Основные функции в системе менеджмента (Понятие основных функций менеджмента)

Содержание:

Введение

Функцией в системе менеджмента называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть – изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать – наблюдать, чтобы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Однако, с течением времени функции менеджмента совершенствовались, появлялись новые возможности и инструменты управления.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Согласно Михненко, П.А., «Функция — это: 1) роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности, другими словами, функция — это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае; 2) в точных науках — отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого»^[1]

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:

- общие функции менеджмента;

- социально-психологические функции менеджмента;

- технологические функции менеджмента.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

1. Понятие основных функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. В целом область деятельности, называемая менеджментом организации, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Следует отметить, что функция управления – это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие или основные функции менеджмента выделяются по этапам (стадиям) управления. Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление основных функций. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

1. Прогнозирование и планирование;
2. Организация работы;
3. Мотивация;
4. Координация и регулирование;
5. Контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав.

В зависимости от вида работы организации и отдела в организации, можно выделить следующие конкретные функции: перспективное и текущее экономическое социальное планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; финансовая деятельность менеджмента, которая представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим подробно основные функции в системе менеджмента.

Планирование

Как уже было сказано выше, первая основная функция менеджмента – это планирование и прогнозирование.

Планирование – процесс разработки планов организации, такой этап управления, на котором определяется цели деятельности организации; ресурсы, необходимые для достижения этих целей; способы достижения поставленных целей

Планирование представляет собой начальный этап управления, так как без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и другие) выделяются для этой цели. 

Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование – это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

1. Формы планирования - перспективное среднесрочное текущее (бюджетное, оперативное)
2. Виды планов можно разделить в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – план производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, и другие.

В зависимости от структуры фирмы можно определить следующие виды планирования: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три формы планирования:

1. стратегическое или перспективное;
2. среднесрочное и тактическое;
3. текущее планирование периода.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Для стратегических планов показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма.

Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые небольшие организации, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное стратегическое планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Однако, для крупных компаний может быть создан небольшой плановый отдел (менее 6 человек).

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства крупных компаний и корпораций, проводимых ежегодно. Часто случается, что годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

В стратегическом планировании формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Формы планирования представлены в таблице ниже.

Таблица 1. Формы планирования

Форма	Период	Ключевые моменты
Долгосрочное или стратегическое планирование	5 – 20 лет	Предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. По структуре долгосрочное планирование определяется по показателям прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
Среднесрочное или тактическое планирование	5 лет	Именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.
Текущее или оперативное планирование	1 год	Заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Более коротким по срокам планирования являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами, и служат основными звеньями текущего стратегического планирования.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы.

Рассмотрим следующую основную функцию менеджмента.

Организация

Следует отметить, что одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки его пункта (сроки достижения целей). 

Наличие правильного составного плана позволяет перейти к следующему этапу управления - организации (иначе говоря - организовыванию) работы. 

Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления - компания, предприятие; 

2) организация как менеджмента функция - процесс организационной деятельности. 

Здесь мы будем употреблять это слово в его втором значении.

Согласно П.А. Минхенко, организация – функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их совместной работы.^[2]

Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру компании. Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями:

1. Через административно-организационное управление;
2. Через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Существует два основных аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, делегирование полномочий.
• Создание организационной структуры, как процесса управления.

Делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация, как процесс, представляет собой функцию по координации многих задач.

Выбор правильной организационной структуры и рационального распределения между сотрудниками задач и ресурсов позволяет приступить к работе. Однако эта работа будет эффективной только в компании. Обеспечить выполнение этих сложных условий посредством специальной работы, которая называется мотивированием, стимулированием персонала, или просто -
мотивацией, что является третьей основной функцией менеджмента.

Мотивация

Мотивация (как функция менеджмента) – активизация деятельности персонала и побуждение его к результативному и эффективному труду для достижения целей организации.

С помощью этой функции менеджмент создает условия на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. 

Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления - действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.
Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и эффективность труда.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, повысить волю, улучшить знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Мотивация бывает внутренней и внешней.

• Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом.
• Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.^[3]

Более подробно функция стимулирования будет рассмотрена в следующей главе данной работы.

Следует отметить, что различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории, представленную американским психологом Абрахамом Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Следует указать cоставленную Маслоу основную «пирамиду потребностей», представленную в рисунке ниже^[4].

Рисунок 1. Пирамида А. Маслоу

Таким образом, чем выше уровень потребностей, тем менее значимы побудительные мотивы к их удовлетворению. Последние на каждой из ступеней зависят от того, как и в какой мере удовлетворены потребности предыдущего уровня. У каждого человека своя пирамида потребностей, однако, потребности изменяются в связи с развитием общества и самого человека.

Здесь, как средство удовлетворения конкретных потребностей выступает товар, в виде физического объекта, услуги или идеи, предложенные рынку для продажи или обмена. Рынок в экономической литературе обычно определяется как сфера потенциальных обменов, совершаемых в соответствии с объективно обусловленными законами развития общества. ^[5]

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожиданий,
2. Теория справедливости и
3. Модель Портера - Лоулера.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.

Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность выполненным трудом.

Также следует рассмотреть двухфакторную теорию мотивации, предложенную американским психологом Фредериком Герцбергом (FrederickIrving Herzberg) в конце 1950-х годов. В своей теории мотивации, Герцберг выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека:

- гигиенические факторы;

- мотивирующие факторы — мотиваторы.

Распределение факторов указано в таблице ниже.

Таблица 1. Гигиенический факторы и Мотиваторы по Герцбергу

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям.

В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Таким образом, рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.^[6]

Однако, следует отметить, что эффективная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля, что является следующей базовой функцией менеджмента.

Контроль

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Контроль представляет собой системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии.

Контроль, как основная функция менеджмента, объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля:

• Предварительный;
• Текущий;
• Заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

1. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
2. На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
3. На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации (сравнение их с запланированными значениями).

Таким образом, для обеспечения согласованности и результативности работников и процессов в организации, рассматривается следующая функция менеджмента – координация. Что же такое координация или руководство?

Координация

Координация – это оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью является установление взаимодействия в различных подразделениях компании, специалистов, специалистов, а также устранение нарушений и отклонений от заданного режима работы.

Иногда специалисты утверждают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Практическая координационная деятельность менеджера часто приобретает специфический характер, требуя много времени, специальных навыков, владения специальными инструментами страны. 

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления руководителей деятельности, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. 

При нарушении лишены информации о работе друг друга и представлено обособленно. Это приводит к уменьшению или отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью деловых контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесение в них коррективов и согласования работы между исполнителями.

2. Специальные функции управления

Основные функции менеджмента дополняются множеством так называемых специальных функций менеджмента или управления. Это название условно, так как все специальные функции связаны с какой-либо из основных функций или являются их частью. Вот некоторые из таких специальных функций управления:

• Разработка и принятие управленческих решений;
• Стимулирование персонала;
• Создание команд и работа в них;
• Управление корпоративной культурой компании;
• Анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т. П.);
• Управление качеством продукции;
• Обработка данных (в том числе с использованием информационных технологий);
• Прогнозирование развития событий;
• Управление установлением внешних контактов (например, с партнерами, клиентами, организациях государственных органов);
• Управление проведением совещаний и деловых бесед; ведением документации и многое другое.

Специальные функции менеджмента часто связаны со спецификой деятельности конкретной компании и определяются по принадлежности управления деятельности организации в целом.

Например, в производственных компаниях определяются специальные функции менеджмента как управление организацией в целом, так управление конкретными стадиями производственного процесса. Например, к этапам производственного процесса относятся такие специальные функции, как:

• Управление подготовкой производства;
• Управление процессом производства;
• Управление обеспечением производства;
• Управление сбытом продукции.

Таким образом, специальные функции менеджмента, также как и основные, могут быть использованы в двух значениях - как объект управления и как управление процессом.

Далее разберем более подробно некоторые из специальных функций, как частей основных функции менеджмента.

Стимулирование

Для высокой эффективности процессов в организации, как считают сторонники теории человеческих отношений, одно из главных мест занимает стимулирование персонала. Стимулирование является одним из видов мотивации, а точнее, внешней мотивацией, и широко используется в управлении организационными процессами. Рассмотрим более подробно виды и роль функции стимулирования.

Поскольку, социально-психологические методы управления оказывают воздействие на сознание работников, социальные, эстетические и другие мотивы их поведения. Эти методы предназначены для социального стимулирования трудовой деятельности.^[7]

Функция стимулирования используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда^[8].

Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Следует отметить, что стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Таким образом, появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места.

Сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина, как часть стимулирования, несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

В организациях, как правило, разрабатывается система стимулирования труда, материальное-денежное или материально-социальное стимулирование.

Материальное-денежное стимулирование признается наиболее очевидным и наиболее используемый способом, которым организация может вознаградить сотрудников.

Материально-социальное стимулирования определяется в создании необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.  возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.  

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе. Это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, то есть, напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Также, одной из важнейших функций современного менеджмента является анализ.

Анализ

Анализ позволяет получить информацию о структуре, проблемах и задачах. Следует отметить, что функция анализа необходима для каждой из основных функций менеджмента, для правильного управления и распределения ресурсами, как объектами управления, так и процессами.

С помощью анализа можно из общего представления об организации и деятельности организации можно получить те факты, которые необходимы непосредственно в рассматриваемом вопросе, например при планировании. 

Процедуру задач и потребностей компании, а также нахождения решений проблем называют бизнес-анализом (бизнес-анализ). 

Например, подробный и всесторонний анализ работы компании, как правило, включает в себя изучение таких проблем, как типовые особенности организационной структуры компании и ее соответствие ситуации; технологии производства; кадровый состав компании; функции департаментов и отделов; коммуникации; тип организационной культуры; финансовые показатели работы компании и другие.

Решения, принимаемые на основе бизнес-анализа, часто предоставляемые усовершенствование производственных процессов и управленческих процессов, осуществление организационных изменений, стратегическое планирование, программы компании и т. п.^[9]

В качестве примера одной из специальных функций менеджмента управления процессами, рассмотрим бизнес-функцию, как часть функциональной организационной структуры управления (ОСУ),

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности.

Одной из таких бизнес-функций, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам), является управление в организации научными исследованиями и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР).^[10]

Организация процессами научных исследований и НИОКР

В организациях, которые поставляют новые продукты на рынок, обязательно есть научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Управление НИОКР, исследованиями - совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии.

Процесс выполнения НИОКР может состоять из одной или нескольких стадий. В научно-технической деятельности под стадией (этапом) понимается совокупность работ, характеризующаяся признаками их самостоятельного планирования и финансирования, направленная на получение предусмотренных результатов и подлежащая обособленной приемке.

Каждый отдельный этап может являться самостоятельным результатом интеллектуальной деятельности, факт внедрения которого не зависит от момента окончания работ в целом. В зависимости от жизненного цикла изделий могут быть выделены следующие типовые этапы НИОКР:

Исследование:

• проведение исследований, разработка технического предложения (аванпроекта);
• разработка технического задания на опытно-конструкторские (технологические) работы.

Разработка:

• разработка эскизного проекта;
• разработка технического проекта;
• разработка рабочей конструкторской документации на изготовление опытного образца;
• изготовление опытного образца;
• проведение испытаний опытного образца;
• отработка документации;
• утверждение рабочей конструкторской документации для организации промышленного (серийного) производства изделий.

Поставка продукции на производство и эксплуатация:

• корректировка конструкторской документации по выявленным скрытым недостаткам;
• разработка эксплуатационной документации.

Ремонт:

• разработка рабочей конструкторской документации на проведение ремонтных работ.

Снятие с производства:

• разработка рабочей конструкторской документации на утилизацию.

Для примера рассмотрим порядок выполнения этапов ОКР на оптико-электронных приборах:

1. Изучение существующих изделий подобного типа
2. Изучение элементной базы пригодной для построения требуемого изделия
3. Выбор элементной базы
4. Разработка оптической схемы прототипа изделия
5. Разработка структурной электрической схемы прототипа изделия
6. Разработка эскизов корпуса изделия
7. Согласование с заказчиком фактических технических характеристик и внешнего вида изделия
8. Разработка электрической принципиальной схемы изделия
9. Изучение производственной базы и возможностей производства печатных плат
10. Разработка тестовой печатной платы изделия
11. Размещение заказа на изготовление тестовой печатной платы изделия
12. Размещение заказа на поставку элементной базы для изготовления изделия
13. Размещение заказа на пайку тестовой печатной платы изделия
14. Разработка тестового кабеля изделия
15. Изготовление тестового кабеля изделия
16. Испытание тестовой печатной платы изделия
17. Написание программного обеспечения для тестовой печатной платы изделия и компьютера
18. Изучение производственной базы и возможностей производства оптических элементов
19. Расчет оптических элементов изделия с учётом возможностей производства
20. Изучение производственной базы и возможностей производства пластмассовых корпусов, металлических элементов и метиз
21. Разработка конструкции корпуса оптического бокса изделия с учётом возможностей производства
22. Размещение заказа на изготовление оптических элементов и корпуса оптического бокса изделия
23. Опытная сборка оптического бокса изделия с подключением тестовой печатной платы
24. Испытание режимов работы тестовой печатной платы изделия и оптического бокса
25. Коррекция программного обеспечения, принципиальной схемы и параметров оптической части изделия, с целью получения заданных параметров
26. Разработка корпуса изделия
27. Разработка печатной платы по фактическим размерам корпуса изделия
28. Размещение заказа на изготовление корпуса прототипа изделия
29. Размещение заказа на изготовление печатной платы прототипа изделия
30. Распайка и программирование печатной платы изделия
31. Окраска корпуса прототипа изделия
32. Изготовление кабеля прототипа изделия
33. Окончательная сборка прототипа изделия
34. Тестирование всех параметров и надёжности работы прототипа изделия
35. Написание технологии производства изделия
36. Написание инструкции пользователя к изделию
37. Передача технической документации, программного обеспечения и прототипа изделия заказчику с подписанием документов об окончании контракта

Расходы на НИОКР в корпорациях гигантах измеряются миллионами и миллиардами евро, и как правило эти расходы окупаются прибыль. Пример расходов на НИОКР самых мировых крупных корпораций указан в рисунке.

Рисунок 1.1. Рейтинг самых инновационных компаний в мире 2018 г.^[11]

https://www.visualcapitalist.com/top-50-most-innovative-companies-2020/

Таким образом, следует, что мировые компании затрачивают огромные средства на НИОКР. Хотя известно, что инвестиции в исследовательские разработки являются определенными рисками для компании.

Рассмотрим следующую специальную функции менеджмента – управление рисками.

Управление рисками

Перед внедрением и запуском очередного проекта есть специальная функция менеджмента управление рисками – процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.

В современной экономической науке нет одного устоявшегося определения категории риск, а существует несколько традиций определения, опирающихся на разные родовые категории определения: под риском понимают антоним шанса, то есть вероятность неполучения желаемого результата, понимают также сам факт вероятного события, в результате наступления которого могут произойти только нейтральные или отрицательные последствия, понимают также ожидаемую величину ущерба, объект возможной потери, деятельность наудачу, оценки уверенности прогноза и т.п. (Если событие предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, и в отдельных изданиях именуется спекулятивным риском, то оно исследовано экспертами не добросовестно.

Эти события (а не событие) имеют дуальную природу и всегда могут быть разделены на «шанс» (предполагаемое событие, способное принести кому-либо полезность, выгоду, прибыль) и «риск» (предполагаемое событие, способное принести кому-либо ущерб, убыток). Дуальные события могут быть сопутствующими (реализация шанса может повлечь за собой риск или наоборот), взаимоисключающими (игра в орлянку) или независимыми (реализация шанса и риска не зависит друг от друга, а определяется обстоятельствами и неопределённостью). Именно поэтому, в целях создания стройной системы взглядов на управление рисками, следует признать все риски чистыми, а дуальные события, определённые как «спекулятивные» подвергать повторному анализу).

Цель управления рисками в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

В управлении рисками принято выделять несколько ключевых этапов:

1. выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально возможного убытка;
2. выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
3. разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
4. реализация риск-стратегии;
5. оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

Ключевым этапом управления рисками считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

Основной задачей коммерческого предприятия является получение наибольшей прибыли как для собственников, так и для акционеров. Одной из задач многих предприятий является возможность заработать наиболее возможную прибыль, как для собственников, так и для своих акционеров. Решить эту задачу можно несколькими путями, в том числе путем увеличения объема продаж и сокращения затрат. Постоянно растущая конкуренция, неопределенная экономическая ситуация и ограниченный спрос выводит на первый план оптимизацию управления затратами.

Управление затратами

Управление затратами — это важный процесс, занимающий одну из основных позиций в менеджменте предприятий. Только при условии грамотного анализа управления затратами можно рассчитывать на успех бизнеса. Существует несколько моделей, способствующих росту эффективности затрат:

• «чистое снижение затрат»;
• «интенсификация затрат»;
• «фиксация затрат».

Задачи управления затратами на предприятии являются: повышение экономических результатов деятельности предприятия; определение затрат по основным этапам экономического жизненного цикла продукта, функциям управления на предприятии; расчет затрат по операционным и географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия; расчет необходимых затрат на единицу продукции, работ или услуг; подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений; определение технических способов и средств отслеживания, измерения и контроля затрат; выявление резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия; выбор способов нормирования затрат; выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Функции управления затратами содержат:

• планирование;
• организация;
• регулирование;
• контроль;
• учёт;
• анализ.

Принципы управления затратами:

• системный подход к управлению затратами;
• единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;
• управление затратами на всех стадиях экономического жизненного цикла изделия — от создания до утилизации;
• сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
• недопущение излишних затрат;
• внедрение эффективных методов снижения затрат;
• совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;
• повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Специальных функций в менеджменте очень много. Вот еще примеры из этого множества и их определения:

Управленческое консультирование это вид профессиональной деятельности, содержанием которой является помощь руководителям в решении их проблем и внедрении достижении науки в практику управления. Объектом данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами, субъектом – управленческие звенья, организации и персонал.

Управление социальной сферой это особые виды деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе жизнедеятельности общества и управления им. Состав функций социального управления должен обеспечивать эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение ее состояния.

Деловые коммуникации – обеспечение информационного взаимодействия компании и ее сотрудников с различными агентами внешней и внутренней среды;

Управление персоналом – применение методов и инструментов работы с сотрудниками;

Управление конфликтами – определение признаков и причин конфликтов, их предотвращение и устранение различными методами;

Управление корпоративным имиджем – выбор стиля поведения менеджмента и компании в целом, определение его влияния на восприятие компании целевой аудиторией.

Заключение

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).

Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию.

В литературе по вопросам управления нет единой классификации общих (основных) функций управления. Различные авторы по-разному называют эти функции и насчитывают их от четырех до семи. Так, функцию “руководство” называют координированием и регулированием, а функцию “мотивация” — стимулированием. Кроме того, к общим функциям нередко относят учет и анализ.^[12]

В теории управления или менеджмента производством вопрос о функциях управления является одним из центральных. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Возникновение функций управления — результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления.

Содержание управления связано с содержанием производства, определяется им и вытекает из него.

Функция управления производством как категория науки управления является одной из форм реализации отношений управления. Функция управления занимает ключевое место среди основных категорий науки управления.

Функция управления — особый вид деятельности, выражающий направления целенаправленного воздействия на управляемый объект. Два направления реализации функции управления: формирование управляющей системы и воздействие на управляемую систему находятся в постоянной связи и взаимодействии, их единство характеризует устойчивость и соотносительность процесса производства и процесса управления.

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации.

Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации.

Для этого в работе менеджера необходимо знать и владеть инструментами функций менеджмента.

Список литературы

1. Основы менеджмента: учебник / ред. В. В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юнити, 2015. – 271 с
2. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – 520 с.
3. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2012. – 304 с.
4. Акулич, И. Л. Маркетинг: учебник / И. Л. Акулич. - 8-е изд., перераб. и доп. - Минск: Высшая школа, 2014. - 543 с
5. Блинов, А.О. Теория менеджмента : учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – Москва : Дашков и К°, 2020. – 304 с.
6. Коробко, В.И. Теория управления : учебное пособие / В.И. Коробко. – Москва : Юнити, 2015. – 383 с.
7. Стратегический менеджмент : учебник : [16+] / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера ; под ред. П.А. Михненко. – Москва : Университет Университет, 2017. – 305 с.
8. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.Н. Фомичев. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 468 с.

Интернет-ресурсы.

1. Интернет-ресурс. Сайт интернет-банкинга ОАО «Технобанк». Статья «Топ инновационных компаний мира. Рейтинг BCG по-прежнему возглавляют Apple, Google и Tesla», автор не указан. Дата обращения 14.12.2020г. Ссылка: https://bankfs.ru/loans/top-innovacionnyh-kompanii-mira-reiting-bcg-po-prezhnemu-vozglavlyayut.html

1. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2012. – 304 с. , стр. 67 ↑

2. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2012. – 304 с., стр. 69 ↑

3. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2018. – 520 с., стр.180 ↑

4. Акулич, И. Л. Маркетинг: учебник / И. Л. Акулич. - 8-е изд., перераб. и доп. - Минск: Высшая школа, 2014. - 543 с., стр. 67 ↑

5. Акулич, И. Л. Маркетинг: учебник / И. Л. Акулич. - 8-е изд., перераб. и доп. - Минск: Высшая школа, 2014. - 543 с., стр. 15 ↑

6. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2012. – 304 с., стр. 228 ↑

7. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2012. – 304 с., стр.74 ↑

8. Основы менеджмента: учебник / ред. В. В. Лукашевич, И.В. Бородушко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юнити, 2015. – 271 с ↑

9. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2012. – 304 с., стр. 72 ↑

10. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – Москва : Университет Университет, 2012. – 304 с., стр. 210 ↑

11. Интернет-ресурс. Сайт интернет-банкинга ОАО «Технобанк». Статья «Топ инновационных компаний мира. Рейтинг BCG по-прежнему возглавляют Apple, Google и Tesla». Ссылка: https://bankfs.ru/loans/top-innovacionnyh-kompanii-mira-reiting-bcg-po-prezhnemu-vozglavlyayut.html ↑

12. Блинов, А.О. Теория менеджмента : учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. – Москва : Дашков и К°, 2020. – 304 с., стр. 89 ↑