Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководства определенной организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая формирование концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом [2].

Данная деятельность состоит в создании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, реализации маркетинга персонала, выявлении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации включает множество функций, начиная от приема на работу до увольнения того или иного сотрудника.

Технология предполагает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [4]. Руководство и сотрудники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом находится в тесной зависимости от управления организацией. Управление персоналом – это управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией [6].

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что кадровая стратегия современной организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, что напрямую влияет на реализацию стратегического управления организацией.

Цель курсовой работы – проанализировать роль кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для реализации цели нужно выполнить ряд задач, а именно:

- изучить теоретические аспекты реализации кадровой стратегии в организации;

- разработать кадровую стратегию организации;

- предложить пути совершенствования кадровой стратегии организации.

Предметом исследования данной курсовой работы является кадровая стратегия.

Объектом исследования данной курсовой работы является организация, реализующая кадровую стратегию.

Структура данной курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты реализации кадровой стратегии в организации

   1. Сущность стратегического управления в организации

Понятие «стратегическое управление» стало активно использоваться в конце 60-х гг. прошлого века для обозначения разницы между текущим управлением на уровне производства и управлением, реализуемым на высшем уровне [8]. Необходимость установления данного различия определена, прежде всего, изменениями в условиях ведения бизнеса. Ключевой идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, стала идея необходимости смещения акцента высшего руководства на окружении для того, чтобы адекватно и оперативно реагировать на осуществляющиеся в нем изменения.

В настоящее время нередко термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» используются в роли синонимов, хотя они не полностью идентичны. Это связано с их структурной основой – терминами «управление» и «менеджмент». Есть немало трактовок понятия «управление». В общем виде, управление – это деятельность, ориентированная на реализацию установленных целей [10]. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и используется в разноообразных сферах деятельности человека, в живых и неживых системах: управление государством, автомобилем, компанией, управление в технических системах и пр. Английское слово «management» («управление») менее универсально по сравнению с русским и относится лишь к административному управлению. Данное понятие нужно понимать в русском языке не как управление в широком смысле, а как руководство, администрирование, организацию какого-либо бизнеса [12]. Менеджмент относится, главным образом, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя сейчас данный термин применяется уже и в расширенном значении: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если применительно к ней используются корпоративные методы управления.

Таким образом, стратегическое управление – это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал, являющийся ее основой. Стратегическое управление устремляет производственную деятельность на запросы потребителей, оперативно реагирует и осуществляет изменения в организации, отвечающие вызову ближнего и дальнего окружения и дающие возможность добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации занимать стабильную позицию на рынке, реализуя установленные цели.

• 1. Специфика стратегического управления

Возможности стратегического управления имеют определенные границы. Есть некоторые ограничения на использование стратегического управления, указывающие на то, что и данный тип управления не является универсальным для любых ситуаций и задач.

Во-первых, стратегическое управление уже ввиду собственной сущности не способно предоставить точной и подробной картины будущего [14]. Формируемое в стратегическом управлении описание планируемого будущего той или иной организации – это не всестороннее описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а, прежде всего, комплекс качественных пожеланий к тому, в каком состоянии организация должна быть в будущем, какую иметь организационную культуру и пр.

Во-вторых, стратегическое управление включает не только комплекс рутинных правил, действий и операций. Тут отсутствует какая-либо теория, предписывающая алгоритм определенных действий [16]. Стратегическое управление – это некая философия и идеология бизнеса и менеджмента, понимающаяся каждым по-своему [18]. Само собой разумеется, что есть определенные правила, рекомендации и схемы анализа проблем и определения стратегии, а также реализации стратегического планирования и самой стратегии в целом. Но на практике стратегическое управление это:

- сочетание интуиции и искусства руководства приводить организацию к реализации стратегических целей;

- высокий профессионализм персонала, выдерживающих связь организации со средой, а также реализующих обновление организации и ее товара, планов и ресурсов;

- интенсивное участие каждого сотрудника в процессе реализации установленных целей организации.

В-третьих, нужные значительные усилия и существенные временные и ресурсные показатели для того, чтобы в организации начал реализовываться процесс стратегического управления [20]. Необходима интеграция и реализация стратегического планирования, которое значительно отличается от формирования долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любой ситуации. Также нужно создать службы, реализующие мониторинг окружения и интеграцию организации во внешнюю среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и пр. крайне важные в данном процессе, и на их эффективную деятельность отведено существенное количество затрат.

В-четвертых, существенно усиливаются отрицательные последствия ошибок стратегического предвидения [22]. В ситуации, когда в ограниченные сроки производятся абсолютно новые продукты, существенно меняются направления инвестиций, когда неожиданно появляются новые возможности для бизнеса и пропадают возможности, имеющие место немало лет, цена расплаты за ошибки стратегического выбора становится нередко критической для организации.

В-пятых, при реализации стратегического управления нередко главный упор делается на стратегическое планирование [24]. Но этого мало, поскольку стратегический план не гарантирует его беспрекословное исполнение. В действительности ключевым компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана. А это подразумевает, прежде всего, создание организационной культуры, дающей возможность осуществить стратегию, создать систему мотивирования и организации труда, а также некую гибкость в организации и др. В данном случае при стратегическом управлении процесс реализации оказывает интенсивное обратное воздействие на планирование, что только укрепляет значимость фазы реализации [26].

• 1. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление является динамическим комплексом пяти взаимозависимых управленческих процессов, которые логически вытекают друг из друга [28]. Но есть устойчивая обратная связь, и, следовательно, обратное воздействие каждого процесса на остальные. В этом и есть ключевая специфика структуры стратегического управления.

Графически структура стратегического управления показана на рис. 1.

		АНАЛИЗ СРЕДЫ
	ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ и ЦЕЛЕЙ		ВЫБОР СТРАТЕГИИ
		ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
		ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления

Ниже осуществим более подробно анализ среды.

Анализ среды чаще всего представляет собой исходный процесс стратегического управления, поскольку он обеспечивает как базу для выражения миссии и целей организации, так и для определения стратегии поведения организации в условиях рынка [30].

Одной из основных ролей всяческого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Любая организация участвует в трех процессах:

- получает ресурсы из внешней среды (вход);

- превращает ресурсы в продукт (преобразование);

- передает продукт во внешнюю среду (выход) [32].

Управление реализует присутствие баланса входа и выхода. Если в организации баланс нарушается, то она начинает постепенно разрушаться. В настоящее время рынок существенно усилил важность процесса выхода в поддержании такого баланса. Это выражается в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды подразумевает изучение трех ее компонентов: макроокружения, непосредственного окружения, а также внутренней среды организации.

Анализ внешней среды ориентирован, прежде всего, на выяснение того, на что способна рассчитывать организация, если качественно осуществляет свою деятельность, а также на то, какие проблемы могут возникнуть, если организация не сможет оперативно устранить негативные выпады со стороны окружения.

Анализ макроокружения включает исследование воздействий экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социального и культурного компонентов общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д. [1]

Непосредственное окружение анализируется по таким составляющим, как: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды выявляет те возможности, тот потенциал, на который способна рассчитывать организация в конкурентной борьбе в ходе реализации установленных целей. Анализ внутренней среды дает возможность также лучше осознать цели организации, более верно определить миссию, т.е. установить смысл и векторы деятельность организации [3]. Необходимо не забывать, что организация не только выпускает продукцию для окружения, но и дает возможность существования своему штату сотрудников, давая им работу, возможность участия в прибылях, социальные гарантии и пр.

Внутренняя среда анализируется по таким направления, как:

- кадры организации, их потенциал, квалификация и пр.;

- организация управления;

- производство;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная культура [5].

Итак, одной из основных задач управления является поддержание баланса входа и выхода организации. Еще одной важнейшей задачей является достижение баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в работе организации и воздействующих на характер, содержание и вектор ее деятельности. Баланс интересов определяет то, куда будет идти организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, являясь одним из процессов стратегического управления, включает три подпроцесса, каждый из которых требует немалой и ответственной работы [7]. Первый подпроцесс заключается в формировании миссии организации, в краткой форме отражающей смысл ее существования и предназначения. Миссия наделяет организацию оригинальностью, наполняет работу сотрудников особым смыслом. Затем идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Третья стадия – выбор краткосрочных целей. Формирование миссии и определение целей организации ведет к четкому пониманию смысла, сути и целей ее работы.

После того, как установлены миссия и цели организации, начинается этап анализа и определения стратегии. Определение стратегии для организации находится в прямой зависимости от конкретной ситуации, в которой она существует в тот или иной временной промежуток. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает разнообразные рыночные возможности, какие преимущества собственного потенциала организация будет использовать, какие традиции в сфере стратегических решений в ней присутствуют и т.д. Есть возможность говорить о том, что сколько есть организаций, столько же есть и определенных стратегий [9]. Но это не означает, что нельзя провести определенную типологизацию таковых стратегий. Анализ практики выбора стратегий дает возможность говорить о том, что есть определенные общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

• 1. Стратегическое управление персоналом

Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, а также в организации использования человеческих ресурсов. Здесь следует отметить, что современные наработки в сфере стратегического управления связаны с бизнесом, коммерцией [11].

Под управлением вообще понимают деятельность руководителей организаций и персонала управления, связанную с обеспечением максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении определенных целей [13]. Достижение этих целей связано с функционированием и решаемыми задачами, которые составляют содержание стратегического управления.

Задача определения стратегического управления кадрами (стратегического кадрового менеджмента – СКМ) может состоять в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов СКМ являются законы (закономерности), принципы, цели, структуры и т. п., определяющие механизмы стратегического управления кадрами [15].

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит в ответе на три важнейших вопроса:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?

3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем? [17]

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом.

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость [19]. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

- формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

- с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение [25];

- диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

- в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

- повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

- происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

- повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

- весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

- постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

- повышается имидж и привлекательность предприятия;

- предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели [21].

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели [23]. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. Эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии [31].

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

- формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

- происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

- появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

- стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

- в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

- происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

- создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели [27].

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией [29]. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге. Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования [12].

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

- меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

- экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

- залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

- постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

- предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

- для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

- центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала [10];

- снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;

- внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением [14];

- одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;

- усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

- каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

- достигается оптимальная экономическая эффективность;

- предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта [16].

Таким образом, в данной главе рассмотрена неразрывная связь стратегического управления организацией и стратегического управления персоналом. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано, что модель управления персоналом органически ложится на основные этапы стратегического управления организацией.

1. Разработка кадровой стратегии организации

   1. Создание стратегии обучения и развития персонала

Перед тем, как начать формировать стратегии обучения и развития персонала, необходимо исследовать исходные данные процесса.

Организационная структура предприятия представления на рис. 2.

Генеральный директор

Заместитель Генерального директора

Финансовый Директор

Коммерческий директор

Главный Бухгалтер

Начальник Отдела

Менеджеры по работе с клиентами

Рис. 2. Организационная структура предприятия

Миссия организации

Цели организации

Анализ и оценка внешней среды

Обследование сильных и слабых сторон

Контроль организации и оценка стратегии

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

Рис. 3. Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации

Разработанная стратегии должна включать в себя стратегию управления персоналом, поскольку персонал представляет собой:

- один из ключевых ресурсов любой организации;

- актив, от которого находится в зависимости удовлетворение потребности клиентов организации;

- одну из заинтересованных сторон [18].

Кадровая стратегия является обязательным компонентом корпоративной стратегии.

На рис. 4 отражена пирамида разработки стратегии организации как последующее развитие алгоритма формирования стратегии.

Рис. 4. Пирамида разработки стратегии организации

Стратегия в области управления персоналом представляет собой функциональную стратегию и является планом по тому, как будет формироваться кадровая стратегия [20].

На рис. 5 отражена декомпоновка кадровой стратегии.

Рис. 5. Декомпоновка кадровой стратегии

Процесс формирования кадровой стратегии является сложным и многогранным процессом, состоящим из нескольких этапов, которые будут рассмотрены ниже.

• 1. Формирование кадровой стратегии

Графически процесс формирования кадровой стратегии показан на рис. 6.

Рис. 6. Процесс формирования кадровой стратегии предприятия

Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов [22].

Анализ ситуации

Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.

Для анализа ситуации необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес-целей компании)

При анализе стратегии компании необходимо выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения [3]. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.

2. Анализ HR стратегии

Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных подразделений

Анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения [5].

4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейный менеджеры

5. Анализ внешней среды:

- PEST-анализ;

- анализ рынка труда;

- анализ привлекательности компании, как работодателя;

- анализ конкурентов;

- анализ лучших практик в обучении персонала, бенчмаркинг;

- анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг);

- анализ современных тенденций.

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT-анализ: текущие навыки — требуемые навыки.

Когда проведен и внешний и внутренний анализ, можно составить SWOT-анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага [11].

Разработка стратегии

1. Генерация стратегий, оценка стратегий

Задача данного шага — посмотреть, какие стратегии точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет каждая из них [13].

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала
Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения [15].

На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:

1. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения)

2. Управление учебным планом — планирование обучения и разработка программ обучения

3. Развитие персонала

4. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения

5. Управление бюджетом

6. Методы обучения и развития

7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, отдельных программ или совокупности программ.

8. Логистика обучения

9. Маркетинг системы обучения

10. Управление процессом обучения

4. Создание механизма корректировки стратегии, разработка альтернативных вариантов развития

На данном этапе создается механизм регулярного мониторинга соответствия выбранной стратегии и ее составляющих относительно корпоративной стратегии и изменениям окружающей среды [29].

Проверка стратегии

Стратегию проверяют на соответствие следующим пунктам:

1. действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии;

2. удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон.

Данный этап позволяет не просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «КАК?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей [31]. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия обучения и развития была эффективна.

Реализация стратегии

Оценка стратегии

На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии — важннейший этап. Он позволит понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали или мешали реализации стратегии [27]. «Работа над ошибками» поможет в новом цикле формирования стратегии.

Таким образом, в данной главе рассмотрена структура организации , ее миссия, выработка стратегии и ее реализация. Так же рассмотрена стратегия обучения и развития персонала.

1. Пути совершенствования кадровой стратегии организации

   1. Разработка программы совершенствования кадровой стратегии организации

В ходе проведенного анализа во второй главе установлено, что на предприятии наблюдается стабильная расстановка кадров и положительные тенденции улучшения качества их работы.

Кадровая стратегия является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании [1]. В табл. 1 отражены этапы проведения изменений в кадровой стратегии организации.

Таблица 1

Этапы проведения изменений

Этапы	Действия
Размораживание	информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого затронет изменение; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
Изменение	осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг изменения
Замораживание	укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Далее на рис. 7 графически показаны факторы, оказывающие непосредственное влияние на внедрение проектной группы в организационную структуру.

Рис. 7. Факторы, влияющие на внедрение проектной группы в организационную структуру

Построенная иерархия целей предприятия представлена в Приложении.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

При проведении исследования качественного состава работников, установлено, что профессиональный уровень персонала требует значительного улучшения.

Проведенный анализ качественного состава персонала показал, что уровень образования кадров, значительно ниже, чем требует современные условия. Из 50 человек только 26 человек имеет высшее образование, 20 человек имеет неполное высшее, а 4 человека среднее специальное. Из этого следует, что работникам банковской системы требуется высшее образование.

Проработавшие до 3-х лет - 16 человек, 3-4 лет - 22 человека, 5 лет - 12 человек. Приведенные цифры свидетельствуют о низкой стабильности трудового коллектива.

Можно сделать вывод, что в организации работает молодой персонал, имеющий маленький опыт работы.

Рассмотрим в виде схемы существующие элементы кадровой политики и перспективные направления (рис. 8).

Рис. 8. Существующие элементы кадровой стратегии и ее перспективные направления

Таким образом, новым направлением в кадровой стратегии является введение должности специалиста по обучению и развитию персонала. Основным недостатком в компании является отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом [5].

Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии организации, стоящим перед ней и ее структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте [7].

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер [30]. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

• 1. Внедрение инновационных методов управления кадровой стратегией организации

Одним из основных средств реализации кадровой стратегии организации являются аттестационные процессы в структурных подразделениях. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована [8].

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия [6].

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации [4].

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах (таблица 2).

Таблица 2

Основные принципы системы аттестации организации

Принцип	Значение принципа
1. Целостность системы аттестации	Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс
2. Многоуровневость системы аттестации	Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью
3. Стратегичность системы аттестации	Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии
4. Гармоничность системы аттестации	Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации
5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Направления совершенствования системы подготовки специалистов

Содержание

Направление
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации	1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения
2. Совершенствование методов и принципов обучения	2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах
3. Профильная подготовка молодых специалистов	3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные направления совершенствования кадровой стратегии организации образуют единую систему, формирующую комплексный эффект.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части курсовой работы была рассмотрена сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрена структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, также изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

В третьий части курсовой работы были предложены мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии организации.

Таким oбразом, реализована цель курсовой работы – проанализирована роль кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для реализации цели был выполнен ряд задач, а именно:

- изучены теоретические аспекты реализации кадровой стратегии в организации;

- разработана кадровая стратегия организации;

- предложены пути совершенствования кадровой стратегии организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2014. С. 88-89.

2. Алавердов А. Р. Управление персоналом. - М.: Университетская серия, 2013. - 304 с.

3. Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. - М.: Юрайт, 2015. - 280 с

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум - М.: Юнити - Дана, 2014

5. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. - Киров: «Полекс», 2011. - С. 55.

6. Воротынцева Т. Строим систему управления персоналом. - М.: Речь, 2013.- 145 с.

7. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2011. - С. 176.

8. Дейнека А. В. Управление персоналом. Учебник М.: Дашков и Ко, 2014. - 291 с.

9. Демин Ю. Ассессмент персонала. - СПб: Питер, 2010. - 272 с.

10. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2015. - 520 с.

11. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.-Владимир, Собор, 2013. - 272 с.

12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2014. - 687 с.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2016. - 356 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2014. - 468 с.

15. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 с.

16. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо - Запад, 2013. - 345 с.

17. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2011. - 199 с.

18. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2015. - 420 с.

19. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. - М.: Феникс, 2011. - 416 с.

20. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. - С. 36.

21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2014. - 301 с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2015.-567 с.

23. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2014. - 520 с.

24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2013. - 658 с.

25. Клее Й. Кадровый менеджмент // Harvard Bisiness Review. 2012 - № - 3.

26. Кондратьев В. В., Лунев Ю. А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель Организации деятельности персонала. Навигатор для профессионала. - М.: ЭКСМО, 2014. - 512 с.

27. Нематериальная мотивация персонала. Методическое пособие. - М.: ЗАО «МЦФЭР», 2015. - С. 44-45.

28. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. - М.: Финпресс, 2016. - 160 с.

29. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2011. - С. 290.

30. Психодиагностика персонала. - М.: Феникс, 2011. - 320 с.

31. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. - М.: Ника-Центр, 2014. - 240 с.

32. Управление персоналом (человеческими ресурсами). - М.: РАГС, 2015. - 156 с.

Приложение

Иерархия целей организации