Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Достижение устойчивого развития, сопровождающегося динамическим ростом показателей устойчивости, является доминирующей целью любой компании. В настоящее время в современных зарубежных и российских компаниях руководители уделяют все больше внимания вопросу корпоративной культуры, так как она оказывает сильное влияние на производственно-психологический климат в компании, на поведение и результаты деятельности персонала любой современной компании, которые впоследствии отражаются на результатах финансовой и экономической деятельности компании. Следовательно, здоровая корпоративная культура компании влияет на ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг и на ее прогрессивное развитие в условиях конкурентной экономической среды.

Целью работы является анализ влияния корпоративной культуры на устойчивое развитие компании, а также формирование стратегических мер на основе учета фактора корпоративной культуры в целях поддержания устойчивого развития компании.

Для достижения вышеуказанной цели в работе решаются следующие задачи:

1. изучение теоретических основ корпоративной культуры;

2) диагностика текущего и перспективного состояний корпоративной культуры компании на основе метода OCAI;

3) разработка и предложение стратегических мероприятий устойчивого развития компании на основе учета фактора корпоративной культуры.

Объектом изучения в данной работе является ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»).

Предметом изучения является корпоративная культура ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»).

Научно-методической основой работы являются работы, посвященные системе менеджмента в целом и корпоративной культуры в частности, материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, информация, опубликованная в статьях, монографиях, публикациях, информация по исследуемому предприятию, проанализированная и обобщенная в работе.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и виды корпоративной культуры

Первые упоминания об корпоративной культуре встречаются в научно-исследовательской литературе середины прошлого века, однако всерьёз о сущности корпоративной культуры ученые и исследователи заговорили к концу 1970-х гг. Этот факт позволяет понять, что проблема управления корпоративной культурой изучается уже более пятидесяти лет и остаётся актуальной и в настоящее время. Рассмотрим наиболее распространённые определения понятия «корпоративная культура» зарубежных и отечественных исследователей.

По мнению У. Оучи, «корпоративная культура – это символы, церемонии и мифы, которые дают представление сотрудникам компании важные аспекты о ценностях и убеждениях»^[1].

Г. Хофстеде под корпоративной культурой понимает «групповое (коллективное) программирование мыслей, отличающее сотрудников различных компаний».

«Набор понятий, которые состоят из ценностей, норм, подходов, убеждений; при этом данные понятия разделяются всеми сотрудниками компании», – это определение корпоративной культуры дает В. Сате.

В. В. Томилов характеризует организационную культуру как «образ мышления, который определяет внутреннюю жизнь компании»^[2].

Э. Шейн, автор одной из первых научных работ на тему корпоративной культуры, определяет ее как «совокупность групповых правил, выработанных определенной группой сотрудников компании по мере того, как в ней решались различные проблемы относительно внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, и хорошо разработанных для того, чтобы передаваться сотрудникам в качестве образа мышления и отношения к определенным проблемам»^[3].

Приведённые определения корпоративной культуры различаются по своему содержанию. Однако для них можно выделить некоторые общие положения:

1. Положения корпоративной культуры принимаются всеми сотрудниками компании;

2. Ценности, нормы, убеждения, традиции и ритуалы, принятые в компании – это основные элементы корпоративной культуры;

3. Корпоративная культура определяет принципы взаимодействия внутри компании;

4. Корпоративная культура отражает то, как в компании реализовываются бизнес-процессы^[4].

Таким образом, анализируя и обобщая вышеприведенные определения и общие положения корпоративной культуры, ее можно обозначить как специфичную совокупность основных принципов, ценностей, норм и убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам и проблемам, решаемым в компании.

Классификация организационных культур представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация организационных культур

Автор типологии	Признак классификации	Тип корпоративной культуры
1	2	3
Г. Хофстеде (типология национальных культур)	Уровень интеграции человека в обществе	Индивидуалистическая
		Коллективистская

Продолжение таблицы 1

1	2	3
	Дистанция власти, степень иерархичности отношений в обществе	Автократичная
		Коллегиальная
	Отношение к неопределенности	Принимающая неопределенность
		Отвергающая неопределенность
	Преобладание женского и мужского начал; перераспределение социальных ролей между полами в обществе	Мужественная (маскулинная)
		Женственная (феминная)
С. Иошимури (типология национального менталитета)	Мировоззрение; установки по отношению к природе и судьбе; детерминанты поведения; характер социальных отношений	Японская
		Западноевропейская
Т. Дил и А. Кеннеди (модель культуры в зависимости от внешних условий)	Величина риска и скорость получения обратной связи в компании	«культура крутых парней, мачо»
		«культура усердной работы»
		«культура крупных ставок»
		«культура «процесса»
К. Камерон и Р. Куинн (рамочная конструкция конкурирующих ценностей)	Конкурирующие ценности: гибкость, дискретность, динамизм, стабильность, порядок, контроль; внутренняя ориентация, интеграция, единство, внешняя ориентация, дифференциация, соперничество	Бюрократическая
		Клановая
		Рыночная
		Адхократическая
М.Бурке(типология корпоративной культуры)	Взаимодействие с внешней средой; размер и структура компании; мотивация персонала	Культура «оранжереи»
		Культура «собирателей колосков»
		Культура «огорода»
		Культура «фруктового сада»
		Культура «крупных плантаций»
		Культура «лианы»
		Культура «косяка рыб»
		Культура «кочующей орхидеи»

Анализируя данные табл. 1, можно сделать вывод, что существует множество различных по своему содержанию классификаций и типологий корпоративной культуры, но на практике наиболее активно реализуется рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Эта классификация целесообразна для диагностики и определения типа корпоративной культуры компании, так как с ее помощью можно выявить достоинства и недостатки существующей корпоративной культуры, и совершенствовать ее с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, что необходимо для обеспечения устойчивого развития компании в длительной перспективе.

Авторами вышеуказанной классификации являются К. Камерон и Р. Куинн. В основу данной классификации ими было положено две шкалы,
отражающие зависимость конкурирующих ценностей компании (стабильность и контроль/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация и
интеграция, внешняя ориентация и дифференциация)^[5].

Вышеуказанные критерии образуют четыре квадранта, каждый из которых отражает один из четырех типов корпоративной культуры; бюрократическая, клановая, адхократическая, рыночная. Данные квадранты отрицают друг друга и конкурируют между собой, поэтому данная модель называется рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (отражена на рис. 1). Важно отметить, что ни в одной компании невозможно обнаружить
только один из типов корпоративной культуры в чистом виде, обычно в
компании присутствует комбинация несколько типов культуры.

Рисунок 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур

Рассмотрим четыре вышеуказанных типа корпоративной культуры более детально. Бюрократический тип корпоративной культуры представляет собой формализованное и структурированное место работы: то, как должны работать сотрудники, определяют формальные правила.

Долгосрочной целью выступает обеспечение стабильности показателей. В управлении сотрудниками наиболее важной составляющей является гарантия занятости. Примеры компаний с данным типом корпоративной культуры: полиция, образовательные и медицинские учреждения, банк.

Если культура основывается на предположении, что с внешним окружением лучше всего справляться «большой семьей», где сотрудники компании отличаются преданностью и доверием, то это клановый тип корпоративной культуры. Психологически благоприятная обстановка на рабочем месте, развитие человеческих ресурсов и сплоченность коллектива имеют большое значение в такой компании. Также внимание придается и потребителям, заботе об окружающих. Примеры компаний с данным типом корпоративной культуры: музей, библиотека, дом народного творчества^[6].

В рыночном типе корпоративной культуры критериями успеха являются: проникновение на рынок и увеличение доли, а также лидерство на рынке. Лидеры в компании с данным типом культуры – это жесткие руководители и суровые конкуренты, а стилем компании является агрессивно проводимая политика конкурентоспособности. Репутация и успех в такой компании являются общей заботой сотрудников. Данный тип корпоративной культуры идеально подходит компаниям в период захвата рынка.

Адхократический тип корпоративной культуры основан на следующих предположениях: новаторские решения приносят успех; новые товары и продукты, креативные разработки являются залогом рыночной ниши. Компания с таким типом культуры характеризуется динамичностью, творческим потенциалом, высокой готовностью к риску, поощряет личную инициативу и свободу. Сотрудники готовы постоянно экспериментировать. Примеры компаний с данным типом корпоративной культуры: кинопроизводство, разные направления программного обеспечения.

1.2. Методы диагностики корпоративной культуры

Для диагностики текущего и перспективного состояний корпоративной культуры, а также ее совершенствования используется разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI, в основе которого – рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Можно сделать предположение, что данный метод очень распространен, так как его применение целесообразно для изучения не только текущего, но и перспективного состояния корпоративной культуры компании в целях обеспечения устойчивого развития компании^[7].

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют основу ее корпоративной культуры. Он включает четыре этапа^[8].

Первым этапом является диагностика культуры компании с использованием инструмента оценки конкурирующих ценностей; данный этап заключается в интервьюировании сотрудников компании, им предлагается анкета, содержащая 6 вопросов, которые в свою очередь предполагают 4 альтернативы ответов, между которыми сотрудникам нужно распределить баллы в соответствии со следующими правилами: сумма баллов по одному ответу должна составлять 100.

Анкета представлена в Приложении 1. Анализ проводится по методу балльной оценки (наилучшая альтернатива для компании получает наибольшее количество баллов и, соответственно, наихудшая альтернатива – наименьшее количество баллов); оценка должна быть дана как текущему состоянию корпоративной культуры компании, так и перспективному (через 3–5 лет).

На втором этапе производится расчет средних показателей по альтернативам А, В, С и D с помощью статистического приема определения средней арифметической простой по формуле (1):

𝐴 =∑ 𝐴𝑖⁄6, (1)

где ∑𝐴𝑖 – это сумма баллов всех ответов по альтернативе A, которая рассчитывается как по текущему состоянию корпоративной культуры компании, так и по предпочтительному^[9].

Также вычисления выполняются и для альтернатив В, С и D, и корпоративной культуре компании присваивается рейтинговая оценка как суммарная и средняя оценка каждой альтернативы^[10].

По получившимся данным можно сформировать профиль корпоративной культуры с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей, что является третьим этапом диагностики корпоративной культуры компании^[11].

Данный этап заключается в следующей последовательности:

1. Разрабатывается рамочная конструкция конкурирующих ценностей (отражена на рис. 1);

2. Формируется профиль корпоративной культуры компании (сначала по альтернативам относительно текущего состояния корпоративной культуры, затем – относительно перспективного);

3. Проводится сравнительный анализ по двум альтернативным оценкам относительно текущего и перспективного состояний корпоративной культуры, поэтому на рисунке должно быть два профиля.

Делаются выводы о степени расхождения между «реальным и желаемым», подводятся итоги. Завершающим, четвертым этапом диагностики корпоративной культуры является формирование стратегии развития компании, которая базируется на проведении SWOT–анализа системы управления данной компанией^[12].

Преимуществами метода OCAI являются следующие аспекты:

• охват именно тех ключевых изменений культуры, которые являются ответственными за успех компании;
• процесс диагностики изменения культуры и построения стратегии устойчивого развития компании на основе учета фактора корпоративной культуры может быть осуществлен в любое удобное время (это характеризует своевременность данного метода);
• возможность привлечь любого сотрудника компании к участию, так как правила заполнения анкеты, используемой для диагностики корпоративной культуры компании, просты и понятны;
• метод подразумевает как на количественную, так и качественную оценку.

В целом, можно сделать вывод, что интерес к корпоративной культуре возрастает в связи с тем, что адаптивная корпоративная культура является важнейшим фактором устойчивого развития компании и оказывает влияние на финансовые и экономические результаты ее деятельности^[13].

Вывод

Изучение работ зарубежных и отечественных авторов (У. Оучи, Г. Хофстеде, В. Сате, Э. Шейн, В. В. Томилов) позволяют определить понятие корпоративной культуры как «уникальную совокупность основных принципов, ценностей и базовых убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам» и выполнить ее классификацию.

Согласно типологии национальных культур Г. Хофстеде можно выделить следующие виды корпоративной культуры: в зависимости от уровня интеграции человека в обществе – индивидуалистическая или коллективистская; по степени иерархичности отношений в обществе – автократичная или коллегиальная; по отношению к неопределенности – принимающая неопределенность или отвергающая неопределенность; в зависимости от распределения социальных ролей между полами в обществе – маскулинная или феминная.

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее корпоративной культуры.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО КБ «Восточный Экспресс Банк» и пути ее совершенствования

2.1. Общая характеристика банка

Анализ влияния корпоративной культуры на устойчивое развитие компании проводится на примере ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»). ПАО «Восточный экспресс банк» является крупным универсальным банком федерального уровня, который был образован в 1991 г. в Благовещенске (Амурская область), успешно ведет свою деятельность и входит в перечень системно значимых кредитных организаций.

ПАО «Восточный экспресс банк» отличается представительной сетью продаж, обслуживая почти 2,2 млн. клиентов – физических и юридических лиц – преимущественно на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири (отделение банка находится в каждом населенном пункте Дальнего Востока с численностью населения более 10 тыс. чел. и в 80% населенных пунктов Дальнего Востока с численностью населения более 5 тыс. чел.).

Головной офис банка расположен в Благовещенске. На данный момент в России функционирует 7 филиалов ПАО «Восточный экспресс банк»: в Хабаровске, Красноярске, Санкт-Петербурге, Москве, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону и Екатеринбурге, а также банк имеет 128 дополнительных офисов, 4 операционные кассы вне кассового узла и 481 операционный офис.

Основными направлениями деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» являются розничное кредитование и привлечение средств во вклады.

Клиентам ПАО «Восточный экспресс банк» предлагается широкий спектр услуг. В числе операций для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей значатся: расчетно-кассовое обслуживание, кредитование, банковские гарантии, корпоративные депозиты, зарплатные проекты (Visa), валютный контроль, дистанционные сервисы.

Физическим лицам доступны потребительские кредиты (кредит наличными, под залог недвижимости, кредитные карты, автокредит, ипотека), дебетовые карты Visa, линейка вкладов, мобильные и интернет-сервисы, различные программы страхования, денежные переводы, сейфовые ячейки, оплата услуг ЖКХ, обмен валюты.

Банк является участником Системы страхования вкладов, также входит в опубликованный Банком России перечень кредитных организаций, соответствующих требованиям для размещения средств пенсионных накоплений негосударственными пенсионными фондами.

2.2. Диагностика корпоративной культуры банка

Корпоративная культура оказывает большое влияние на устойчивое развитие компании. Для диагностики и изменения корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» будем использовать метод OCAI, целью которого является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее корпоративной культуры.

Для применения метода OCAI сотрудникам отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк» предлагается анкета («средство оценки корпоративной культуры компании»), содержащая 6 вопросов, которые предполагают 4 альтернативы ответов (A, B, C, D), каждая из которых определяет тот или иной тип корпоративной культуры, и между которыми сотрудники банка должны распределить баллы в соответствии с нижеследующими правилами:

• сумма баллов по ответам относительно каждого вопроса составляет 100;
• наилучшая альтернатива для компании получает наибольшее количество баллов и, соответственно, наихудшая альтернатива – наименьшее количество баллов;
• оценка должна быть дана как текущему состоянию корпоративной культуры компании, так и перспективному (через 3–5 лет).

Согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк», рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «текущее состояние корпоративной культуры компании»:

А (клановая культура) = (15+20+25+10+20+15)/6 = 17,5

В (адхократическая культура) = (10+10+5+15+15+10)/6 = 10,83

С (рыночная культура) = (40+30+35+15+50+20)/6 = 31,66

D (бюрократическая культура) = (50+30+40+35+50+50)/6 = 42,5.

По получившимся данным относительно текущего состояния корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 2).

Рисунок 2. Профиль текущей корпоративной культуры

ПАО «Восточный экспресс банк»

Профиль ПАО «Восточный экспресс банк» получился наиболее близок к бюрократическому и рыночному типам корпоративной культуры. Такая картина характерна для компании, работа в которой представляет собой строго формализованный и структурированный процесс. Цель такой компании – это стабильность во всем. Элементы успеха компании – это низкие затраты, надежные поставки, четкие календарные графики (что характерно для бюрократии); а также – увеличение доли рынка и лидерство на нем, так как корпоративная культура компании также близка к рыночному типу.

Также рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «перспективное состояние корпоративной культуры компании»:

А (клановая культура) = (35+40+35+30+35+30)/6 = 34,1

В (адхократическая культура) = (10+15+10+15+20+15)/6 = 13,33

С (рыночная культура) = (30+20+20+10+40+20)/6 = 23,33

D (бюрократическая культура) = (45+25+35+30+45+45)/6 = 37,5.

По получившимся данным относительно перспективного состояния корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» также сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 3).

Рисунок 3. Перспективное состояние (красная линия) в сравнении с текущим состоянием (синяя линия) корпоративной культуры

Анализируя перспективный профиль корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк», становится очевидно, что для банка более предпочтительным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом корпоративной культуры. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации, процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив. Внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива имеют большое значение в компании, особенно для ее устойчивого развития.

Рассмотрим профили корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» относительно каждого из 6 параметров анкеты.

1. Особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 4).

По данному параметру превалирует бюрократический тип (строгие иерархия и соблюдение правил) в сочетании с рыночным типом культуры (ориентированность на достижение цели и превосходство над конкурентами). Предпочтительным является вариант, когда акцент выражен не только на данном типе корпоративной культуры, но и более смещен в сторону клана, и чуть менее – в сторону рынка и бюрократии. Такое соотношение между типами сохранит элементы структурной четкости и формализованности, но при этом будут поощряться сплоченность коллектива и благоприятная обстановка на рабочем месте.

Рисунок 4. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк»

2. Общий стиль лидерства в ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 5).

Существующий стиль лидерства в компании более всего подходит под бюрократический тип (предполагает координацию и плавное ведение дел в русле рентабельности) в сочетании с рыночным типом культуры (деловитость, агрессивность, ориентация на результат). Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим и рыночным типами культуры, что предполагает четкую организацию деятельности в сочетании со стремлением помочь.

3. Управление наемными работниками в компании (рис. 6).

Стиль менеджмента в компании предполагает гарантию занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, в связи с чем преобладает профиль бюрократического типа в сочетании с рыночным типом культуры (высокая требовательность, поощрение достижений). Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим типом культуры, что предполагает поощрение единодушия и участия в принятии решений в совокупности с подчинением.

Рисунок 5. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «общий стиль лидерства в ПАО «Восточный экспресс банк»

Рисунок 6. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «управление наемными работниками в ПАО «Восточный экспресс банк»

4. Связующая сущность ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 7).

На данный момент в компании доминируют официальные правила и формальности, что характеризует бюрократическую организационную культуру. В будущем предпочтительно сочетание данной связующей сущности компании вместе с преданностью делу, взаимным доверием и обязательностью.

Рисунок 7. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «связующая сущность ПАО «Восточный экспресс банк»

5. Стратегические цели ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 8).

Стратегическими целями компании является стремление к победе на рынке (рыночный тип культуры), а также рентабельность, контроль и стабильность (бюрократический тип культуры). Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим типом культуры, что предполагает акцентирование внимания на гуманном развитии в сочетании с неизменностью и стабильностью.

Рисунок 8. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «стратегические цели ПАО «Восточный экспресс банк»

6. Критерии успеха ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 9).

На данный момент критериями успеха являются надежные поставки, четкие планы-графики и низкие производственные затраты (бюрократический тип культуры). Предпочтителен клановый тип (успех определяется развитием персонала, преданностью сотрудников работе и делу, а также заботой о людях). Предпочтительно в сочетании с бюрократическим типом культуры (успех определяется на базе рентабельности).

Рисунок 9. Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «критерии успеха ПАО «Восточный экспресс банк»

Выводы

В результате анализа влияния корпоративной культуры на устойчивое развитие ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный») были получены следующие результаты.

Во-первых, была рассмотрена деятельность и дана общая характеристика объекта исследования ВКР – ПАО «Восточный экспресс банк», которое было образовано в 1991 г. в Благовещенске, на сегодняшний день является крупным универсальным банком федерального уровня и входит в перечень системно значимых кредитных организаций. Основными направлениями деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» являются розничное кредитование и привлечение средств во вклады.

ПАО «Восточный экспресс банк» сохраняет позицию крупного российского частного банка по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов.

Во-вторых, была проведена диагностика текущего и перспективного состояний корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» по методу OCAI. Согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк», профиль компании является наиболее близким к бюрократическому и рыночному типам корпоративной культуры, а перспективным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом корпоративной культуры.

Более детально были рассмотрены профили корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» относительно каждого из 6 параметров анкеты (относительно особенностей ориентированности, общего стиля лидерства, управления наемными работниками, связующей сущности, стратегических целей и критериев успеха данной компании).

Можно сделать вывод, что здоровая корпоративная культура компании влияет на ее устойчивое положение на рынке и на ее прогрессивное развитие в условиях конкурентной экономической среды.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Восточный Экспресс Банк»

Согласно проведенному исследованию необходимо сместить акцент с рыночного на клановый тип организационной культуры, так как для банка более предпочтительным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом культуры. Компания, будучи с преобладающим клановым типом культуры, будет проникнута целями и убеждениями, разделяемыми всеми сотрудниками. Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации, процессы развития и поддержания корпоративных ценностей.

Внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива положительно отразятся на устойчивом развитии компании.

Мероприятия по изменению организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» приведены в табл. 2.

Таблица 2

Мероприятия по изменению организационной культуры

ПАО «Восточный экспресс банк»

Тип организационной культуры	Предложение по изменению влияния организационной культуры
Клановая культура	Значительно усилить
Адхократическая культура	Не изменять
Бюрократическая культура	Незначительно ослабить
Рыночная культура	Существенно ослабить

Следующим шагом является разработка рекомендаций о том, что предполагает и не предполагает каждое из вышеперечисленных мероприятий по изменению организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк».

1) Значительное повышение влияния кланового типа организационной культуры: предполагает: необходимость встреч с сотрудниками компании (корпоративные или командообразующие мероприятия), поощрение групповой работы, поддержку «командных» сотрудников, повышение отзывчивости, заботу о микроклимате, создание доверия в коллективе, получение обратной связи от сотрудников, учет их мнения относительно того, что им нравится, об их мотивирующих факторах; не предполагает: появления недисциплинированности и вседозволенности, сосредоточенности только на внутренних процессах компании, отсутствия направленности на упорный труд, обладания свободой без ответственности, защиты интересов друг друга в ущерб достижению общих целей.

2) Не изменять влияние адхократического типа организационной культуры. Согласно данным анкеты (средства оценки организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк компании»), на данный момент нет необходимости смещать акцент в сторону адхократического типа организационной культуры. В целом, влияние адхократического типа организационной культуры может негативно сказаться на результатах деятельности банка, так как компания с данным типом культуры характеризуется динамичностью, высокой готовностью к риску, поощряет личную инициативу и свободу, в то время как банк – это строго регламентированное и структурированное место работы.

3) Незначительное понижение влияния бюрократического типа организационной культуры Несмотря на данные анкеты, отражающие желание сотрудников компании понизить влияние бюрократического типа организационной культуры, не следует существенно ослаблять влияние данного типа культуры, так как банку крайне важно обеспечивать стабильность, предсказуемость и рентабельность, а также банк всегда предполагает наличие формальных правил и официальной политики, стандартизованных процедур, множество иерархических уровней. В связи с этим, возможно принять во внимание следующие рекомендации относительно незначительного понижения влияния бюрократического типа организационной культуры: устранение бесполезных правил и процедур, ненужной отчетности, сокращение бюрократической бумажной работы.

Необходимо введение систем электронного документооборота, систем управления проектами и задачами для ускорения процессов согласования, назначения задач, сокращения процедуры написания отчетов.

4) Существенное понижение влияния рыночного типа организационной культуры. Компания должна быть ориентирована не на внешнее окружение, а на внутреннее, то есть, коллектив. Необходимо немного снизить контроль над затратами и сфокусироваться на выполнении целей. Также клиенты должны восприниматься как партнеры. Тем не менее, необходимо продолжать следить за рентабельностью и показателями финансовых результатов деятельности компании.

Для того, чтобы разработать мероприятия для стратегии устойчивого развития ПАО «Восточный экспресс банк» на основе учета фактора организационной культуры, определим сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы с помощью SWOT-анализа. Матрица SWOT–анализа ПАО «Восточный экспресс банк» отражена в табл. 3.

Таблица 3

Матрица SWOT–анализа ПАО «Восточный экспресс банк»

Внутренняя среда компании	Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
	1	2
	1. Наличие одной из самых представительных региональных сетей обслуживания; 2. Опыт привлечения и удержания клиентов, их индивидуальное обслуживание; 3. Удержание позиции крупного российского частного банка по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов в сложившейся неблагополучной экономической обстановке в стране; 4. Высококвалифицированный персонал и высокопрофессиональная система управления; 5. Передовые информационные технологии и высокое качество обслуживания.	1. Нестабильный рост финансовых показателей деятельности банка; 2. Строгая иерархия, необходимость большой «бумажной» работы и согласований; 3. Недостаточные маркетинговые мероприятия по продвижению бренда.

Продолжение таблицы 3

	Возможности компании	Угрозы компании
Внешняя среда компании	1. Рост спроса на отдельные виды	1. Наличие сильных конкурентов; 2. Изменение предпочтений клиентов; 3. Экономический кризис в стране.
	банковских услуг и продуктов;
	2. Установление долгосрочных
	отношений с добросовестными
	клиентами банка.

С помощью нивелирования угроз за счет сильных сторон компании и снижения влияния слабых сторон за счет возможностей компании, разработаем стратегические мероприятия для устойчивого развития ПАО «Восточный экспресс банк» на основе учета фактора организационной культуры:

1. Усиление влияния кланового типа организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» за счет акцентирования внимания отдела управления персоналом на процедурах адаптации, процессах развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощи в передаче ценностей, внедрении нового сотрудника в коллектив и также за счет следующих мероприятий:

1.1 Организация эффективной программы опроса сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», позволяющей реализовать систематический мониторинг идей сотрудников;

1.2 Выявление продолжительных и серьезных конфликтов между группами сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», анализ их причин и подготовка систематизированной системы направленных действий для преодоления данных конфликтов между сотрудниками компании;

1.3 Организация смешанной групповой работы за счет ежедневных 20-минутных собраний менеджеров всех подразделений ПАО «Восточный экспресс банк»; на собрании должны четко определяться все аспекты, требующие координации деятельности подразделений ПАО «Восточный экспресс банк»;

1.4 Организация ежемесячных совещаний с сотрудниками из разных подразделений ПАО «Восточный экспресс банк» с целью выявления сформировавшихся проблем и определения идей по улучшению координации между функциональными подразделениями и службами ПАО «Восточный экспресс банк».

2. Высокая квалификация персонала дает преимущество перед конкурентами в факторе трудовых ресурсов. Усиление данного фактора возможно за счет улучшения системы повышения квалификации, мотивации персонала, организации стажировок, а также за счет следующих мероприятий:

2.1 Формирование программы карьерного роста, подчеркивающей мобильность внутри подразделений ПАО «Восточный экспресс банк», а также помогающей улучшить коммуникации между разными подразделениями ПАО «Восточный экспресс банк»;

2.2 Организация функциональной службы общего образования, придерживающейся стратегии систематического повышения квалификации сотрудников в каждом подразделении ПАО «Восточный экспресс банк»;

2.3 Проведение оценки потребности в повышении квалификации сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», а также определение сотрудников, на которых будет возложена ответственность за повышение квалификации персонала ПАО «Восточный экспресс банк». Таким образом, за счет вышеуказанных мероприятий внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива будут способствовать развитию клановой организационной культуры, которая будет положительно влиять на устойчивое развитие ПАО «Восточный экспресс банк» и стабильное положение на рынке услуг в условиях конкурентной экономической среды, что также поможет снизить влияние угрозы кризиса национальной экономики.

3. Введение систем электронного документооборота и управления проектами с целью уменьшения влияния бюрократического типа организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (строгой иерархии, необходимости «бумажной» работы);

4. Электронное информирование клиентов о новых продуктах ПАО «Восточный экспресс банк» позволят расширить круг потенциальных клиентов среди молодежи и офисных работников, что даст преимущество перед конкурентами;

5. Повышение привлекательности имиджа ПАО «Восточный экспресс банк» – за счет узнаваемости бренда он будет выделяться на фоне других банков, тем самым, также привлекая потенциальных клиентов;

6. Рациональное сокращение издержек ПАО «Восточный экспресс банк» и их непрерывный контроль помогут в стабилизации роста финансовых показателей деятельности банка;

7. Повышение качества обслуживания клиентов ПАО «Восточный экспресс банк» возможно за счет развития интернет-сервисов, усовершенствования системы работы с претензиями и обращениями клиентов, акцентирования внимания на повышении профессионализма сотрудников в отделениях и контакт-центре ПАО «Восточный экспресс банк»;

8. Мониторинг предпочтений клиентов ПАО «Восточный экспресс банк» за счет внедрения клиентоориентированной стратегии (усиление работы маркетингового подразделения, постоянный мониторинг рынков, анализ клиентской базы, анализ предпочтений клиентов, планов их развития) поможет ослабить угрозу изменения предпочтений клиентов банка. Для оценки эффекта совершенствования организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (по методу OCAI) для устойчивого развития данной компании, можно использовать экономический и социальный эффекты. Экономический эффект проявляется в росте показателей рентабельности и прибыли, а социальный – в улучшении условий труда, социально-психологического климата на рабочем месте.

Выводы

Нами проведен SWOT-анализ ПАО «Восточный экспресс банк», разработаны и предложены стратегические мероприятия устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры:

• усиление влияния кланового типа организационной культуры банка за счет акцентирования внимания отдела управления персоналом на процедурах адаптации, процессах развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощи в передаче ценностей, внедрении нового сотрудника в коллектив;
• введение систем электронного документооборота и управления проектами с целью уменьшения влияния бюрократического типа организационной культуры банка;
• электронное информирование клиентов о новых продуктах банка позволят расширить круг потенциальных клиентов среди молодежи и офисных работников, что даст преимущество перед конкурентами;
• повышение привлекательности имиджа банка за счет узнаваемости бренда он будет выделяться на фоне других банков, тем самым, также привлекая потенциальных клиентов;
• рациональное сокращение издержек банка и их непрерывный контроль помогут в стабилизации роста финансовых показателей деятельности банка;
• повышение качества обслуживания клиентов банка возможно за счет развития интернет-сервисов, усовершенствования системы работы с претензиями и обращениями клиентов, акцентирования внимания на повышении профессионализма сотрудников в отделениях и контакт-центре банка;
• мониторинг предпочтений клиентов банка за счет внедрения клиентоориентированной стратегии (усиление работы маркетингового подразделения, постоянный мониторинг рынков, анализ клиентской базы, анализ предпочтений клиентов, планов их развития) поможет ослабить угрозу изменения предпочтений клиентов банка.

Заключение

Изучение работ зарубежных и отечественных авторов (У. Оучи, Г. Хофстеде, В. Сате, Э. Шейн, В. В. Томилов) позволяют определить понятие корпоративной культуры как «уникальную совокупность основных принципов, ценностей и базовых убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам» и выполнить ее классификацию.

Согласно типологии национальных культур Г. Хофстеде можно выделить следующие виды корпоративной культуры: в зависимости от уровня интеграции человека в обществе – индивидуалистическая или коллективистская; по степени иерархичности отношений в обществе – автократичная или коллегиальная; по отношению к неопределенности – принимающая неопределенность или отвергающая неопределенность; в зависимости от распределения социальных ролей между полами в обществе – маскулинная или феминная.

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее корпоративной культуры.

В результате анализа влияния корпоративной культуры на устойчивое развитие ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный») были получены следующие результаты.

Во-первых, была рассмотрена деятельность и дана общая характеристика объекта исследования ВКР – ПАО «Восточный экспресс банк», которое было образовано в 1991 г. в Благовещенске, на сегодняшний день является крупным универсальным банком федерального уровня и входит в перечень системно значимых кредитных организаций. Основными направлениями деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» являются розничное кредитование и привлечение средств во вклады.

ПАО «Восточный экспресс банк» сохраняет позицию крупного российского частного банка по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов.

Во-вторых, была проведена диагностика текущего и перспективного состояний корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» по методу OCAI. Согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк», профиль компании является наиболее близким к бюрократическому и рыночному типам корпоративной культуры, а перспективным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом корпоративной культуры.

Более детально были рассмотрены профили корпоративной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» относительно каждого из 6 параметров анкеты (относительно особенностей ориентированности, общего стиля лидерства, управления наемными работниками, связующей сущности, стратегических целей и критериев успеха данной компании).

Можно сделать вывод, что здоровая корпоративная культура компании влияет на ее устойчивое положение на рынке и на ее прогрессивное развитие в условиях конкурентной экономической среды.

Нами проведен SWOT-анализ ПАО «Восточный экспресс банк», разработаны и предложены стратегические мероприятия устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры:

• усиление влияния кланового типа организационной культуры банка за счет акцентирования внимания отдела управления персоналом на процедурах адаптации, процессах развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощи в передаче ценностей, внедрении нового сотрудника в коллектив;
• введение систем электронного документооборота и управления проектами с целью уменьшения влияния бюрократического типа организационной культуры банка;
• электронное информирование клиентов о новых продуктах банка позволят расширить круг потенциальных клиентов среди молодежи и офисных работников, что даст преимущество перед конкурентами;
• повышение привлекательности имиджа банка за счет узнаваемости бренда он будет выделяться на фоне других банков, тем самым, также привлекая потенциальных клиентов;
• рациональное сокращение издержек банка и их непрерывный контроль помогут в стабилизации роста финансовых показателей деятельности банка;
• повышение качества обслуживания клиентов банка возможно за счет развития интернет-сервисов, усовершенствования системы работы с претензиями и обращениями клиентов, акцентирования внимания на повышении профессионализма сотрудников в отделениях и контакт-центре банка;
• мониторинг предпочтений клиентов банка за счет внедрения клиентоориентированной стратегии (усиление работы маркетингового подразделения, постоянный мониторинг рынков, анализ клиентской базы, анализ предпочтений клиентов, планов их развития) поможет ослабить угрозу изменения предпочтений клиентов банка.

Список литературы

1. Волошин Ю. Ю. К понятиям «корпоративная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С 29-35.
2. Герасимов Б. Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой // Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-30.

Ермолов Ю. А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «корпоративная культура» и «корпоративная культура»: научная статья // Вестник ТГУ. 2012, выпуск № 9 (113). С. 78-80.

Кэмерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. В. И. Андреевой. – СПб: Питер, 2014.

1. Князькова Л. Л. Методы и особенности управления корпоративной культурой на различных стадиях развития организации // Традиционное, современное и переходное в условиях модернизации российского общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Под редакцией Г. Б. Кошарной, В. В. Ухоботова, Н. В. Корж. 2017. С. 65-70.
2. Комаров М. Б., Банных Н. С., Мальков Н. Р. Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру // В сборнике: Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики. Под ред. A. A. Обознова, А. Л. Журавлева. Москва, 2018. С. 349-350.
3. Магура М. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2016. –№1. – С. 26-30.
4. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. – 2015. – №4. – С. 132-140.
5. Олянич Д. Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2016.
6. Плеханова O. В. Как мотивировать персонал соблюдать корпоративную культуру // Научно-практические проблемы и направления их решения в области высоких технологий. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 111-120.
7. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2014.

Стеклова О. Е. Корпоративная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014.

1. Тимаев Р. А. Формирование системы управления корпоративной культурой в организации // Глобальная экономика в XXI веке: диалектика конфронтации и солидарности. Сборник научных трудов по итогам Международной научной конференции. 2017. С. 413-416.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер». 2014.

1. Тупикин П. Н. К вопросу управления корпоративной культурой // Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
2. Царитова К. Г., Рыскина О. И. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии // В сборнике: Экономика и управление: теория и практика Сборник статей. Главный редактор Э. Н. Рябинина. Чебоксары, 2018. С. 125-130.
3. Шарыпова А. И., Черникова Б. Е. Корпоративные ценности как один из основных инструментов воздействия на организационную культуру // В сборнике: Инновационная экономика как фактор преобразования современного общества. Роль науки в современном обществе Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 136-140.
4. Шейн Э.Х. Корпоративная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012.
5. Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 34-35.

Приложение 1

Средство оценки организационной культуры

ПАО «Восточный экспресс банк»

1. Особенности ориентированности компании		Текущее состояние организационной культуры компании	Перспективное состояние организационной культуры компании
А	Компания уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	15	35
В	Компания очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	10	10
С	Компания ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.	40	30
О	Компания жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами.	50	45
ИТОГО		100	100
2. Общий стиль лидерства в компании		Текущее состояние организационной культуры компании	Предпочтительное состояние организационной культуры компании
А	Общий стиль лидерства в компании представляет собой пример мониторинга стремления помочь.	20	40
В	Общий стиль лидерства в компании служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	10	15
С	Общий стиль лидерства в компании служит примером деловитости агрессивности, ориентации на результаты.	30	20
0	Общий стиль лидерства в компании являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	30	25
ИТОГО		100	100
3. Управление наемными работниками в компании		Текущее состояние организационной культуры компании	Предпочтительное состояние организационной культуры компании
А	Стиль менеджмента в компании характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.	25	35
В	Стиль менеджмента в компании характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.	5	10
С'	Стиль менеджмента в компании характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	35	20
О	Стиль менеджмента в компании характеризуется гарантией занятости требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	40	35
итого		100	100
4. Связующая сущность компании		Текущее состояние организационной культуры компании	Предпочтительное состояние организационной культуры компании
А	Компанию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность компании находится на высоком уровне.	10	30
в	Компанию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	15	15
с	Компанию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа.	15	10
0	Компанию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности компании.	35	30
итого		100	100
5. Стратегические цели компании		Текущее состояние организационной культуры компании	Предпочтительное состояние организационной культуры компании
А	Компания заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	20	35
В	Компания акцентирует внимание на решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	15	20
С	Компания акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	50	40
О	Компания акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.	50	45
ИТОГО		100	100
6. Критерии успеха компании		Текущее состояние организационной культуры компании	Предпочтительное состояние организационной культуры компании
А	Компания определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.	15	30
В	Компания определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	10	15
С	Компания определяет успех на базе победы на рынке и опережения конкурентов. Ключ успеха конкурентное лидерство на рынке.	20	20
О	Компания определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы- графики и низкие производственные затраты.	50	45
ИТОГО		100	100

1. Ермолов Ю. А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «корпоративная культура» и «корпоративная культура»: научная статья // Вестник ТГУ. 2012, выпуск № 9 (113). С. 78. ↑

2. Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер». 2014. – С. 68. ↑

3. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. СПб., 2012, Ч. 2. – С. 133. ↑

4. Стеклова О. Е. Корпоративная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – С. 41. ↑

5. Кэмерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. В. И. Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – С. 32. ↑

6. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – С. 76. ↑

7. Магура М. Корпоративная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2016. –№1. – С. 26. ↑

8. Спивак В. А. Корпоративная культура. – Спб.: Издательский дом «Нева», 2014. – С. 41-43. ↑

9. Шарыпова А. И., Черникова Б. Е. Корпоративные ценности как один из основных инструментов воздействия на организационную культуру // В сборнике: Инновационная экономика как фактор преобразования современного общества. Роль науки в современном обществе Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 136. ↑

10. Плеханова O. В. Как мотивировать персонал соблюдать корпоративную культуру // Научно-практические проблемы и направления их решения в области высоких технологий.

    Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 111. ↑

11. Спивак В. А. Корпоративная культура. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2014. – С. 46-47. ↑

12. Князькова Л. Л. Методы и особенности управления корпоративной культурой на различных стадиях развития организации // Традиционное, современное и переходное в условиях модернизации российского общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Под редакцией Г. Б. Кошарной, В. В. Ухоботова, Н. В. Корж. 2017. С. 65. ↑

13. Шейн Э. Х. Корпоративная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – С. 35. ↑