Эффективность менеджмента организации (Внутренняя эффективность)

Содержание:

Введение

Эффективность менеджмента организации – это один из самых главных вопросов на повестке дня. Менеджментом можно назвать наукой об эффективности. Эффективности производства, инвестиций, инноваций и, конечно же, организации. Эффективным должен быть и сам менеджер т.к. от него требуется правильная постановка задач, их контроль и реализация. В чем как раз и проявляется эффективность менеджера в глазах владельцев или директоров компаний. В основном руководящие должности в компаниях занимают вовсе не сами младшие менеджеры, работающие в компании, допустим более двух-трех лет, а специалисты извне, из рынка труда. В чем как раз и отслеживается дефективность организации местами, т.к. специалистам извне необходимо ознакомиться со всеми нюансами, а на это могут уйти как месяцы, так и годы. Но все также порой зависит и от самого человека, он может обладать как высокой обучаемостью, так и опытом. Если на позицию руководителя становится штатный сотрудник, обладающий большим опытом и творческим мышлением, а также возможностью сплотить коллектив, то данного менеджера можно назвать эффективным. Во-первых, он может и знает как помочь рядовым сотрудникам, обучить их. Во-вторых, имеет идеи и ресурсы на изменение условий труда, что может послужить эффективности организации.

Что касается штатных сотрудников. Их также можно разделить на эффективных и неэффективных. Первые – это постоянно мотивированные, желающие чего-то достичь, показать себя. Неэффективные – вид сотрудников, желающих просто отработать день, не гоняющих себя для достижения высоких результатов. Далее я опишу, как компании пытаются настроить эффективность среди человеческого коллектива.

По отношению к людям, организации тоже бывают прибыльными, но не эффективными, а могут быть на стадии банкротства, но при этом менеджмент будет на очень высоком уровне. На это влияют много факторов, но в основном всегда стоит вопрос ресурсов.

Эффективность менеджмента – это очень интересный вопрос, который можно долго рассматривать, вести споры и долго находить ответ. Именно поэтому целью работы является раскрытие понятия «эффективность менеджмента организации». Это можно достичь решением следующих задач:

• Дать понятию «эффективность менеджмента» определение и рассказать о его сущности
• Рассказать об оценке эффективности деятельности менеджера и персонала
• Рассказать о современных инструментах управления

Теоретическая часть

1. Сущность, понятие эффективности менеджмента

1.1. Понятие эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента – это понятие подразумевают максимальную производительность, она же эффективность, при наименьших затратах. На это влияет ряд факторов: постановка целей, дробление на задачи, контроль за выполнением, устранение ошибок и их оптимизация, и конечно же, анализ результата. Ресурсы, затраченные на создание товаров, предоставление услуг, должны как минимум окупать себя, а в плане эффективности еще и приносить доход учитывая черную прибыль. Под ресурсами мы можем подразумевать материальные ресурсы, финансовые, трудовые. Для того, чтобы конечный продукт ресурсов приносил прибыль и существуют организации, способные реализовать продукт (товар или услугу) как с выгодой для потребителя (покупателя), так и для самой организации.

• экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
• социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
• социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Все же что такое эффективность организации?

Эффективность организации - это результат, сильная эффективность затрат, это экономический эффект, характеризующийся увеличением дохода, увеличением прибыли. Эффективность-это соотношение результата и затрат на их получение.

Эффективность = Результат/Затраты

При управлении стремятся минимизировать затраты и максимизировать всевозможные эффекты. Затраты в организации не однородны и не всегда являются чистыми деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму).

Обычно затраты делятся на:

• материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

• трудовые затраты (время работы и квалификация работников);

• финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность может быть повышена за счет сокращения любого из этих ресурсов, и эти пути очень разнообразны. Используя компьютерные технологии, можно уменьшить трудовые ресурсы и расходовать материал более экономно (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены.

Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность менеджеров трудно измерить непосредственно, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Неразумные управленческие решения обладают огромной разрушительной силой. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономической системы. Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно поставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.

Таким образом, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и повышению эффективности во всех сферах управления:

• в области управления людскими ресурсами;

• в управлении производством или при создании операционной системы;

• при определении методов и структур управления.

1.2. Рыночная эффективность

Что касается рыночной эффективности, то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупность потребителей. Для удовлетворения потребностей создается организация, состоящая из лидеров и "рабов" и имеющая капитал в различных формах. Неспособность приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса — важнейшая причина трудностей, возникающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).

Когда потребитель воспринимается абстрактно, например, как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае желание предоставить качественный сервис обращается внутри организации, к людям в непосредственном окружении. Их присутствие воспринимается как должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, мы имеем в виду, как уже говорилось выше, насколько полностью удовлетворены потребности потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать аналогичный продукт, предлагаемый конкурентом, то есть другой продукт, отвечающий той же потребности. Поэтому изучение конкурентных позиций является важной частью анализа, необходимого для определения эффективности рынка.

Существует тесная связь между идеологической основой и рыночной эффективностью. Он заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь недооценивается. Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и привели к критическому пересмотру концепции бизнеса и ресурсов.

1.3. Внутренняя эффективность.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными целями являются увеличение продаж, прибыли и доли рынка. Наиболее пространственный размер роста компании является показателем максимального увеличения объемов продаж, так как он отвечает за различные попытки: повысить уровень удовлетворения своих потребностей потребителей, для руководства компании — увеличить корпоративную долю и репутацию рынка, для руководителей и работников-продвигать деятельность, увеличить количество позиций по рабочим местам и заработной плате. Кроме того, применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере спроса на продукцию компании в долгосрочной перспективе. Само понятие " кривая долгосрочного спроса "теоретически неоспоримо в том смысле, что требует" замораживания " многих переменных в долгосрочной перспективе.

2. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала

В современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам труда и оценке его эффективности, и в частности эффективности работы менеджеров и персонала.

Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала.

2.1. Формы оценки деятельности менеджера

Каким показателем можно оценить вклад менеджера в деятельность организации?

В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Формы оценки менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологическийанализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера.

Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов:

• оценка личного вклада менеджера в деятельность организации;
• оценка эффективности использования рабочего времени менеджера;
• оценка результатов работы менеджера;
• оценка содержания труда менеджера.

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств:

• профессионализм и компетентность;
• деловые качества;
• личные характеристики.

Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению – вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче – определению личного вклада управленца.

2.2. Оценка вклада менеджера в эффективность управления

Оценка эффективности работы менеджеров и является одним из направлений деятельности управления персоналом, направленным на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем. Он характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность любого производственного или управленческого уровня и является обязательной частью периодически проводимой оценки бизнеса руководителями и специалистами группы.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны.

Оценка стоимости результатов. Для оценки эффективности работы требуется достаточно большое количество показателей (например, количество посещений, количество агентов для продажи) и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо определить и определить ключевое условие и критерий оценки, а также степень удовлетворенности или неудовлетворенности установленными требованиями. Как правило, это выражается в результатах производственно-хозяйственной и различной деятельности организаций или подразделений (например, в плане получения прибыли, увеличении числа покупателей и т. Д.), а также в социально-экономических условиях, например, уровень оплаты труда, мотивация персонала и т. п.).

Результат работы специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности возложенных обязанностей. При практической оценке результатов работы специалистов и специалистов также предлагаются количественные показатели, то есть прямые, используемые и косвенные, характерные факторы, влияющие на достижение результатов. Такие факторы эффективности включают в себя: эффективность работы, интенсивность, трудоемкость, сложность труда, качество труда и т. Д.

Процедура оценки результатов труда подчиняется следующим обязательным условиям: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности и критериев ее оценки; разработка процедур оценки результатов труда; предоставление полной и достоверной оценочной информации о результатах работы работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решений на основе результатов оценки и документирования оценок.

Окончательные оценки могут быть использованы для улучшения организационной структуры. аттестация работников; прогнозирование продвижения работников; проведение выборов или назначение менеджеров, повышение уровня оплаты труда и т. д.

2.3. Оценка труда персонала

Оценка трудовой деятельности персонала необходима организации, чтобы удостовериться насколько соответсвтует деятельность сотрудника требованиям организации. Поэтому в последние годы участились кейсы с внедрением системы KPI (ключевых показателей эффективностей) в крупных компаниях. Благодаря KPI топ-менеджмент может отслеживать эффективность сотрудников по ряду критериев, которые устанавливает компания. Это нужно в основном для того, чтобы:

1. оценить профессионализм работника;
2. выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;
3. определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, результативности его труда;
4. определить основные направления развития персонала;
5. сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Исходя из целей оценка персонала будет включать:

• текущий контроль за результатами деятельности;
• проведение аттестаций;
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
• доведение результатов контроля и аттестаций до сотрудников.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы: производительность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

При оценке производительности труда выделяются объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты которой могут быть определены количественно. Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность брать на себя дополнительную ответственность и т. д.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определить, потому что, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Показатели всех трех групп одинаково важны для оценки работника, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет игнорировать сотрудниками других мероприятий.

Оценщиками личной деятельности могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. При этом они могут использовать следующие методы оценки: индивидуальные методы оценки; методы оценки; технические методы оценки.

Методы индивидуальной оценки представляют собой по существу масштабирование, при котором оценщикам предлагается дать шкалу баллов значений оцениваемых показателей.

Методы групповой оценки позволяют сравнивать показатели работы сотрудников внутри рабочей группы, сравнивать сотрудников друг с другом. Эти методы позволяют ранжировать один или несколько индикаторов.

Технические методы личной оценки чаще всего используются совместно с индивидуальными и групповыми методами. Наиболее распространенной формой является эксперимент, который может быть двух видов: активный и пассивный.

Рассмотренные системы, методы оценки персонала используются на предприятиях в той или иной форме. Они имеют как преимущества, так и недостатки. Утверждается, что наиболее распространенной является периодическая документальная аттестация персонала, которая является непрерывным процессом.

2.4 Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим типы ключевых показателей эффективности на примере процесса производства компании "Логистика" (рис. Один)

Индикаторы наиболее удобны для процесса изображается в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены входы, выходы, управление (правила выполнения процесса) и механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рис. 1. Идет процесс «Логистика»

1. Определите процесс и его результаты.

Например,

Процесс "материально-техническая поддержка"- результат " Годные товарно-материальные ценности".

2. Определить входы-ресурсы (ресурсы, обрабатываемые в одном цикле процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Например,

Входы-ресурсы процесса "материально-техническое обеспечение»:

- приложения вывода на поставку товарно-материальных ценностей ;

- товарно-материальные запасы (товары и материалы) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить в соответствии с планом закупок или запросами на поставку;

- информация о наличии и стоимости товаров и материалов на рынке.

Механизмы рассматриваемого процесса:

- оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;

- сотрудники отдела снабжения.

3. Для идентификации входов и управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, процесс может регулироваться:

- "инструкция по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;

- " способ выбора поставщиков»;

- " Правила заключения договора на поставку сырья»;

- "План закупок".

4. Зная полученный результат, необходимо его количественно оценить-сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитанными (по формуле или иным способом).

Образец:

Показатель KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ (инвентаризации), выполнены в срок.

KPI 2 - % заявок на товары и материалы, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z x 100%,

Где z-общее количество поданных заявок на поставку товаров и материалов.

КПЭ 3 - % товаров и материалов хорошего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = A / V x 100%

Где, а-количество товаров и материалов хорошего качества, поступивших в производство,

B-общее количество товаров и материалов, поступивших в производство.

5. Показатели затрат могут быть сформированы на основе входных данных процесса.

Образец:

KPI 4-Стоимость приобретения товаров и материалов (ресурсные затраты).

6. Дополнительные показатели затрат могут быть получены на основе технологических механизмов.

Образец:

KPI 5-эксплуатационные расходы (расходы на персонал и оборудование).

7. Правильность процесса, помимо показателей эффективности затрат, также отражает показатели эффективности.

Образец:

KPI 6-количество срывов сроков представления проекта бюджета в финансовое управление за год.

8. Показатели эффективности рассчитываются как отношение результата ко времени.

Образец:

Показателей KPI 7 может быть измерено среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = S / r

Где c-количество обработанных заявок в месяц,

Р — количество рабочих дней в месяц.

9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе заранее распределенных результатов KPI и затрат KPI. Таким образом, показатели эффективности являются неотъемлемой характеристикой деятельности.

Образец:

Показателем эффективности производства KPI 8 можно считать стоимость одного приложения. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

8 KPI = 5 KPI / KPI 1

Где KPI 1-Количество заявок на товары и материалы, заполненных в срок,

KPI 5-эксплуатационные расходы.

Согласно этому принципу (отношение затрат к результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проекта или показатели эффективности управления.

показатели эффективности производства и проектов или показатели эффективности управления.

3. Agile, SCRUM и Kanban как новый формат эффективности в компании

3.1 Знакомство с Agile

Agile (agile software development, от англ. agile – проворный) – это семейство «гибких» подходов к разработке программного обеспечения. Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями.

Agile возник в IT-среде, но затем распространился и в другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта.

Смысл Agile сформулирован в Agile-манифесте разработки ПО: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Agile предполагает, что при реализации проекта не нужно опираться только на заранее созданные подробные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет разработчиков и инженеров экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban

Agile-команды работают в сложных условиях, когда решения проблем ещё не найдены или требования к проекту могут изменяться. Обычные операции (техническое обслуживание, закупки или финансовый учёт) не так интересны для них. Гибкие методологии изначально применялись в ИТ-сфере, а после перекочевали в маркетинг и даже в HR.

Гибким командам больше всего подходит работа с инновационными проектами. Применяя новые подходы, они улучшают качество самого продукта и бизнес-процессов. Большие сложные проблемы они декомпозируют и разрабатывают решения для каждого отдельного компонента, а после быстрого прототипирования и обратной связи команды интегрируют решения в единое целое.

Agile-команды больше ориентируются на изменения в процессах, чем на план, и несут больше ответственности за показатели вроде роста прибыли и лояльности клиентов, чем за отдельные строки кода и количество разработанных проектов.

Один из признаков agile-команды — высокий уровень самоуправления. Лидеры команд говорят, ЧТО делать, но не говорят, КАК. Также такие команды очень тесно сотрудничают с клиентами — это значительно ускоряет процесс работы и дает больше времени руководителям высшего звена заниматься долгосрочными целями компании.

Лидерам agile-команд важно принимать эту методологию и управлять командами гибко. Они призваны решать проблемы и не делегируют этот процесс подчиненным, поскольку в конечном итоге отвечают за общие результаты и обучение других членов команды, а также помогают другим сотрудникам и следят за их активным участием в работе.

Например, компания Bosch при переходе к гибкой методологии разграничила работу agile-команд и традиционных структур, что привело к подрыву целостности компании. Изначально в компании попробовали жёстко систематизировать процессы управления, но вскоре стало ясно, что им не хватает гибкости.

Тогда члены правления поделились на группы, каждая из которых пробовала разные гибкие подходы. Так появились 10 принципов лидерства, введённых в 2016 году. Сегодня в Bosch баланс между гибкими подходами и традиционными методами — так проще и быстрее адаптироваться к изменениям на рынке.

Работая по Agile, невозможно запланировать каждую деталь заранее. В начале работы лидеры ещё не знают, сколько гибких команд они будут запускать, как скоро и в какой степени на них будут влиять бюрократические ограничения.

Вместо планирования они запускают первую волну agile-команд и анализируют их работу, чтобы сделать следующий шаг. Это помогает взвесить эффективность команд (с точки зрения финансовых показателей и производительности сотрудников) и издержки (финансовые вложения и организационные проблемы).

Если выгода превышает, запускаются следующие волны гибких команд. Если нет — анализируется, как можно повысить их эффективность (например, пересмотреть приоритетности работы, улучшить качество прототипов или нанять agile-специалистов).

Чтобы начать тестировать и изучать команды, лидеры обычно используют два основных инструмента: классификацию и план, отражающий основные приоритеты компании.

Обычно лидеры после классификации возможностей выделяют три основных компонента.

• Работа с клиентами — описывает события, которые влияют на поведение клиентов — их можно разделить примерно на 12 крупных фактов (например, оплата клиентом товара) и на десятки более конкретных (например, выбор способа оплаты или завершение оформления заказа).
• Работа с бизнес-процессами — рассматривает взаимосвязь между этими событиями и ключевыми бизнес-процессами, чтобы избежать дублирования обязанностей и обеспечить сотрудничество между всеми группами.
• Работа с технологическими системами — акцент делается на разработке технологических систем, которые улучшают процесс работы первого компонента.

В USAA гибкие команды связываются с людьми, ответственными за экономические и производственные функции. Делается это, чтобы ответственные за прибыль и убытки люди понимали влияние многофункциональных команд на их результаты.

Руководители полностью отвечают за результаты бизнеса, но при этом полагаются на более клиентоориентированные agile-команды. Цель классификации — вовлечь правильных людей в определённую работу без путаницы.

3.2 Функционал метода Scrum

Scrum – это «подход структуры. Над каждым проектом работает универсальная команда специалистов, к которой присоединяется еще два человека: владелец продукта и scrum-мастер. Первый соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта; это не формальный руководитель команды, а скорее куратор. Второй помогает первому организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Scrum-подход делит рабочий процесс на равные спринты – обычно это периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце – обсуждаются  результаты, а команда начинает новый спринт. Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

3.3 Kanban и как он применяется

Kanban – это «подход баланса. Его задача – сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда дизайнеры работают сутками, а разработчики жалуются на отсутствие новых задач.

Вся команда едина – в kanban нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др.

Главный показатель эффективности в kanban – это среднее время прохождения задачи по доске. Задача прошла быстро – команда работала продуктивно и слаженно. Задача затянулась – надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

Для визуализации agile-подходов используют доски: физические и электронные. Они позволяют сделать рабочий процесс открытым и понятным для всех специалистов, что важно, когда у команды нет одного формального руководителя. 

Заключение

Эффективность управления зависит от ряда факторов, как от самих руководителей и мотивированности сотрудников, так и от бизнес-процессов начиная от KPI и Agile. По проведенной работе, могу точно сказать, что горизонтальная система управления, она же Agile намного эффективнее, чем KPI. Объясню почему, во-первых, agile – это больше творческий процесс и работа в команде, где каждый ответственен за результат другого, во-вторых, agile начал проникать не только в IT-сфере, но и в технические сферы – сфера услуг, продажи, HR-менеджмент. В-третьих, Agile удобен тем, что он является гибким методом управления и подстраивается как под изменения, так и под клиентов. KPI в основном используют, чтобы посмотреть насколько эффективен тот или иной сотрудник и насколько он рентабелен в этой компании. Но порой даже KPI не мотивирует сотрудников работать во все силы. Поэтому я хотел бы сказать, что Agile – это новая форма управления, которая имеет место быть в российском бизнесе, достаточно будет ее адаптировать под среду российского рынка, тем самым увеличив эффективность управления, перейдя от метода «кнута и пряника» к методу «гибкого менеджмента».

Список литературы:

1. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА, 2004.

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Мыльник В.В., Титаренко Б.П.Системы управления. Учебное пособие.- М.: «Экономика и финансы», 2002.

5. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.- М.: Компания Спутник+, 2000.

6. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.

7. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике.- М.: ООО»Вершина», 2004.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2004.

ф9. Веснин В.Р. Менеджмент : Учебник.М.: -ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

10.Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие.- М: «ИНФРА-М», 2001.

11. Сибирбикс Как внедрить Agile в компании, не разрушив её/ URL: https://vc.ru/flood/39019-kak-vnedrit-agile-v-kompanii-ne-razrushiv-ee

12. Светлана Зыкова Agile, scrum, kanban: в чем разница и для чего использовать? URL: https://rb.ru/story/agile-scrum-kanban/

• 1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-125 с.
  2. Уткин Э.А. История менеджмента. - М., 2008
  3. Петров Л. В. Массовая коммуникация и искусство. — Л.: ЛГИТ ― МиК, 1976.― С.12.
  4. Социологический энциклопедический словарь. На русском, английском, немецком, французском и чешском языках. / Под ред. Г.В. Осипова. – М.: Издательская группа ИНФРА·М-Норма, 1999. – С. 133.
  5. Российская социологическая энциклопедия. – М.: Издательская группа ИНФРА·М-Норма, 1999. – С. 202