Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации (Понятие и содержание группового поведения)

Содержание:

Введение

Актуальность. Продолжающийся процесс трансформации российского общества охватывает не только глобальный уровень, но и затрагивает конкретные организации, их персонал, определяя условия их деятельности. Эти условия актуализируют необходимость разработки и использования адекватных механизмов организационного развития, включая механизмы регулирования поведения персонала. Важное значение приобретает в этой связи целенаправленное использование потенциала группового влияния, то есть явных и неявных возможностей группы влиять на поведение персонала организации. Современная управленческая практика свидетельствует о недостаточном использовании механизмов регулирования организационного поведения, предусматривающее эффективное использование явления группового влияния.

Цель работы - изучение группового поведения на примере ООО «Энергоспецремонт».

Задачи поставлены в соответствии с целью:

1) исследовать понятие и содержание группового поведения;

2) рассмотреть значение группового влияния в управлении организационным поведением;

3) представить характеристику ООО «Энергоспецремонт»;

4) подобрать методики для исследования группового поведения;

5) провести исследование и сделать вывод о полученных результатах;

6) разработать рекомендации по улучшению группового поведения.

Объектом исследования является ООО «C.A.T.oil-Drilling».

Предметом исследования является групповое поведение.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента.

Информационной базой при написании работы послужили внутренние и отчетные документы предприятия, результаты тестирования, анкетирования, а так же специальная учебная литература. Основными способами отражения информации являются табличные методы.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты группового поведения

1.1. Понятие и содержание группового поведения

В первых исследованиях группового давления, проведенных Музафером Шерифом, изучался феномен возникновения групповых норм. Эксперименты проводились с простыми зрительными стимулами. Испытуемым надо было определить, насколько сместился точечный источник света. Через несколько подобных проб, проводимых в одной и той же группе испытуемых, ответы всех испытуемых начинали приближаться к усредненной цифре, причем свет при этом вообще не двигался. Таким образом, возникала групповая норма.

Воздействие группового давления на изменения и искажения суждений людей исследовались в экспериментах Соломона Аша. В эксперименте участвовала группа из 6 человек, причем пятеро из них были в сговоре с экспериментатором, и лишь шестой испытуемый подвергался экспериментальному воздействию. Им предъявляли простые зрительные задачи – например, сравнить длину линий^[1]. В первой серии все давали правильный ответ, и испытуемый также спокойно произносил такой же ответ. Но затем 5 человек начинали давать явно неверный ответ. Испытуемый попадал в ситуацию конфликта – сказать то же, что говорят все, но явно неправильное, или дать правильный ответ и оказаться, таким образом, в оппозиции. Результаты эксперимента были таковы: 37% испытуемых соглашались с мнением большинства. Этот феномен был назван феноменом конформизма^[2]. Причем в этих экспериментах не было явного, открытого принуждения к конформизму: испытуемые не награждались за правильные ответы и не наказывались за неправильные, да и группа была лабораторная, состоявшая из незнакомых, не значимых для испытуемого людей^[3].

Очевидно, что в реальных группах эффект группового давления работает намного сильнее.

Впоследствии было выделено несколько видов конформного поведения:

1) внешний конформизм – человек лишь внешне принимает нормы группы, выполняет все, что она требует, внутренне сохраняя собственные ценности и убеждения;

2) внутренний конформизм – человек полностью разделяет ценности, цели, идеалы группы, начинает им сознательно следовать;

3) нонконформизм – обратная сторона конформизма: нонконформист отталкивается от ценностей группы, противостоит им;

4) коллективистическое самоопределение – человек приходит к целям и ценностям, соответствующим коллективным, в результате собственных поисков, а не в результате пассивного принятия их^[4].

Другие исследования, проведенные Стэнли Милгрэмом, показали, как действует на человека сила авторитета людей, отдающих приказы и распоряжения. Целью этих исследований было определить, как ведет себя человек, когда авторитетные приказания расходятся с призывами совести. В этих экспериментах испытуемых приглашали принять участие якобы в исследовании новых методов обучения. Испытуемый в роли учителя должен был при каждой ошибке ученика (на самом деле профессионального актера) наказывать его разрядом тока (диапазон тока 15–450 вольт, каждый следующий разряд на 15 вольт сильнее предыдущего). Переключатели были помечены от «слабый разряд» до «опасно: мощнейший разряд», далее стояло «XXX». Ученик вел себя так, как будто действительно испытывал боль: от слабых стонов до агонизирующих криков, после 330 вольт он замолкал. Отсутствие ответа ученика расценивалось как неправильный ответ^[5].

Чтобы побудить учителя продолжать эксперимент, психолог говорил: «продолжайте, пожалуйста». Результаты эксперимента шокировали американскую общественность: 63% испытуемых дошли до полных 450 вольт, причем даже в случае, когда учитель должен был сам положить руку ученика на пластину с током, 30% шли до конца эксперимента.

Факторы, которые усиливали феномен подчинения авторитету в данном эксперименте: эмоциональное удаление от жертвы, близость и легитимность авторитета - исследование проводилось в здании университета, но главное – то, что наличие авторитетного лица, на которого можно было переложить ответственность. В самоотчетах большинство испытуемых снимали с себя ответственность за происходящее, перекладывая вину на психолога^[6].

Действие феномена подчинения авторитету намного усиливается в реальных группах, где подчиненные зависят от руководителя в большей степени, особенно в группах, где предусмотрена строгая иерархия взаимоотношений. В эксперименте медсестер спрашивали, как они поведут себя, если им по телефону позвонит незнакомый врач и прикажет ввести определенному больному явно завышенную долю лекарства. Большинство медсестер ответили, что не выполнят приказа. В реальной же ситуации, когда 22 другие медсестры получили такое телефонное указание, они тотчас же пошли его выполнять – все, кроме одной (пока их не перехватили на пути к пациенту). Эти испытуемые следовали поведенческому стереотипу: доктор приказал – подчиненная ему медицинская сестра исполняет^[7].

Управлять групповым поведением и регламентировать его можно с помощью групповой дискуссии, так как в процессе групповой дискуссии возникает ряд психологических эффектов.

Эффект сдвига к риску. Главное последствие группового обсуждения проблемы – принятие более рискованного решения, т.к. ответственность за принятое решение не персонифицирована, а распределена на всех членов группы. Поэтому групповая дискуссия целесообразна, если необходимо внедрить рискованное нововведение.

Эффект групповой поляризации. Если группа изначально категорически возражает против нововведения, то дискуссия усилит первоначальные установки членов группы, и после обсуждения люди будут возражать еще сильнее. Поэтому в этом случае от групповой дискуссии лучше отказаться. Если же первоначально удалось вызвать у сотрудников сомнения в правильности их оппозиционной настроенности к нововведению, то после правильно организованной дискуссии их мнение перерастет в твердую уверенность в необходимости нововведения^[8].

Коллективное мышление (группомыслие) – стремление группы к общей точке зрения, которая существенно смещает реальность. Условия, усиливающие эффект группомыслия: высокая сплоченность группы, низкий уровень авторитета руководителя, наличие сильного неформального лидера в группе, негативная характеристика нововведения со стороны группы, отсутствие проверенных фактов и экспертных оценок при построении аргументации. И если цель руководителя – найти в ходе дискуссии верное решение, то коллективное мышление будет помехой, и необходимо противодействие всем перечисленным условиям^[9].

Американские исследователи П. Херси и К. Бланчард в рамках изучения межличностных отношений в системе «руководитель – подчиненный» пришли к выводу, что степень жесткости в регламентации поведения сотрудника тесно связана с уровнем его профессиональной зрелости. По мере роста профессионализма подчиненного руководитель все меньше управляет и все больше эмоционально поддерживает сотрудника. С достижением высокого уровня профессиональной зрелости подчиненного руководитель не только меньше использует прямые методы руководства, но и меньше эмоционально поддерживает работника, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать свою работу и нести персональную ответственность.

Регламентирование поведения индивида группой велико, но человек способен противодействовать этому влиянию. Люди, чьи нормы и ценности отличаются от общегрупповых, не только могут влиять на большинство, но в их силах изменить общегрупповые нормы и ценности при определенных условиях^[10].

Первое условие – последовательность. Меньшинство, твердо стоящее на своих позициях, более влиятельно, чем меньшинство колеблющееся. Поступая таким образом, меньшинство может стимулировать творческое мышление в группе. Столкнувшись с разногласиями в своей собственной группе, люди ищут дополнительную информацию, обдумывают ее с новой точки зрения и зачастую принимают более удачное решение. Последовательное меньшинство становится влиятельным еще и потому, что оно оказывается в центре внимания, пусть даже негативного^[11].

Второе условие – уверенность в себе. Последовательность и настойчивость свидетельствуют об уверенности в себе. Любое действие меньшинства, выражающее уверенность – например, стремление занять место во главе стола – порождает у большинства сомнения в себе. Ощущение сильной и непоколебимой уверенности меньшинства подталкивает большинство к тому, чтобы изменить свою позицию.

Третье условие – отступники со стороны большинства. Упрямое меньшинство разрушает иллюзию единомыслия в группе^[12]. Поэтому члены большинства, которые ранее подвергали свои мнения самоцензуре, теперь не стесняются их высказывать и могут перейти на сторону меньшинства. Это порождает эффект «снежного кома» – все большему числу людей в группе начинает казаться, что в точке зрения меньшинства есть ценное зерно^[13].

Регламентирование поведения работника в системе «руководитель - подчиненный» способствуют следующие методы психологического воздействия^[14]:

убеждение – воздействие на сознание собеседника с целью изменить его поведение;
внушение – манипулятивное воздействие на психику работника, влияния на его подсознание;
приказание – прямое указание руководителя подчиненному к действиям;
участие – психологическая поддержка подчиненного руководителем, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения;
делегирование – передача полномочий исполнителю, косвенное управление и малая степень эмоциональной поддержки подчиненного руководителем^[15].

Для успешного управленческого воздействия необходимо знать социально-психологические качества объекта управленческого воздействия: социальные установки, стереотипы мышления, ценностные ориентации^[16]. Этот подход характерен для работ Роберта Кинга Мертона (конформистский и девиантный типы) и Эриха Фромма (накопительский и эксплуататорский). Для практики управления имеет значение классификация основателя социометрии, американского ученого румынского происхождения Якоба Морено, исследовавшего неформальные отношения в группе с точки зрения распределения симпатий и антипатий («звезды», то есть неформальные лидеры, и изолированные члены группы, представляющие как бы разные полюсы неформальной структуры)^[17].

При управлении группой необходимо формировать процесс идентификации – чувство принадлежности к рабочей группе. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Подражание – следование образцу. Сличение – сравнение скопированного поведения с оригиналом. Увлечение – воодушевление, вызванное глубоким интересом к деятельности. Обязанность руководителя – формировать положительную идентификацию, то есть чтобы вновь принятые на работу работники идентифицировали себя с профессионально и нравственно зрелыми сотрудниками. Процесс идентификации облегчается в следующих случаях:

по отношению ко всем лицам, которые вызывают стремление к подражанию;
в неясных, запутанных, непривычных ситуациях, для которых еще не существует стереотипных, общественно санкционированных образцов поведения;
у лиц, которые в силу возраста или статуса новичка в коллективе должны вначале приспосабливать свое поведение к новым для них ситуациям;
у лиц, с заниженной самооценкой: благодаря идентификации с авторитетным человеком они субъективно приобретают необходимую им уверенность^[18].

Трудовой коллектив – это специально организованное объединение людей, направленное на достижение производственных целей и задач. Задача управления – достижение целей организации усилиями людей, при этом объектом управления выступает сложившаяся личность, обладающая определенными характеристиками и свойствами.

Руководителю необходимо учитывать особенности подчиненного для того, чтобы эффективно осуществлять управленческое воздействие. Управление групповой динамикой облегчается, если в рабочей группе существуют четко разработанные и выполняемые должностные инструкции, должностная иерархия, порядок подчиненности, лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде, система позитивных и негативных санкций^[19].

1.2. Значение группового влияния в управлении организационным поведением

Как социальный ресурс групповое влияние характеризуется воспроизведением в активной деятельности при целенаправленном применении. При игнорировании влияния группового поведения вероятно развитие в коллективе деградации и десоциализации^[20]. Поскольку традиционно при управленческом воздействии в российском менеджменте большое значение имеют именно формы коллективного управления, недооценка роли группового поведения снижает социально регулятивный потенциал группы^[21].

Таблица 1

Наиболее значимые инструменты воздействия на организационное поведение в различных концепциях группового влияния

Концепция группового влияния	Наиболее значимые инструменты воздействия на организационное повеление
Интеракционнстская	Сотрудничество, манипулирование, разнообразные проявления власти.
Необихевиористеская	Положительное и отрицательное подкрепление, наказание, торможение
Ресурсная	Социальные ресурсы
Диспозитарная	Учете и использование личностных диспозиций сотрудников организации (ценностных ориентации, психологических установок. мотивации).
Рефлексивная	Скрытая мотивация
Концепция социального обмена	Одобрение других членов группы

Действие механизма группового влияния на организационное поведение имеет неоднозначную интерпретацию. Интеракционистская концепция рассматривает как наиболее востребованные инструменты воздействия сотрудничество, манипулирование, разнообразные проявления власти^[22]. В работах необихевиористов большое внимание уделяется положительному и отрицательному подкреплению, наказанию, торможению. Важность социальных ресурсов подчёркивает ресурсная концепция, использование личных качеств (ориентации, установок, мотивации) предусматривает диспозитарная.

Обзор современных научных взглядов по вопросам группового поведения проводит к следующим выводам: несмотря на довольно большой объем исследований по общему описанию явления группового поведения, источниках и формах, остается практически не рассмотрена проблема использования потенциала группового влияния в условиях целенаправленного и эффективного применения для управления организационным поведением. Таким образом, определено противоречие между практической потребностью использования потенциала группового влияния и недостаточной разработанностью механизма применения и эффективного использования^[23]. Следовательно, для устранения, сложившегося между теорий и практикой применения потенциала группового поведения необходимо:

раскрыть возможности воздействия группового влияния на организационное поведение на уровне индивидуума, группы и организации;
обосновать практический поход к управлению групповым влиянием на организационное поведение^[24].

Функции группового влияния определены его возможностями, проявляемым как явно, так и не явно (социализация, адаптация, защита, релаксация, мотивация, интеграция, контроль). Для реализации потенциала группового влияния необходимы следующие предпосылки:

формирование групповых норм;
потребность индивидуума в интеграции;
сходство членов группы относительно норм и ценностей;
отношения взаимозависимости членов группы^[25].

Для руководителя чрезвычайно важны формы проявления группового поведения как демонстративное пренебрежение, информационное давление, ультимативное требование, деформация статуса^[26]. Групповое влияние на индивидуума возможно при достаточном уровне личностной восприимчивости^[27]. Такой уровень формируется в результате эмоционально-социальной чувствительности, заинтересованности, вербальной активности, поведенческих реакций на групповые санкции.

Для исследования результативности применения явления группового влияния и организационное поведение целесообразно разграничить оценочные критерии. В результативную группу показателей следует отнести изменение направленности и характера группового воздействия (сужение - расширение, усиление - ослабление, переориентация, концентрация. В другую группу выделяются критерии к условиям и обстоятельствам группового воздействия - определенность, реверсивность, сотрудничество, резонанс^[28].

Организация применения группового влияния должна не допускать принудительного подчинения, снобизма, функционального дисбаланса, субъективизма.

Групповое поведение имеет социально-психологическую основу. Групповое влияние на группу возможно при определенном уровне восприимчивости^[29]. На воспримчивость к групповому вилянию оказывают воздействие поведение сотрудников, отношение между коллегами, личностные качества, отношение к работе, отношение к руководству^[30]. Наиболее чувствительным сегментам оказываются условные качества внешней среды^[31]. Так же имеют значение гендерные, возрастные и социальный особенности в уровне восприятия группового воздействия.

В организации групповое поведение проявляется различными способами и в разнообразных формах. Наиболее распространенным способом является групповой контроль. Направлен контроль чаще всего на определенные параметры поведения: «отношение к руководству», «выполнение норм», «отношения в коллективе», «отношения к коллегам» ^[32]. Групповой контроль более силен в возрастных группах, и ослабевает среди молодых сотрудников. Основная причина группового контроля – обеспечение эффективной работы коллектива^[33].

Контроль, как управленческая функция предполагает санкции, осуждающие отклоняющееся поведение. В практике выделяются технологии прямого и косвенного применения группового влияния. При прямом воздействии используются оптимизация групповых санкций, конструирование групповых норм, коммуникативная и конвенциональные технологии. При косвенном воздействии обеспечиваются опосредованное воздействие на персонал. К таким методам можно отнести социальное развитие группы, сотрудничество, сопряженную ответственность, групповую мотивацию.

Выводы

Повышения эффективности группового влияния на организационное поведение целесообразно учитывать не только регулятивно-социальный потенциал влияния, но и переменные аспекты поведения – структурные, атрибутивные, феноменогические.

Глава 2. Исследование группового поведения в ООО «Энергоспецремонт»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Энергоспецремонт»

На сегодняшний день это одно из наиболее мобильных, высокотехнологичных и динамично развивающихся отраслевых предприятий Тамбовской области.

ООО «Энергоспецремонт» - участник строительства крупных энергетических объектов региона, имеющий репутацию добросовестного подрядчика, способного реализовать строительство сложных энергетических объектов на всех этапах производственного цикла. Сочетание системного многоуровневого технического контроля и оптимального подхода к технологическому инженерному процессу строительства позволяет компании обеспечивать приемлемый уровень ценообразования с сохранением качества предоставляемых услуг.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- Строительство жилых и нежилых зданий;

- Производство отделочных работ, благоустройство территории

-земляные работы по планировке местности с объемами до 1000 тыс. м.куб., в т.ч. с применением буровзрывных работ.

- монтажные работы по устройству больших переходов через с протяженностью воздушных переходов до 1700 м;

- сооружение переходных опор и мачт высотой до 100 м методом падающей стрелы и с посекционной сборкой башенным краном;

- оказание услуг по оперативному и техническому обслуживанию линий электропередач.

В настоящее время численность сотрудников предприятия составляет 28 человек.

На рис. 1 показана организационная структура предприятия.

Рис.1.Организационная структура ООО «Энергоспецремонт»

Как следует из рис.1, предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается Собранием участников Общества с ограниченной ответственностью. Он имеет двух заместителей – по производственным и финансовым вопросам. Трем вышеназванным руководителям подчиняются главный инженер и главный бухгалтер. Далее следует управленческий, производственный и технический персонал.

Структуру ООО «Энергоспецремонт» можно охарактеризовать как линейно- функциональную, т.к. каждый работник выполняет строго ограниченные функции, а подчинение происходит сверху вниз.

Главный актив компании – сформированный высокопрофессиональный инженерный состав, способный решать самые сложные и разноплановые задачи.

Рассматривая возраст сотрудников компании ООО «Энергоспецремонт» в промежутке 2013-2017 гг., можно сделать вывод, что от года к году возрастает количество сотрудников в возрасте до 20 лет, а также от 20 до 30 лет, в то время как количество сотрудников, возраст которых превышающих 30 лет. падает. Компания занимается привлечением молодых специалистов, которых она всячески поддерживает. Если же рассматривать возрастной состав по категориям сотрудников, то наблюдается преобладание молодых кадров среди специалистов и рабочих.

Таблица 1

Среднегодовая численность и структура работающих в компании, чел.

Категория сотрудников	2013	2014	2015	2016	2017
Руководящий состав	14	14	29	28	32
Административный персонал	19	22	30	32	35
Инженерно-технические работники	23	25	32	35	37
Основные рабочие	115	192	245	266	307
Вспомогательные рабочие	18	34	58	61	78
Среднесписочная численность	189	287	394	422	489

Структура персонала по уровню образования: высшее - 28 %, среднее специальное - 21 %, среднее общее - 51 %. Сотрудников, имеющих неполное среднее и начальное образование, в компании нет. Образовательный уровень сотрудников полностью соответствует требованиям компании.

Для проведения анализа текучести кадров были исследованы такие показатели, как среднесписочная численность персонала, количество принятых и уволенных сотрудников. а также рассчитаны коэффициенты текучести за период 2013-2017 гг. (табл. 2).

Таблица 2

Показатели движения трудовых ресурсов

Показатель	2013	2014	2015	2016	2017
Среднесписочная численность	189	287	394	422	489
Принятых	82	112	128	59	119
Уволенных	8	18	27	32	41
Коэффициент текучести	4,2	6,3	6,9	7,5	8,3

Коэффициент текучести как нельзя лучше показывает, что отток кадров в компании с каждым годом увеличивается. Наибольшая текучесть отмечается в категории рабочих, и это наблюдается на протяжении всего взятого периода. Но также можно отметить, что за последние два года появилась тенденция к увеличению текучести кадров среди специалистов.

Основные причины и мотивы работников для смены места работы:

– изменение кадровой политики компании;

– неудовлетворительные условия труда;

– новый руководитель, общий язык с которым не удается найти;

– напряженные отношения внутри коллектива;

– превышающие возможности нагрузки;

– неудовлетворенность заработной платой.

За период 2016–2017 гг. значительно участились случаи нарушения дисциплины: из 63 сотрудников, на которых были написаны докладные записки, 4 человека были уволены за прогулы, 2 человека – за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

2.2. Выбор методик исследования

В исследовании приняли участие 72 сотрудника, входящих в административно-управленческий и инженерно-технический персонал. Выборку исследования составили мужчины и женщины в возрасте от 19 до 52 лет.

Исследование проводилось в три этапа:

1) подбор диагностических методик;

2) проведение исследования;

3) обработка и анализ полученных результатов.

В ходе исследования были использованы следующие методики:

1. методика диагностики коммуникативной социальной компетенции (КСК) (Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов). В ходе анализа результатов мы рассматривали эмоциональную устойчивость индии вида, его уровень самоконтроля, а так же способности к логическому мышлению. Как указывают авторы методики, эти параметры отражают способность человека к конструктивному взаимодействию в социальной среде;

2. тест «Коммуникативные умения» (Л. Михельсона в переводе и обработке Ю. З. Гильбуха). Методика позволяет определить уровень владения индивида коммуникативными навыками;

3. с целью изучения влияния личности руководителя на групповое поведение использованы методика «Oпределение индекса групповой сплоченности» (Сишора); тест «Пульсар» (оценка социально-психологического уровня развития группы) (Л. Г. Почебут); методика «Определения психологического климата группы» (Л. Н. Лутошкин); методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» (В. В. Бойко); тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных» (Я. В. Подоляк).

2.3. Результаты исследования группового поведения работников

По результатам исследования сделаны следующие выводы:

1. Использование методики диагностики коммуникативной социальной компетенции показало, что:

по шкале общительности индивида 6,7% испытуемых имеют низкий показатель, 40% имеют средний показатель, 33,3% имеют высокий и 20%, максимальный;
по шкале самоконтроля индивида низкого уровня самоконтроля не выявлено, средний уровень имеют 20,7%, высокий уровень - 40%, максимальный имеют 33,3%.

Следует отметить, что по шкале самоконтроля показатели среднего уровня выявлены у испытуемых, имеющих низкий и максимальный уровень общительности. Такие люди стремятся поддерживать постоянную коммуникацию в обществе и на высоком уровне владеют навыками самоконтроля.

По итогам методики мы имеем по шкале общительности средне групповой показатель средний (40%, испытуемых), по шкале самоконтроля средне групповой показатель высокий (40% испытуемых).

2. использование теста «Коммуникативные умения» показало, что испытуемые в ситуациях общения придерживаются зависимого подхода в 24,8% случаев, компетентного подхода в 55% случаев, агрессивного подхода в 20,2% соответственно. Оценивая уровень владения коммуникативными умениями, мы видим, что средние показатели в экспериментальной группе представлены компетентным подходом в общении. Такие люди в ситуации общения придерживаются партнерского стиля взаимодействия, чувствуют и ведут себя уверенно.

Исходя из результатов диагностики с использованием представленных методик, мы можем наблюдать, что испытуемые достаточно гибки в общении и на высоком уровне владеют коммуникативными навыками, однако следует целенаправленно развивать уровень социальной коммуникации, поскольку она имеет средний показатель но группе «средний».

2.4. Оценка влияния руководителя на групповое поведение

Нами был определен индекс групповой сплоченности Сишора. Полученные результаты свидетельствуют о следующем: по мнению женщин, в трудовом коллективе предприятия преобладает средний уровень групповой сплоченности (40%), тогда как мужчины считают, что групповая сплоченность отмечена выше средней (30%). Таким образом, в целом, по мнению всех респондентов, отмечается достаточная групповая сплоченность, сотрудники достаточно просто находят между собой общий язык, поддерживают друг друга и оказывают друг другу помощь. В коллективе присутствует благоприятная, дружественная атмосфера, нацеленная на взаимопомощь и взаимоподдержку.

Далее на основе теста «Пульсар» была проведена оценка социально-психологического уровня развития исследуемых групп. Рассчитанные данные указывают на то, что большинство сотрудников обоих групп считают, что их группа достаточно зрелая, способная выполнять производственные задания – этого мнения придерживаются 45% испытуемых женщин и 55% мужчин. 30% женщин и 25% мужчин считают, что на предприятии сформирована зрелая, сложившаяся, сплоченная, работоспособная и надежная группа. Соответственно, можно отметить, что по оценке сотрудников предприятия, группы являются зрелыми, способными выполнять производственные задания, то есть представляют собой достаточно сплоченные коллективы.

В процессе исследования также была проведена оценка психологического климата. Согласно результатам можно сказать, что 55% женщин считают, что социально-психологический климат в коллективе благоприятный, но неустойчивый. Так, по их мнению, климат определяется неустойчивостью, присутствуют некоторые противоречия между деловым и эмоциональным отношениями, некоторые сотрудники, не разделяющие общественного мнения, могут вступать в конфликт с коллективом. 15% женщин считают, что в коллективе имеет место проявление баланса делового и эмоционального отношения, активное и деловое ядро коллектива сформировано, явные и скрытые группировки отсутствуют, отношение сотрудников друг к другу позитивно, у многих присутствует удовлетворение своей профессией. По мнению 20% женщин, в коллективе имеют место противоречия, касающиеся как деловых, так межличностных отношений. Все это негативно влияет на надежность коллектива, также присутствуют явные и скрытые группировки. И, как считают 10 % женщин, социально-психологический климат характеризуется достаточно неблагополучной обстановкой, наличием негативного межличностного отношения, конфликтов и срывов между сотрудниками, что влечет за собой снижение работоспособности.

Таким образом, можно сказать, что в целом, по мнению большинства женщин, в исследуемом предприятии имеется место благоприятный, но неустойчивый психологический климат.

Согласно данным, 60% мужчин считают, что психологический климат в организации благоприятный, но недостаточно устойчивый, 15% считают социально-психологический климат группы достаточно устойчивым, 20% считают, что в коллективе имеют место противоречия, касающиеся как деловых, так межличностных отношений. Все это негативно влияет на надежность коллектива, также присутствуют явные и скрытые группировки, а 5% испытуемых считают социально-психологический климат в коллективе негативным. Соответственно, можно отметить, что результаты исследования как мужчин, так и женщин, в целом, совпадают, соответственно, в исследуемой организации имеет место социально-психологический климат благоприятный, но неустойчивый.

Выводы

Исходя из результатов диагностики можно сделать вывод, что работники ООО «Энергоспецремонт» достаточно гибки в общении и на высоком уровне владеют коммуникативными навыками.

В целом отмечается достаточная групповая сплоченность, сотрудники достаточно просто находят между собой общий язык, поддерживают друг друга и оказывают друг другу помощь. В коллективе присутствует благоприятная, дружественная атмосфера, нацеленная на взаимопомощь и взаимоподдержку.

По оценке сотрудников предприятия, группы являются зрелыми, способными выполнять производственные задания, то есть представляют собой достаточно сплоченные коллективы.

Глава 3. Рекомендации по улучшению группового поведения в ООО «Энергоспецремонт»

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию группового поведения:

– оборудование комнаты отдыха;

– разработка кодекса деловой этики;

– проведение тренингов для снижения уровня конфликтности.

В комнате офисного отдыха предлагается сочетание нескольких зон: обеденной, игровой, зоны релаксации.

Кодекс деловой этики будет способствовать улучшению социально-психологического климата коллектива ООО «Энергоспецремонт» . Ознакомление с кодексом будет проводиться при приеме на работу. Вновь принятому сотруднику, а также каждому из уже работающих будет выдана брошюра с основными выдержками из кодекса, а сам кодекс будет находиться в свободном доступе в каждом из подразделений компании. Кодекс разработан на основе кодексов деловой этики различных крупных компаний, действующего законодательства Российской Федерации, а также устава и иных внутренних документов ООО «Энергоспецремонт».

Важной составляющей кодекса являются ценности ООО «Энергоспецремонт» , к которым относятся:

– сотрудники;

– развитие;

– результативность;

– профессионализм;

– ответственность;

– доверие.

Общие правила поведения в компании:

– мы уважаем и поддерживаем друг друга;

– мы поддерживаем профессиональный рост;

– мы нацелены на результат;

– мы работаем надежно и качественно;

– мы придерживаемся строгой дисциплины;

– мы дорожим своей репутацией.

Неприемлемое поведение:

– пребывание на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

– пренебрежение или умышленное невыполнение требований охраны труда;

– систематическое невыполнение трудовых обязанностей, неорганизованность;

– фальсификация или умышленное сокрытие значимой для компании информации;

– любые формы дискриминации и неуважительное отношение к коллегам;

– любые проявления коррупции, хищения, умышленное причинение ущерба имуществу компании и ее работникам;

– причинение ущерба репутации компании, в том числе пренебрежительное обращение с символикой компании и использование фирменной одежды и атрибутики неподобающим образом.

Для исполнения кодекса руководители обязаны:

– служить примером в соблюдении этических норм;

– следить за тем, чтобы подчиненные понимали требования, предъявленные в кодексе;

– последовательно обеспечивать практическое применение положений кодекса.

Основная цель тренинга (обучение адекватным способам эффективного разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации и оптимизации личного поведения) будет достигнута по итогам трех дней его проведения, которые включают: определение содержания понятия «конфликт», его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов, рассмотрение субъективных составляющих конфликта, межгрупповых конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в конфликтных ситуациях.

В результате проведения этого тренинга ожидается снижение уровня конфликтности, улучшение внутренних коммуникаций сотрудников, сплочение коллектива, а тем самым и совершенствование социально-психологического климата.

Предполагается проведение тренингов для сотрудников отделов, непосредственно взаимодействующих в профессиональной деятельности, – в соответствии с этим будет осуществляться формирование групп обучающихся. Также не исключается адаптация тренинга непосредственно под аудиторию по принципу специализации сотрудников.

Ожидаемый результат от данного тренинга достаточно высок при том условии, что деятельность в этом направлении будет регулярной, систематической. Проводить подобное обучение необходимо 3-4 раза в год с изменением поставленных задач, не забывая о главной цели – улучшении социально-психологического климата коллектива ООО «Энергоспецремонт».

При внедрении проекта по совершенствованию группового поведения был составлен план мероприятий, который укладывается во временной промежуток с июля по декабрь 2018 г., то есть в шесть месяцев, что можно считать достаточно коротким сроком внедрения проекта (табл. 3).

Таблица 3

План мероприятий по внедрению проекта

№	Мероприятие	Месяц
1	2	3
1	Выбор мебели для комнаты отдыха сотрудников офиса. Заказ мебели у поставщика.	Июль
2	Оформление кодекса деловой этики в документ. Обеспечение каждого подразделения компании экземпляром кодекса. Ознакомление сотрудников компании с кодексом посредством электронной почты.	Июль
3	Подготовка к проведению тренингов: закупка необходимых материалов; оформление презентации, раздаточного материала; составление списка участников тренингов, формирование групп.	Июль

Продолжение таблицы 3

1	2	3
4	Обустройство комнаты отдыха, установка мебели. Предоставление возможности использовать комнату отдыха по назначению.	Август
5	Систематизация полученных уведомлений об ознакомлении с кодексом, подшивка в личные дела.	Август
6	Оповещение участников тренингов о составах групп и времени проведения. Проведение тренинга для первой группы, включающей начальников отделов.	Сентябрь
7	Проведение тренинга для специалистов экономического и бухгалтерского отделов.	Сентябрь
8	Проведение тренинга для специалистов инженерно-технических отделов.	Октябрь
9	Оптимизация тренинга под другую категорию сотрудников - под категорию рабочих: оформление презентации, раздаточного материала; составление списка участников тренингов, формирование групп.	Октябрь
10	Проведение тренинга для первой группы рабочих.	Ноябрь
11	Проведение тренинга для первой группы рабочих.	Ноябрь
12	Проведение тренинга для первой группы рабочих.	Декабрь
13	Подведение итогов работы по совершенствованию группового поведения.	Декабрь

Расходы на оборудование комнаты отдыха для сотрудников офиса составят 66 000 руб. (табл. 4).

Таблица 4

Затраты на оборудование комнаты отдыха

Оборудование	Количество, шт.	Затраты, руб.
Холодильник	1	0 (есть в наличии)
Микроволновая печь	1	0 (есть в наличии)
Чайник	1	0 (есть в наличии)
Кофе-машина	1	0 (есть в наличии)
Кухонный стол	2	6 000
Шкаф для хранения посуды и продуктов питания	2	8 000
Обеденный стол	1	4 000
Стулья	8	10 000
Посуда (сервиз)	3	3 000
Теннисный стол	1	12 000
Журнальный столик	1	2 000
Кресла	3	12 000
Мини-аквариум	1	3 000
Цветы	2	1 000
Доставка и услуги рабочих		5 000
Всего:		66 000

Расчет затрат по каждой из позиций был произведен в соответствии со средними ценами на данные товары, выведенными в ходе анализа магазинных расценок и цен в интернет-магазинах.

На проведение тренингов внутри компании отведено 35 000 руб., что включает в себя оформление раздаточного материала, плакатов, покупку необходимого инвентаря, канцелярских товаров, организацию кофе-пауз, копировально-множительные работы. Проведением обучения будет заниматься начальник отдела по работе с персоналом, что входит в его непосредственные должностные обязанности, поэтому в доплате нет необходимости. Нанимается специалист по работе с персоналом, которому будет установлена доплата к основной заработной плате. Заработная плата специалиста отдела по работе с персоналом в компании ООО «Энергоспецремонт» составляет 25 700 руб. при выполнении его должностных обязанностей. Проанализировав соотношение заработной платы специалиста и выполняемых им обязанностей, можно заключить, что расширение функционала при задействовании его в обучении сотрудников составит 20 % к основным обязанностям, что в денежном эквиваленте составит 5 140 руб. Затраты за год на доплату составят 61 680 руб.

Расходы на внедрение кодекса деловой этики ограничены суммой в 10 000 руб. в год и будут направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления брошюр, печать кодекса в расчете на каждое подразделение компании, а также проведение копировально-множительных работ.

Общая сумма затрат за год на внедрение предложенных мероприятий составит 174 680 руб. (табл. 5).

Таблица 5

Затраты на реализацию проекта

№	Элемент затрат	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат
1	2	3	4
1	Оборудование комнаты отдыха для сотрудников офиса	66 000	40,1
2	Доплата специалисту отдела по работе с персоналом за участие в обучении персонала	61 680	37,4

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
3	Проведение тренингов	35 000	15,2
4	Внедрение кодекса деловой этики	10 000	7,3
Всего:		174 680	100

Процедуры увольнения, поиска, подбора и обучения персонала стоят для организации как потерь времени, так и денежных затрат. Эти затраты составляют 13 542 руб. на увольнение и наем одного сотрудника (табл. 6).

Таблица 6

Затраты на закрытие вакансии одной штатной единицы ООО «C.A.T.oil-Drilling»

Элемент затрат	Стоимость, допущения	Затраты, руб.
Увольнение
Время, потерянное при обсуждении увольнения	1 час непосредственного руководителя (207,5 руб./час) 1 час уволившегося сотрудника (в среднем 124,25 руб./час)	331,75
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося сотрудника - подписание обходного листа (в среднем 124,25 руб./час)	506,5
Документальное оформление увольнения	1 час специалиста отдела по работе с персоналом (133,75 руб./час)	506,5
Наем нового сотрудника
Подача объявления	Размещение вакансии на сайте	4 000
Собеседования	2 часа руководителя отдела по работе с персоналом (212,5 руб./час)	850
Собеседования	2 часа руководитель отдела (212,5 руб./час)	850
Оформление документов при приеме на работу	1 час специалиста отдела по работе с персоналом (133 руб./час)	133,75
Адаптация нового работника
Обучение на рабочем месте руководителем отдела	2 дня по 8 часов руководителя отдела (212,5 руб./час)	3400
Работа наставника	Доплата за наставничество 2 часа в день, 30 дней (72 руб./час)	4 320
Всего:		13 542

Данные таблицы приведены на основе средней заработной платы сотрудников за 2017 г.

Главная цель проекта совершенствования группового поведения в ООО «Энергоспецремонт» заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2017 г. составила 8,3 %.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров:

Э = К * З (1)

где К - коэффициент снижения текучести кадров (цель - снизить текучесть персонала до 4,3 %, то есть снижение должно составить 4 %, соответственно К = 0,04);

З - затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Исходя из данных табл. 6 проведем расчет экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 4 %:

Э = 0,04 × 489 × 13 542 = 264 882 руб.

Таким образом, экономический результат за счет снижения текучести кадров на 4 % составит 242 192 руб.; тем самым сумма, сэкономленная организацией при снижении текучести кадров за счет предложенных мероприятий, превышает затраты на реализацию проекта.

Социальными эффектами от внедрения предложенного проекта являются: уменьшение конфликтности внутри коллектива, повышение работоспособности и удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, а также улучшение качества внутренних межличностных коммуникаций и со- стояния трудовой дисциплины. В целом совершенствование группового поведения положительно скажется на деятельности всей компании и в дальнейшем позволит ей функционировать более эффективно.

Вывод

Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию группового поведения: оборудование комнаты отдыха; разработка кодекса деловой этики; проведение тренингов для снижения уровня конфликтности.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий заключается в снижении текучести кадров, повышении эффективности профессиональной деятельности сотрудников, что будет положительно отражаться на функционировании организации.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности снижения уровня конфликтности, социально-психологической напряженности за счет проведения тренингов, направленных на взаимодействие и личное знакомство сотрудников, снятие психологического напряжения при общении, а также за счет формирования правил делового поведения.

Организация получает грамотно разработанный кодекс деловой этики, а также программу тренингов для улучшения социально-психологического климата в коллективе, что будет способствовать нормализации атмосферы внутри коллектива компании и улучшению показателей эффективности деятельности ООО «Энергоспецремонт».

Заключение

Список литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2011.
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013.
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011.
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011.
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011.
Сергеев А. М. Организационное поведение. – М.: Академия, 2012.
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2011.

Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011. - С. 125. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2011. – С. 32. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011. - С. 125. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2011. – С. 32. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2011. – С. 32. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011. - С. 125. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Акимова Ю. Н. Социально-психологические факторы формирования качества трудовой жизни в организации // Инновационная экономика. Достижения и перспективы нового столетия: сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции (8-9 апреля 2015 г.). – Ярославль: Изд-во «Канцлер», 2015. – 342 с. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Акимова Ю. Н. Социально-психологические факторы формирования качества трудовой жизни в организации // Инновационная экономика. Достижения и перспективы нового столетия: сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции (8-9 апреля 2015 г.). – Ярославль: Изд-во «Канцлер», 2015. – 342 с. ↑
Морено Я. Л. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе / Я. Л. Морено / [Пер. с англ. А. Боковикова, под науч. Ред. Р.А. Золотовицкого]. – Москва: Академический Проект, 2001. – С. 45. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2011. – С. 32. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2011. – С. 32. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Евминов К. Н. Социальный потенциал группового влияния // Социально-гуманитарные знания. - 2013. - № 12. - С. 84-95. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2011. – С. 32. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Евминов К. Н. Социальный потенциал группового влияния // Социально-гуманитарные знания. - 2013. - № 12. - С. 84-95. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Евминов К. Н. Социальный потенциал группового влияния // Социально-гуманитарные знания. - 2013. - № 12. - С. 84-95. ↑