Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, сущность и роль организационной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура ‒ это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой ‒ ее методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. И управление организацией, где человеческому ресурсу отводится одна из главенствующих ролей, возможно только на основании развитой корпоративной культуры, своими традициями и ритуалами способствующей развитию и самореализации человека.

Все это обусловливает актуальность рассматриваемой темы.

Предмет курсовой работы ‒ организационная культура в современных организациях.

Объект курсовой работы ‒ организационная культура ПАО "Сбербанк России".

Цель курсовой работы ‒ проанализировать особенности и роль организационной культуры в современных российских организациях.

Для достижения данной цели были сформулированы задачи:

- изучить понятие и сущность организационной культуры;

- рассмотреть подходы к анализу содержательной стороны организационной культуры организации и основные модели организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры на примере ПАО "Сбербанк России";

- выявить основные проблемы в организационной культуре рассматриваемого предприятия;

- предложить направления совершенствования организационной культуры ПАО "Сбербанк России".

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

Для написания курсовой работы использовались труды отечественных и зарубежных авторов, статистические данные, периодическая литература, ресурсы сети Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТРУРЫ

1.1 Понятие, сущность и роль организационной культуры

Культура организации – это совокупность общих ценностей и норм поведения, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения.

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

— передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

— привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

— создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

— разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

— проведение постоянных структурных изменений;

— регулярное проведение опросов;

— материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

— проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

— стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

— доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

— развитие коллективных методов решения проблем;

— планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

— предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об организационной культуре, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры (рисунок 1):

Картинки по запросу Составляющие организационной культуры

Рисунок 1 ‒ Составляющие организационной культуры

Организационная культура находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс организационной этики может выполнять три основные функции:

- репутационную;

- управленческую;

- развития организационной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики ‒ значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность^[1].

Итак, организационная культура ‒ это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации.

1.2 Подходы к анализу содержательной стороны организационной культуры организации

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках^[2]. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

1.3 Модели построения организационной культуры

К числу наиболее популярных моделей организационной культуры на современных предприятиях относятся:

- модель В. Сате;

- модель Т. Питерса и Р. Уотермана;

- модель Т. Парсонса;

- модель Р. Квина и Дж. Рорбаха.

Рассмотрим данные модели подробнее.

1. Модель В. Сате.

Модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (рисунок 2):

1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3);

2) включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5).

Рисунок 2 ‒ Модель организационной культуры В. Сате

2. Модель Т. Питерса и Р. Уотермана.

Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах, отраженных на рисунке 3.

Рисунок 3 ‒ Принципы управленческого успеха

Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.

Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мотивов своих клиентов в выборе товаров на рынке.

Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.

Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.

Ориентация на общие ценности позволяет руководителям организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации и ее работников.

Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.

Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.

Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.

Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

3. Модель Т. Парсонса.

Так называемая модель AGIL, разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

адаптация (adaptation);
достижение целей (goal-seeking);
интеграция (integration);
легитимность (legiacy).

Суть состоит в том, что для выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

4. Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха.

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

интеграция – дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Интеграция дает порядок, стабильность, предсказуемость – дифференциация дает адаптируемость, гибкость, инновационность;
внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
средства/инструменты ‒ результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности (рисунок 4).

Рисунок 4 ‒ Модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Р. Квина и Дж. Рорбаха

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании^[3].

Таким образом, были рассмотрены основные модели организационной культуры, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ПАО "СБЕРБАНК РОССИИ"

2.1 Общая характеристика и структура управления ПАО "Сбербанк России"

ПАО "Сбербанк" ‒ российский финансовый конгломерат, крупнейший транснациональный и универсальный банк России, Центральной и Восточной Европы. Контролируется Центральным банком Российской Федерации, которому принадлежат более 52% акций.

Полное наименование ‒ Публичное акционерное общество "Сбербанк России".

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,6% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 августа 2016 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 44,9% вкладов населения, 37,7% кредитов физическим лицам и 32,7% кредитов юридическим лицам (по состоянию на 1 августа 2016 года).

Сбербанк сегодня – это 14 территориальных банков и более 16,5 тысяч отделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. Зарубежная сеть Банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции, Великобритании, США и других странах.

Число розничных клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн. человек и 10 млн. за ее пределами, количество корпоративных клиентов Группы более 1,1 млн. в 22 странах присутствия.

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

- онлайн-банкинг "Сбербанк Онлайн" (более 30 млн. активных пользователей);

- мобильные приложения "Сбербанк Онлайн" для смартфонов (более 18 млн. активных пользователей);

- SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 мл.н активных пользователей);

- одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств)^[4].

Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 33% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Группа Сбербанк сегодня – это команда, в которую входят более 325 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

На рисунке 5 представлена форма организационной структуры ПАО Сбербанка России.

ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ

НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

ПРАВЛЕНИЕ

ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЕ БАНКИ

ОТДЕЛЕНИЯ

ВНУТРЕННИЕ СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Алтайский Банк

Байкальский Банк

Волго-Вятский Банк

Восточно-Сибирский Банк

Западно-Сибирский Банк

Дальневосточ-ный Банк

Западно-Уральский Банк

Северный Банк

Поволжский Банк

Северо-Восточный Банк

Северо-Западный Банк

Северо-Кавказский Банк

Сибирский Банк

Среднерусский Банк

Уральский Банк

Центрально-Черноземный Банк

Юго-Западный Банк

Рисунок 5 ‒ Организационная структура ПАО "Сбербанк России"

По своей организационной структуре Сбербанк России представляет собой многоуровневую систему, которая не имеет аналогов среди других акционерных банков. Она включает в себя территориальные банки, а также низовые учреждения: отделения и филиалы.

Территориальные банки и отделения Сбербанка России пользуются правами юридических лиц и имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка. Они действуют на основе положения об этих учреждениях, утвержденного Советом директоров. Они входят в единую организационную структуру Сбербанка, обладают правами юридических лиц, осуществляют свою функцию, руководствуясь актами Центрального банка РФ и Сбербанка России.

В таблице 1 представлен SWOT-анализ ПАО "Сбербанк России".

Таблица 1

SWOT-анализ ПАО "Сбербанк России"

Сильные стороны	Слабые стороны
Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.	Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.
Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.
Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.
Возможности	Угрозы
Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.	Региональные банки: развитие региональных банков.
Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.	Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций.
РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.	Экономический кризис: высокая вероятность возникновения экономического кризиса за рубежом, его негативное влияние на российскую экономику.

Таким образом, Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

2.2 Организационная культура ПАО "Сбербанк России"

Вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.).

Сотрудники Банка склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Существует система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за нарушение. В Сбербанке сложилась демократическая модель управления. Принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Цель ‒ формирование чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании – ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

Традиционны корпоративные празднования: День сотрудника Сбербанка, подведение итогов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

Описанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации.

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения в ПАО "Сбербанка России" руководствовалось следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

1. Соответствие этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

2. Нравственность, трактуемая исходя из современных представлений о честности, справедливости, совестливости. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение – гарант верности выбранной человеком модели поведения.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.

4. Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

7. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться. Ценности Банка определяют тот набор правил, критериев и требований, предъявляемых к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития:

1. Порядочность.

2. Стремление к совершенству.

3. Уважение к традициям.

4. Доверие и ответственность.

5. Взвешенность и профессионализм.

6. Инициативность и креативность.

7. Командность и результативность.

8. Открытость и доброжелательность.

9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры Сбербанка велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована единая культура.

Сбербанк России это:

1. Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

2. Совместная разработка целей и их достижение.

3. Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

4. Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

5. Привитие сотрудникам ценностей организации.

6. Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

7. Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

8. Постоянный и систематический обмен информацией.

9. Доступность руководства для сотрудников организации.

10. Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Основные черты корпоративной культуры Сбербанка ‒ здоровый консерватизм в поведении в сочетании с максимальным поощрением проявления деловой инициативы с нацеленностью на конечный результат. Особое внимание уделяется соблюдению профессиональной банковской этики. Сотрудники стремятся к максимальной определенности и прозрачности в отношениях с клиентами, что позволяет им располагать подробной информацией об основных принципах деятельности банка. Люди должны быть мотивированы на конечный результат и понимать, как он складывается. Каждый сотрудник на любом уровне не должен быть роботом. Он должен быть подготовлен профессионально, знать технологию, понимать, к каким последствия могут привести его действия. Сотрудники должны быть мотивированы не только заработной платой. Есть мотивация материальная, есть и нематериальная. Это является важной, а может быть, и самой важной частью всей внутренней корпоративной культуры банка. Каждый сотрудник не просто механически выполняет возложенные на него обязанности, а действует, нацеливаясь на конечный результат, который выражается для него лично не только в получении определенного дополнительного материального вознаграждения, но и в соучастии в процессе роста банка, в чем задействованы все без исключения члены коллектива.

Сбербанк описал принципы своей корпоративной культуры в специальном документе, с которым каждый сотрудник знакомится уже при приеме на работу. В нем дается история создания банка, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы корпоративной культуры.

Миссия, ценности и Корпоративный кодекс компании ‒ это программа действий, которая позволяет внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс выступает воплощением философии компании, ее стратегии и тактики. В нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Корпоративный кодекс служит основой развития корпоративной культуры. Он не только отражает систему ценностей компании, но и помогает транслировать эту систему ценностей вовне.

Экземпляр Корпоративного кодекса вручается при поступлении на работу каждому новому сотруднику для того, чтобы тот понимал, как вести себя с коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено в компании, начиная с базовых вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (средства массовой информации, банковская тайна и т. п.).

Особое внимание также уделяется вопросам банковской этики и корпоративному стандарту внешнего вида банковского служащего. Сегодня, когда банк вовлечен в процесс жесточайшей конкуренции, когда все они предлагают почти одинаковый набор услуг, разница в 0,5% или в 1% депозитной ставки вряд ли может быть определяющей при принятии решения о выборе банка. Борьба за клиента ведется куда более изощренными способами ‒ на уровне сознания и подсознания, с применением современных техник влияния. Речь идет об оказании влияния на клиента путем использования таких коммуникативных средств, как умение слушать, умение задать правильный вопрос, умение расположить к себе и установить контакт, умение профессионально выйти из конфликтной ситуации. Для сотрудника, непосредственно работающего с клиентом, это ‒ ключевые компетенции (обязательность знания банковских продуктов и процедур не обсуждается).

2.3 Особенности формирования организационной культуры ПАО "Сбербанк России"

Организационная культурная система Сбербанка в своей основе имеет принципы Lean-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. Каждый сотрудник на своем месте должен приложить максимум усилий к тому, чтобы улучшить свою работу, чтобы стать еще эффективнее и успешнее. Менталитет каждого из сотрудников должен измениться. Каждый сотрудник должны проанализировать каждое свое действие на рабочем месте и придумать, как эти действия упростить и улучшить.

В конечном итоге Производственная система Сбербанка (ПСС) должна проникнуть в жизнь каждого сотрудника, чтобы каждый начал жить по простой и понятной формуле:

Lean = здравый смысл + дисциплина +постоянство

ПСС ‒ это комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию процессов, улучшения системы управления и изменения шкалы ценностей и поведенческих установок сотрудников.

"Бережливое производство" является составляющей организационной культуры ПАО "Сбербанк России".

Бережливое производство ‒ это концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В организационной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами;

2. Движение – лишние перемещения сотрудников: переписка со сторонними организациями через интернет, электронную почту – для этого приходится переносить данные на интернет киоск;

3. Переделывание – перезапуск версий ПО в результате обнаруженных ошибок;

4. Запасы – хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества;

5. Перепроизводство – поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде;

6. Ожидание – ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы;

7. Транспортировка – распространение наборов файлов на физических носителях;

8. Лишняя обработка – сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа.

В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков.

Система Lean эффективна абсолютно во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).

Внедрение lean-технологий способствует совершенствованию работы управленческих механизмов и технологических систем. В самом широком смысле lean можно описать как "способ делать все больше с все меньшими затратами, при этом приближаясь к тому, чтобы обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно".

Таким образом, банк движется к созданию офисов самообслуживания, куда клиент может прийти в любое время суток и воспользоваться различными услугами банка: обменять валюту, снять наличные деньги, погасить кредит и осуществить коммунальные платежи, как наличными средствами, так и с помощью банковской карты без комиссии. С помощью внедрения lean-технологий Сбербанк России экономит время своих клиентов, повышая качество обслуживания.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В СФЕРЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО "СБЕРБАНК РОССИИ" И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Характер организационной культуры любого банка проявляется через систему отношений:

1. Отношение сотрудников к своей работе;

2. Их отношение к банку как к объективному условию осуществления профессиональной деятельности;

3. Функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации отношения и к деятельности и к банку.

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Проблемными зонами ПАО "Сбербанк России" являются:

Переутомление и перегрузка работников;
Возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии".

Эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.

Для предотвращения появления подобных проблемных зон необходимо в каждом офисе Сбербанка организовать комнаты отдыха, в которых каждый сотрудник мог бы отдохнуть в свое обеденное время и время отдыха. Что касаемо обеденного времени, то необходимо четко определить время обеда для каждого специалиста всех отделов. При прохождении мною практики, было замечено, что специалисту по обслуживанию физических лиц на обед выделено 30 минут, всем остальным работникам – 1 час. Также было замечено, что в офисе отсутствует четкий график перерывов на обед. Следовательно, каждый сотрудник имеет право уйти на обеденный перерыв в любое время. Но, в связи с огромным потоком клиентов и перегрузкой, сотрудник либо тратит меньше времени на обед, либо иногда и вовсе не обедает.

Также необходимо ослабить влияние Доски результативности на каждого работника Сбербанка. На Доске результативности фиксируются итоги работы каждого сотрудника. Помимо этого на ней отражены плановые показатели сотрудников на рабочий день. Многими работниками эти показатели не выполняются, что приводит к страху "отставания в развитии".

Наиболее важной проблемой в Сбербанке является избыточный бюрократизм, который негативно сказывается на корпоративной культуре. Для решения этой проблемы надо просто расслабить уровень бюрократизма, так как некоторые данные, возможно, получить, связавшись со специалистами организаций, которые сотрудничают со Сбербанком.

Проанализируем 8 видов потерь, о которых писалось в пункте 2.3. В организационной системе Сбербанка России принято выделять 8 основных видов потерь:

1. Интеллект – выполнение работы, не свойственной уровню подготовки: решение рутинных, типовых заданий высокооплачиваемыми специалистами.

Решением этой проблемы станет наем одного специалиста для работы со стандартными, типичными заданиями. А также необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника для того, чтобы у них не оставалось вопросов о том, чьи обязанности по выполнению того или иного задания.

Для решения такого рода проблем необходимо на каждом рабочем месте установить интернет с ограничением потребляемого трафика. Также возможно установить запрет на посещение развлекательных досуговых сайтов с целью эффективного использования рабочего времени.

3. Переделывание – перезагрузка версий ПО в результате обнаруженных ошибок.

Ни для кого не секрет, что именно в таких крупных организациях, как Сбербанк, очень часто можно встретиться с такими проблемами, как зависание системы. В результате этого приходится перезагружать компьютер, входить в систему обслуживания и по-новому вводить данные клиента. Это занимает не менее 5 минут. Ввиду этого высока вероятность потери клиента. Для того чтобы устранить такие проблемы, необходимо обновлять офисную технику.

4. Запасы – хранение канцелярских товаров, оборудования сверх необходимого количества. Нет никакой необходимости в хранении огромного количества канцелярских товаров, так как они не являются дефицитным товаром. Для того, чтобы устранить такого вида потери можно просто уменьшить количество запасов.

5. Перепроизводство – поступление одних и тех же документов в электронном и бумажном виде. Не четко продуманная курьерская служба приводит к тому, что необходимые документы иногда не доставляются вовремя и приходится связываться с головными офисами для того, чтобы получить копии каких-либо документов в электронном виде. И уже потом эти документы доставляются по адресу.

Для устранения такой проблемной зоны необходимо строго прописать время доставки и отправки документов между структурными подразделениями.

6. Ожидание – ожидание результатов тестирования для вычисления подсистемы. При входе в специальную систему Сбербанка приходится ждать определенное время для вычисления системой необходимых данных и информации. В большинстве случаев это занимает более 2 минут. Для предотвращения таких ситуаций следует применять новые системные программы или усовершенствовать старые. Например, для каждого сектора Банка усовершенствовать необходимые для их функционирования программы, не затрагивая системы других секторов. Это в значительной степени уменьшит время тестирования системы.

7. Транспортировка – распространение наборов файлов на физических носителях (жестких дисках). Вся информация хранится на компьютерах определенное количество лет, что приводит к тому, что возникает нехватка свободного места для хранения новых файлов. Для того чтобы предотвратить такую проблему необходимо создать серверный архив файлов и документов. Документы в бумажном виде хранятся в архиве, аналогично должен быть создан архив для файлов в электронном виде.

8. Лишняя обработка – сбор количественных показателей, которые в дальнейшем не используются для анализа. Многие сотрудники для полноты отчета выполняют лишнюю работу, потратив на это огромное количество времени. Это происходит в силу своих убеждений в том, что эта работа необходима^[5].

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура ‒ это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. С точки зрения менеджмента культура организации – это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.

2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2016. – 275 с.

3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 c.

5. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.

6. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c.

7. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 214 с.

8. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2016. - 383 с.

9. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 488 с.

10. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2016. - 72 c.

11. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2016. - 561 c.

12. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование: пер. с англ. / Э. Х. Шейн; под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2014. — 335 с.

13. Морган Г. Имиджи организации. Восемь моделей организационного развития: пер. с англ. / Г. Морган; под ред. Н. Лапиной. — М: Вершина, 2016. — 416 с.

14. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. — М.: Журн. «Упр. Персоналом», 2015. — 455 с.

15. Кемерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Кемерон, Р. Куинн; под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2016. — 320 с.

16. Коваленко С. В. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность / С. В. Коваленко, О. И. Юрасова // Теория и практика общественного развития. — 2016. — № 3. — С. 279–282.

17. Официальный сайт Сбербанка [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.com/ru/index, свободный (дата обращения: 13.02.2018).

Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2015. - 488 с. ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: Построение, эволюция, совершенствование: пер. с англ. / Э. Х. Шейн; под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2014. — 335 с. ↑
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т. О. Соломанидина. — М.: Журн. «Упр. Персоналом», 2015. — 455 с. ↑
Официальный сайт Сбербанка [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.sberbank.com/ru/index, свободный (дата обращения: 13.02.2018). ↑
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c. ↑