Особенности проектного менеджмента в современных российских условиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям.

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

1. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯ

   1. Развитие проектного менеджмента в России

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает проектный менеджмент.

К настоящему времени проектный менеджмент стал общепризнанной методологией хозяйственной деятельности, обязательной для делового международного сотрудничества.

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании — это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

Являясь одним из функциональных направлений общего менеджмента, проектный менеджмент выполняет следующие традиционные функции:

• целеполагание (формирование инвестиционного замысла проекта, инициация проекта или его очередной фазы, разработка концепции проекта и т.д.);
• планирование (планирование предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, календарное планирование работ, планирование контрактов и поставок и т.д.);
• организация (организация и координация выполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, распределение информации, размещение заказов на работы, услуги, поставки, заключение контрактов и их сопровождение и т.д.);
• мотивация (создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта);
• контроль (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества проекта, контроль выполнения контрактов, завершение проекта).

Вместе с тем, сравнивая проектный менеджмент с общим менеджментом необходимо отметить:

• сфера проектного менеджмента имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями.
• область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.
• область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.
• вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

Таблица 1 Сравнение функций общего (функционального) и проектного менеджмента

Сущность проектного менеджмента заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта, который обеспечивает осуществление проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. В целом такое «управление» предполагает, что отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач, поэтому требуется объединение специалистов и разделение труда. Отсюда возникает необходимость в системе управления, преследующей определенные цели. Чтобы достичь определенных целей, требуются ресурсы, которые необходимо мобилизовать, скомбинировать, скоординировать и использовать.

В ходе управления проектами необходимо достичь две группы целей:

а) обеспечить планомерное повышение потенциала системы, для которой выполняется проект;

б) добиться эффективности использования ресурсов в процессе осуществления проекта.

Соответственно и задачи проектного менеджмента подразделяются на базовые и интегрирующие. Базовые задачи связаны с управлением предметной областью проекта (содержательная сущность), управлением качеством проекта (требования к результатам, стандарты), управлением временными ресурсами (своевременность внесения изменений), а также управлением стоимостью проекта и, соответственно, экономической эффективностью внесенных изменений.

      Вторая ступень - это разнообразные методы управления проектом, позволяющие принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта.

     Третья ступень - средства управления проектом, представляющие собой разнообразные инструменты и технику управления.

     Четвертая ступень - это специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Завершает пирамиду арсенала проектного менеджмента менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех проекта.

• 1. Виды организационных структур проектного менеджмента

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее, есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные, по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

• функциональная;
• матричная;
• проектная.

Функциональная структура

В функциональной структуре управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.

Рисунок  1 - Функциональная структура управления проектами

 При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую.

Матричная структура

Данный тип структуры создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия .

Рисунок 2 - Матричная структура управления проектами

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.

Проектная структура

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ

Проектная структура управления относится к категории  адаптивных (гибких, органических) организационных структур, для таких структур характерны:

• отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;
• отсутствие детального разделения труда по видам работ;
• размытость уровней управления и небольшое их количество;
• гибкость структуры управления;
• децентрализация принятия решений;
• индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Рисунок 3 - Проектная структура управления проектами .

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2011. - 330 с.
2. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53.
3. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2012. - 423 с
4. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2011. - N 7. - С. 64-65.
5. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2012. - 208 с.
6. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2013. - 253 с.
7. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб. : Питер , 2011. – 394 с.