Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с обстановкой, в которой совершается выбор.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому – либо выводу и необходимым действиям. Так, решением является какой – либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого – либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой – либо деятельности. Не всякий результат мыслительной деятельности приводит к решению.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:

- проблема, требующая разрешения;

- человек или коллективный орган, принимающий решение;

- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.

Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение методов и моделей принятия решений для более глубокого понимания его сути.

Объектом исследования курсовой работы является управленческая деятельность на АО «Фаберлик», специализирующегося на производстве и реализации косметической продукции. Предметом исследования является система принятия управленческих решений на предприятии .

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 СПЕЦИФИКА ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В результате совместной деятельности несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверных усилий никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Еще К. Маркс утверждал, что простой социальный контакт порождает стимуляцию инстинкта, повышающего эффективность каждого отдельного работника. Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это явление получило в психологии название эффекта социальной фацилитации. Ее сущность сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действие индивида, способствует ему. Однако данные утверждения не являются бесспорными для всех случаев групповой деятельности.

В классических исследованиях М. Рингельманна уже в начале ХХ века было продемонстрировано значительное падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной работы к групповой. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, было установлено, что группа из трех человек была в состоянии совместными усилиями достигнуть такой же мощности, которую при индивидуальной работе достигали 2,5 человека. А группа из 8 человек коллективно производила работу, выполняемую индивидуально всего 4 испытуемыми, т.е. в группе из восьми человек каждый индивид терял больше половины своего потенциала. Обобщенные данные многочисленных исследований позволили выявить практически линейную зависимость убывания усредненного индивидуального усилия в группах от двух до восьми человек.

Автор объяснял катастрофическую потерю индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь. Современные, более точные исследования, изучающие влияние членства в группе на индивидуальную деятельность, обнаружили несколько меньшие потери, но в целом подтвердили данные Рингельманна и зафиксировали существование так называемого эффекта «социального лодыря», т.е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе.

Но наряду с «количественными» потерями, групповая деятельность нередко приводит и к «качественным» потерям в результате совместного решения. Как не странно, но на низкое качество совместного решения может повлиять высокая сплоченность группы. Грубые ошибки могут быть допущены в результате стремления подавить свое несогласие в интересах групповой гармонии. Ирвин Джанис назвал этот феномен «огрупплением мышления»: режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий. Симптомы проявления «огруппленного мышления»:

-иллюзия неуязвимости – все исследованные группы проявляли излишний оптимизм, который не давал им увидеть признаки опасности;

-никем неоспариваемая вера в этичность группы – члены группы верят в неотъемлемо присущую ей добродетель и отвергают все рассуждения о морали и нравственности;

-рационализация – группа справляется с трудностями, коллективно оправдывая свои решения, каждая инициатива превращается в акцию по самозащите и самооправданию;

-стереотипный взгляд на противника – противники рассматриваются как слишком злонамеренные, чтобы вести с ними переговоры или слишком слабые и неразумные, чтобы защитить себя от планируемых ими действий;

-давление конформизма – тем, кто высказывает сомнения относительно идей и планов группы, дают отпор, чаще, при помощи насмешек, задевающих личность;

-самоцензура – так как в группе существует видимость консенсуса, ее члены предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;

-иллюзия единодушия – самоцензура и конформизм не дают нарушиться консенсусу, создающему иллюзию единомыслия, кажущийся консенсус подтверждает правильность группового решения;

-«умохранители» – некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность группового решения.

Обобщая практический опыт удачных групповых решений, Джанис сформулировал рекомендации, позволяющие предотвратить «огруппление мышления» индивида в группе:

1. Быть беспристрастным – не становиться безоговорочно ни на одну из заявленных позиций;

2. Всемерно поощрять критическую оценку ситуации;

3. Время от времени подразделять группу на более мелкие подгруппы, после чего совместно обсуждать разногласия;

4. Приветствовать критику со стороны независимых экспертов и коллег;

5. Перед выполнением принятых решений провести «собрание последнего шанса» для обсуждения возможных остаточных сомнений.

Социальные психологи выделяют несколько ситуационных переменных, которые оказывают значительное влияние на групповое поведение. Это, прежде всего, личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности.

1. Личностные особенности членов группы могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность групповой работы. Многочисленные психологические исследования подтверждают, что черты личности, имеющие положительное значение в контексте данной культуры, положительно коррелируют с групповой эффективностью, моральным климатом и сплоченностью. Отрицательно оцениваемые черты личности, типа авторитарности, доминантности, отсутствие гибкости негативно влияют на работу группы. Эффект влияния характеристик отдельной личности может быть невелик, но сумма схожих характеристик часто является решающим фактором групповой деятельности.
2. Размер группы является важной детерминантой группового поведения. Для выполнения оперативных задач наиболее эффективны группы, состоящие примерно из 7 человек. Большие группы, численностью 12 и более человек являются эффективными для выполнения комплексных и сложных задач. Группы с нечетным количеством работников предпочтительнее, чем группы с четным количеством. Группы из 5 и 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества больших и малых групп. Данное количество членов в группе (5 или 7 человек) достаточно велико, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактно, чтобы избежать доминирования нескольких членов группы, образования подгрупп, игнорирования участия отдельных членов, дробления группы на диады и т.п
3. Неоднородность группы, по мнению исследователей, благоприятно сказывается на групповой эффективности. Если группа неоднородна с точки зрения личностных особенностей ее членов (знаний, способностей, навыков), то с большей вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. Неоднородная группа, как правило, более конфликтна, однако практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа.

Организация и управление групповой работой достаточно сложный процесс, который постоянно подвергается воздействию множества факторов, дестабилизирующих индивидуальную активность членов группы и коллективную деятельность в целом. Дискуссия в группе часто делает мнение участников более жестким, усиливает взаимную враждебность, также влияние группы может подавлять инакомыслие, пораждать феномен «огруппления мышления», который часто приводит к принятию ошибочных решений. Но, в то же время, исследователи и руководители постоянно стремятся использовать сильные стороны совместной деятельности индивидов для поиска новых, более эффективных решений стоящих перед ними проблем. Рассмотрим более подробно структуру группового принятия решения. При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате, которого группа как таковая принимает конкретное решение. Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов:

1. Установление фактов (групповое интервью).

2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).

3. Поиск решения (брейнсторминг).

4. Принятие решений.

Первый этап: основная задача заключается в сборе данных. Этот этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу – групповое интервью. Эффективность проведения группового интервью зависит от тщательности подготовки:

-заранее оповестить всех членов группы о целях группового обсуждения, четко обозначить тему;

- выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов; - обеспечить физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние наблюдатели и т.д.). Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой – направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач.

Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Этому способствует применение некоторых психотехнических приемов:

1. Хорошим способом «разговорить» участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы не возникло сопротивление в группе.

2. Для прояснения высказываний отдельных участников группы, полезно задавать дополнительные вопросы, сформулированные в открытой форме, что облегчает процесс самовыражения для опрашиваемых.

3. Если в ходе интервью один из участников задает вопрос ведущему, то он может «переадресовать» этот вопрос всей группе или самому этому участнику (в первом случае это будет вопрос-эстафета, во втором – вопрос-эхо).

4. По мере завершения обсуждения отдельных пунктов ведущий должен подводить некоторый итог сказанному. При необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты, но цель его не в том, чтобы привести всех к единому мнению, а подвести промежуточный итог. Второй этап носит оценочный, диагностический характер.

Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения. Приступать к поиску решений проблемы на этом этапе еще преждевременно. Поиск решения происходит на третьем этапе. Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) – поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы:

1 Вступительная фаза, длительностью примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает информацию о методе, правилах и четко излагает вопрос, требующий решения.

2. Основная, узловая фаза брейнсторминга, длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

3. Заключительная фаза. Ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения их реального применения. Если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток.

Наибольший успех брейнсторминга возможен при соблюдении следующих условий:

– группа должна включать в себя не более 10 человек;

– статус участников должен быть примерно равным;

– в группе должно быть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников;

– обсуждение должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке, для того, чтобы участники чувствовали себя свободно. Кресла должны быть расположены по кругу, стол не обязателен;

– участники должны обращаться друг к другу по именам;

– руководитель не должен подавлять группу, однако именно он направляет ее работу;

Четвертый этап – это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует все поступающие предложения, а также обсуждение каждого предложения в отдельности.

– на брейнсторминге помимо основных участников необходимы наблюдатели «за кругом», которые должны фиксировать все что говорится без разбору,но не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников.

В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего, направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для этого необходимо постоянно создавать условия и поощрять свободное выражение идей, чувств и установок, не мешать говорить и уметь слушать, принимать проявляемые участниками чувства и самому уметь их выражать.

Современные исследования по эффективности брейнсторминга обнаружили, что этот метод является более успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. «Мозговой штурм» мало эффективен в чрезмерно больших группах, так как отдельные ценные мнения там часто игнорируются, а голосование не гарантирует принятия оптимальных решений. В то же время авторы отмечают, что группы обычно добиваются лучшего результата, чем индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. Однако лучший член группы в одиночку может добиться лучшего результата, чем вся группа в целом.

Западные исследователи пришли к выводу, что групповые оценки точнее индивидуальных, но при этом групповая точность зависит от различных факторов: от природы и сложности задачи, от компетентности членов группы, способа общения. Некоторые исследователи (Р.Хейсти, Г.Хилл и др.) обнаружили, что групповые решения логических задач превосходили индивидуальные общим развитием, но самый эрудированный представитель группы в одиночку работал лучше, чем вся группа в целом. При решении сложных вопросов групповая работа имеет неоспоримые преимущества, так как члены группы могут поделиться мнениями и исправить ошибки друг друга. На эффективности групповой работы значительно сказывается и то, каким образом взаимодействуют члены группы между собой.

Интересные результаты были получены Д. Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами: 1) «консенсус», когда в лобовом, открытом обсуждении выбирается оценка, принимаемая всеми членами группы; 2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали факторы, которые могут повлиять на их оценку; 3) «диктатура», когда обсуждение заканчивается выбором субъекта, чья оценка и станет оценкой группы; 4) метод Дельфи, когда члены группы не встречаются лицом к лицу, а представляют ответы анонимно в серии раундов, пока не будет достигнут консенсус или принято среднее решение; 5) «коллективная» методика, предотвращает все интриги среди членов группы, просто усредняя индивидуальные оценки для получения оценки коллективной.

Автор обнаружил, что каждая из четырех первых методик достигала более точных результатов, чем простое усреднение (пятая методика), но лучшие результаты принесла «диктатура», при которой процент ошибок был в три раза меньше. Характерно, что в каждом случае применения метода «диктатуры», «диктатор» группы изменял свое конечное мнение в направлении коллективного среднего, тем самым увеличивая величину ошибки. Другими словами, группы были способны выбирать «диктаторов», но они под воздействием феномена «огруппления мышления» и других факторов группового давления, быстро становились «демократами» и тем самым снижали эффективность групповой работы. Результаты данного исследования еще раз обращают внимание на то, что при решении дилеммы: «Лучше одна голова или несколько голов?», следует учитывать, как эти головы соединены и взаимодействуют.

На эффективность совместной деятельности, вопреки известному выражению из басни Крылова «Квартет»: «А вы друзья, как ни садитесь…», может повлиять и пространственная ориентация участников групповой работы за рабочим столом.

Действительно, добиться высокой эффективности при организации групповой деятельности не легко. Слишком много факторов психологических, социальных, этно-функциональных… и даже пространственно-территориальных влияет на успешность каждого участника совместной деятельности и всей группы в целом. И вся группа может добиваться значительных творческих результатов и высокоэффективных решений, собирая разностороннюю информацию и совершенствуя оценку возможных альтернативных решений.

1.2 ФЕНОМЕНЫ ГРУППОВОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это явление получило в психологии название эффекта социальной фацилитации.

Ее сущность сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действие индивида, способствует ему. Однако данные утверждения не являются бесспорными для всех случаев групповой деятельности. Существует так называемый эффект «социального лодыря», т.е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе. Этот феномен обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов и засекали время, которое возрастает по мере увеличения количества участников. При увеличении членов команды показатели не улучшаются. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. Данный феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Существует еще один интересный феномен - «огруппление мышления»: режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий. Симптомы проявления «огруппленного мышления»:

-иллюзия неуязвимости - все исследованные группы проявляли излишний оптимизм, который не давал им увидеть признаки опасности;

-никем неоспариваемая вера в этичность группы- члены группы верят в неотъемлемо присущую ей добродетель и отвергают все рассуждения о морали и нравственности;

-рационализация - группа справляется с трудностями, коллективно оправдывая свои решения, каждая инициатива превращается в акцию по самозащите и самооправданию;

-стереотипный взгляд на противника - противники рассматриваются как слишком злонамеренные, чтобы вести с ними переговоры или слишком слабые и неразумные, чтобы защитить себя от планируемых ими действий;

-давление конформизма - тем, кто высказывает сомнения относительно идей и планов группы, дают отпор, чаще, при помощи насмешек, задевающих личность;

-самоцензура - так как в группе существует видимость консенсуса, ее члены предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;

-иллюзия единодушия - самоцензура и конформизм не дают нарушиться консенсусу, создающему иллюзию единомыслия, кажущийся консенсус подтверждает правильность группового решения;

-«умохранители» - некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность группового решения.

В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается,

В этом случае наблюдается обратное явление - эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов - крайнего риска или крайней осторожности. Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными.

Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена.

Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения.

Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночку. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться - «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения. Однако впоследствии более точное исследование показало, что эффект «сдвига к риску» - это только «одна сторона медали».

Группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». Исходя из этого, наиболее разумным объяснением эффекта поляризации служит гипотеза информационного влияния. В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным. С другой стороны, если до обсуждения группа была настроена радикально и оптимистично, то в ходе дискуссии члены группы лишний раз убеждаются в «своей правоте», выслушивая мнения других участников. В итоге коллективное решение оказывается еще более рискованным.

Понятие «group-think» носит искусственный характер и введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Феномен «group-think» иначе называют феноменом «группового духа». Он впервые был описан Ирвингом Джанисом, который отмечает, что это «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в группу, где стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий». Это явление представляет собой одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании процессов коллективного выбора. Его суть заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Возникает вопрос: почему же индивиды, каждый из которых достаточно компетентен, умен и прозорлив сам по себе, объединившись в группу, принимают глупые и необдуманные решения? Это состояние часто сравнивают с заболеванием, охватывающим группу в процессе обсуждения и принятия решения. Ирвинг Джанис выделяет несколько причин, или «предшествующих условий», которые провоцируют возникновение «группового духа»:

- высокий уровень сплоченности группы (это могут быть дружеские компании, элитарные группы, группы экспертов и другие);

- изоляция группы, отсутствие экспертных оценок извне;

- высокая однородность группы на идеологическом уровне;

- директивное лидерство;

- отсутствие или недостаток процедур поиска и оценивания альтернатив;

- высокий уровень напряжения в сочетании со слабыми надеждами на поиск лучшего решения, чем решение, предложенное лидером группы.

- низкая самооценка группы в связи с прошлыми неудачами при принятии решений.

Исследователи объясняют феномен «group-think» тем, что члены группы стремятся «поддержать самообладание в стрессовой ситуации, угрожающей негативными последствиями и осуждением со стороны общества». Поэтому и возникает иллюзия неуязвимости и другие симптомы, которые помогают группе смягчить зарождающийся страх неудачи, поддержать чувство уверенности и спокойствия в отношении неизвестного риска. Как отмечает Ирвинг Джанис, весьма действенной, особенно в кризисных условиях, оказывается установка: «Мы не должны волноваться, все будет, как мы хотим». Чтобы избежать феномена «group-think» и его влияния на качество коллективных решений, рекомендуют следующие основные меры.

Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать «давлению авторитетом» и насильному закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. Например, известно, что на многих японских предприятиях при решении деловых проблем установлен следующий порядок: сначала высказываются самые младшие по рангу участники обсуждения, затем более старшие и так далее, пока очередь не дойдет до руководителя группы. Таким образом, никто не боится предложить решение, противоречащее мнению более влиятельных лиц. В-третьих, целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых, группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от «группового духа» - официально назначить человека (так называемого адвоката дьявола), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.

Конформизм, или конформность, представляет собой одно из наиболее заметных явлений, возникающих в процессах принятия коллективных решений. Конформность определяется как податливость человека реальному или воображаемому давлению группы и проявляется в том, что оценки и решения человека сближаются с позицией других членов группы, даже если эта позиция первоначально им не разделялась. В психологии традиционно различают внешнюю и внутреннюю конформность. Внешняя конформность (публичная) - это демонстративное подчинение мнению лидера или большинства группы с целью заслужить одобрение или избежать порицания других лиц, входящих в группу. Иными словами, человек занимает своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством группы, однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: стремлением избежать конфликтов и противоречий, недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус, причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, публично повинуясь и соглашаясь с лидером или большинством, человек сохраняет неизменным собственное мнение. По этой причине внешняя конформность получила название феномен ложного согласия.

Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка - стремление во что бы то ни стало поступать вопреки господствующему мнению и любой ценой утверждать противоположную точку зрения. Это объясняется желанием «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе. Такое поведение носит название феномен демонстративного несогласия. В этом случае отдельные участники группы формально ведут себя «с точностью до наоборот»: они активно отрицают любые мнения, не совпадающие с их «точкой зрения», и нарочито противопоставляют себя группе. Однако, по сути, их поведение также не основано на каких-либо содержательных и заслуживающих внимания аргументах и преследует цель привлечь к себе внимание более авторитетных членов группы.

1.3 КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ, ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Следует отметить, что в процессе коллективной работы по принятию управленческих решений основным является определение участников данной процедуры. Дадим оценку определений ученых – исследователей, работающих в области данного вопроса. Ахтулова Л.Н. [Ахтулова, Ахтулов,2016] утверждает, что коллективные решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или группой. Хакменом Д. и Моррисом Ч. [Самсонова, Ефимов,2016] включают следующие виды групповых задач проблемные, ипродуктивные, идискуссионные. Исследователь Шоу М. [Колпаков, 2016] утверждает о том, что групповая задача имеет такие измерения, как множественность решений (оно включает набор наиболее приемлемых решений и степень верификации приемлемых решений), внутренний интерес к задаче, возможности выполнения задачи, трудность, интеллектуально - манипулятивные требования, популяционное знакомство (задача с которой члены группы уже сталкивались в жизни).

Необходимо сделать акцент на то, что при коллективном принятии решений важно обязательное согласование мнений членов группы. В некоторых случаях групповое принятие решений используется в условиях ограничения передачи информацией. Тогда члены коллектива могут сообщить только о своих первоначальных решениях. Необходимо сформулировать, то, что в процессе принятия коллективных управленческих решений решаются одновременно несколько эффективных задач, нами обозначен процесс командообразования.

Командообразование предполагает системное воздействие на определённую проблему, что увеличивает эффективность ее решения. Как утверждают исследователи Самсонов М.В., Ефимова В.В. [Самсонова, Ефимов, 2016] для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, в обратном случае группа не добьется положительных результатов. «Мозговой штурм – это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем». Исследователь Рабцевич А.А. [Рабцевич, 2014], подтверждает вышеизложенное и выделяет главное достоинство «Мозгового штурма».

Оно заключается в поиске как можно большего количества идей, постановке целей развития творческого мышления, включая невыполнимые варианты, а также полное освобождение от однообразного мышления участников и переход на новый уровень использования своих мыслительных способностей. По его мнению, использование метода «Мозгового штурма» способствует увеличению поиска новых перспективных идей в любой творческой группе. Особое внимание данному методу уделяют такие авторы, как Трофимова Л.А. и Трофимов В.В. [Трофимова, 2016] раскрывая его сущность. Они утверждают, что метод базируется на психологических закономерностях коллективной деятельности, он основан на творческой активности каждого человека.

Однако существуют определенные риски в осуществлении данного метода: социальные, педагогические, коммуникативные, психологические. Цель мозговой атаки - обеспечение процесса генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками.

Положительный эффект от внедрения данного метода зависит от осуществления двух основополагающих принципов:

1) за счет синергетического эффекта группа может производить идеи высокого качества;

2) если группа находится в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления нельзя останавливать. Следует отметить, что данный метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения. Колпаков В.М. среди методов коллективного принятия решений также выделяет метод мозговой атаки. Автор показывает нам, что данный метод позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько типов этого метода: обратная «мозговая атака», прямая «мозговая атака», «конкуренция идей». Прямая «мозговая атака» представляет собой форму работы коллективного генерирования идей необходимых для решения творческой задачи. Целью является отбор идей. Обратная «мозговая атака» представляет собой форму коллективного взаимодействия, основанного не на генерации новых идей, а критику уже имеющихся. Исследователь Колпаков В.М. [Колпаков, 2016] также уделяет внимание изучению других методов коллективного принятия решений, которые являются эффективными.

Разновидности мозгового штурма. Данная методика может применяться с использованием различных способов проведения мероприятий. Рассмотрим самые интересные из них: Отыгрывание ролей. Суть этого метода заключена в том, что каждый из участников группы должен примерить на себя тот или иной образ. Это и позволяет ему максимально точно прочувствовать определенную ситуацию. Исходя из позиции роли сотрудник организации описывает те ощущения, идеи и мысли, которые пришли к нему в голову. Главное при этом - максимально раскрепоститься, для чего можно даже переодеться в своих героев. Примером мозгового штурма этого вида может служить выполнение задачи по созданию упаковки продукта. При этом участники команды должны сыграть роли покупателей супермаркета. «120 комнат». Этот метод позволяет в довольно непродолжительные сроки сгенерировать сто двадцать креативных идей. Для этого участники группы должны представить перед собой дом. В нем имеется 120 пустых комнат. Задача команды – войти в каждую из них, прочувствовать атмосферу и наполнить помещение новой идеей. Обратный метод. Основной задачей при проведении данного мероприятия является поиск самых неудачных решений с их преобразованием в наиболее приемлемые.

Метод ключевых вопросов. Данный метод необходимо применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или уже имеющейся при решении проблемы. Вопросы, служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, наводят человека на идею решения, формируют алгоритмы мышления, развивают интуицию и побуждают к правильным ответам. Требования к использованию метода: оптимальность и существование проблемы. Метод свободных ассоциаций. Данный метод и алгоритм его осуществления учитывает особенности умственные способности человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей.

Метод инверсии. Он заключается в поиске идеи для решения проблемы, путем изменения направления поиска на противоположное, которое противоречит логики и традиционных взглядов.

Метод номинальной группы. Данный метод эффективен для поиска наилучших вариантов решения задач. В процессе участвуют эксперты, которые хорошо решают проблему, но при условии, что ранее они вместе не работали. Участники могут генерировать собственные идеи, но в будущем они должны пересмотреть их с учетом позиции коллег.

Метод синектики. Он позволяет получить творческие, нестандартные идеи за счет «обучения» участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, свободного размышления, интуиции, абстрагирования, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет обыденную проблему в непривычной ситуации решить оригинально.

Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

1) анализ каждой выдвинутой идеи;

2) группировка и классификация идей;

3) критический анализ выдвинутых идей;

4) отбор оригинальных, оптимальных решений.

Оптимальный состав группы – 3-15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой. Рекомендации для членов группы: максимальное использование личного опыта, знания, умения.

Метод 635. Группа из шести участников проводит анализ и формулировку заданной проблемы. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин), а затем передает формуляр соседу. Данные предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, однако и могут выдвигаться новые. Завершением процесса тогда, когда участники обработали все формуляры. Оптимальный состав участников - 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.

Одним из эффективных и современных способов принятия решения являются интеллект – карты. Они эффективный инструмент для применения результатов коллективного метода принятия управленческих решений.

Информацию, записанную в виде интеллект - карт, легко воспринимать и запоминать, потому что интеллект - карты построены на тех принципах, на которых построено наше мышление. Опыт работы показал, что использование теоретически обоснованного инновационного метода интеллект карт в принятии коллективных решений даёт возможность обеспечивать:

– развитие креативности мышления менеджера организации;

– повышение его мотивации, качества знаний и конкурентоспособности, коммуникативной компетенций;

– выявление причины когнитивных затруднений и их коррекции и заинтересованность в конечном результате.

Установившиеся процедуры принятия управленческих решений также имеют свои корни в культуре определенной страны. Коллективные методы принятия управленческих решений следует рассмотреть с точки зрения кросс культурного менеджмента. Необходимо учесть, что ценности, прежде всего, связаны с личными целями менеджеров рассмотренных нами стран и их потребностями. В данном случае воздействие на процесс принятия решений не прямое, а косвенное, то есть через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это в свою очередь способствует изменению его поведения. Данный факт свидетельствует о воздействии на степень вовлеченности субъекта управления в коллективную работу, эффективность его воздействия. При вовлечении в коллективный процесс принятия решений необходимо учесть систему организационных ценностей различных культур и их влияние на эффективность вовлечения работника в коллективное принятие решений.

Метод Делфи. Этот способ принятия коллективных решений был разработан в США в 50-е – 60-е годы ХХ века. Основная его задача заключалась в прогнозировании воздействия тех научных разработок, которые намеревалось осуществить в будущем, на методику проведения военных действий. Разрабатывался данный способ в американском стратегическом центре RAND. На сегодняшний день он считается одним из методов прогнозирования и планирования, что становится возможным при проведении экспертной оценки.

Основной его особенностью является многоуровневость, анонимность, а также заочность. Базовая предпосылка для создания этого способа заключается в идее того, что обобщение и должная обработка индивидуальных оценок большого количества экспертов по поводу той или иной ситуации позволит получить мнение, обладающее максимумом достоверности и надежности. Суть метода Дельфи заключена в нахождении путей определения самого оптимального решения проблемы. Как это происходит? Процедура осуществляется при использовании мозгового штурма, анкет-опросников и интервью. В его основе лежит мнение о том, что созданная команда независимых экспертов намного лучше оценит и предскажет результат, чем структурированная группа обычных людей. Причем команда специалистов в этом случае может быть подобрана таким образом, чтобы ее участники не знали друг о друге.

Это позволяет исключить столкновение различных мнений. Участие в Дельфийском методе принимают две группы. Первая из них создается из экспертов, высказывающих свою точку зрения на имеющуюся проблему. Вторая группа представлена аналитиками. Они необходимы для приведения мнения экспертов к одному общему знаменателю.

Сам же метод включает в себя несколько этапов: На первом из них осуществляется подбор членов экспертной группы. Как правило, это 20 человек. На втором этапе производится постановка проблемы. Эксперты, получая основной вопрос, разбивают его на несколько мелких. В задачу аналитиков на этом этапе входит составление анкеты-опросника. Далее она предоставляется экспертам, которые и предлагают свои способы выхода из сложившейся ситуации, а также изучают наличие ресурсов и актуальность представленных путей решения поставленной задачи. Аналитики рассматривают мнения экспертов и стараются максимально сблизить их. Подобные шаги повторяются вновь и вновь до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Третий этап является аналитическим. Здесь вновь производится проверка согласованности мнений экспертов, анализируются полученные выводы, происходит разработка окончательных рекомендаций.

Таким образом, данный способ представляет собой метод анкетирования, процедура которого является многоуровневой. После каждого тура полученные данные дорабатываются аналитиками, а результаты этой работы сообщаются экспертам с указанием выставленных оценок. На первом этапе метода анкетирования участники команды не аргументируют свои резюме. Во втором туре подобное уже присутствует, если эксперт не сменит свою оценку.

Морфологический метод. Процесс принятия решений при использовании данного способа состоит в разложении имеющейся проблемы на составляющие ее компоненты. После этого следует их разбивка на методы реализации. Далее производится работа по составлению всевозможных вариантов сочетаний. Для самых перспективных из них формируется проект.

Метод аналогий. Суть этого способа принятия коллективных решений состоит в попытке устранения имеющейся проблемы с помощью идей, которые имеют место в других сферах науки и жи В течение определенного промежутка времени этот метод выбора альтернатив принимался настолько успешно, что стал основой для зарождения новой науки – синектики.

Этапы применения этого способа состоят в следующем: Вычленении причины затруднений. Предельном ее выражении, воспринимаемом специалистами других областей. Описании цели и объективных ограничений. Выделении области науки или жизни, где могут присутствовать близкие решения. Подборе команды специалистов из выбранной сферы деятельности. Организации и проведении мозгового штурма. Интерпретации полученных вариантов решений. Выборе наиболее эффективных и реализуемых предложений.

Метод экспертных оценок. Некоторые управленческие решения должны быть приняты в области прогнозирования и планирования экономического развития организации. Осуществление этих задач является сложным, многоступенчатым процессом. Он предполагает собой решение обширного круга научно-технических и социально-экономических проблем. При этом находят свое применение различные методы прогнозирования и планирования. Наиболее распространены из них интуитивные способы, которые базируются на использовании логического мышления. В их число входит метод экспертных оценок. Заключен он применении интуитивно-логического мышления специалиста. При этом она сочетается с количественными способами оценки, а также обработки полученных результатов. В основе прогноза при использовании данного метода лежит мнение коллектива специалистов, обладающих профессиональным, практическим и научным опытом.

1.4 ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ

Рассмотрим достоинства и недостатки коллективных методов. Их преимуществами являются следующие :

Получение более полной информации. При привлечении в процесс принятия решений группы можно наблюдать разнообразие точек зрения на основе опыта, полученного каждым из входящих в нее специалистов. Подобное становится невозможным для одного человека.

Разработка множества вариантов. В связи с использованием группой большого количества информации обсуждению подлежит множество точек зрения. Подобное преимущество коллективных методов принятия решения особенно очевидно в тех случаях, когда команда собирается из представителей разных специальностей.

Множественность предложений и мыслей, как правило, приводит к появлению большего количества полезных вариантов, чем в случае работы каждого отдельного сотрудника.

Максимальная вероятность одобрения решений коллективом. Нередко случается так, что компания не достигает стоящей перед ней цели. Происходит это из-за несогласия сотрудников выполнять доведенное до их сведения решение. Если же в его принятии будет принимать участие непосредственный исполнитель, то в дальнейшем он непременно приступит к его реализации и добьется, чтобы это же делали и его коллеги.

Большая законность. Коллективные методы принятия решения согласовываются с демократическими идеалами общества. Именно поэтому мнение, высказанное группой, многими людьми воспринимается как обладающее более законной силой. Решение, принятое единолично, да к тому же человеком, имеющим полную власть, нередко воспринимается как деспотичное и диктаторское

Что можно отнести к минусам коллективной работы? Среди них:

Существенный расход времени. Невозможно быстро собрать группу. Необходимо время и для выработки командой сотрудников единого варианта решения. Подобного недостатка лишены действия одного человека.

Власть меньшинства. Члены сформированной группы никогда не будут обладать одинаковым положением. Отличаться друг от друга они будут своим статусом в организации, опытом работы, знанием проблемы, способностью выражать собственное мнение и идеи, а также личной уверенностью. Подобное влияние непременно приведет к тому, что один или несколько членов группы начнут пользоваться своим преимуществом и будут «прижимать» других. В результате господствующее меньшинство способно повлиять на принятие окончательного варианта.

Давление группы. В процессе принятия решений большинство членов команды хотят быть «как все». Происходит это под влиянием сформированной команды. Подобное приводит к возникновению явления, которое называется шаблонным или групповым мышлением. В этом случае человек либо вовсе не имеет собственного мнения, либо отказывается от него в угоду мнения большинства. Шаблонное мышление является своеобразной формой подчинения. При ее присутствии члены команды отказываются от непопулярных или нестандартных точек зрения только ради того, чтобы создать видимость согласия с большинством. Все это негативно влияет на эффективность групповых решений.

Отсутствие четкого распределения ответственности. За принятое решения в ответе все члены группы. Но с кого при этом спросить за конечный результат? При принятии единоличного решения ответ на этот вопрос очевиден. А вот за результаты работы группы не отвечает никто.

1.5 КОМАНДНЫЕ РОЛИ

Согласно теории Р. Белбина, в каждой группе, созданной для принятия оптимального управленческого решения, наиболее эффективная коллективная работа возможна при условии выполнения ее членами следующих девяти ролей: Генератор идей. Это человек, в задачу которого входит выдвижение новых стратегий. При этом данному члену команды предстоит уделять основное внимание только главным проблемам, которые и предстоит решить группе.

Генератор идей должен быть серьезно мыслящим человеком, индивидуалистом, и при этом открытым к восприятию свежих идей.

Исследователь ресурсов. Этот член группы должен обнаружить новые идеи и разработки, которые имеют место за пределами команды, и сообщить о них. По своему характеру такой человек должен быть экстравертом, заинтересованным, любопытным и коммуникабельным. Координатор. Этот член группы - непременно уверенный в себе и зрелый человек, обладающий качествами руководителя. В его задачу входит определение общих целей. Возглавив процесс принятия решения, координатор должен умело делегировать полномочия.

Мотиватор. Это динамичный и стимулирующий других человек. Во время работы в команде он не должен терять самообладания даже при возникновении самой тяжелой ситуации. Мотиватору необходимо обладать мужеством и напором, что и позволит группе успешно преодолевать возникающие препятствия.

Критик. В задачу этого члена команды входит анализ проблем с прагматической точки зрения. Критик оценивает поступившие предложения и идеи таким образом, чтобы направить команду на принятия сбалансированного решения. Этому человеку, играющему в команде роль скептика, необходимо обладать здравым смыслом, рассудительностью и осмотрительностью. Рабочая пчелка. В задачу этого члена команды входит превращение концепций и планов в практические процедуры. При этом рабочей пчелке необходимо регулярно и эффективно выполнять все принятые на себя обязательства. Такой человек должен быть чувствителен, мягок и социально ориентирован. Ему просто необходимо являться хорошим дипломатом и адекватно реагировать на различные ситуации и действия людей, а также принимать активное участие в формировании духа команды.

Опора группы. Человеку, играющему эту роль, предстоит поддерживать команду и оказывать ей помощь в самых сложных ситуациях, способствуя созданию хорошего настроя. В группе ему отведена роль дипломата. По своему характеру он должен быть спокойным и уверенным в себе, а также держащим под контролем собственное поведение.

Специалист. Этому члену команды необходимо превращать планы в реальность. Такой человек должен являться приверженцем достижений высоких стандартов в своей профессиональной области, а также обладать редкими навыками и знаниями.

Завершающий. Этому члену команды важно поддерживать среди ее членов настойчивость, избавлять их от ошибок, связанных не только с деятельностью, но и с бездеятельностью. По своему характеру ему важно быть усердным, добросовестным и старательным.

ГЛАВА 2. СИТЕМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА АО “ФАБЕРЛИК”

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ

Руководитель: ПРЕЗИДЕНТ НЕЧАЕВ АЛЕКСЕЙ ГЕННАДЬЕВИЧ

ИНН / КПП: 5001026970 / 772401001

Уставной капитал: 35.562 млн.

Численность персонала: 1757

Количество учредителей: 2

Адрес: Г МОСКВА,УЛ НИКОПОЛЬСКАЯ, Д 4

ОАО«Faberlic»(«Фаберлик») — российская компания прямых продаж, производитель косметики, одежды, аксессуаров и обуви. Была учреждена в 1997 году, под нынешним названием работает с 2001 года.

Основатель компании «Фаберлик» Алексей Нечаев и её первый генеральный директор Александр Даванков познакомились в пионерском лагере, оба закончили Московский государственный университет и вместе начали заниматься бизнесом. В середине 1990-х они познакомились с концепцией сетевого маркетинга и начали продавать по этой модели биологически активные добавки и бытовую химию. В 1998 году Нечаев и Даванков приобрели патент на накожное использование перфторана — разработанной в СССР эмульсии, способной к переносу кислорода и получившей широкое применение в качестве искусственной крови во время войны в Афганистане. Кислородная эмульсия легла в основу кислородосодержащих кремов, с которыми партнёры вышли на рынок косметики под брендом «Русская линия». На фоне экономического кризиса 1998 года иностранные производители косметики сократили поставки и свернули рекламу, что помогло российским компаниям средне-нижнего и нижнего ценового сегмента, в том числе «Русской линии».

В 2001 году «Русская линия» была переименована в «Фаберлик», что может быть вольно переведено как «мастер над образом». По словам Нечаева, переименование понадобилось в связи с выходом на иностранные рынки, где предпринимателям требовалась ранее не зарегистрированная торговая марка с благозвучным названием, не предполагающим ассоциаций с Россией

Косметическое производство «Фаберлик» расположено на Никопольской улице в районе Бирюлёво Западное в Южном административном округе Москвы. На 2017 год площадь производственных, офисных и складских помещений предприятия составляла 45 тысяч м². Там же расположен собственный центр научных разработок «Фаберлик». Штат предприятия — 855 человек. В 2017 году «Фаберлик» направил в московскую мэрию заявку на присвоение фабрике статуса промышленного комплекса, который предполагает ряд налоговых льгот и возможность субсидировать процентную ставку по кредитам на приобретение оборудования.

В 2004 году «Фаберлик» приобрёл расположенную неподалёку от основного производства косметическую фабрику в Ступинском проезде, построенную в 1989 году для «Сореаля» — совместного предприятия «Мосбытхима» и концерна L’Oréal. Близкий к компании источник «Коммерсанта» оценивал сделку в 10—15 миллионов долларов, инвестиции в модернизацию производства — в 5—10 миллионов. В 2010 году Александр Даванков выкупил часть площадки у «Фаберлик» для организации собственного проекта — «Лаборатории индивидуальной косметики» под торговой маркой I.C.Lab.

Первые эксперименты «Фаберлик» по продаже женской и детской одежды относятся к 2013—2014 годам, с 2015 года компания системно работает в сегменте быстрой моды (англ. fast fashion), регулярно выпуская новые коллекции. Помимо моделей собственной разработки, «Фаберлик» выпускает коллаборации с известными российскими дизайнерами. В 2016 году дизайнер Алёна Ахмадуллина создала для «Фаберлик» три капсульные коллекции. В начале 2017 года компания в сотрудничестве с модельером Валентином Юдашкиным выпустила коллекцию одежды, аксессуаров и парфюма. На Неделе моды в Москве в октябре 2017 года коллаборацию с «Фаберлик» представил стилист Александр Рогов. Кроме того, в 2017 году компания открыла в петербургском творческом пространстве Artplay собственный инкубатор для дизайнеров одежды Faberlic Creative Bureau. Через конкурсные процедуры компания отобрала из 400 заявок 10 участников очной образовательной программы для дальнейшего сотрудничества.

Первоначально контрактное производство одежды было организовано преимущественно в Китае, Бангладеш и Узбекистане, а на российских подрядчиков приходилось около 10 % выпуска. Однако девальвация рубля в 2014—2016 годах сделала экономически оправданным открытие собственного производства в России. В мае 2017 года компания открыла первую швейную фабрику в городе Фурманов Ивановской области.

В мае 2016 года «Фаберлик» совместно с инвестиционной фирмой Global Venture Alliance открыл корпоративный бизнес-акселератор Faberlic FMCG Accelerator. Программы предакселерации, онлайн-акселерации и очной подготовки предназначена для поиска идей, дополняющих основные бизнес-направления компании, и ориентирована на стартапы из сфер красоты, моды, питания и товаров для семьи и дома. В 2016 году «Фаберлик» отобрал из 250 кандидатов 5 перспективных проектов.

В 2010 году Faberlic создало «Зелёное движение России „ЭКА“» с во главе с комиссаром движения «Наши» Мариной Кокориной. Движение, помимо PR-кампании для «кислородной косметики», служит для подготовки кадров сетевого маркетинга. Участники движения посадили много деревьев.

В первые годы существования «Фаберлик» Нечаев инвестировал в компанию два миллиона долларов личных и миллион заёмных средств и до 2000 года был единственным владельцем компании. В 2000 году Александр Даванков, занимавшийся операционным управлением, реализовал опцион на 10 % «Фаберлик». В 2010 году он обменял свою долю на часть производственной площадки предприятия в Ступинском проезде. В результате сделки Алексей Нечаев стал владельцем более 99 % компании: по собственному признанию предпринимателя, владельцем 1 акции «Фаберлика» является его дочь Дарья Нечаева.

По данным РБК, выручка «Фаберлик» в 2016 году составила 23 млрд рублей. 12,96 млрд выручки принесли продажи косметики и парфюмерии, еще 4,8 млрд — одежды и аксессуаров, на товары дома и здоровья пришлось 3,23 млрд, около 390 млн составили иные доходы.

С 2006 года «Фаберлик» входит в мировой рейтинг крупнейших косметических компаний издания Women's Wear Daily[en], где является единственным представителем России. В 2015 году компания также заняла 3 место в списке самых быстрорастущих косметических компаний, составленном WDD.

В 2010—2014 и 2017 годах «Фаберлик» входил в список крупнейших косметических компаний, составленном журналом Direct Selling News. В года компания заняла 48 место в рейтинге с заявленной выручкой в 365 миллионов долларов по итогам 2016 года.

В 2015—2017 годах «Фаберлик» становился лауреатом премии «Права потребителей и качество обслуживания» в категории товаров народного потребления, а в 2017 году — также в категории «Выбор потребителей».

В 2014—2016 годах продукция «Фаберлик» была отмечена несколькими наградами национальной премии «Моя косметика», совместно учреждённой Российской парфюмерно-косметической ассоциацией совместно с косметической выставкой Intercharm[en].

Коллекция Faberlic by Alena Akhmadullina была отмечена премией PROfashon Awards 2016 в номинации «Fashion-коллаборация года» с комментарием «за создание доступной коллекции от российского дизайнера».

13-е место в рейтинге самых быстрорастущих компаний России, по версии РБК.

2.2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА АО “ФАБЕРЛИК”

В акционерном обществе, все акции которого принаджелать одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания акционеров, принимаются этим акционером единолично и оформляются письменно.

Общее руководство деятельностью АО «Фаберлик» осуществляет Президент.

Президенту компании непосредственно подчиняются главные инженеры, заместитель по коммерческим вопросам и маркетингу, заместитель по качеству, бухгалтерия, склады, цеха основного и вспомогательного производства, отделы логистики, научная лаборатория, погрузочно-разгрузочный участок, охрана заводов, непромышленная группа: столовая, теплицы, общежитие и медпункт, а также инженеры по охране окружающей среды и охране труда.

Служба главного инженера включает отдел главного механика (ОГМ), отдел главного энергетика (ОГЭ), колонна грузовых машин, фабрики и производства. В непосредственном подчинении главному инженеру находится инженер по охране окружающей среды и инженер по охране труда. По техническим вопросам и качеству (через ОТК) главному инженеру подчиняются цеха основного производства.

Заместителю по коммерческим вопросам и маркетингу непосредственно подчиняется отдел материально-технического снабжения, погрузочно-разгрузочный участок, охрана заводов и подразделения непромышленной группы: столовая, теплица, медицинский пункт, общежитие.

Заместителю Президента по качеству подчиняется лаборатория технического контроля и по вопросам качества, соответствия выпускаемых изделий действующим государственным стандартам.

Методы принятия управленческих решений на предприятии – это интуитивно-волевые и эвристические, такие как совещание, деловая беседа. Первые используются в случаях с достаточной степенью определенности; вторые - применяются в ситуациях, новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью т во

Не редко для принятия решений компания привлекает своих партнеров – драгоценных директоров компании. Элита директоров Фаберлик решает вопросы о необходимости введения новой продукции – и какой именно, о программе обучения новичков, поощрительных программах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это тонкая наука. Принятие правильных решений ¬это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Башкатова Ю.И. – Управленческие решения. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 89 с.

2. Доблаев В.Л. – Теория организации. – М.: Академия, 2005. – 445 с.

3. Злобина Н.В. – Управленческие решения. – Тамбов: Издательство Тамб. гос. техн. ун-та,2007. – 80с.

4. Игнатов Л.Л. – Основы менеджмента. – Калуга, 2003. – 147 с.

5. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Мн.: Новое знание, 2001. – 336 с.

6. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. – Качественные методы принятия решений. — М.: Наука, 1996. – 460 с.

7. Лебедев О.Т. – Основы менеджмента. – Санкт-Петербург: ИД «МиМ», 1997. – 209 с.

8. Литвак Б.Г. – Разработка управленческого решения. – М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

10. Смирнов Э.А. – Управленческие решения. – М.:Инфра-М,2001. – 264 с.

11. Фатхутдинов Р.А. – Разработка управленческого решения. – М.:Интел-Синтез,1998. – 272 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 1997. – 332 с.