по дисциплине «Организационное поведение» «Современные типы организационных структур предприятий»

Содержание:

Введение

Современные организации функционируют в условиях нестабильной внешней среды, обострения конкуренции, усиления непредсказуемости конъюнктурных изменений рынка. Динамичность предпринимательской деятельности требует от организации гибкости, подвижности, способности развиваться в постоянно меняющихся условиях, что обусловливает необходимость построения соответствующей структуры управления. То есть переход к гибким, органическим типам организационной структуры, позволяющим компаниям быстро адаптироваться к меняющейся внешней среде. Параллельно с изменением организационных структур управления происходит и изменение методологических подходов к их проектированию.

В данной работе предпринимается попытка анализа современных организационных структур, выделение и описание их основных принципов.

Главным результатом работы автор видит оценку возможности применения рассматриваемых структур к своему предприятию, а также систематизация уже полученного собственного опыта.

1 Эволюция идей и методик построения организаций

Для более глубокого понимания принципов конкретных моделей организационных структур необходимо дать краткий экскурс в историю развития взглядов на методики построения организаций. Этот процесс тесно связан с реальными предприятиями, собственно, опыт руководителей которых и предавался анализу, а также с достижениями технических, социальных и медицинских наук и философии разного времени.

Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. Дж. Гэлбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных [1]. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, являются ситуационными. К их числу относят размер фирмы, цели компании, стратегию, используемые технологии, организационную культуру и многие другие. Вопросу, какие именно факторы в наибольшей степени влияют на формирование структуры организации, посвящены многие исследования [2].

В работах Ю.В. Кузнецова [2], А.И. Пригожина [3] приводятся достаточно ёмкие и подробные описания эволюции идей и подходов к построению организации. Ниже они изложены в сокращенном варианте.

Впервые вопрос о формировании структуры управления предприятием был поставлен представителями школы научного управления и, впоследствии, более четко, — административной школы (А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер). Шесть из четырнадцати знаменитых принципов управления А. Файоля связаны с построением структуры организации (централизация, распределение полномочий, иерархия и др.). В работах того времени создан функциональный подход к проектированию организации. Представители этого направления разработали критерии рациональной структуры предприятий, выделили требования по подбору, оценке и расстановке кадров по подразделениям, определили оптимальное соотношение человеческого и технического элементов в организации, проанализировали функции управления.

Начиная с конца 1920-х гг. принципы функциональной организации дополнялись социально-психологическими элементами, исследование которых начал Э. Мэйо, а впоследствии продолжили М.Р. Фоллет, К. Арджирис, М. Вебер,

Д. МакГрегор и другие. В целом сочетание описанных функциональных и социально-психологических принципов позволяло обеспечить эффективное управление промышленными предприятиями того времени.

С 50-х гг. XX века получили развитие количественные исследования в теории организации, что было связано с развитием математики, кибернетики, статистики, а в дальнейшем — и компьютерных сетей. Изначально влияние количественного подхода в теории организации было значительно меньшим, чем, например, концепций поведенческого направления. Основные направления в развитии этого подхода — построение математических моделей часто встречающихся задач управления (управление запасами, распределение ресурсов и др.) и исследование операций (в дальнейшем оформившееся в теорию принятия решений). Однако и сегодня многие авторы сходятся во мнении, что возможности моделирования организационных моделей достаточно ограничены, так как эти модели во многом опираются на социологию и психологию[2].

Одной из важнейших концепций того времени стала теория информации Н. Винера и К. Шеннона, рассматривавшая организацию как информационную систему. Подразделения фирмы являются субъектами, которые принимают, обрабатывают и передают информацию. Проектирование структуры этой системы предполагает оптимизацию информационных связей.

Системный подход, принципы которого разрабатывали А.А. Богданов, Л. фон Берталанфи, Н. Винер и другие, в 1970-е гг. прочно вошел в научный обиход и стал определяющим для развития науки XX века. В соответствии с ним были сформулированы основные принципы проектирования структур управления, которые сегодня являются общепризнанными: первичность функции по отношению к структуре; принцип иерархии, т. е. наличие управляющей и управляемой подсистем; построение структуры управления как структуры прямых и обратных информационных связей; соответствие задач и подразделений в структуре управления; автономия подразделений.

В рамках концепции управления по целям, впервые введенной П. Друкером [4] в 1954 г. в книге «The Practice of Management» организация рассматривается как целеустремленная системы. Организационное проектирование осуществляется на основе построения дерева целей. Однородные цели группируются и передаются в сферу ответственности одного подразделения. Таким образом, в отличие от ранних концепций, предлагающих функциональную структуру как единственный «оптимальный» тип организационной структуры управления, эта концепция предлагает методику проектирования различных типов организационных структур управления на основе декомпозиции целей организации.

Значительный вклад в развитие теории организационного проектирования внес Герберт Саймон, в трудах которого организация рассматривается как система длительных взаимодействий между сотрудниками. Структура является в некотором роде продуктом этих взаимодействий. Проектирование организации предлагается осуществлять с учетом неформальных последствий внутригрупповых отношений. Также на структуру влияет комплекс внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институциональное окружение, цели деятельности, технология производства, система планирования и контроля, интересы акционеров, руководства и персонала предприятия.

В настоящее время понимание системной структуры организации и преимущества системного подхода к ее построению является ключевым направлением в развитии современных представлений о сущности организационного проектирования. Так, Б.З. Мильнер подчеркивает, что целью организационного проектирования является разработка таких организационных элементов и отношений в создаваемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности [5].

В 60–70-е гг. XX века получил развитие ситуационный подход в теории организации. Начало формирования этого подхода связывают с исследованиями Джоан Вудворт, которая исследовала зависимость между технологией и организационным проектированием и выявила, что с увеличением технологической сложности структура усложняется, возрастает число уровней управления. Однако название теории принадлежит Р. Моклеру, который в 1971 г. опубликовал статью «Ситуационная теория менеджмента». Моклер считал, что мало (если они вообще имеются) раз и навсегда установленных принципов управления, рассчитанных на всеобщее применение, и что в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.

Толчком к созданию ситуационной теории также послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960–1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Они выделили два типа окружения — изменчивое и стабильное, и два типа организационной структуры — механическую и органическую. Бернс и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша, которые проводили исследования, целью которых было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения (рыночных, производственных, информационных, научных и др.) зависят такие компоненты внутреннего устройства организации как цели, структура, технологии и персонал.

Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их исследования подтвердили, что стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому.

Группа ученых из Центра изучения индустриального управления в университете Астона во главе с Дереком Пью исследовала влияние на организационную структуру таких факторов, как происхождение и история, форма собственности и контроля, размер, предназначение, используемая технология, географическое положение и зависимость от других организаций. Было выявлено, что именно размер организации является фактором, в наибольшей степени влияющим на ее структуру. К аналогичным результатам независимо пришли Питер Майкл Блау и Ричард Шенхер, проанализировавшие структуру более чем полутора тысяч американских агентств по трудоустройству.

В работах Дж. Томпсона и Дж. Гилбрейта обосновывалась необходимость изменения структуры организации в зависимости от конкретного состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних

Современные авторы практически единодушны в том, что организационное проектирование должно осуществляться на основе анализа изменения не только (и не столько) внутренних, но в первую очередь внешних факторов. Именно внешняя среда дает возможности для развития компании и тем самым определяет направление ее развития. Практически общепризнанно, что структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации [2].

А. Чандлер показал, что стратегия, выбранная организацией, определяла ее долговременные цели, способ действия в конкретных ситуациях и распределение ресурсов. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Хорошо известно утверждение А. Чандлера о том, что «стратегия определяет структуру» [6]. Для подтверждения этого тезиса часто приводят пример, что в густом лесу лучше двигаться, выстроившись в колонну по одному, а по широкому полю лучше идти в шеренгу. То есть от того, какова наша стратегия, зависит то, какая структура в наибольшей степени будет способствовать ее реализации.

Иного мнения придерживается гуру современного менеджмента И. Адизес. Адизес утверждает, что структура первична по отношению к стратегии. По его мнению, структура определяет поведение людей, а поведение определяет стратегию, поэтому чтобы реализовать какие-то изменения в поведении, требуется сначала изменить структуру [7]. Для объяснения этого тезиса И. Адизес приводит пример: если вы хотите, чтобы подводная лодка полетела, вы должны сначала превратить ее в летательный аппарат, а потом разрабатывать стратегию выполнения ее новой функции. Никакая новая стратегия не может быть реализована прежде, чем появится новая структура.

В каком-то смысле спор этот напоминает спор о том, что появилось раньше — курица или яйцо. Действительно, прежде чем построить транспортное средство, нужно представлять, для движения по каким дорогам оно предназначено. Но само движение невозможно прежде, чем этот автомобиль будет построен и сможет двигаться. Однако на практике это противоречие не так страшно, если вспомнить о том, что современные организации чрезвычайно динамичны и постоянно находятся в развитии. Фактически, процесс изменений структуры происходит непрерывно, как и процесс уточнения стратегии. Эта точка зрения не является новой, еще Дж. Гилбрейт, который определил элементы современного организационного проектирования, подробно описал влияние стратегии на структуру организации и влияние структуры на стратегию организации [1].

Следующая веха в развитии подходов к организационному проектированию — формирование эволюционной концепции управления. Принято считать, что начало эволюционной концепции было заложено А. Чандлером, когда в 1962 г. увидела свет его книга «Стратегия и структура» (в библиографическом списке №6). Дальнейшее развитие теории продолжили И. Ансофф, Р. Нельсон, М. Хэннон, Д. Фриман. Развитие организаций схоже с развитием биологического вида: организации эволюционируют, более сильные выживают, слабые погибают. Возможности общества зависят от развития новых форм организаций. Если организационных форм много, то среди них появляются лидеры, которые в наибольшей степени приспособились к сложившимся условиям. Таким образом, определяющие влияние на тип организационного построения компании оказывает не просто набор ситуационных факторов, а логика эволюционного развития.

В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, связанной с усложнением условий хозяйственной деятельности.

2 Традиционные модели организационных структур

Нет смысла подробно описывать

Традиционно первыми из описанных в научных работах структур были функциональные структуры управления. Жесткая иерархическая структура, распределенные функции, четко определенная ответственность — на протяжении почти полувека эти принципы считались единственно правильными. По мере развития экономики предприятия росли и структуры усложнялись. Когда корпорации стали выходить на новые рынки, революционным стало появление дивизионов, что автоматически означало меньшую централизацию.

С усложнением бизнес-среды и ростом неопределенности потребовался переход к принципиально новым видам структур, которые могли бы быстро меняться, реагируя на изменения рынка. На смену традиционным пришли органические адаптивные формы организации, не забюрократизированные и характеризующиеся способностью к саморазвитию, адаптации.

Поэтому начиная с 1980-х гг. усиливается тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организационные структуры. Ярким примером того времени стала компания General Motors, о которой рассказывает в своей книге А. Чандлер [8].

Понятие адаптивной структуры ввел Тоффлер, описав ее в своей работе «Адаптивная корпорация» [9]. Тоффлер предложил данный термин, указывая на то, что современная организация должна быть способна справляться с постоянно возникающими новыми проблемами, а потому должна представлять собой множество модульных временных структурных единиц – специальных групп, проблемных команд, целевых комитетов и других объединений специального или временного назначения. По мнению Тоффлера, «этот переход от постоянных форм к мимолетным и есть, по существу, способ всестороннего приспособления общества к императивам стремительных социальных перемен» [9].

3 Сетевая организационная структура

Следующим эволюционным этапом стало появление и теоретическое описание сетевых структур. Под сетевым предприятием, как правило, понимается совокупность взаимодействующих фирм, объединяющих различные ресурсы и виды деятельности для предоставления разнообразных продуктов (товаров или услуг) определенному сегменту рынка, так это описывает Хаккансон [2]. Структура сетевой организации, как правило, является плоской. Это соответствует также мнению П. Друкера о том, что структура организации должна содержать минимально возможное количество уровней управления [4]. Для сетевой организации характерно наличие общей цели входящих в нее организаций.

При этом состав участников сети может меняться. Главная особенность сетевых объединений — отсутствие жестко установленных регламентов, правил и процедур. Управление осуществляется через контракты, определяющие взаимодействие участников сети. Таким образом, корпорация трансформируется в паутину множественных сетей и институциональных окружений. По существу, это как раз та модульная конструкция, о которой писал Тоффлер. Такая организация является в высшей степени адаптивной, поскольку состоит из отдельных кирпичиков, которые можно вводить, удалять и перегруппировывать в зависимости от конкретных проблем, которые надо решить, и проектов, которые надо реализовать. За счет мгновенно создаваемых партнерств и альянсов компания может уже непросто отреагировать на изменения рынка, а предугадать или даже создать новые потребности, выбрасывая на рынок сотни модификаций новых продуктов. Поэтому на высоко динамичных рынках структура изначально должна быть сетевой, т. е. состоящей из легко заменяемых модулей.

Примеров таких компаний в современном мире множество. Практически все крупные холдинги, такие как Schneider, Legrand, GM, DMG Mori, 3M и др. имеют сетевую структуру – дивизионы (по географической и технологической привязке), которые взаимодействуют друг с другом как компании-партнеры на основании договоров и контрактов. Так, например, группа компаний Legrand, в которой работал автор данного реферата, имеет головной офис разработок низковольтной аппаратуры в Италии, который на заказ для дивизионов разных стран осуществляет разработки автоматических выключателей по техническому заданию маркетологов этих дивизионов. При этом технологические и производственные центры находятся преимущественно в Индии, Турции, Китае и России. Таким образом, дивизионы ряда стран могут не иметь ни отделов разработок, ни производства, ни даже логистических центров, заказывая все эти услуги в дивизионах других стран, имея в штате только маркетологов и группы продаж. Таким образом, можно говорить о специализации регионов различных стран, которые могут объединять усилия в совместных работах над новыми продуктами при новых требованиях рынка.

Другим примером подобной структуры является группа компаний DARS, в которой на данный момент работает автор реферата. Охват рынков, в которых работают дивизионы предельно широк. Это девелопмент, стороительство, проектирование сооружений и комплексов, услуги питания и уборки (как можно сейчас говорить Facility Management), реклама и др. Все дивизионы демонстрируют сильный синергетический эффект, так как девелопменту нужна застройка, обслуживание текущих арендных площадей, реклама, но при этом все дивизионы активно работают с внешним рынком, основную часть выручки зарабатывая там. Более того, дивизионы вольны в принятии предпринимательских решений о открытии новых направлений.

Такое внутренне поведение более подробно описывает современная концепция «внутренних рынков». В интересном варианте ее можно наблюдать внутри Российских госкорпораций РосКосмос и РосАтом, которые были созданы из советских оборонных заводов разного профиля. Часть компаний внутри корпорации организована по тому же образу и подобию, при этом автономными организациями являются подразделения компании. Помимо того, что компании внутри корпорации (являясь по сути предприятиями-партнерами) конкурируют на одних и тех же рынках с похожими продуктами, конкуренция есть и внутри отдельных компаний, на уровне подразделений, которые зачастую выполняют схожие функции и способны выполнять одну и ту же работу с разным уровнем издержек (например, конструкторские бюро на территории одного предприятия могут конкурировать между собой).

Согласно классификации Майлза и Сноу выделяют разновидности сетевых организаций: внутренние, стабильные и динамические сети [10]. Внутренние сети представляют собой результат внутреннего предпринимательства, когда взаимодействие между подразделениями осуществляется на основе рыночных механизмов. Т.е. внутренняя сеть, по сути, представляет собой развитие матричной формы организации, где административные механизмы координации заменены рыночными. В данном случае компания создает внутреннюю сеть из собственных подразделений, которые становятся специализированными, самостоятельными бизнес-единицами, чьи отношения с главным офисом выстраиваются на основе рыночных цен. Логика создания внутренней сети заключается в том, что специализированные бизнес-единицы будут стремиться к повышению эффективности, ориентируясь на рыночные цены, в то же время сеть в целом получает конкурентные преимущества за счет совместного использования бизнес-единицами редких ресурсов, обмена управленческими и технологическими ноу-хау и инновациями, при этом экономя на транзакционных издержках.

Стабильные сети образуются в традиционных отраслях за счет передачи части работ на аутсорсинг субподрядчикам. Чаще всего, говоря о крупных холдингах, перечисленные сети реализуются одновременно. Самым ярким примером может служит автомобилестроение и станкостроение. Абсолютное большинство работ по производству продукции передается на субподряд крупным специализированным компаниям (которые могут превосходить по размеру компанию-заказчика), современный автомобиль и, по сути, любой другой сложный механизм, собирается из отдельных модулей, выпущенных под разными брендами, и компания-производитель зачастую оставляет у себя только сборочные работы, наиболее наукоемкие работы, которые составляют конкурентное преимущество, маркетинг и продажи в дистрибуцию.

Динамические сети основаны на принципе гибкости, когда изменения становятся практически постоянными, а сеть при необходимости мгновенно перестраивается в ответ на изменения рынка. Характерны для быстро и дискретно изменяющихся высококонкурентных рынков, с коротким жизненным циклом товаров и услуг. Структурно это выглядит так же, как и в стабильных сетях: головная компания и привлеченные субконтракторы (независимые поставщики, дистрибьюторы, разработчики, производители). За головной компанией, по сути, остается только владение брендом, стратегия и финансы.

Классическим примером динамических сетей являются компании, создающие средства мобильной связи, например HTC и Lenovo. Динамическая сеть добивается преимущества, прежде всего, за счет экономии времени на разработке, производстве и продаже продукции, им присуща максимальная (по сравнению с другими организационными формами) степень специализации партнеров и гибкость. Минусом подобной сети является зависимость партнеров от правильности выбора рынков и продуктов головной компанией. Например, классическим провалом является разработка и внедрение сети спутниковой связи Iridium компанией Motorola. Необходимо также отметить, что динамические сети часто являются лишь переходной формой к стабильной сети. Если проект успешен и партнеры ощущают реальную отдачу от сотрудничества (выражаемую, как правило, в растущей или стабильной норме рентабельности), связи становятся более тесными и долгосрочными, а сеть — стабильной (как это произошло с компаниями Nokia и Lenovo). Другой случай превращения динамичной сети в стабильную — когда уровень нестабильности на рынке снижается и нет необходимости в постоянном обновлении модельного ряда, выпускаемого компанией, или эти обновления не носят принципиального характера (не затрагивают базовой технологии).

Компания, работающая по такой организационной модели может состоять как из очень большого числа людей, так и очень малого.

Особо стоит выделить современные компании, которые построены по принципам максимальной свободы и самоуправления, так называемые «бирюзовые организации». Этим названием окрестил их Ф.Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» [12]. Здесь, можно сказать, что автономными единицами компании являются отдельные команды людей. Остановимя на этом феномене подробнее.

Главный признак бирюзовой организации — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое. В самоуправляющихся командах руководитель — не начальник, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Каждый член команды активно участвует в обсуждениях касательно любой части выполняемого проекта.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещании.

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.

Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

Ярким примером подобной орагнизации может служить Голландская компания «Бюртзорг» Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков.

Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.

Подобный принцип организации задолго до Ф.Лалу описал в своей книге Р.Семлер, где рассказывается как изменялась философия и организационная структура компании Semco [13]. Показатели прибыли этой компании показывают, что эта модель может эффективно работать даже при большом размере компании.

Компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. Однако, очевидно, что создание подобной компании требует несколько отличного от традиционного стиля мышления, и на данном этапе развития высшего образования, научить созданию подобных организационных структур нельзя. Значительное влияние оказывает воспитание человека в общем и его мировоззрение.

Отдельные элементы этой концепции в виде свободы сотрудников на рабочем месте уже являются стандартом компаний сектора информационных технологий, но говорить о глубоком непосредственном участии сотрудников в управлении не приходится. Эти элементы введены только для улучшения эмоционального климата и адаптации людей с отклонениями в их процессе социализации.

4 Виртуальная организационная схема

Сетевые организации обрели новую жизнь с развитием информационных технологий, усиленных Интернетом. Появление новых информационных и коммуникационных технологий позволило им достичь беспрецедентной комбинации гибкости и точности исполнения задач, координировать принятие решений и децентрализованное исполнение, индивидуальное самовыражение и глобальную коммуникацию. Это обеспечило эффективную организационную форму для экономической деятельности [14]. В результате развития новых технологий, прежде всего сети Интернет, стала возможной новая модель организации, полностью зависящая от них, – виртуальная организация. М. Кастельс в своей работе «Информационная эпоха» подробно описывает этот феномен, отмечая, что виртуальная компания является наиболее передовой формой современной организации [11]. И действительно, такой тип организации позволяет преодолеть главную проблему организационных структур — инерционность.

Можно выделить следующие основные черты, характерные для всех видов виртуальных организаций [15].

1. Незначительная физическая структура и высокая степень виртуального присутствия. Материальные активы виртуальных организаций (офисные здания, склады и др.) – невелики и, как правило, распределены географически. По словам С. Бликера, виртуальные организации – это не конкретные стены или физическое местоположение, а объединенные сети. По предположению С. Барнатта, компьютерная связь вытеснит физическую инфраструктуру, и организации будущего будут существовать только в виртуальном формате [16].

2. Доверие коммуникационным технологиям. Виртуальные организации представляют собой новый способ организации, при котором технологии используются для динамической связи людей и активов. Вместе с тем, хотя технологии обеспечивают работу виртуальной организации, они не являются ее сутью. Современные информационные и коммуникационные технологии справедливо считаются ядром, лежащим в основе виртуальных организаций. Интернет и другие технологии для виртуальных организаций являются критически важными. В виртуальных организациях физическую структуру заменяет сеть коммуникаций. Однако одними технологиями организации не исчерпываются, так же как традиционные компании не исчерпываются офисными зданиями.

3. Мобильность. Ключевая роль сетевых коммуникаций свидетельствует о том, что в настоящее время физическое размещение активов организации не столь важно. Нет необходимости в тесном физическом контакте ее структурных подразделений друг с другом. Верным становится утверждение: офис там, где работают, а не наоборот, что содержит значительные резервы для снижения издержек.

3. Смешанные формы. Виртуальные организации можно представить, как агентства для совместной деятельности, которые объединяют основные компетенции, ресурсы и возможности. Виртуальная веб-организация – это форма сосуществования компаний, которые не связаны структурными ограничениями и работают совместно для достижения взаимовыгодных целей. Подобные объединения могут создаваться на ограниченный период времени (например, для реализации дорогостоящих и рискованных проектов).

4. Отсутствие границ и вовлечение. Границы виртуальных организаций являются размытыми. Они объединяют поставщиков, дистрибьюторов и клиентов в тесные цепочки поставок, не имеющие границ. Наиболее развитой формой такого явления выступают интерактивные финансовые услуги.

5. Гибкость и ответная реакция. Виртуальные организации могут формироваться из различных элементов для реализации определенной цели и распадаться после ее достижения. При этом они способны к быстрой реструктуризации, если этого потребует изменившаяся ситуация.

6. Особая роль участвующего человека. В виртуальных организациях человек привлекается как эксперт или разработчик. В виртуальных организациях чаще всего отсутствуют исполнители так таковые в виду высокой степени автоматизации процессов за счет программных алгоритмов.

Заключение

В общем, можно отметить следующие тенденции в развитии современных организационных структур предприятий.

1. Ориентированность на рынок. Это органические, быстро адаптируемые сетевые или матричные организации, в которых все подразделения группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком».
2. Ориентация на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.
3. Стремление к максимальному использованию работников в управлении. Распределение ответственности. Выращивание самостоятельных работников.
4. Высокая скорость изменений в организационных структурах. Преимущественно это структуры матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации является смешанной или вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер.
5. Возрастающая роль команды. Роль и эффективность индивидов будут все больше определяться командой, а не руководством.

Рассмотренные в работе организационные структуры являются обобщением опыта конкретных компаний и не являются универсальным решением каких-либо существующих проблем компании. Эти описания можно назвать «направлением движения», а не конечной точкой, так как применение той или иной структуры будет зависеть от особенностей компании, ее рынка и других особенностей внешней среды.

Развитие организационных структур предприятий является ответом тем вызовам рынка, которые существуют в данный момент течения времени. Вызовы рынков тесно связаны с общей культурой современного общества и менталитетом этого общества.

Несмотря на высокие темпы глобализации общий уровень культуры отдельных наций в настоящее время сильно разнится, что, естественно, сказывается и на уровне профессионализма управляющих компаний и на их мировоззрении.

Таким образом, по мнению автора данной работы, для эффективной реализации рассмотренных современных организационных структур необходим определенный уровень развития общества и бизнес-окружения. Опыт работы автора в иностранном концерне свидетельствует о том, что на данный момент в России сложно построить настолько же надежную и экономически эффективную цепь контрактного производства, как, например, в Германии или Франции. Недостаточно текущего уровня культуры производства России и ведения бизнеса.

И те изменения, которые проходят в быстроразвивающихся сферах, таких как информационные технологии, с большим опозданием приходят в производство и разработки.

В группе компаний DARS, где в настоящее время работает автор данной работы успешно реализуется сетевая организационная структура не только на уровне дивизионов, но и на уровне дочерних компаний дивизионов.

Библиографический список

1. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М.: Прогресс, 1969
2. Кузнецов Ю.В. Мелякова Е.В. Проектирование структуры управления предпринимательской организации // Экономика предпринимательства: проблемы теории и практики: коллективная монография / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Лашова Б.В. СПб.: ЛГУ им. А. С. Пушкина. 2011
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. М.: МЦФЭР. 2003
4. Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильямc. 2008
5. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2006
6. Chandler A.D. Strategy and Structure (1962): Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Издание 1998 года.
7. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. СПб.: Питер. 2007
8. Chandler A.D. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Belknap Press: An Imprint of Harvard University Press; unknown edition.1993
9. Тоффлер О. Адаптивная корпорация / Новая индустриальная волна на Западе. М. 1999
10. Miles R. E. Network organization : New concepts for the new forms / R. E. Miles, C. C. Snow // California Management Review. — 1986. — Vol. 28, № 2
11. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура. М. 2000
12. Лалу Ф. Открывая организации будущего . М: МИФ. 2016
13. Семлер Р. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. М: Добрая книга. 1993
14. Вютрих Х.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 5
15. Коблова Ю.А. Институты и сетевая экономика: механизмы взаимодействия // Вестник СГСЭУ. 2012. № 5 (44).
16. Уорнер М., Витцель М. Виртуальные организации: новые формы ведения бизнеса в ХХI веке. М.: Добрая книга, 2005.