Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: Изучая представления о роли и месте менеджмента организаций, содержание управленческой деятельности, ее принципы и методы осуществления, мы видим, что они неоднократно были подвержены существенным изменениям с того момента, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.

Отношение и взгляды на управление развивались наряду с развитием общественных отношений, менялся бизнес, совершенствовались технологии производства, появлялись и развивались новые средства связи и обработки информации.

В это же время менялась и практика управления. Изменялась и сама наука об управлении.

Однако, несмотря на то, что практика управления развивалась намного быстрее, благодаря управленческой мысли, новым идеям ведущих умов в области управления, разрабатываемые новые подходы к осуществлению управленческой деятельности знаменовали собой рубежи, за которыми начинались широкие преобразования в практике управления.

Содержание процесса управления можно рассматривать посредством его функций, под которыми понимается система общих задач менеджмента.

Процессом управления называют совокупность взаимосвязанных, последовательных действий, по использованию и формированию ресурсов организации, направленное на достижение определённых целей.

Такие действия крайне важны для рыночного успеха организации и носят название функций менеджмента.

Сам процесс управления является суммой всех функций.

Данной теме посвящены труды таких авторов как: Беляев И. Ю., Асаналиев М. А., Яцук К. В. Контроль как функция управления, Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе, Гобань Р.В. Совершенствование системы управления персоналом в организации, Громова С. В. Сущность, понятие и виды контроля, Иневатова О. А., Коцкая О. О. Обоснование применения системы планирования в деятельности предприятия, Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией, Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании, Липчиу Н. В. Эффективность планирования в организации, Чумакова М. В. Современное состояние процессов планирования на предприятии и др.

Объект исследования: Функции управления на примере предприятия розничной торговли ООО «ГРАНИФУД».

Предмет исследования: Особенности и система управления организации.

Цель работы: Рассмотреть сущность и виды функций на предприятиях.

Задачи работы:

• Рассмотреть процесс и функции менеджмента;
• Изучить функции управления организацией: общие и специальные;
• Охарактеризовать контроль и анализ как функции менеджмента;
• Дать краткую характеристику организации;
• Провести анализ функций планирования и контроля в ООО «ГраниФуд»;
• Рассмотреть особенности реализации функции мотивации;
• Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «ГраниФуд».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Теоретические аспекты функций менеджмента

Процесс и функции менеджмента

Процесс менеджмента представляет собой совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанный действий работников аппарата управления по реализации функций менеджмента, осуществляемых с помощью определенной технологии, и направленных на достижение цели организации [4, с. 132].

Менеджмент как процесс управления рассматривают по стадиям управления, по основным сферам деятельности фирмы, а также по выполняемым функциям управления.

По последовательности и видам деятельности менеджмент делят на ряд стадий: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление – это выработка ключевых общефирменных целей; составление прогноза результатов развития рынка или отрасли, на которых фирма действует; анализ слабых и сильных сторон фирмы; выбор и оценку стратегии деятельности; формирование системы управления реализацией стратегии [6, с. 127].

Оперативное управление можно определить как деятельность по реализации определенных целей, которая включает в себя: организация как форма создания определенной структуры и привлечения нужных ресурсов; выполнение функций управления в условиях созданной организационной структуры [7, с. 144].

Контроль предполагает анализ достигнутых результатов - обратную связь и является исходной точкой нового цикла управления.

Менеджмент охватывает несколько сфер деятельности организации: управление стратегией или стратегический менеджмент; управление маркетингом или маркетинговый менеджмент; управление финансами или финансовый менеджмент; управление персоналом или кадровый менеджмент; управление разработками и исследованиями или инновационный менеджмент.

Менеджмент предполагает выполнение таких управленческих задач, как: тактическая, предполагающая поддержание устойчивости в функционировании организации; стратегическая, предполагающая это развитие фирмы и его перевод на качественно иной уровень [7, с. 145].

Таким образом, ключевая задача менеджмента — сделать информацию, опыт, знания и нововведения производительной силой, что обеспечит успех фирмы на рынке.

Содержательная и информационная сторона процесса менеджмента.

Процесс менеджмента носит циклический или спиралевидный характер, то есть процесс менеджмента начинается с момента определения взаимосвязей между объектом и субъектом управления и заканчивается лишь с исчезновением их.

Процесс менеджмента обычно рассматривают с двух точек зрения: с содержательной, проводя анализ содержания и последовательности деятельности на каждом этапе процесса управления; с информационной, при которой изучаются процессы обработки, передачи и хранения информации в системе управления.

В процессе менеджмента с содержательной точки зрения можно выделить ряд этапов: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ [4, с. 135].

Процесс управления с информационной точки зрения представляет собой последовательность этапов [7, с. 181]:

сбор первичной информации; ее регистрация, передача и сохранение на носителе информации; математическая и логическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть представлена в виде документа; предоставление синтетической информации субъекту управления; если субъект управления считает, что для принятия управленческого решения предоставленной информации достаточно, то осуществляется переход к пункту 6, в другом случае - происходит сбор дополнительной первичной информации, регистрация ее, обработка и предоставление вновь полученной синтетической информации субъекту управления; принятие субъектом управленческого решения; документальное оформление решения; архивация документов; доведение до исполнителей решения [7, с. 183].

После этого исполнителями совершаются определенные действия, что приводит к обновлению первичной информации, изменению состояния управляемого и управляющего объекта.

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм.

Любая организация для поддержания своего существования, реализации корпоративной цели выполняет разные виды деятельности, определяемые как функции.

Первым ключевые виды управленческой деятельности формализовал и описал А. Файоль, который утверждал, что управлять – означает планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать [7, с. 148].

Выделение функций менеджмента осуществляется в сфере управления в результате разделения и специализации труда.

Применяются разные классификации функций менеджмента. Планирование представляет собой вид управленческой деятельности по определению целей и путей достижения их.

Результат процесса планирования – это система планов, которая включает корпоративные, функциональные планы, планы персонала и т. д.

Организация характеризуется как вид управленческой деятельности по разработке управленческой структуры, распределению полномочий и разделению ответственности [4, с. 139].

Мотивация представляет собой вид управленческой деятельности по побуждению людей к деятельности, которая имеет определенную направленность и цель.

Контроль - это форма управленческой деятельности по обеспечению достижения своих целей организацией. Деятельность по выполнению функций – это процесс, требующий определенных затрат времени и ресурсов. Именно процессный подход к менеджменту позволил рассмотреть взаимосвязи и взаимозависимости функций управления [9, с. 115].

Процесс менеджмента отражает рекомендуемую последовательность выполнения функций, или последовательность начальных действий по выполнению функций, поскольку осуществление обратной связи с многочисленными контурами приводит к одновременной реализации функций.

Данный цикл управления универсален по отношению к объекту управления - не только в целом к организации, но и к отдельным подразделениям, функциям, методам и т. п. Взаимозависимость функций выражается в том, что качественное выполнение предыдущего этапа - важнейшее условие обеспечения качества выполнения следующего этапа (функции) [12, с. 114].

Связующими процессами в процессе менеджмента являются процесс принятия решений и коммуникаций.

Все чаще в последнее время в состав связующих процессов исследователи определяют и процесс целеполагания, поскольку определение целей функционирования – это необходимое условие начала любой деятельности [4, с. 136].

Процесс коммуникаций представляет собой процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникации менеджер получает информацию, необходимую ему для принятия решений, и доводит уже принятые решения до работников фирмы.

Если на предприятии коммуникации налажены плохо, решения могут стать ошибочными.

Процесс принятия решений по сути - это выбор альтернативы.

В процессе выполнения управленческих функций менеджеру приходится принимать достаточно много решений: в процессе планирования принимаются решения о постановке целей, определении необходимых ресурсов, выборе способов достижения целей; при осуществлении функции организации принимаются решения в части структуры производства и управления, организации производственного процесса, обслуживающего производства и вспомогательных служб, организации труда специалистов и рабочих [9, с. 119].

Процесс мотивации состоит из установления и оценки неудовлетворенных потребностей, формирования целей удовлетворения потребностей, определения стимулирующих мер. Функция координации основана на принятии решений по способам согласования деятельности отдельных структурных звеньев, применении технических средств связи и т. д.

Функция контроля предполагает принятие решений о том, что, как и когда контролировать, какие формы и виды контроля использовать, как проводить анализ полученной информации, а также решений по осуществлению корректирующих воздействий [12, с. 118].

Процесс целеполагания представляет собой процесс по определению иерархии целей и их согласование с параметрами внутренней и внешней среды.

Цель по своей сути - это предвосхищение результатов деятельности.

Динамизм функций менеджмента определяется необходимостью их подстройки на все возникающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобретают турбулентный характер.

Для этого необходимо освоить существующие методы и способы выполнения функций, использовать нестандартные решения, творческий подход к решению проблемы [14, с. 88].

Можно утверждать, что для поддержания высокого уровня интереса и удовлетворенности персоналом процессом и результатом труда, которые и являются базой мотивации, при применении методов, воздействующих на поведение работников важна новизна с элементами приятной неожиданности.

Чем больше диапазон инструментов управления у менеджера, чем его понимание среды выше, тем эффективнее функционирование предприятия.

Итак, искусство менеджера заключается в постоянном и гибком реагировании на требования рынка, и которое реализовано может быть только благодаря применению научных методов менеджмента.

Функции управления организацией: общие и специальные

Разнообразие трудовой деятельности привело к развитию функций управления.

Функции управления – виды направленной управленческой деятельности, появившиеся в ходе процесса разделения труда. Важно понимать чем функции отличаются от задач. Задача – направленная на достижение требуемых результатов в определенное время деятельность [14, с. 91].

Функция – повторяющая деятельность организации.

Комплекс управленческих задач представляет собой функцию управления. Как правило, одну функцию выполняет одно подразделение, однако некоторые функции могут выполняться совместно различными подразделениями или одно подразделение может выполнять несколько функций. На рисунке 1 изображены факторы, от которых зависит состав функций [17, с. 69].

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на состав функций управления [17, с. 71]

Функции управления нужны для того, чтобы обеспечивать в организации руководство, управление и обслуживание производственной деятельности.

Все функции имеют следующие основные характеристики: назначение; повторяемость; однородность содержания; специфика выполнения.

Функции управления отличаются наличием объективного характера, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместной трудовой деятельности [19, с. 86].

Основными функциями управления организацией являются [14, с. 102]:

организация – совокупность методов и приемов сочетания всех звеньев управленческой системы; нормирование – процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления; планирование – функция, которая занимает центральное место в организационной структуре и направлена на регламентирование поведения объекта управления; координация – воздействие на коллектив людей с целью управления различными но связанными между собой подразделениями; мотивация – функция, которая стимулирует трудовую деятельность; контроль – анализ и учет возможных ошибок и отклонений от намеченных планов; регулирование – функция, тесно связанная с функциями контроля и координации. Управленческие функции – это основа управленческого аппарата, определения его численности и структуры. Основная задача управленческого аппарата заключается в объединении различных, но связанных между собой функций [14, с. 105].

Выделяют несколько вариантов классификации функции управления, однако наиболее простая и понятная делит их на две группы: общие; специальные. Общие функции управления Общие функции сформулировал Ани Файоль в начале 20 го века [21, с. 69].

Они существуют при управлении любой организацией в любой бизнес сфере. Среди всех общих функций менеджмента основной считают титрование – метод массового количественного и качественного анализа. Выполняя данную функцию, менеджер, как правило менеджер высшего звена, осуществляет следующее: формулирует цели и задачи на будущий период; осуществляет стратегическое планирование; составляет оперативные планы.

Реализация всех планов зависит от организационной функции. Она направлена на создание организации, формирование ее структуры, распределение задач среди персонала, координацию их работы. За стимуляцию трудовой деятельности персонала отвечает мотивационная функция.

Она основана на анализе и выявлении потребностей людей, выборе способа их удовлетворения, чтобы максимально стимулировать производительность работников. Функция контроля направлена на выявление возможных рисков, опасностей, ошибок и отклонений и тем самым она помогает совершенствовать работу.

Специальные функции [22, с. 85].

Функции по управлению отдельными объектами занимают в организации особенное место. Как объекты управления можно выделить: производственную деятельность; материально-техническое снабжение; инновации; маркетинг и сбытовая деятельность; подбор персонала; финансовая деятельность; учет и анализ. Управление этими объектами и составляет содержание специальных функций управления [22, с. 88].

В таблице представлены примеры содержания некоторых функций (Приложение 1) [21, с. 72].

Итак, функции менеджмента отражают сам процесс управления, формируют вид управленческой деятельности. Выработка целей, стратегий, воздействий, выбор и формирование команды – являются результатами управления.

Функции менеджмента способствуют правильной расстановке приоритетов, грамотному анализу цели и положения, формированию благополучной и продуктивной производственной среды.

Они являются главным оружием в любой системе управления, которые способны принести видимые результаты.

1.3. Контроль и анализ как функции менеджмента

По классификации Файоля функция контроля - одна из административных функций.

Контролировать – значит осуществлять заботу о том, чтобы все совершалось в соответствии с установленными правилам и отданными распоряжениям [23, с. 104].

Контроль является составная часть управления экономическими процессами и объектами, который заключается в наблюдениях за объектом с целью оценки соответствия реального состояния объекта желаемому состоянию, который предусмотрен на законодательном уровне, инструкциями, положениями, различными нормативными актами, а также планами, программами, проектами, договорами, соглашениями".

Контроль представляет из себя процесс отслеживания производственной деятельности, который направлен на то, чтобы иметь гарантию того, что она осуществляется в запланированном порядке. Также он в себя включает корректировку любого выявленного при этом значительного отклонения.

Контроль является процессом обеспечения достижения организацией своей цели [22, с. 106].

В условиях неопределенности контроль достаточно важен для успешного функционирования организации в целом, поскольку он решает несколько главных задач, а именно: позволяет во внутренней и внешней среде организации выявить проблемы и корректировать деятельность организации до момента, когда проблемы эти перерастут в кризис; позволяет установить направления организационной деятельности, которые более эффективно способствуют достижению общих целей фирмы; позволяет выявить нарушения, неудачи и ошибки организации и причины их и корректировать деятельность организации; является заключительным звеном в цепи деятельности по управлению и позволяет менеджеру узнать, достигнуты ли цели организации, и в случае если нет, то какие причины тому виной; итоги контроля - это основа оценки работы организации и персонала ее за какой – либо период.

Принципы контроля в менеджменте [23, с. 118].

Цели контроля станут достижимыми, если он реализуется в соответствии с базовыми принципами. Рассмотрим их подробнее.

Контроль должен иметь всеохватывающий характер, держать в поле зрения ключевые сферы организационной деятельности, внешнюю среду и протекающие в ней внутренние процессы [21, с. 99].

Контроль в то же время должен обеспечивать достаточно объективную и полную картину ситуации. Это можно достигнуть тогда, когда система контроля стратегически направлена, охватывает главные приоритетные сферы развития и функционирования организации. Нецелесообразно проверять второстепенные сферы деятельности фирмы, некоторые из них и вовсе не имеет смысла контролировать.

Обычно к контролю прибегают не с целей выявления проблемы, но для успешного ее решения и достижения конкретного результата, установления отклонений от обоснованных в науке стандартов. Основная цель контроля - это не исправление, а предотвращение ошибки, что гораздо дешевле обходится [21, с. 101].

Следовательно, контроль является неотъемлемой частью стратегического планирования.

Эффективный контроль должен быть увязан не только с планированием, но и с теми изменениями, которые происходят в структуре системы управления, то есть контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной для того, чтобы выгоды, им приносимые, превышали расходы на проведение его, включая затраты времени руководящего персонала и остальных работников на процессы сбора, передачи и анализа информации, а также затраты на оборудование для осуществления данной деятельности и затраты на поиск и хранение необходимой информации [6, с. 153].

В случае, если прибыль на инвестиции в контролирующую систему меньше, чем затраты на нее, то контроль является неэкономичным и непродуктивным. Важно в этой связи широко применять эффективные средства контроля [24, с. 97].

Эффективный контроль должен быть использован с учетом человеческого фактора - обладать объективностью, доброжелательностью, способствовать формированию стабильного морально-психологического климата. Однако следует избегать чрезмерной степени контроля над людьми.

А с другой стороны, отсутствие контроля продолжительное время также неблагоприятный признак, свидетельствующий о равнодушном отношении менеджмента к людям, делам подразделения или организации, что вызывает неминуемо обратную реакцию. Ценность контролирующей функции контроля заключена в тесной ее взаимосвязи: с функциями планирования.

Так, если менеджер не контролирует процесс выполнения плана, он не узнает, в запланированном порядке ли ведется работа и какие конкретные действия следует в будущем предпринять; с делегированием полномочий.

Большинство менеджеров неохотно передает свои полномочия, так как они опасаются, что подчиненные могут сделать что-либо неправильно, а отвечать за это придется им [24, с. 100].

Но нежелание менеджера делегировать свои полномочия можно существенно сократить, проработав систему контроля, в соответствии с которой управленческий персонал будет периодически получать информацию о ходе работы сотрудника, выполняющего те или иные обязанности, и обеспечить с ним обратную связь; с защитой организации и ее персонала от угроз внешней среды.

В условиях современной среды с ее актуальными проблемами безопасности, с учетом угрозы террористического нападения и сильнейших финансовых скандалов, менеджер должен иметь четкий план защиты сотрудников своей организации, данных и инфраструктуры на случай возникновения непредвиденной ситуации [28, с. 124].

Таким образом, функции управления были созданы в процессе разделения труда, для объединения связанных действий и достижения, близких по смыслу целей.

Полное представление о системе управления предприятием можно представить только, если рассматривать все функции управления как единое целое.

Каждая функция управления включает в себя следующие виды деятельности:

Планирование. Организация. Координация. Активизация. Контроль.

Для того чтобы ясно понимать суть каждой управленческой функции, надо рассматривать ее как единство вышеупомянутых видов деятельности.

Анализ функций управления производится на основе анализа эффективности их реализации, что помогает спроектировать наиболее эффективную структуру управления.

Функции являются основой менеджмента, так как благодаря им определяется состав и численность не только управленческого аппарата, но и всего рабочего персонала в целом.

Любое управленческое воздействие на организационную систему может быть реализовано только через функции управления.

Основным направлением деятельности аппарата управления является объединение разных, но взаимозависимых функций управления.

Поэтому анализ функционального аппарата управления играет важную роль в жизни предприятия.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что основными направлениями анализа функций менеджмента являются исследование их общей эффективности, которая составляет содержание управления, установление степени соответствия функций целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

2. Особенности реализации функций менеджмента на примере ООО «ГраниФуд»

2.1. Краткая характеристика организации

Наименование организации: ООО «ГраниФуд» [32]

Юридический адрес: 115516, город Москва, Промышленная улица, дом 11 строение 3.

Компания ООО «ГраниФУД» – крупный российский импортер и дистрибьютор продуктов питания от известных мировых брендов - Sorini, Milka, Lindt, Mayumi, Twinings, и многих других…

Выверенная логистика и идеально спланированные сроки поставок является залогом надежного сотрудничества для наших клиентов.

Преимуществ компании [32]:

• • Прямой договор с импортёром – гарантирует вам, низкие цены и эксклюзивные условия для постоянных клиентов, акции, ретробонусы, возвраты.
• • Вместительные складские помещения - 800 кв.м., для оперативной разгрузки/погрузки продукции, любых объемов;
• • Собственный автопарк грузовых автомобилей разной тоннажности - позволяет осуществлять доставку, как в торговые точки Москвы и Московской области,  так и в другие регионы России через транспортные компании;

В список наших партнеров входят крупные Российские торговые сети – МИР ВКУСА, Бахетле, Высшая лига, Европа и многие другие, что свидетельствует о высоком уровне ответственности и деловой репутации.

Задача компании «ГраниФУД» – сделать процесс закупки товаров для наших партнеров, максимально простым и эффективным [32].

Анализ основных экономических показателей ООО «ГРАНИФУД» за 2017-2018 года они рассчитаны в таблице (Приложение 2).

Таким образом, сравнивая основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ГРАНИФУД» за 2017 и 2018 г.г. можно отметить, что розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 16 %, средний уровень валового дохода снизился на 0,88 % к обороту, уровень налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет реализованных торговых надбавок уменьшился на 0,83 пункта, а уровень издержек обращения снизился на 0,12 % к обороту. Это сказалось на уменьшении суммы прибыли от реализации товаров на 2754 тыс. руб. или на 75,7 % [16, с. 249]

Таким образом, рост прочих доходов общества на 5054 тыс. руб. или на 51,8 %, а также внереализационных доходов на 17468 тыс. руб. или на 172 % обеспечили рост балансовой прибыли на 19759 тыс. руб. или на 121,6 %. Однако, уровень рентабельности продаж магазинов ООО «ГРАНИФУД» (исходя из балансовой прибыли) по отношению к прошлому периоду снизился на 0,21 пункт или на 25%, что говорит об ухудшении хозяйствования.

Немаловажную роль в эффективном управлении организацией играет трудовой потенциал, от квалификации, опыта и образования которого во многом зависит развитие рассматриваемой организации. Таким образом, далее рассмотрим кадровый потенциал магазина [16, с. 250].

В целях повышения конкурентоспособности ООО «ГРАНИФУД» ежегодно пересматривает фонд оплаты, а также социальный пакет.

Поскольку решения подобного рода являются значимыми, то их подготовка требует, как четкого определения и согласования целей заинтересованных сторон (в данном случае, руководства компании и службы управления персоналом), так и тщательного анализа внешних условий (в данном случае, анализа рынка труда) [16, с. 245].

Проанализируем кадровый состав ООО «ГРАНИФУД» за 2018 г. по данным штатного расписания.

Таблица 1

Кадровый состав ООО «ГРАНИФУД» за 2018 г. [10, с. 26]

	Количество должностей
Должность	По штатному расписанию (чел.)	Занято (чел.)	% укомплектованности
Продавец	66	65	98,5
Продавец – кассир	89	88	98,9
Продавец по выкладке товаров	60	60	100
Прочий персонал	60	60	100
Всего	275	273	99,3

Кадровый состав ООО «ГРАНИФУД» за 2018 г.

Был укомплектован на 100% кроме, продавцов отклонение составило 1,5% и продавцы-кассиры на 1,1%.

Далее проанализируем эффективность подбора персонала. Для этого проведем анализ текучести кадров в течение первого года работы сотрудников (табл. 2).

Таблица 2

Текучесть кадров среди сотрудников компании ООО «ГРАНИФУД» первого года работы [10, с. 27]

Причины увольнения	2016			2017			2018			Абсолютное отклонение Кт.п.г
	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т.	Принято	Уволено	К.т.П.т	Принять	Уволено	К.т.П.т
	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%	Чел.	Чел.	%
Всего, из них	60	32	53,33	68	47	69,12	80	51	63,75	129,60	92,23	119,53
от 1 до 3 месяцев	-	15	28,12	-	10	14,46	-	12	18,82	51,42	130,15	66,93
от 3 до 6 месяцев	-	10	18,75	-	17	24,59	-	18	28,23	131,15	114,80	150,56
от 6 до 12 месяцев	-	7	13,12	-	20	28,93	-	21	32,94	220,50	113,86	251,07

Из рассчитанных показателей текучести кадров среди сотрудников ООО «ГРАНИФУД» первого года работы видно, что текучесть в 2016 году составила 53,33 %, что на 15,79% меньше чем в 2017 году и на 10,42 % меньше 2018 года.

Уменьшение текучести кадров в 2018 году связано с боязнью персонала предприятия потерять рабочее место и быть невостребованными на рынке труда по сравнению с 2017 годом. Хотя для торговой организации текучесть имеет достаточно высокий уровень [10, с. 29].

Во главе организации стоит генеральный директор, который отвечает за стратегическое развитие компании, в прямом его подчинение находится финансовый отдел и заместитель генерального директора.

Заместитель генерального директора отвечает за тактическое развитие компании, всю текущую деятельность компании, поэтому именно он несет личную ответственность за результаты деятельности компании и лично руководит всеми процессами, связанными с деятельностью компании и следит за тем, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой. В его непосредственном подчинении находятся: отдел продаж, секретариат, отдел маркетинга, склад [25, с. 184].

Менеджеры отдела продаж занимаются не только демонстрацией изысканных моделей одежды, но и постоянно принимают заказы, как по телефону, так и в электронном виде.

Менеджеры отдела маркетинга отслеживают степень удовлетворенности потребителей, тенденции спроса, занимаются продвижением компании, рекламой, а также консультируют поставщиков по спросу на продукцию.

Активное применение менеджмента является реакцией на изменения в объектах управления, в результате ускоряются процессы разработки новых технологий [25, с. 186]. В данном случае в компании централизованно управление логистикой не осуществляется. Отдел логистики отсутствует, логистические операции выполняют работники склада, во главе с заведующим склада.

В организационной структуре компании преобладают вертикальные связи. Устройство организационной структуры имеет ряд крупных недостатков, которые негативно сказываются на эффективности работы всего предприятия и его рентабельности.

Одним из таких недостатков является множественное подчинение отделов зам. генерального директора, которое увеличивает нагрузку и снижает эффективность управления.

Кроме того, существенным недостатком является отсутствие отдела логистики [25, с. 187], вследствие чего нет распределения полномочий между сотрудниками отдела и все логистические обязанности ложатся на заведующего складом, что приводит к снижению эффективности деятельности.

2.2. Анализ функций планирования и контроля в ООО «ГраниФуд»

Описание системы планирования ООО «ГраниФуд»

Планирование представляет собой особую форму деятельности предприятия, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных подразделений на определенный период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением. Задача планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия [29, с. 30].

На ООО «ГРАНИФУД» разрабатываются долгосрочные, среднесрочные, текущие планы.

Технология внутрифирменного планирования ООО «ГраниФуд» включает [29, с. 31]:

- определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

- оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

- детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

- детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Миссия предприятия формулируется так: «Производить конкурентоспособную качественную продукцию, по доступным ценам, учитывая все возможности комбината и потребности населения.

ООО «ГраниФуд» работает только на хорошем оборудовании, по последним технологиям. Высококвалифицированные специалисты знают свое дело и обеспечивают качество продукции».

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. В своей деятельности предприятие преследует следующие цели [29, с. 32]:

- увеличение объемов производства за счет повышения квалификации работников и внедрения новых технологий;

-увеличение объемов продаж;

- повышение качества производимой продукции;

- снижение себестоимости материалов для снижения цены готовой продукции;

- повышение конкурентоспособности товара;

- поиск дополнительных клиентов и налаживание связей с уже существующими клиентами;

- увеличение чистой прибыли;

- удовлетворение потребностей населения [29, с. 33];

- создание взаимосвязей с внешним рынком;

- ведение благоприятной политики с государством;

- создание благоприятных условий работы для сотрудников;

- создание благоприятного климата в коллективе.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация.

Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана.

Составление плана деятельности ООО «ГраниФуд» начинается с подготовки проекта отдельных его частей [30, с. 118]:

- плана производства и реализации продукции;

- плана материально-технического обеспечения;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность.

Планирование является важной частью управления предприятием, но, к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени [27, с. 11].

Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто называют – бюджетирование [27, с. 12].

Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных стратегических целях предприятия.

Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием.

Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов [27, с. 14].

Оценка имеющейся системы внутреннего контроля ООО «ГраниФуд».

Общее знакомство с системой внутреннего контроля включает получение информации о специфике и масштабах деятельности субъекта, представление о системе его бухгалтерского учета. Итоги первоначального знакомства позволяют принять решение о возможностях совершенствования системы внутреннего контроля [5, с. 527].

Ознакомившись с системой внутреннего контроля ООО «ГраниФуд», мы выделили основные признаки системы внутреннего контроля предприятия, а также дали им характеристику. Результаты проведенного исследования отражены в таблице (Приложение 3).

Система внутреннего контроля на ООО «ГраниФуд» разработана и закреплена в разделе 10 учетной политики предприятия для целей бухгалтерского учета.

Согласно этому положению [5, с. 528]:

1) отдельными приказами руководителя организации (по согласованию с главным бухгалтером) утверждаются: 1.1) состав и порядок работы комиссии по приему и списанию основных средств и оборудования; 1.2) перечень лиц, ответственных за оборот (получение, хранение, выдачу, учет) бланков строгой отчетности; 1.3) перечень лиц, имеющих право подписи доверенностей (в т. ч. на получение товарно-материальных ценностей).

2) порядок организации внутреннего контроля и перечень ответственных за его участки лиц также утверждается отдельным приказом руководителя организации.

3) инвентаризация активов и обязательств проводится в случаях и в порядке, предусмотренных нормативными актами по бухучету и бухгалтерской отчетности [5, с. 529].

Состав инвентаризационной комиссии утверждается отдельным приказом руководителя организации.

Согласно пункту 2, система внутреннего контроля должна быть разработана и утверждена приказом руководителя организации. Однако в действительности такой приказ отсутствует, что является грубым нарушением действующего законодательства. Обязанности и ответственность работников ООО «ГраниФуд» закреплены в должностных инструкциях работников.

Стоит отметить, что эффективность системы внутреннего контроля зависит от: 1) организационной структуры предприятия в целом, включая функции руководства организации, касающиеся проверок бухгалтерского учета и системы внутреннего контроля; 2) масштаба разделения функций между руководством и внутренней ревизией и вероятности оказания давления на решения последней; 3) компетентности персонала, занимающегося внутренним контролем; 4) масштабов использования компьютерных технологий по обработке информации [5, с. 530].

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

На предприятии существует структурно-функциональная система внутреннего контроля.

Отсутствие специальной контрольной службы не является слабым местом системы внутреннего контроля предприятия, т.к. выбранный способ отвечает принципу разумности, а полученный результат сопоставим с трудозатратами при осуществлении контроля.

Хотя на предприятии существует структурно-функциональная система внутреннего контроля, но основные принципы функционирования этой системы должны быть разработаны и утверждены приказом руководителя организации.

Однако в действительности такой приказ отсутствует, что является грубым нарушением действующего законодательства. Поэтому организации были даны рекомендации в целом по документированию системы внутреннего контроля.

2.3. Особенности реализации функции мотивации

Рекомендации, которым необходимо придерживаться при совершенствовании и повышении эффективности системы управления персоналом (культурные аспекты) заключаются в следующем [16, с. 248]:

1. Уделять внимание нематериальным, внешне не воспринимаемым аспектам организационного окружения.

2. Не изменяйте культуру организации быстро, так как изучение и анализ принципов и ценностей сотрудников является скрупулёзным процессом.

3. С участие персонала создавайте корпоративную символику, ведь она является важнейшей составляющей организационной культуры. Важно, чтобы сотрудники понимали её цель и смысл.

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым на предприятии, анализируйте их, так как они могут влиять на корпоративную культуру.

5. Вводите в организацию корпоративные обряды, которые в дальнейшем сплочат персонал и усиливают культуру [16, с. 249].

6. Руководитель должен понимать, каких идеалов он должен придерживаться и уметь передавать их низшим уровням организации.

Можно сделать вывод о том, что организация управления трудовым коллективом станет эффективнее, если ожидания, надежды его членов будут реализовываться. При этом руководитель должен стать психологом, который сможет разбираться в истинных мотивах и потребностях своих сотрудников.

В результате это увеличит интеллектуальный потенциал предприятия и удовлетворять глубокие потребности личности в самовыражении и в признании результатов труда.

Только построив систему управления, которая ориентирована на рынок, можно говорить о повышении конкурентоспособности и успешном развитии организации, так как суть управления персоналом заключается в конкурентоспособном человеческом ресурсе, который составляет ценность для предприятия.

Основным недостатком при исследовании взаимосвязи эффективности труда и материальной мотивации персонала ООО «ГРАНИФУД» является отсутствие четких критериев, обеспечивающих прямую и прозрачную связь материального стимулирования персонала с показателями эффективности труда каждого сотрудника предприятия.

На основе проведенного мотивационного аудита были выделены направления совершенствования системы мотивации персонала в ООО «ГРАНИФУД» [16, с. 250]

Внедрение системы мотивации на основе KPI (показатель эффективности) в ООО «ГРАНИФУД» [18, с. 5]:

— оценить эффективность каждого сотрудника, подразделения;

— ориентировать персонал на достижение обозначенных результатов;

— обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.

В рамках расширения методов нематериального стимулирования управленческого персонала в ООО «ГРАНИФУД» рекомендуется:

— проявлять признательность со стороны высшего руководства за определенные достижения сотрудника в форме объявления благодарности на корпоративной информационной доске; в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с менеджерами); в расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании) [18, с. 6];

— уделить серьезное внимание формированию механизмов двусторонней связи внутри компании.

Боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Менеджеру необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения.

Таким образом, предлагаемые рекомендации по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала ООО «ГРАНИФУД» позволят предприятию: повысить мотивацию персонала на качественное выполнение собственных обязанностей и достижении важных для компании показателей (в том числе обеспечить рост продаж), сократить текучесть кадров; сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат [18, с. 7].

В процессе анализа организации подбора персонала в системе управления трудовыми ресурсами в ООО «ГРАНИФУД» выделили проблемные моменты, которые предлагается решать с помощью следующих рекомендаций.

Среди которых следующие [26, с. 423]:

1. Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени процессом, который отвлекает руководство от основной работы и снижает ее эффективность. При проведении отборочного интервью руководство не пользуется какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт.

Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам работника.

Из документов сотрудника анализируются необходимые удостоверения и документы об образовании.

2. Анализ подбора и отбора персонала в ООО «ГРАНИФУД» показал, что в компании не осуществляется кадровое планирование, не разработана технология поиска и отбора персонала, не разработаны модели компетенций непрофильных специалистов: менеджер по персоналу, маркетолог, логист, бухгалтер.

3. Вся процедура подбора четко не регламентирована, т.е. нет никаких нормативных документов, определяющих, каким образом необходимо подбирать кандидатов на вакансии. Заявки на подбор персонала передаются сотруднику отдела кадров в устном порядке, т.е. каких-то специальных форм заявок так же нет [26, с. 424].

Для определенных категорий персонала существуют готовые бланки для проведения структурированного интервью (например, для кассира). В таких бланках есть тестовые вопросы на знание определенных процедур и инструкций, а также вопросы на выявление определенных компетенций.

4. Динамичное расширение торговой сети ООО «ГРАНИФУД», происходящее в 2016–2018 гг., предусматривает создание инфраструктурных условий для появления новых точек экономического роста в стране, повышение конкурентоспособности на региональных рынках розничной торговли.

Эти серьезные задачи станут трудновыполнимы, если в задачах управления персоналом в ООО «ГРАНИФУД» не будут активно развиваться современные технологии подбора кадров и в первую очередь технологии подбора выпускников техникумов и Вузов, которые могут стать ведущей силой, способствующей развитию компании [26, с. 425].

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «ГраниФуд»

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию системы управления.

Организационная структура предприятия:

Необходимо нанять на работу директора по логистике, который будет руководить всеми логистическими операциями. Предлагается объединение под руководством директора по логистике транспортного отдела, отдела запасов, а также отдела складирования и информационного отдела [3, с. 71].

На данный момент, управлением транспортной логистикой по сути занимается, заведующий склада, так как он согласовывает все вопросы с транспортными компаниями и водителями, хотя изначально заведующий складом – это специалист, который руководит работой склада и лично несет ответственность за его функционирование.

Предполагается, что компания наймёт на работу специалистов, которые в рамках своих обязанностей будут отвечать за переговоры с транспортными компаниями, обсуждать с клиентами транспортные услуги, сроки и условия доставки по Москве и в другие регионы, составлять маршрутные листы, заключать контракты с новыми транспортными компаниями. Приём таких сотрудников также приведёт к снижению логистических издержек [3, с. 72].

Также, целесообразно создать отдел запасов, который в свою очередь отвечает за учет текущего состояния товарных запасов и прогноз потребления, в результате чего, определяется объем товара на ближайший период, решаются оперативные вопросы общения с поставщиками, соблюдения сроков поставки, номенклатуры, комплектности, соответствия поставок нормативам качества.

Отдел запасов должен эффективно и оперативно взаимодействовать с отделом продаж и складом. Получать информацию по наличию ассортимента со склада, а также передавать им информацию о будущих поставках.

Нахождения в условиях сложившихся рыночных условий требует внимания к поиску наиболее эффективных путей [3, с. 73]. Предполагается, приём на работу квалифицированного сотрудника, с опытом работы, но так как в отделе продаж, работает через мерное количество сотрудников, а именно 7 человек, можно сократить штат на одного человека, что снизит затраты компании на выдаче сотрудникам ежемесячной зарплаты.

Предлагается создание отдела информационной логистики, в котором будут работать специалисты по ИТ технологиям.

Так как отдел логистики просто необходим, для компании, а именно для повышения качества логистического сервиса, вышеупомянутый перечень показателей должен стать основным объектом оптимизации на начальном этапе работы отдела.

Эффективность организации в большой степени зависит от вовлеченности сотрудников в ее деятельность.

Вовлеченность – это интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника в процессе выполнения трудовых функций [3, с. 74]. 

Для устранения вышеназванных недостатков нами были разработаны предложения по совершенствованию работы по подбору персонала в ООО «ГРАНИФУД». [15, с. 186]

Совершенствование работы по подбору персонала является актуальной задачей для ООО «ГРАНИФУД».

Поскольку компания разрабатывает систему менеджмента качества и требует серьезной подготовки к нормативно-методической базе и разработке описания всех бизнес-процессов [15, с. 186].

Для снижения возможных рисков при подборе персонала мы предлагаем использовать различные технологии подбора персонала, включающие последовательность описания этапов, учитывающих все требования и нормативы регулирующих органов самой компании.

2. Также предлагаем при организации подбора персонала в сфере розничной торговли в ООО «ГРАНИФУД» использовать стресс-интервью, так как работа менеджера по продажам связана с ежедневными стрессами, ему приводится трудиться в условиях неопределённости ситуации, сталкиваться с конфликтами [15, с. 187].

Подводя итог, можно сказать, что персонал - ресурс, который необходимо развивать, приумножать и совершенствовать для достижения поставленных целей предприятия и обеспечения бесперебойной работы и конкурентоспособности.

Программа совершенствования СУП ориентирована на предприятия, которые хотят добиться снижения затрат, повышения прозрачности и эффективности процессов в области управления персоналом, оптимизации использования ресурсов и устранения несоответствия между целями предприятия и существующей СУП.

Для повышения производительности труда необходимо мотивировать, стимулировать и развивать персонал [5, с. 242].

Поэтому есть зависимость эффективного функционирования предприятия от степени качества рабочей силы.

Для повышения качества рабочей силы, производительности труда и мотивации персонала существует ряд инструментов, которые можно разделить на [15, с. 188]:

1. Материальное стимулирование даёт сотруднику возможность поддерживать качество жизни и способствует личностному развитию, то есть удовлетворять не только первичные, но и вторичные потребности человека (личностное и духовное развитие).

2. Производительность труда и работоспособность персонала можно повышать с помощью проведения разнообразных семинаров, ориентированных на мотивацию и конференций с участием ведущих специалистов с опытом эффективного управления персоналом.

3. Создавать у персонала чувство, что он необходим организации, то есть привлекать сотрудников к решению задач и целей организации, делегировать полномочия подчиненным [15, с. 189].

Итак, если руководство ООО «ГРАНИФУД» применит данные рекомендации по усовершенствованию мотивации сотрудников на практике, хотя бы ради эксперимента, то оно будет довольно результатами.

Ведь если людей, работающих, в данной компании будут устраивать условия труда, выполняемая ими работа будет интересна, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, и что не мало важно, работа их будет справедливо оплачиваться, у них не будет желания искать работу в другой организации [15, с. 192].

Следовательно, люди будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию и процветанию данного предприятия. А значит, от этого выиграют все.

Система контроля.

Организация на предприятиях эффективной системы внутреннего контроля является актуальной проблемой бухгалтерского учета и аудита.

Во-вторых, существует ряд законодательно-нормативных документов, регламентирующих отдельные моменты функционирования системы внутреннего контроля [11, с. 281].

Так, например, Письмо Министерства финансов России № ПЗ-11/2013 «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности» [1] содержит основные правила и рекомендации по организации системы внутреннего финансового контроля, а информация Минфина РФ от 14 сентября 2012 года «О раскрытии информации о рисках хозяйственной деятельности организации в годовой бухгалтерской отчетности (ПЗ-9/2012)» [2]раскрывает понятие и виды финансовых рисков, общие требования к раскрытию информации о рисках в отчетности.

В-третьих, можно выделить следующие особенности субъектов малого предпринимательства, влияющие на способ организации системы внутреннего контроля: это простая организационная структура; небольшие масштабы деятельности; небольшие финансовые обороты. Принимая во внимание данные факторы, способов создания службы внутреннего контроля на малом предприятии может быть два: создание подразделения, в состав которого входит небольшое число специалистов (один или несколько);

2) распределение функций системы внутреннего контроля между сотрудниками предприятия (структурно-функциональная форма) [11, с. 282].

В-четвертых, была проанализирована существующая в ООО «ГРАНИФУД» система внутреннего контроля и были выявлены следующие ее недостатки: отсутствие положения о внутреннем контроле; отсутствие графика документооборота; отсутствие должности кладовщика.

С целью преодоления данных недостатков были даны следующие рекомендации: руководитель предприятия обязан разработать либо собственный вариант положения, либо утвердить предложенный нами; ему необходимо разработать собственный вариант графика документооборота, либо утвердить предложенный нами; для обеспечения сохранности материальных ресурсов, необходимо ввести в штат должность кладовщика, а также оборудовать рабочее место, обеспечить его необходимым мерительным и другим инструментом, компьютером для ведения складского учета и другой необходимой техникой [11, с. 282].

Все это позволит создать для ООО «ГраниФуд» более совершенную систему внутреннего контроля, позволяющую наиболее эффективно использовать имеющиеся у организации ресурсы и избежать незапланированных расходов, а также избежать ошибок при ведении бухгалтерского учета на предприятии и обеспечить своевременность и достоверность бухгалтерской и финансовой отчетности.

Создание на ООО "ГраниФуд" системы управления привело к значительному расширению направлений повышения качества выпускаемой продукции и перераспределению функций между подразделениями и службами [31, с. 451].

Это обусловлено необходимостью планирования и оценки качества труда, анализа качества продукции, контроля исполнительской дисциплины, оперативного планирования повышения качества продукции и др.

Постоянное увеличение объема заказов обеспечивается высокой конкурентоспособностью продукции, которая достигается при помощи высокотехнологичного производства и своевременного повышения контроля качества производимой продукции, проводимой работой по внедрению на предприятии системы качества ГОСТ ИСО 9001-2015, в результате поэтапного освоения в производстве новых видов продукции и современного импортного и отечественного оборудования [31, с. 452].

По результатам проведенного анализа можно предложить следующие рекомендации по улучшению управляемости организацией, в том числе на основе применения соответствующих информационных технологий [18, с. 8].

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ.

Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство.

Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности продукции, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного.

Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя [18, с. 9].

3. Рекомендуется осуществлять покупки у основных и проверенных поставщиков, на сколь это возможно, через сети интернет.

Это приведет к сокращению затрачиваемого времени на приобретение необходимой продукции, а, следовательно - к повышению эффективности выполнения основной функции компании.

4. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали [18, с. 9].

5. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

6. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций, способствующих экономическому росту компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функция управления (менеджмента) - обособленное, относительно однородное направление в сфере осуществления управленческой деятельности, которое составляет процесс менеджмента.

Функции менеджмента разделяются по двум направлениям: основные функции, осуществляемые в соответствии с содержанием процесса управления; специфические (конкретные) функции, которые осуществляются в соответствии с направлением воздействия в сторону объектов управления.

В управлении различают пять основных функций менеджмента:

Планирование, которое представляет собой прогноз и подготовку к будущему.

Организация, в процессе которой происходит обеспечение предприятия всем необходимым для эффективного функционирования (оборудованием, материалами, финансирование, персоналом).

Мотивация, заключающаяся в средствах выполнения организационной работы.

Координация в качестве гармонизации деятельности для достижения поставленных целей.

Контроль в виде проверки и надзора за всем происходящим на предприятии.

Процесс управления в соответствии с выполняемыми функциями берет свое начало с постановки системы целей и задач деятельности компании на соответствующий промежуток времени.

В процессе планирования определяется система целей функционирования и развития предприятия, а также пути и средства их достижения.

Важной задачей при обеспечении эффективной организации является организация потоков информации, которая должна быть достаточной, но не излишней.

Мотивация имеет своей задачей побудить себя и других к деятельности с целью достижения личных результатов или планов предприятия.

Координация действий работников может происходить при подготовке документов (плана, приказа, отчёта, предложения, которые направляются в другие организации, ответы на распоряжения и запросы властей).

Контроль нужен, чтобы обнаружить или разрешить возникающие проблемы своевременно, пока они не станут чрезвычайно серьезными, ее можно использовать в качестве стимулирования успешной деятельности.

В процессе контроля происходит постановка стандартов, изменение фактических и достигнутых результатов и проведение корректировки в тех случаях, если достигнутый результат значительно отличается от установленного стандарта.

Исследования показали, что розничный т/о увеличивается на 110,9%, эффективно используются трудовые ресурсы. Растет производительность труда, а так же заработная плата сотрудников.

Предприятие работает рентабельно получено прибыли от продаж в сумме 3374280 рублей, в сравнении с прошлым годом прибыль увеличилась на 110,9%. Также наблюдается рост объема продаж по всем товарным группам.

Расширяется ассортимент реализуемых товаров. Особое внимание уделяется ритмичности и равномерности выполнения планов т/о. Степень колебания продаж в 2018 году ниже, чем в 2017 на 3 %. Основной вклад в увеличение т/о внесло расширение ассортимента товаров и эффективность использования товарных площадей.

В ходе проведенного анализа оценки эффективности, применяемой в ООО «ГРАНИФУД» технологии поиска и подбора персонала с целью выявления резервов по совершенствованию процесса подбора персонала, для обеспечения экономического роста предприятия, был выявлен ряд недостатков, влияющих на управленческий процесс.

Содержание в штате невостребованных людей в условиях кризиса – экономически нецелесообразно, так как это связано с ведением кадрового делопроизводства, расчетом заработной платы, социальными гарантиями и компенсациями, обязанностью работодателя по осуществлению мероприятий по охране труда, трудоемким получением разрешений на работу для иностранных сотрудников и т.п.

Отсутствие эффективной системы внутреннего контроля может иметь множество негативных последствий, таких как:

1) неэффективное управление материальными, финансовыми, трудовыми и иными имеющимися у организации ресурсами;

2) высокая вероятность незапланированных расходов, потерь или хищений на предприятии;

3) несвоевременное или неполное предоставление (или не предоставление) информации для принятия управленческих решений;

4) неточности и ошибки в работе сотрудников;

5) уменьшение выручки и потеря финансовой устойчивости и т.д.

Оценка эффективности системы управления проводится по многим параметрам.

Для организации любой формы собственности и направления деятельности набор критериев оценки одинаков, но имеет разное преимущество в зависимости от уровня влияния того или иного параметра на результаты деятельности.

Иначе говоря, не существует, каких-либо единых неопровержимых стандартов, по которым каждая организация имеет возможность оценить степень эффективности управленческой деятельности.

Но, можно с уверенностью сказать, что система управления должна быть настолько эффективна, что при любых изменениях и преградах внешней среды, а также меняющихся, под влиянием каких-либо факторов, условий труда внутри самой организации, она всегда добивается поставленных целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Информация Минфина России N ПЗ-11/2013 "Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности"// http://www.consultant.ru

Информация Минфина России от 14.09.2012 N ПЗ-9/2012 "О раскрытии информации о рисках хозяйственной деятельности организации в годовой бухгалтерской отчетности (ПЗ-9/2012)"// http://www.consultant.ru

1. Атаманова Н.В., Марков А.В. Совершенствование организационной структуры на примере торговой компании // Инновации в науке: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 8(57). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 71-75.
2. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 487 c.
3. Беляев И. Ю., Асаналиев М. А., Яцук К. В. Контроль как функция управления // Молодой ученый. - 2018. - №25. - С. 527-532.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
5. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
6. Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 6. – С. 9-12.
7. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
8. Гобань Р.В. Совершенствование системы управления персоналом в организации // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XXII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(22). – С. 25-30.
9. Громова С. В. Сущность, понятие и виды контроля // Молодой ученый. - 2018. - №16. - С. 281-283.
10. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
11. Иневатова О. А., Коцкая О. О. Обоснование применения системы планирования в деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2018. - №30. - С. 201-205.
12. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
13. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2018. - Т. 4. - С. 186–193.
14. Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 248-254.
15. Коврижных, И.В. Анализ и оценка эффективности управления в организации [Текст]: Учебно-методическое пособие / И.В. Коврижных. – Барнаул: АФ СибАГС, 2016.- 86 с.;
16. Лоскутникова М.П. Оценка эффективности системы управления организацией// «Образование и наука в России и за рубежом». – 2018. - № 6. – С. 4-9.
17. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 429 с.
18. Михеева С.В., Чаусов Н.Ю. Система менеджмента качества на предприятии // Гуманитарные научные исследования. - 2018. - № 12. – С. 12-17.
19. Мишин, В. М. Исследование систем управления [Текст]: учеб. пособие / В. М. Мишин. - 2-е изд. - Москва: ЮНИТИ, 2015. - 527 с.
20.  Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2016. - 176 c.
21. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. - 240 c.
22. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
23. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - № 3. - С. 184–189.
24. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. - 2018. - №4. - С. 423-429.
25. Стерлядев С.А., Чернышев М.А. Совершенствование управления и планирования на предприятии инструментом бюджетирования // Современные научные исследования и инновации. - 2019. - № 4. – С. 11-17.
26. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Спб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2016. - 416 с.
27. Липчиу Н. В. Эффективность планирования в организации / Н. В. Липчиу / Экономический анализ: теория и практика. – 2019. – № 3. – С. 28-33.
28. Кабанова Е. А. Перспективное планирование на предприятии // Молодой ученый. - 2018. - №40. - С. 118-122.
29. Чумакова М. В. Современное состояние процессов планирования на предприятии // Молодой ученый. - 2018. - №20. - С. 451-457.
30. http://foodmarkets.ru/firms/topic/58289

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица – Содержание специальных функций управления

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица - Анализ основных экономических показателей ООО «ГРАНИФУД» за 2017-2018 года

Показатели	Единица измерения	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)	2018 г. в % к 2017 г.
Розничный товарооборот:
- действующие цены	тыс. р.	1931676	5693314	+3761638	294,7
- сопоставимые цены	тыс. р.	1931676	2241462	+309786	116,0
Валовой доход:
- сумма	тыс. р.	258221	711356	+453135	275,5
- в % к обороту	%	13,37	12,49	-0,88	93,4
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода:
- сумма	тыс. р.	30096	41400	+11304	137,6
- в % к обороту	%	1,56	0,73	-0,83	46,8
Издержки обращения
- сумма	тыс. р.	231761	676346	+444585	291,8
- в % к обороту	%	12,0	11,88	-0,12	99,0
Прибыль от реализации товаров:
- сумма	тыс. р.	-3636	-6390	-2754	175,7
- в % к обороту	%	-0,19	-0,11	+0,08	57,9
Прочие доходы:
- сумма	тыс. р.	9732	14777	+5045	151,8
- в % к обороту	%	0,50	0,26	-0,24	52,0
Доходы от внереализационных операций:
- сумма	тыс. р.	10157	27625	+17468	272,0
- в % к обороту	%	0,53	0,49	-0,04	92,5
Балансовая прибыль:
- сумма	тыс. р.	16253	36012	+19759	221,6
- в % к обороту	%	0,84	0,63	-0,21	75,0
Среднесписочная численность работников	чел.	422	444	+22	105,2
Средний оборот на одного работника:
- в действующих ценах	тыс. р.	4577	12823	+8246	280,2
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	4577	5048	+471	110,3
Торговая площадь	м2	1911	1911	--	100,0
Средний оборот на м2 торговой площади:
- в действующих ценах	тыс. р.	1011	2979	+1968	294,7
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	1001	1173	+162	116,0

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица – «Характеристики системы внутреннего контроля ООО «ГраниФуд»

Признак системы внутреннего контроля	Характеристика признака
Форма контроля	Структурно-функциональная форма внутреннего контроля (функции внутренних контролеров выполняют руководители структурных подразделений)
Уровень автоматизации контроля	Автоматизированный внутренний контроль (на предприятии используется программа 1.С «Предприятие»)
Методические приемы контроля	1) Общенаучные (сбор, анализ, классификация информации и т.п.). 2) Эмпирические (инвентаризация, формальная и арифметическая проверки, метод сопоставления однородных фактов, логическая проверка и т.п.). 3) Специфические (приемы экономического анализа, экономико-математические методы).
Функциональная направленность контроля	1) Бухгалтерский 2) Правовой 3) Технический 4) Технологический 5) Кадровый
Способ взаимоотношений работников	1) Односторонний (функционально-принудительный) контроль 2) Взаимный двусторонний или многосторонний) контроль
Полнота охвата объектов контроля	Сплошной контроль
Интенсивность проведения контроля	Контроль осуществляется в нормальном режиме