Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принятие управленческого решения как организационный процесс

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная управленческая среда предполагает, что системы управления должны развиваться комплексно с использованием новых технологий.

Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения.

Ведение бизнеса также невозможно представить без наличия компетенций высокого уровня у руководителя.

Одним из наиболее важных таких навыков является навык принятия управленческих решений.

От правильного понимания руководителями сущности и необходимости управленческих решений зависит успех функционирования организации.

Таким образом, тема выбранной курсовой работы продиктована необходимостью разобраться в сущности процесса принятия управленческих решений, степень ответственности руководителя за принятые решения, технология разработки управленческих решений, их методология, а также методы разработки управленческих решений.

В процессе работы важно раскрыть классификацию управленческих решений, этапы принятия решений.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило. [1]

Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Объект управленческого решения - система или операция.

Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Объектом управленческих решений являются такие виды деятельности организаций, как:

- техническое развитие организации;

- организация основного и вспомогательного производства;

- управленческая деятельность;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение и др. виды деятельности. [1]

1.1 История возникновения науки об управленческих решениях

Принятие эффективных решений началось одновременно с началом коллективной деятельности, то есть с момента возникновения организаций. Одновременно с возникновением и развитием управления возникала и развивалась теория принятия решений.

Наука об управлении начала развиваться в период с 1885 - 1920 гг. Ее развитие связано с именами таких ученых, как Тейлор, Гилберт, Гант.

Школа Тейлора впервые доказала, что наука об управлении - это самостоятельная наука, а организация выиграет, если планированием и управлением будут заниматься профессионалы. [2]

Классическая (административная) школа (1920 - 1950 гг.) Основоположником является А Файоль Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления, они разработали систему управления, структуру организации и управления работниками

Школа человеческих отношений (1930- 1950 гг) – неоклассическая. Для нее характерно осознание человеческого фактора как основного элемента эффективной организации.

Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время). Представители школы - Лпджсрис, Лайксрт, Мак-Грегор - делают упор на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, содержания и качества трудовой жизни. Эта школа основана на количественных методах и особое внимание уделяет моделированию процессов управления

Теория принятия управленческих решений (ТПР) начала интенсивно развиваться в 40-е годы XX в. В 50 - 60-е годы система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специальных научных дисциплин, исследование операций управления техническими системами, системный анализ и т.д. В каждую из них обязательно входила ТПР. [2]

Встречаются два определения принятия решений: 1) расширенное - принятие решений отождествляется со всем процессом управления; 2) узкое - понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

В ТПР имеет смысл включать также и исполнение решений, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением. Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является генерирование альтернативных вариантов решений. Таким образом, сложившиеся к концу XX в. все направления данной науки в значительной степени взаимосвязаны и их конкретное название определяет тот аспект управленческого процесса, на который сделай основной акцент

Постепенно в рамках ТПР развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, что расширило границы общей теории управления. Поэтому предметом ТПР наряду с количественными методами стали и качественные методы (экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуации и т.д)

Создание современной компьютерной системы поддержки принятия решений, экспертного оценивания, автоматизированной системы оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений, связано с резким увеличением объема информации, которую следует учитывать при разработке управленческих решений экспертами.

Помимо различных школ в науке управления выделяют четыре основных подхода - количественный, процессный, системный, ситуационный.[3]

Количественный подход (с 50-х годов XX в. по настоящее время). Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных к количественным оценкам при помощи математических, статистических методов, экспертных оценок. Особое внимание уделяется моделированию процесса управления. Он положил начало новым научным направлениям, связанным с выработкой и принятием управленческих решений.

Процессный подход. Управление рассматривается как серия взаимосвязанных непрерывных действий, направленных на достижение поставленных целей с помощью других. Действия, составляющие процесс управления, называются управленческими функциями. Каждая управленческая функция в свою очередь представляет собой процесс, поскольку также является серией взаимосвязанных непрерывных действий.

Осуществляемые субъектом управления управленческие операции направлены на принятие решения проблемы. После того как решение принято, все последующие этапы управленческого цикла подчиняются реализации решения.

При этом подходе управленческие решения рассматриваются как связующий процесс, объединяющий все функции управления.

Предполагается, что правильное решение позволяет решить проблему, т.е перевести систему в новое состояние, при котором нет проблемной ситуации и которое соответствует целевым показателям/

В процессном подходе выделяют четыре этапа управленческих решений (УР) подготовка УР, принятие УР, реализация УР, контроль и анализ реализации УР. [4]

Системный подход. При системном подходе организация, состоящая более чем из одного участника, рассматривается как система. Под системой понимается некая целостность, состоящая нз взаимосвязанных частей, которые вносят свой вклад в характеристики целого для достижения общей цели. Считается, что организация имеет такие составляющие части, как структура, задачи, технологии, люди, цели. Очень важно для понимания системы как единого целого, что все части системы взаимосвязаны и изменение одной из них может повлечь изменения (и более серьезные) в других ее частях Важным фактором является воздействие на организацию как на систему окружающей среды, и наоборот, воздействие организации на окружающую среду. [3]

Основное достоинство системного подхода состоит в том, что он объединил в процессе управления отдельные составляющие системы (подсистемы) в целое, каким является организация.

Он позволил осознать, что управлять надо не только отдельной подсистемой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи, существующие внутри системы, и ее взаимоотношения с окружающей средой.

Ситуационный подход (с 60-х годов XX в по настоящее время). Согласно данному подходу в основе управления лежит ситуация, которой надо управлять Процесс управления рассматривается как последовательность УР в конкретных ситуациях. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны, и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций, с которой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться Одной из основных особенностей ситуационного подхода является то, что ои сочетает в себе возможности системного подхода и количественного подхода.[5]

Эффективность и качество управленческого решения определяется прежде всего обоснованностью методов решения проблем, т с подходов, принципов

Количество подходов и принципов, применяемых к менеджменту, зависит от объема понятия «менеджмент». При трактовке менеджмента в широком смысле применяются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции

Теория и практика экономического управления объектами позволяют установить возможность применения системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного (математического), административного, поведенческого, ситуационного, научного подходов. Каждый из них отражает или характеризует конкретный аспект менеджмента. [5]

Комплексный подход. При применении комплексного подхода учитываются технические, экономические, экологические, логические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике эти требования соблюдаются редко. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур полезно учитывать социальные и психологические аспекты.

Интеграционный подход. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на использование и усиление взаимосвязей: [6]

между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

2) между стадиями жизненного цикла объекта управления,

3) между уровнями управления по вертикали,

4) между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход. При решении любых задач данный подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга’ повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества, экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента

Функциональный подход. Особенность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для се удовлетворения Динамический подход. Объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно- следственных связях и соподчинен- ности, проводится ретроспективный анализ за 5 - 10 и более прошлых лет и перспективный анализ(прогноз). [9]

Воспроизводственный подход. Данный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта

Нормативный подход. Сущность подхода заключается в установлении нормативов управления по веем подсистемам системы менеджмента Административный подход. При этом подходе регламентируются функции, права, обязанности, нормативы качества, затраты элементов системы менеджмента в нормативных актах. [9]

Поведенческий подход применяется с целью оказания помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организацией. Основной целью этого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.

2. Технология принятия управленческого решения.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, оборудования, квалификации персонала, условий выполнения мероприятий.

Методология управленческого решения - логическая организация деятельности по разработке управленческого решения. Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический. [3]

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений - это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Управленческое решение - акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения - это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.[8]

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.

Функции управления как отдельные виды управленческой деятельности определяют функциональную структуру (в том числе и принятие решений), методы решения функциональных задач, направленные на достижение цели управления организацией. Функции отвечают на вопросы, что делается или должно делаться в системе управления и принятия управленческих решений, а методы - как практически реализуются эти функции.

Для принятия научно-обоснованных решений необходимо соблюдать законы управления, которые влияют на принятие управленческих решений, правильно их использовать в конкретной ситуации. К общим законам управления, влияющих на принятие управленческих решений относятся: [5]

Закон целеполагания определяет, что цель деятельности управляющей систем должна избираться на основе объективных законов движения (изменений) и специфических законов функционирования элементов управляем! организации. Согласно законам развития управляемой организацией ее движение осуществляется по определенным правилам. Принятое управленческое решение должно способствовать развитию объекта управления.

Закон многообразия требует различных управленческих действий, которые поступают от управляющего органа, количество которых должно быть не менее разнообразных возможных изменений управляемые объекта.

Закон движения предусматривает наличие в процессе управления изменений состояния органов и объектов управления, процессов, которые проходят в системе управления при достижении цели.

Закон обратной связи устанавливает связь управляющего и управляемых органов, их специфические причинно-следственные связи, в которых каждый элемент системы управления выступает и как причина, и как следствие.

Учет требований законов и механизма их действия позволяет с научных позиций определять структуру системы управления, обеспечивать взаимодействие органов управления, обоснованно распределять функции управления и учитывать совместное принятие управленческих решений.

2.1 Этапы принятия управленческих решений

В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (См.: рис. 1.).[3]

Рисунок 1. Этапы процесса принятия решений

На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

Переходим ко 2 этапу принятия управленческого решения. В данном случае менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.[4]

Управляющий изучает коммуникационные каналы и информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

Четвертый этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.[6]

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностику можно понимать как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта и определение отклонений существующих параметров системы от первоначально заданных, оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде.[9]

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий - это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

2.2 Типы управленческих решений: критерии, преимущества и недостатки

В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.[6]

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

коллегиальные (экспертные и по согласованию);

коллективные (демократические);

индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита.[8]

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.[9]

2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий

стратегические

тактические

оперативные

Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т.д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования - это примеры тактических решений.[5]

Оперативные управленческие решения -решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, - это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

3) Типология по содержанию управленческого процесса

социальные

экономические

организационные

технические.

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, - эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения. [5]

Социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт - это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения - это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения - неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, - это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.[4]

2.3. Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.[5]

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.[5]

Умелое делегирование полномочий - неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:[4]

1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:[6]

1) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2) Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4) У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5) У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.[8]

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.[6]

2.4 Эффективность, контроль и качество управленческих решений

Эффективность управленческих решений - это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.[5]

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности:

прибыль;

выручка от реализации;

доходность;

себестоимость;

рентабельность;

ликвидность;

управленческие затраты.

2) Показатели качества и результативности труда:

качество продукции или услуги;

производительность труда;

соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

фонд оплаты труда (ФОТ);

средняя заработная плата;

потери рабочего времени на 1 работника (чел.- дни);

качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной эффективности:

текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

равномерность загрузки персонала,

коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

социально-психологический климат в коллективе.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность и др. свойства) (См.: рис. 5.)

Управленческие решения должны быть надежными, своевременными, целенаправленными, планируемыми, эффективными.

Контроль за исполнением управленческих решений - это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы контроля за исполнением управленческих решений.

1) Фиксация результатов проведенных мероприятий.

2) Анализ отчетной документации.

3) Беседы и деловые совещания.

4) Корректировка планов.

5) Анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом. [5]

6) Мотивирование за участие в разработке решений.

Рисунок 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

Рис. 5. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений

3. Анализ этапов разработки управленческого решения на примере ООО «Автолайн-ДВ»

В компаниях, которые присутствуют на рынке не первый год процесс принятия управленческого решения основан на личном опыте руководителя. Однако на текущий момент, все более часто процесс принятия решений опирается на классическую схему принятия таких решений.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на примере ООО «Автолайн-ДВ».

Компания осуществляет деятельность в Приморском крае.

Основными видами деятельности компании являются оказание услуг по грузовым перевозкам, оказания услуг хранения и перевалки грузов.

Компаний на текущий момент имеет автопарк, которым позволяет компании получать прибыль. Вместе с этим, руководитель компании, понимая стратегию развития предполагает, что в дальнейшем компании для расширения бизнеса, необходимо пополнить автопарк дополнительной техникой, которая позволит увеличить охват клиентов и завоевать новую долю рынка данных услуг.

Руководством компании поставлена задача перед эконмическим блоком по обоснованию принятия решения о возможном расширении парка грузовых автомобилей (марка MAN), с помощью которых оказываются услуги сторонним контрагентам. Срок реализации нововведений – 10 лет.

Возможными вариантами приобретения транспорта является:

В лизинг на 3 года НОВЫХ 3 автомобиля и 3 прицепа;
Покупка в кредит сроком на 3 года БУ 3 автомобилей и 3 прицепов.

Экономическим блоком проведен анализ финансовых возможностей реализации данных решений.

В целях оценки экономического эффекта реализации данного решения произведена оценка не только затрат, связанных с приобретением грузового транспорта, а также с содержанием самого транспорта, а также выручки от оказания услуг таким транспортом.

Результаты расчетов по обоим вариантам представлены в таблице 1.

Таблица 1.

*1 Вариант: в лизинг на 3 года НОВЫХ 3 автомобиля и 3 прицепа*
Вид расхода	Период										Итого
Вид расхода	2019г.	2020г.	2021г.	2022г.	2023г.	2024г.	2025г.	2026г.	2027г.	2028г.	Итого
Ежегодный лизинговый платеж за 1 авто	3 657	2 118	1 941								7 716
Ежегодная страховая премия за 1 авто	294	294	294								881
Ежегодный лизинговый платеж за 1 прицеп	3 020	1 749	1 603								6 372
Итого расходы по лизингу на 3 авто и 3прицепа	20 913	12481	11514								44 908
Выручка на 1 авто и 1 прицеп	3 771	4 157	4 365	4 583	4 813	5 053	5 306	5 571	5 850	6 142	49 612
Содержание автомобиля и прицепа	2 701	2 940	3 087	3 242	3 404	3 574	3 753	3 940	4 137	4 344	35 124
Эффект работы 3 авто и 3 прицепов	3 210	3 651	3 833	4 025	4 226	4 438	4 659	4 892	5 137	5 394	43 465
Остаточная стоимость 3 авто и 3 прицепов										9 000
Прибыль	-17 703	-8 830	-7 681	4 025	4 226	4 438	4 659	4 892	5 137	14 394	7 557
*2 Вариант Покупка в кредит сроком на 3 года БУ 3 автомобилей и 3 прицепов*
Вид расхода	Период										Итого
Вид расхода	2019г.	2020г.	2021г.	2022г.	2023г.	2024г.	2025г.	2026г.	2027г.	2028г.	Итого
Ежегодный платеж за 1 авто и прицеп	2 447	2 271	2 095								6 814
Ежегодная страховая премия за 1 авто	96	96	96								288
Всего расходы по кредиту на 3 авто и 3прицепа	7 630	7 102	6 574								21 306
Выручка на 1 авто и 1 прицеп	3 771	4 157	4 365	4 583	4 813	5 053	5 306	5 571	5 850	6 142	49 612
Расходы по содержанию	2 878	2 844	3 292	3 457	3 630	3 811	4 002	4 202	4 412	4 632	37 159
Эффект работы 3 авто и 3 прицепов	2 679	3 940	3 219	3 380	3 549	3 727	3 913	4 109	4 314	4 530	37 360
Остаточная стоимость 3 авто и 3 прицепов										6 000
Прибыль	-4 951	-3 162	-3 355	3 380	3 549	3 727	3 913	4 109	4 314	10 530	22 054

Данные расчеты показывают, что компании выгоднее приобрести 3 бывших в употреблении автомобиля и 3 прицепа в кредит, в связи с тем, что прибыль, которую получит предприятия от приобретения таких авто на порядок выше, чем прибыль от приобретения новой техники в лизинг.

Таким образом, рассматривая структуру принятия управленческих решений, на примере данного предприятия имеем следующую схему принятия управленческого решения.

Первый этап – сама проблема, которую необходимо своевременно решить. Сохранение на прежнем уровне способностей компании может грозить ей потерей доли рынка, в связи с активным развитием данного сегмента. Необходимо повысить свою конкурентоспособность. Однако решение о расширении автопарка требуют продуманных действий руководителя компании, и наличия аналитики для принятия взвешенного решения.

Второй этап принятия управленческого решения – это рассмотрение полученной информации, разбор деталей.

Принятие решения должно быть подкреплено достоверной информацией. Наличие деталей подкрепляет принятие такого решения.

В нашей ситуации для решения данного вопроса руководителем поставлена задача экономической службе, которые должны с помощью имеющейся информации обосновать два возможных варианта решения данного вопроса.

Экономистами осуществлены расчеты двух вариантов. В том числе детально рассмотрены расходы на приобретение техники, расходы, связанные с содержанием приобретаемого автопарка, а также рассчитаны доходы, которая получит компания, оказывая услуги данным автопарком.

На третьем этапе руководитель самостоятельно или с помощью привлечения сотрудников экономического блока разрабатывает само решение.

На данной этапе, необходимо понимать, что т.к. перспектива получения прибыли имеет отложенный эффект, а затраты необходимо понести в ближайшие три года, то от решения руководителя по данному вопросу зависит дальнейшая стратегия развития компании. На этом этапе оценивается долгосрочные расходы и доходы компании, а также текущая ситуация и с долей рынка, и с доходами.

Четвёртый этап - предполагает принятие самого решения. Причем фиксация такого решения должна быть осуществлена с помощью официального документа, которые приняты в компании. В нашей компании, это будет приказ, в котором отразится само решение, этапы действий различных структур, мотивация сотрудников за достижение результатов, сроки исполнения решения.

С помощью расчетов, руководителем принято решение о приобретении техники бывшей в употреблении в кредит.

Таким образом, поэтапно используя методику принятия управленческого решения, мы на примере рассмотрели такую модель и показали, что принятие управленческого решения имеет большое значения для фирм любой формы собственности и сферы деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе представлены теоретические и практические аспекты принятия управленческих решений.

Компетенции руководителя, менеджера среднего звена в сфере принятия управленческих решений имеют первоочередное значение для успешной работы всей организации.

При этом, важное значение понимание этапов принятия решений, структура решений.

В работе все задачи ,поставленные были решены.

Приведен пример принятия управленческих решений в государственном управлении.

Список источников

Сайт студенческая библиотека http://studbooks.net/menedzhment/
http://uchebnik.online/upravlencheskie-resheniya-uch/nauka-upravlencheskih-resheniyah-svyaz-drugimi-25787.html
http://lektsii.org/13-10285.html
http://studopedia.ru/8_116075_lektsionnie-materiali.html
Основы менеджмента Краковская М.Я. http://www.sapanet.ru/UMM_1/2464/14_2.htm
http://uchebnik.online/munitsipalnoe-upravlenie_1090-gosudarstvennoe/osnovnyie-strukturnyie-elementyi-mehanizma-33592.html
Сайт Администрации Приморского края www.primorsky.ru
http://uchebnik.online/upravlenie_1090-munitsipalnoe-gosudarstvennoe/gosudarstvennoe-upravlenie-sovremennoy-rossii.html
://studbooks.net/22691/menedzhment/metody_razrabotki_obosnovaniya_resheniy