Показатели KPI и цель их использования в организации

Содержание:

Введение

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

Показатели KPI и цель их использования в организации

Основным и важнейшим фактором процветания любой компании является наличие в ней квалифицированного сплоченного рабочего коллектива и грамотного руководства. Необходима так же система управления, обеспечивающая эффективное взаимодействие между этими двумя группами и система показателей ответственности для достижения общих целей предприятия. Сотрудники должны знать ради каких целей они работают и вовлечены в процесс реализации общей стратегии компании.

Для достижения успеха в бизнесе, используются не только финансовые показатели (прибыль, рентабельность), но и нефинансовые аспекты, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и т.д. Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (Key Performance Indidcators - KPI) и были первоначально рассмотрены в методологии Balanced Scorecard (Система сбалансированных (взаимосвязанных) показателей).

Главное преимущество экономической системы, построенной с помощью ключевых показателей, является ее универсальность, так как идет взаимосвязь с повышением заинтересованности работников в результатах деятельности предприятия. Субъективно оценить эффективность деятельности компании бывает сложно, поэтому нужны четко определенные критерии, чтобы видеть связь между плановыми показателями, уровнем исполнения задач персоналом и полученными результатами.

При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Другой сильной стороной системы KPI является возможность оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений и конкретных работников. KPI позволяет объективно оценивать результаты работы предприятия при оптимальном использовании ресурсов и минимизации затрат. Такую систему можно применять в различных областях деятельности, но наиболее действенна она там, где вклад каждого сотрудника оказывает влияние на экономические показатели компании. Например, оценка деятельности агентов в страховых фирмах, менеджеров по персоналу в рекрутинговых агентствах, логистов в транспортных компаниях. [2]

Например, если анализировать труд менеджера, то можно определить, насколько грамотно и эффективно он справляется с задачей реализации товара и привлечением новых клиентов. KPI помогает задать работнику конкретные цели, мотивируя его системой бонусов и премий за определенный результат. Человек будет знать: увеличив объем продаж на 20%, он получит вознаграждение в виде соответствующей надбавки.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов - систему SMART. Представленная аббревиатура включает пять характеристик, которыми должен обладать любой ключевой показатель эффективности. [1]

• S (specific) - «конкретный» - означает, что цель должна быть конкретной и четко сформулированной, а показатель иметь прямое отношение к процессу.

• М (measurable) - «измеримый» - означает, что цель должна иметь количественные или качественные параметры, по которым ее можно оценить, что гарантирует возможность четкого ее определения на каждой стадии выполнения процесса.

• А (achievable) - «достижимый» - означает, что цель должна быть реалистичной и достижимой в отведенных для нее временных рамках.

• R (reasonable, relevant) - «уместный, подходящий или реалистичный» -означает, что цель должна быть адекватной и согласованной с другими целями, не идти в разрез с деятельностью компании и быть ориентированными на результат.

• Т (time-bounded) - «определен во времени или имеет временные рамки» -означает, что цель должна быть ограничена временными рамками и достигнута к определенному, заранее оговоренному, сроку.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида - оперативные и стратегические. Оперативные показатели предназначены для анализа текущей деятельности предприятия и его подразделений, они позволяют приблизить цели и задачи к реальным условиям, а также адаптировать их в соответствии с изменениями; характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции или оказываемых услуг. Стратегические показатели отражают результат деятельности компании за определенный период, позволяют скорректировать планы на следующие периоды; характеризуют денежные потоки, также на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия, такие как рентабельность и др. [1]

По видам ключевые показатели могут быть следующими:

1. KPI функционирования - относятся к показателям выполнения бизнес -процессов и позволяют оценить, насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения.

2. KPI результата - показывают количество и качество результата. Это персональные показатели, оптимальное их количество должно составлять от 3 до 5, формулируют их вполне конкретно: «объемы продаж не ниже...», «привлечение новых клиентов в количестве не менее...», «сумма среднего контракта по клиенту составляет...».

3. KPI затрат - показывают затраченные ресурсы.

4. KPI производительности - производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение.

5. KPI эффективности - производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Ключевые показатели нужны не только руководству компании - по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. К примеру, компании, осуществляющие прямые продажи, в основном используют такой показатель, чтобы оценить соотношение холодных звонков и встреч с потенциальными клиентами к количеству реальных продаж.

Самыми распространенными ключевыми показателями деятельности (KPI) являются:

• объем продаж, соизмеримый в выбранном отрезке времени;

• показатели эффективности производства;

• удовлетворенность пользователей продуктом работы компании;

• текучесть персонала;

• величина прибыли;

• уменьшение оттока пользователей продуктом и т.д.;

Рассмотрим некоторые примеры показателей для оценки результатов работы:

• Уровень прибыльности (Gross Margin) - прибыль, остающаяся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций.

На основе данного показателя происходит ежегодная и ежемесячная оценка деятельности руководителей отделов, направлений бизнеса, развивающих продукт или услугу, для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар, влияния конкуренции.

• Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности рассчитывается как отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам. Этот показатель позволяет оценить работу финансового отдела, коммерческого отдела, а также клиентской службы и отдела продаж. Расчет проводится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно для планирования денежных потоков, расчета отсрочек платежей по контрактам, установления размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования и т.д.

Главный вопрос заключается в том, как на практике разработать и внедрить ключевые показатели эффективности (КР1). По мнению многих экспертов, рекомендуется разрабатывать показатели по иерархии сверху вниз - от главной цели предприятия до целей отдельных подразделений.

При определении главной цели предприятия, компания должна задать себе некоторые вопросы: «для чего мы работаем», «почему мы нужны потребителям» и др. При постановке цели не рекомендуется отталкиваться от финансовых аспектов. Они должны вытекать из поставленной цели, а не четко прописываться в ней. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком - поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения. Например, цели можно сформулировать таким образом: оказаться в пятерке лидеров по производству молочных продуктов, стать лидером продаж в определенном регионе, завоевать лояльность большей части женского населения и т.д. Из данных формулировок будут понятны и финансовые цели (прибыль, оборот, затраты и др.) [3]

Отбор самых значимых ключевых показателей - непростая задача. КР1 может быть сколько угодно. Каждому показателю экспертным путем присваивается свой «вес», чтобы сумма всех КР1 составляла единицу. Обычно в роли экспертов выступают генеральный директор компании и топ-менеджмент.

Вес нужно определять с учетом принципа необходимости - какие показатели необходимо выполнить для достижения цели. Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем следует исключить показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределить веса между теми КР1, которые остались. В конечном итоге останется не больше 3-5 показателей.

Процесс разработки и внедрения системы ключевых показателей требует достаточно много времени, сил, финансовых и иных затрат. В первую очередь, у компании должна быть четкая уверенность в том, что они смогут довести дело до конца. Не стоит затевать проект, если компания переживает трудности и не сумеет адаптироваться к новым изменениям.

При разработке системы показателей компании сталкиваются с рядом трудностей, например, определение цели деятельности, ограниченные сроки, незаинтересованность сотрудников и др. Однако внедрение и эффективное использование ключевых показателей позволит компании не только достигнуть поставленных целей, но и выявить ряд проблем, которые её «тормозят». Например, установление результативного показателя (число заключенных контрактов) в отдел продаж может спровоцировать уход «пассивных» сотрудников, которые не нашли силы или желания добиваться поставленных задач. [2]

Для создания эффективной системы ключевых показателей необходимы, как и профессиональные навыки (знание предметной области, опыт работы, квалификация), так и интуиция, творческих подход. Следует заметить, что нельзя просто взять примеры показателей других компаний или из альтернативных источников и внедрить их к себе, так как каждая компания индивидуальна и имеет свои особенности. Именно поэтому зачастую интегральные и уникальные показатели приносят компании наибольшую пользу. [1]

Для быстрого и эффективного внедрения системы КР1 важную роль играет план проекта. В нем необходимо четко определить выполнение каждой стадии, ее временные рамки, ресурсное обеспечение и др. Очень важно придерживаться установленного плана, так как, чем больше времени уходит на прохождения каждой стадии, тем труднее становится мотивировать привлеченных сотрудников, и интерес к проекту угасает.

Помимо указанных трудностей, основными проблемами при введении КР1 являются:

• неправильно разработанные КР1 могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Ради собственных выгод сотрудники могут принимать невыгодные для компании решения;

• человеческий фактор (субъективность, мнение большинства и др.)

• наличие в компании других систем оценки эффективности работы персонала. Например, если в компании существуют такой бонус, как «тринадцатая зарплата», то новая система ключевых показателей для ее сотрудников будет нежелательной, так как они итак получают гарантированный и фиксированный бонус;

• неоправданно большое количество КР1. Отдельно каждый показатель обладает небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые оказывают незначительное влияние на размер бонуса;

• слишком высокая детализация некоторых КР1. Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокированию многих клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются при помощи компромиссов.

Положительных моментов от внедрения системы немало:

1. Сотрудникам удобнее работать, ведь они понимают цели своего труда (общую для компании и свои личные задачи) и осознают перспективы в случае успеха -получение премий, надбавок, бонусов.

2. Руководству эти показатели помогают анализировать деятельность своих подчиненных, выявлять проблемные участки, оценивать качество работы персонала.

3. Высший менеджмент может корректировать планы и цели компании с учетом показателей эффективности деятельности КР1.

4. Осуществляется обратная связь между сотрудниками и руководством: замечания и претензии возникают на основе четко прописанных критериев работы, таким образом, улучшается качество трудовой деятельности.

Однако негативные моменты в этой системе также присутствуют:

1. Показатели оценки эффективности не всегда трактуются корректно.

2. Порой критериев слишком много, и выполнить все требования сотрудникам компании бывает весьма затруднительно.

3. Разработка и внедрение требует затрат ресурсов: временных, трудовых, материальных.

4. Нередко возникает необходимость глобального переобучения персонала, а менеджменту требуется освоить новые методики оценивания сотрудников - как результат, наблюдается текучка кадров.

Например, если значение вычисляемого показателя менее 70%, с руководителя отдела бухгалтерии взимается штраф в размере 10% от его заработной платы. Компания может постановить, что трендом для данного показателя может быть получение показателей в пределах нормальных значений. Некоторые же значения коэффициентов (текучесть кадров, пени и штрафы по просроченной кредиторской задолженности) следует минимизировать.

Заключение

С каждым годом все больше возрастает количество российских предприятий, внедряющих у себя систему ключевых показателей эффективности. Каждая четвертая компания (26%), в основном это касается крупных предприятий, использует систему KPI для оценки деятельности своих сотрудников и подразделений. Вполне естественно, что многих HR-менеджеров интересуют перспективы использования KPI в российском бизнесе, возможности «привить» эту практику ввиду невероятного успеха и популярности данной система во всех странах Запада.

Однако, в настоящее время в России о KPI, к сожалению, больше говорят, чем применяют и получают желаемую отдачу. Будущее развитие и применение KPI в значительной степени зависят от рыночной конъюнктуры российского и международного рынка, а также от стремительности развития менеджмента и эффективности управленческого анализа в отечественных компаниях.

Список используемой литературы

1. Мартин Клюбек. Бизнес-метрика: Как улучшить ключевые результаты компании. Apress, 2011 г.

2. Журнал «Генеральный директор». Статья «KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании» от 03.10.2014 г.

3. Официальный сайт по разработке ССП и KPI. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.balancedscorecard.org/ (дата обращения: 07.06.2018).