет быть выполнено с наименьшими усилиями.

К сожалению, формат этой работы не позволяет мне более подробно остановиться на различных теориях мотивации, сравнить их между собой, дать слово критикам каждой из теорий. Поэтому я остановлюсь лишь на кратком их описании.

Но каждая из перечисленных теорий (и многие, оставшиеся, что называется «за кадром») внесли значимый вклад в дело исследования мотивации и нашли конкретное применение в производственной и деловой практике.

3. Применение двухфакторной теории Герцберга в практике
на примере некоторых аспектов кадровой деятельности
компании «SIEKMANN ECONOSTO»

Двухфакторная теория Герцберга уже была коротко описана во второй главе. Едва ли найдётся другая концепция мотивации, нашедшая больший отклик в литературе на эту тему и сознательно либо подсознательно применяемая руководителями в повседневной управленческой практике.

Как уже указывалось, теория Герцберга основана на том, что человек имеет основные потребности, требующие удовлетворения. Удовлетворённость или неудовлетворённость от работы управляются совершенно различными группами факторов. Факторы, вызывающие удовлетворённость, Герцберг назвал мотиваторами, а факторы, могущие вызвать неудовлетворённость – гигиеническими факторами.

Влияние этих факторов на мотивацию Герцберг изобразил в следующем графике:

Рис. 3: Факторы, оказывающее на отношение к труду^[25]

Герцберг называет гигиеническими те внешние факторы, которые могут вызвать неудовлетворение сотрудника, если имеются в наличии в недостаточном объёме. К таковым он относил политику компании и администрации, контроль, отношения с начальниками, условия работы, размер заработной платы, и т. д. Однако, при всей своей важности и базисности, сами по себе эти факторы не могут или могут в недостаточной степени заставить сотрудника работать лучше и эффективней.

Так называемые «мотиваторы» — это внутренние факторы, которые удовлетворяют совершенно индивидуальные потребности отдельного работника и потому вызывают у него удовлетворённость работой. Именно удовлетворение этих потребностей заставляет сотрудника работать лучше, чем он делал это прежде. Мотиваторами являются в широком смысле личный успех, признание, работа как таковая, ответственность, возможность самореализации и служебного роста.

Но как теория Герцберга может использоваться в практике и как она может применяться для повышения мотивации сотрудников? Ответ на этот вопрос я постараюсь дать ниже на примере управления кадрами в компании, сотрудником которой я являюсь.

3.1 Меры по организации труда

Согласно исследованиям Герцберга, факторы работы как таковой и ответственность являются важными мотивирующими моментами. Приведённые ниже меры по организации труда нацелены на стабильное повышение мотивации сотрудников, их удовлетворённости и улучшению микроклимата в коллективе. Насколько это удаётся, и какие из-за этого возникают практические проблемы, будет изложено в следующих главах.

3.1.1 Ротация труда (Job Rotation)

Ротация труда означает регулярную, плановую перемену рабочего места (в должностном смысле и в смысле конкретного рабочего места) в рамках горизонтальной иерархии. По мнению Герцберга, эта мера должна в идеале предотвращать снижение мотивации из-за монотонности вошедших в привычку процессов и повышать универсальность сотрудников^[26].

Компания «Siekmann Econosto» регулярно, каждые 2-3 года проводит «великое переселение», когда отделы переезжают в другие бюро и на другие этажи, когда проектные группы претерпевают структурные изменения, к ним добавляются или от них отнимаются сотрудники и т. д.

Несомненно, эта мера серьёзно «встряхивает» персонал. Но эта встряска, с моей точки зрения, является единственным мотивационным фактором этого инструмента. При переездах неминуемо возникают конфликты из-за расположения рабочих мест, необходимости заново их обустраивать, заново утверждать себя в новых, незнакомых условиях при вхождении в новые группы. Однако, это является одной из традиций компании, с помощью которой она, с одной стороны, повышает «универсальность» сотрудника, возможность его использования в любой проектной группе, а с другой сигнализирует о своём удовлетворении или неудовлетворении деятельностью подразделения или отдельного сотрудника. В последнем случае, показавшие худшие результаты подразделения, занимают менее «престижные» бюро, а сотрудники переводятся в менее «престижные» группы. Естественно, компания об этом не заявляет прямо, всё аргументируется производственными интересами, но неформально весь персонал знает, как интерпретировать то или иное изменение.

3.1.2 Обогащение труда (Job Enrichment)

При «обогащении труда», Герцберг называет его «вертикальным нагружением труда» (Vertical Job Loading), круг обязанностей сотрудника расширяется за счёт передачи ему ответственности за какой-либо участок деятельности компании^[27]. Этот принцип активно используется нашей компанией и поддерживается самими сотрудниками. Без сомнения, он является одним из самых сильных мотивирующих факторов на фирме. Это происходит либо административным путём, когда сотрудник получает под свою ответственность какой-либо круг задач объявлением в приказе по предприятию, либо неформальным. В последнем случае сотрудник, чаще всего по собственной инициативе или по служебной необходимости, начинает активно изучать какой-нибудь аспект, интересующий его лично и могущий (или должный) стать необходимым в его служебной деятельности и в деятельности компании. Со временем он постепенно накапливает информацию или опыт, становясь экспертом в этой области и в конце концов занимает определённую «нишу», образуемую данным аспектом. Компания, видя этот тренд в сфере интересов сотрудника, поощряет его развитие, отправляет сотрудника на повышение квалификации, семинары и т. д. в этой области. В конце концов, даже перейдя в другой отдел и имея совсем другой круг обязанностей, этот сотрудник остаётся основным консультантом для всей компании при возникновении вопросов по его «экспертной» теме. В нашей компании есть коллеги, имеющие расширенные знания, например, в области российских промышленных норм (ТР-ТС), американских стандартов (ASME), Еxcel, AutoCAD, спецификаций основных заказчиков и их требований. Даже когда эти сотрудники в рамках ротации переводятся в другие отделы, к ним всё равно обращаются коллеги по вопросам, где те являются экспертами, что, несомненно, повышает их самооценку, авторитет в компании и, в конечном счёте, удовлетворённость от работы.

3.1.3 Расширение труда (Job Enlargement)

„Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно, более объемное. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за его излишней простоты. […]

Работа становится более разнообразной, сложной и интересной“^[28]. Герцберг, который называет «расширение труда» «горизонтальным нагружением труда» (Horizontal Job Loading), критикует этот принцип и считает, что он «только расширяет бессмысленность труда. … Добавление ещё одной бессмысленной работы к уже существующей, обычно рутинной офисной работы [,,,] арифметически даёт умножение ноль на ноль»^[29].

В рамках нашей компании этот принцип, как мотивационный инструмент, практически не используется.

3.2 Руководство персоналом

Согласно Герцбергу, факторы признания, успеха, содержание работы и ответственность относятся к мотиваторам (см. рис. 3). Основное влияние на эти факторы оказывает деятельность начальника. Он определяет круг обязанностей сотрудника, передаёт ему ответственные функции и поощряет его. Таким образом, начальник может привести сотрудника к успеху – как в смысле эффективности его деятельности, так и в смысле его продвижения по служебной лестнице. Стиль руководства начальника имеет влияние на удовлетворённость сотрудника работой и эффективность его труда.

Наша компания почти оптимальным образом сочетает в управлении персоналом жесткость и иерархичность с одной стороны, и коллегиальность и демократичность – с другой. Сотрудники активно приглашаются к обсуждению важных тем; непосредственные начальники и руководство компании прислушиваются к их мнению и учитывают его при принятии решений, не забывая упомянуть источник идеи; двери в кабинеты дирекции всегда открыты в буквальном и переносном смысле.

Одним из основных принципов кадровой политики нашей компании является «бери на себя столько компетенции, сколько унесёшь», что сравнимо с принципом Герцберга «свобода деятельности» (job freedom). Руководство поощряет инициативу сотрудников и мягко направляет её в необходимое для интересов компании русло^[30].

3.3 Материальная и нематериальная мотивация

Наша компания, также в соответствии с положениями теории Герцберга, умело комбинирует материальные и нематериальные мотивационные инструменты.

К материальным способам мотивации компания относит не только оговоренную трудовым договором заработную плату, но и другие инструменты. Наиболее успешным сотрудникам, начиная со среднего управленческого звена, компания выделяет в служебное и личное пользование автомобили, перенимая также затраты на его содержание, страховки и заправки горючим, мобильные телефоны с безлимитным тарифом или ноутбуки с полным программным обеспечением и возможностью удалённого выхода на сервер фирмы, Естественно, такие методы поощрения выгодны и самой компании, потому что под этим подразумевается доступность сотрудника во внерабочее время, создание для него условий работать по вечерам или выходным дням, но это «ограничение» с лихвой возмещается его собственной материальной выгодой, а также, в немалой степени (а может быть, и в основном), уважением и повышением авторитета у коллег.

Кроме того, в начале каждого года начальники подразделений проводят обязательные конфиденциальные беседы с каждым из подчинённых, где обсуждаются его личные достижения или дефициты в ушедшем году и выставляется общая оценка его деятельности, которая, с учётом коэффициентов успеха компании и отдела, влияет на величину его годовой премии.

К нематериальным инструментам мотивации, принятым в нашей компании, необходимо отнести уже упоминавшееся ранее поощрение личной инициативы, создание оптимальных условий работы, поддержание корпоративной, демократичной атмосферы, зарубежные командировки как признание компетенции сотрудника.

Кроме того, компания рассматривает себя как часть жизни сотрудника. Руководство компании старается быть информированным о семейных делах сотрудников, чтобы при необходимости оперативно оказать содействие или помощь, регулярно проводит корпоративы, куда приглашаются и партнёры сотрудников.

В соответствии с ожиданиями, эти меры повышают мотивацию персонала и его лояльность по отношению к работодателю.

Заключение

Обобщая сказанное, следует отметить, что мотивация сотрудников является одной из наиболее значимых и амбициозных задач менеджера. Представленные мной теории, являющие собой лишь небольшой срез существующих по этой теме теорий, наглядно показывают, что удовлетворение первичных, физиологических потребностей явно недостаточно для побуждения сотрудника к более высоким трудовым достижениям. Влияние на мотивацию оказывают многие факторы, которые необходимо рассматривать в комплексе и в различной «дозировке» каждого из них. У каждого человека есть только ему присущие надежды, желания и приоритеты. Осознание индивидуальности сотрудника, таким образом, неразрывно связано с пониманием значения мотивации для экономического успеха предприятия.

Результаты исследований Герцберга подчёркивают необходимость изменения перспективы от коллективных мер мотивирования сотрудников к индивидуальной работе с каждым из них.

Раньше основное внимание уделялось снижению влияния «гигиенических» факторов, негативно влияющих на мотивацию. Особая привлекательность этого инструмента заключалась в том, что эти меры можно было детально планировать и достигать высокой степени рассеивания их действия. Социальные пакеты, удобные офисы, участие персонала в принятии решений могли быть задействованы централизованно и всеохватывающе.

Индивидуальные инструменты мотивации трудно определить и ещё труднее ими пользоваться. Менеджер должен осознать индивидуальность каждого из сотрудников, предлагать каждому подобранные именно под него условия работы, ставить ясные и доступные цели и поощрять за их достижение.

Именно решение этой задачи, при использовании различных теорий, и является залогом успешной деятельности менеджера по мотивированию персонала к повышению эффективности его труда.

Список литературы

Русскоязычные источники

1. Борнштейн Д., Как изменить мир, М., «Альпина Паблишер», 2012 г.
2. Гританс Я. М., Организационное проектирование и реструктуризация … предприятий и холдингов, М., «Волтерс Клувер», 2008 г.
3. Дорофеева Л. И., Основы теории управления, М.-Берлин, «Директ-Медиа», 2015 г.
4. Кибанов А. Я. и др., Управление персоналом. Теория и практика, ООО «Проспект», 2014 г.
5. Нирмайер Р., Зайферт М., Мотивация, М., «Омега-Л», 2006 г.
6. Пырьев Е. А., Психология труда, М.-Берлин, «Директ-Медиа», 2016 г.
7. Реан А. А., Психология личности, СПб., «Питер», 2016
8. Семёнов А. К., Набоков В. И., Основы менеджмента, М., «Дашков и К°», 2008 г.
9. Спивак С. А., Управление персоналом для менеджеров, М., «Эксмо», 2008 г.
10. Шапиро С. А., Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации, М.-Берлин, «Директ-Медиа», 2015 г.
11. Шаховой В. А., Шапиро С. А., Мотивация трудовой деятельности, М.-Берлин, «Директ-Медиа», 2015 г.
12. Шпренгер Р. К., Мифы мотивации, Калуга, «Духовное познание», 2004 г.

Иностранные источники

1. Danzinger J., Der Einfluss der Führungspersönlichkeit auf die Entwicklung von MitarbeiterInnenpotentialen…, Hamburg, «Disserta Verlag», 2012
2. Herzberg F., One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review; Harvard Business School Publishing Corp., Jan. 2003
3. Schermerhorn John R. Jr., Osborn R. N., Uhl-Bien М., Hunt J. G., Organizational Behavior, Danvers, MA, USA, «J. Wiley & Sons», 2012

1. см. Р. Шпренгер, 2004, стр. 29 ↑

2. Я. Гританс, 2008, стр. 90 ↑

3. Л. Дорофеева, 2015, стр. 184 ↑

4. А. Кибанов и др., 2014, ↑

5. см. С. Шапиро, 2015, стр. 186 ↑

6. там же, стр. 184 ↑

7. см. Нирмайер и др., 2006, стр. 13-15 ↑

8. В. Спивак, 2008, стр. 96 ↑

9. там же, стр. 96 ↑

10. Р. Шпренгер, 2004, стр. 47 ↑

11. см. А. Реан, 2016, стр. 111 ↑

12. Р. Шпренгер, 2004, стр. 100 ↑

13. В. Шаховой и др., 2015, стр. 69 ↑

14. Л. Дорофеева, 2015, стр. 187 ↑

15. А. Семёнов и др., 2009, стр. 114 ↑

16. F. Herzberg, 2003, p. 7 ↑

17. напр., В. Шаховой и др., 2015, стр. 103 ↑

18. Д. Борнштейн, 2012, стр. 102 ↑

19. Л. Дорофеева, 2015, стр. 77 ↑

20. А. Семёнов и др., 2009, стр. 119 ↑

21. Л. Дорофеева, 2015, стр. 195 ↑

22. см. Schermerhorn et al, р. 111 ↑

23. Е. Пырьев, 2016, стр. 274 ↑

24. см. J. Danziger, 2012, р. 60 ↑

25. F. Herzberg, 2003, р. 6 ↑

26. см. F. Herzberg, 2003, р. 8, 11 ↑

27. F. Herzberg, 2003, р. 9 ↑

28. В. Спивак, 2008, стр. 101 ↑

29. F. Herzberg, 2003, р. 8 ↑

30. см. F. Herzberg, 2003, p. 9 ↑