Корпоративная культура в организации (Миссия и корпоративные ценности отеля «Ramada Yekaterinburg»)

Содержание:

Введение

В последнее время становится все более очевидным то, что корпоративная культура играет существенную роль в сфере услуг. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, что собой представляет организация, а корпоративная культура позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Развитая корпоративная культура дает возможность руководителю организации достичь поставленных целей и задач, что является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между гостиницами и приносит успех в конкурентной борьбе.

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. В связи с этим руководители организации, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, обеспечивая высокое качество сервиса, и по-иному подходить к формированию и поддержанию корпоративной культуры. Именно корпоративная культура определяет поведение сотрудников в различных ситуациях, а также позволяет сотрудникам испытывать чувство гордости за свою работу.

Исследование успеха японских компаний выявило важность наличия общих ценностей у руководящего состава и рабочих, которые в конечном счете трансформировались в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместные усилия по решению текущих и долгосрочных проблем. Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия организаций, его миссия и цели, структура, тип людей, принимающих решения и исполняющих их, принятые стандарты поведения, ценности и идеалы, разделяемые всеми работниками предприятия, определяют корпоративную культуру.^[1]

Корпоративная культура организаций непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей, ориентированных на перспективу, что особенно важно в условиях существующего экономического кризиса.

Предметом работы, будет являться, корпоративная культура в организации.

Объект – корпоративная культура отеля «Ramada Yekaterinburg».

Цель курсовой работы изучить корпоративную культуру в организации, на примере отеля «Ramada Yekaterinburg».

Для осуществления поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть понятия, современные проблемы, виды и структуру корпоративной культуры;
2. Выявить роль корпоративной культуры в управлении организацией и методы её формирования;
3. Провести анализ корпоративной культуры в отеле «Ramada Yekaterinburg»;
4. Рассказать о результатах проведённого анкетирования по оценке корпоративной культуры;
5. Разработать рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в отеле «Ramada Yekaterinburg».

Курсовая работа состоит из введения, теоретической части, и двух практических частей, заключения, списка литературы и приложения.

1. Понятие и современные проблемы корпоративной культуры

1.1. Виды и структура корпоративной культуры

Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру,^[2] она же является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает сотрудникам справляться с их проблемами, возникающими в ходе оказания гостиничных услуг.

Компонентами корпоративной культуры являются:

• Принятая система лидерства
• Стили разрешения конфликтов
• Действующая система коммуникации
• Положение индивида в организации
• Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Задачи, решающиеся в ходе развития корпоративной культуры:

1. Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата;
2. Сплоченная управленческая команда: единое представление о миссии и стратегиях компании;
3. Формирование лояльности у сотрудников компании;
4. Квалифицированный подбор новых сотрудников;
5. Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами;
6. Гармонизация психологического микроклимата в компании;

Считаю возможным рассмотреть структуру, основанную на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна. Итак, можно выделить три уровня корпоративной культуры^[3]:

• Поверхностный (проявления) уровень – видимая сторона корпоративной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ритуалы и церемонии.
• Промежуточный уровень (провозглашаемые ценности) - ценности, декларируемые руководством и, возможно, зафиксированные документально.
• Глубинный уровень (базовые представления) – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения (отношения с природой, понимание реальности, отношение к работе и т.д.)

Усвоение корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня. На данном уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Для более углублённого познания корпоративной культуры необходимо затронуть «промежуточный» уровень – постижению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

«Глубинный» уровень включает базовые предложения, которые трудно осознать даже самим работникам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление корпоративных культур на субъективные и объективные^[4]. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых сотрудниками типами предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, воспринятие языка общения и лозунгов и т.д.

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем и их поведения в целом.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей и т.д. все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается организация.

Другие специалисты в области управления персоналом, Камерон и Куинн, выделяют следующие виды корпоративной культуры^[5]: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Данная типология выделена на основании следующих ориентиров – фокусировка организации на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью / индивидуальностью или стабильностью / контролем. Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусируется на заботе о людях, а также внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью этой культуры является команда. Чаще всего это организации, работающие на клиентском рынке: розничная торговля и услуги.

Адхократическая культура в организации выражается через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К данному типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил, нежели на потребителей.

Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений^[6]. От этого будет зависеть поддержание решений сотрудниками компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, к тому же основным препятствием для любого рода нововведений. Например, уже на этапе подборки персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые будут проявляться в работе.

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг (например гостиничного бизнеса) и – на рыночную для менеджеров по продажам.

Как еще один пример классификации корпоративной культуры можно рассмотреть различные виды корпоративных культур, предлагаемые Д. Зонненфельдом.^[7]

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур по-разному сказывается на карьере работников и имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, командной работой, преданностью и сработанностью сотрудников. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост продвигается медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом этапе он должен постигнуть все тонкости своей работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и будут согласны на медленное продвижение по служебной лестнице. Такие работники редко переходят из одного направления в другое или из одного отдела в другой. Причиной для поощрения и продвижения являются профессиональное мастерство и хорошая работа.

Подобная культура препятствует внутриорганизационной кооперации и ограничивает широкое развитие личности сотрудника.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращению кадров, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом даёт прекрасную возможность некоторым уверенным в своих силах менеджерам принимать вызов.

Некоторые специалисты в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность предприятия выделяет «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук)^[8]:

• 1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями.

Нестабильная же характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимым и недопустимым поведением, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

• 1. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

Дезинтегративная характеризуется отсутствием единого общественного мнения, а так же разобщенностью и конфликтностью.

• 1. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой и статусно-определенных моделей поведения.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Исследование «отрицательной» культуры выявило, что в таких фирмах преобладает следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в организации, где преобладает «негативная» культура, отмечается ряд проблем:

• наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у работников, общественности и партнеров;
• недоверие к руководителям всех уровней;
• высокая текучесть кадров;
• «умственная» текучесть кадров, где сотрудник: присутствует физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствует», он может проработать в течение дня всего несколько часов, выполняет лишь самое необходимое, работает недостаточно качественно, искусственно растягивает время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.

Позитивная корпоративная культура:

• предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
• делает возможной эффективную коммуникацию;
• способствует принятию эффективных решений;
• снижение затраты на контроль;
• мотивация сотрудников;
• повышение лояльности персонала;
• способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения организацией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии. Изменение корпоративной культуры - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается внедрить приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе.^[9]

Развитие корпоративной культуры, а тем более изменение уже существующей на предприятии – сложная задача. От ее решения во многом зависит успешность бизнеса.^[10]

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельном. Значит, механизмы ее формирования тоже будут различными.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой комплект зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Механизмы формирования содержания этих блоков определяется в ходе возникновения корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне менталитета сотрудников организации не имеет никакого смысла. Соответственно рассматриваем ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач. Для того чтобы перспективные стратегии, более продуктивные нормы, новые программы, эффективный стиль управления могли начать "работать" и приносить финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

Деятельный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Каждый человек действует в соответствии со своими ориентациями и целями, а также с представлениями о ситуации и мире в целом.

Для развития корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, внесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками организации.

При создании новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более пассивна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Выделяют два основных направления методики формирования¹¹ корпоративной культуры:

- поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;

- закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации. Второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неудачи организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом и культурными ценностями создания организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, продвижение по службе, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой. Данные процедуры направлены на поддержание тех, которые соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи^[11]. К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);
2. критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в действии, а не в теории);
3. намеренное создание образцов для подражания (поведение руководства, мифы, легенды);
4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);
5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;
2. системы и принципы деятельности организации;
3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. Рассмотрим их подробнее.

• 1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокую систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть находиться внизу. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
  2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный и годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.
  3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая нас среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другое. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
  4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, мифах, легендах, которые формируются сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела и обязательно стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются из поколения в поколение работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов – основателей" и призваны в наглядной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки». Также нормативное значение имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации.
  5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию, нормы и правила поведения. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести и кодексах корпоративного поведения. Деловой кодекс¹⁴ содержит, как правило, три группы правил:
• правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на доносительство),
• правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать правилам, соблюдать процедуры управления),
• рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть преданным организации). В случае принятия на ментальном, и реализации на деятельном уровне корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом^[12].

Также одним из основных этапов формирования корпоративной культуры организации является выбор миссии. Она рождается из образа, видения будущего компании и является развитым утверждением, раскрывающим смысл существования организации, в котором проявляется отличие от ей подобных. Одной из целей миссии является создание моральных стимулов для работы, оптимальной системы взаимоотношений в коллективе и общей идентификации сотрудников, чтобы у них появилось чувство приверженности фирме. Идея использования миссии в том, чтобы работники не делали различий между интересами компании и своими^[13]. При этом своеобразным «скрепляющим элементом» становится дух кооперации. Формируя и поддерживая его, руководство фирмы может создать общие ритуалы, например, приема на работу, проводов на пенсию, праздники; систему бонусов и бенефитов (материального и нематериального стимулирования). В данном случае необходимо видеть перспективы личной карьеры, так и будущего компании. Это позволит создать стабильно работающую компанию, объединяющую людей идеями, эффективно взаимодействующую с партнерами и осознающую свою уникальность.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности.^[14] Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Факторы, и задачи которые способствуют поддержанию корпоративной культуры:

• 1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двойная задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

• 1. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Для того чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер отреагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей и представлений.

• 1. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия, что бы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях, о корпоративной культуре, обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать её новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

В процессе вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания, связанные со спецификой функционирования компании. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер.

1.2. Роль корпоративной культуры в управлении организацией

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников^[15].

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются:

• индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска^[16].

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта^[17].

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (см. в приложении 1).^[18]

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Говоря о роли корпоративной культуры в управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия.

Исследователи выделяют довольно значительный набор функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);
• регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;
• познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);
• смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;
• коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;
• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
• рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры^[19].

Итак, формирование и управление корпоративной культурой - важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.3. Методы формирования корпоративной культуры

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив^[20].

Обычно нужен резкий скачёк вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс.

Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им - легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

Российская практика консультативной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет отметить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры отразилось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7. Проявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения)^[21]. Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура - это не только имидж компании, а также эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

1. 2. Анализ корпоративной культуры отеля «Ramada Yekaterinburg»

   1. 2.1. Характеристика отеля «Ramada Yekaterinburg»

Отель 5* Ramada Yekaterinburg. Расположен в 10 км. Автодороги Екатеринбург – а/п «Кольцово» д. 15, Екатеринбург, Россия, тел. +7 (343) 259 35 35. www.ramadayekaterinburg.com

Международный отель «Ramada Yekaterinburg» входит в сеть известного гостиничного оператора Wyndham Hotel Group. Отель удобно расположен на одной из важных магистралей города, которая соединяет центр Екатеринбурга с международным аэропортом Кольцово. Такое расположение позволяет быстро и удобно добраться до отеля как из центра города (15 минут), так и из международного аэропорта Кольцово (5 минут езды). Отель Рамада Екатеринбург располагается в непосредственной близости от Выставочного центра "Екатеринбург-Экспо", который является одной из крупнейших в России площадок для проведения мероприятий международного уровня.

Гостям отеля предоставлен широкий выбор номеров различных категорий. К услугам тех, кто приезжает на собственном автотранспорте - охраняемая стоянка. Бесплатный беспроводной доступ в Интернет в любой точке отеля.

Кроме того уникальным является комплекс услуг, которое предоставляет Ramada Royal Spa, предлагает обширный комплекс спа-услуг: закрытый бассейн, открытый бассейн, джакузи, сауна или турецкая баня, различные виды массажа. Для гостей гостиницы также открыт фитнес-зал.^[22]

История Ramada Worldwide

Ramada Worldwide - американская гостиничная сеть, которая, однако, одними лишь Соединенными Штатами не ограничивается. Сеть отелей Ramada Worldwide относится к транснациональной гостиничной корпорации Wyndham Worldwide. Wyndham – один из столпов современного гостиничного бизнеса. Помимо отелей Ramada, которых в мире насчитывается свыше 900 в 35 странах мира, предлагающих новую концепцию гостиничного сервиса корпорация Wyndham управляет еще 5400 отелями по всему миру.

Ramada Worldwide принадлежит к самому известному международному гостиничному оператору Wyndham Hotel Group.

Номерной фонд Ramada Worldwide составляет 105 тысяч комнат – 15% от общего числа номеров Wyndham.

Название сети Ramada Worldwide пришло из испанского языка. В буквальном переводе оно означает "ветвистый". В некоторых областях Испании словом "rama" обозначают место для привала у дороги.

1954 – год основания Ramada Worldwide, когда несколько предпринимателей открыли в штате Аризона г. Флагштафф в США (Flagstaff Arizona) первый 60-ти комнатный мотель.

1959 – было придумано название. Тогда же была выдана первая франшиза на управление отелем под брендом Ramada.

В 60-е годы Ramada Worldwide вошла с 40 отелями.

Начало 70-х ознаменовалось открытием первого отеля сети за пределами США, а именно в Квебеке, Канада. Вскоре был открыт первый европейский отель Ramada в Брюсселе (Бельгия).

Ramada International

1981 – В этом году Ramada запускает новый бренд Ramada Renаissance Hotels.

Первые "Отели эпохи Возрождения" от Ramada принимают своих посетителей в Денвере и ганзейском Гамбурге. Вскоре отели Ramada, работающие за пределами США, выделяются в отдельную сеть – Ramada International.

В конце 80-х сеть отелей Ramada имеет несколько подразделений, которые управляют гостиничной недвижимостью и казино под общим брендом.

В 1991 году Корпорация Сендант, предшественник Wyndham Worldwide, приобрела права на марку Ramada в США и по всему миру в 2004 году.

В конце 90-х, в период рассвета индустрии роскошных путешествий, Ramada занимается реструктуризацией и расширением собственной сети. Появляются отели экстра-класса под маркой Ramada Plaza. В третье тысячелетие сеть отелей Ramada входит энергичной поступью.

В портфеле у компании также появляются новые бренды: Treff Hotels и Ramada Encore.

Кроме того Ramada заключает партнерское соглашение на управление отелями сети Jarvis Hotels в Великобритании.

Сеть отелей Ramada Worldwide находится под управлением гостиничной группы Wyndham Worldwide Corporation.

Бренды Ramada Worldwide

Сеть отелей Ramada Worldwide представлена следующими брендами:

Ramada Hotels – Ramada Hotels являются идеальным местом, независимо от того, находитесь ли Вы в деловой поездке или путешествуете как турист. К услугам гостей комфортабельные, стильные номера. Отели Ramada расположены в городах и пригородах, предлагают полный комплекс услуг для своих гостей, а также великолепные возможности для организации встреч и проведения банкетов.

Ramada Resort – Отели Ramada Resort – идеальное место для отдыхающих. На курортах Ramada можно найти все необходимое для отличного отдыха: детские площадки, бассейны, спортивно-оздоровительные центры, услуги по прокату автомобилей.

Ramada Plaza – Отели Ramada Plaza расположены в мировых бизнес регионах и на всемирно известных курортах. Ramada Plaza предлагает рестораны, комнаты отдыха, обслуживание номеров, спортивно-оздоровительные центры, услуги консьержа, обслуживание встреч и банкетов.

Ramada Encore – Отели Ramada Encore чувствуют желания гостей и стараются угодить им. Особенностью этих отелей является специально разработанные комнаты для гостей с оригинальным дизайном.

Ramada Limited – ориентированы на эконом-класс.

Отели Ramada – выбор на любой вкус.

Сеть Ramada включает отели с размещением по различным категориям – от самых роскошных апартаментов до экономичных номеров. Отели Ramada Plaza и Ramada Hotels & Suites идеально подходят для самых взыскательных гостей, а Ramada Hotels & Resorts – для пребывания во время отпусков и выходных дней. Наиболее экономичные варианты размещения – Ramada Limited и Ramada Encore.

«Персонал Ramada Worldwide стремится к тому, чтобы в любом из отелей гости чувствовали себя как дома».

Для того что бы проанализировать корпоративную культуру рассмотрим корпоративная стратегия всей сети Ramada Worldwide.

Корпоративное видение

Свою миссию они видят в том, чтобы быть «признанными самыми преуспевающими поставщиком услуг управления международными отелями высокого класса, курортами и разного рода недвижимостью».

Она состоит в том, чтобы добиваться стабильного уровня предоставления превосходного и новаторского сервиса, ориентированного на гостя. Это позволит отелям стать признанными за проницательное управление и приносимую прибыль.

Корпоративные цели:

• Установить присутствие в каждом стратегическом городе и курортной зоне большой значимости.
• Быть лидером в маркетинге, общественных связях, управлении отелями и курортами.
• Занимать первые или вторые позиции в доле рынка, прибыльности и потребностей гостя.

Корпоративная тактика основана на действиях, предпринимаемых для достижения целей.

• Создавать новаторские, современные отели для гостей будущего.
• Нанимать, мотивировать и обучать сотрудников, чтобы превосходить ожидания гостей.

Корпоративные ценности:

• Заботиться и совершенствовать наш главный капитал - наших сотрудников. Предоставлять нашим сотрудникам необходимое оборудование и полномочия для достижения наших целей.
• Вознаграждать выдающиеся достижения и проявлять инициативу.
• Поощрять новаторство и предприимчивость.
• Уважать местную культуру.
• Быть скромными в управлении.

Девиз бренда Ramada Worldwide: «Leave the rest to us!»

Что переводится как: «Остальное оставьте нам!»

2.2. Миссия и корпоративные ценности отеля «Ramada Yekaterinburg»

Миссия отеля «Ramada Yekaterinburg» состоит в том чтобы: «Доставить гостю максимально удовольствие от пребывания в гостинице!»

Огромное значение имеет жизненный опыт гостя и не последнюю роль играют и воспоминания гостя о визите в отель. И если эти воспоминания позитивны, то установка гостя на общение с персоналом и своё проживание в отеле будет также носить позитивный характер. Всегда нужно помнить, что позитивные установки должны в обязательном порядке «подписываться» новыми положительными впечатлениями. Гость должен постоянно ощущать свою важность в отеле, он должен понимать, что его проблемы действительно интересуют персонал, а не просто существуют сами по себе или как результат его капризов. Таким образом, постоянное подкрепление позитивного опыта гостя – это отличный метод стимулировать его к новым визитам в отель.

Важно всегда отвечать запросам и ожиданиям гостей своевременно и на должном уровне.

Театр начинается с вешалки, а отель – со службы приёма и размещения. Именно неблагоприятное первое впечатление часто нельзя компенсировать даже высокой комфортабельностью номера.

Гостеприимство трудно определить словами, но легко обнаружить его отсутствие.

Гостеприимство – это доброжелательная атмосфера, радушие персонала, вежливость, внимание и желание помочь.

Задача отеля – предвосхищать желание гостя и максимально соответствовать им.

Корпоративные ценности отеля «Ramada Yekaterinburg».

• Гости отеля – это все те, кто, когда-либо посетил или обратился в наш отель. Все гости для отеля значимы.
• Все взаимоотношения, взаимодействия внутри отеля, социальная активность – всё подчинено главному интересу - интересу гостя.
• Качественная услуга – стремление добиваться совершенства всегда и во всём. Качественный сервис – конкурентное преимущество коллектива отеля, который его сохраняет.
• Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членам команды может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж отеля, а уже затем на личный результат.
• Улучшение качества услуг – залог успеха в конкурентной борьбе.
  1. Стандарты внешнего вида

Для каждого сотрудника отеля «Ramada Yekaterinburg» принята униформа, согласна службе, к которой он относится. Для тех сотрудников, в чьих отделах униформа не предусмотрена, принят стиль одежды - «чёрный низ, белый верх». Обязательным условием работы в отеле является ношение в рабочее время полного комплекта униформы, что является частью корпоративной культуры. С внешним видом некоторых сотрудников можно ознакомиться в приложении 2.

• Причёска: волосы чистые, красиво уложены и убраны с лица (желательно небольшого количества лака для волос), исключены длинные распущенные волосы, громоздкие заколки ярких расцветок. Когда волосы носят распущенными, они должны быть не длиннее нижнего края воротника блузки на спине.
• Мужчины должны быть тщательно выбриты, а усы и бакенбарды аккуратно подстрижены. Цвет волос выглядеть натуральным. Недопустимы длинные волосы.
• Костюм всегда отутюжен, юбка разумной длины, блузка застёгнута на все пуговицы, воротник не должен стоять, длинные рукава должны быть застёгнуты на запястьях, не закатаны и не подняты.
• Колготки или чулки телесного цвета, носки только тёмных тонов. Недопустимо носить под брюками разноцветные или полосатые носки.
• Туфли закрытые, чёрные кожаные, каблук – 4-5см.
• Руки ухожены, ногти средней длины, маникюр, цвет лака – нейтральный.
• Макияж неброский. Запах туалетной воды – лёгкий, не назойливый; ощущается на расстоянии 15-20см.
• Ювелирные украшения неброские и в малом количестве (тонкие цепочки из металла; кольца из металла с небольшим камнем или без такового, простого дизайна – не долее 1 кольца на руке; серьги сдержанного стиля).
• Все сотрудники обязаны носить в рабочее время на левой стороне форменной одежды именной знак (бейджик), что бы коллеги и гости могли обращаться к Вам по имени. В случае утери именного знака следует немедленно сообщить об этом в отдел по работе с персоналом. Именной знак выдаётся сотруднику при трудоустройстве в отеле по работе с персоналом.

Всем сотрудникам в рабочее время запрещается:

• Ношение мобильного телефона, звуковой сигнал должен быть отключён.
• Разговоры по мобильному телефону в гостевых зонах и на рабочем месте.
• Жевать жевательную резинку, освежать дыхание рекомендуется специальными освежающими пластинами.
• Пирсинг и татуировки.
• Ношение предметов формы вне работы.
• В рабочее время вести разговоры личного характера.

Профессиональный вид сотрудника – это важная составляющая сервиса, предоставляемого гостям отеля, а так же знак уважения к своим коллегам. Необходимо тщательно следить за своей внешностью, за опрятностью и чистотой одежды и обуви, а так же за личной гигиеной.

• 1. Результаты анкетирования сотрудников по оценке корпоративной культуры

Исследование корпоративной культуры гостиницы «Ramada Yekaterinburg» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены всего 20 работника гостиницы, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет^[23] в присутствии интервьюера. С самой анкетой можно ознакомиться в приложении 3.

Автором было опрошено сотрудники организации, которые отметили, что:

• являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;
• стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;
• в конфликтных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;
• сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
• вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;
• дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

• не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
• не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
• редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
• никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в гостиницу, нами была выявлена закономерность представленная в приложении 4. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Также было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Испытательный срок, среди опрошенных, проходили только 90%, остальные 10% сотрудников поступили на работу по приглашению, поэтому им не требовалось его проходить.

При оценке социально-психологического климата в отеле «Ramada Yekaterinburg», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

• в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
• зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;
• конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;
• доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;
• зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании гостиничного продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Таким образом, из проанализированного материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры гостиницы «Ramada Yekaterinburg» - «хорошо».

2.3. Рекомендации по формированию корпоративной культуры в отеле «Ramada Yekaterinburg»

На основании изученных стратегий и способов формирования корпоративной культуры, а так же особенностей корпоративной культуры отеля «Ramada Yekaterinburg» были разработаны предложения по совершенствованию корпоративной культуры. На основании анализа анкеты мы выявили, что в отеле недостаточно мероприятий по повышению лояльности персонала:

1. Организовывать корпоративные мероприятия как в целом на предприятии, так и в отдельно взятом структурном подразделении. Разработать корпоративные мероприятия командообразования, например, командные игры. Командная игра заставляет команду работать сообща, что сближает коллектив и делает его готовым к решению более сложных и комплексных задач уже при выполнении их непосредственных функций в процессе работы на самом предприятии.

2. Также возможно организовывать детские праздники для детей сотрудников в ресторане «Le Vicomte». Для обслуживания таких мероприятий можно использовать в качестве поваров и официантов студентов-практикантов специализированных учебных заведений. Таким образом, гостиница и ресторан налаживают партнерские отношения с учебными заведениями, готовят будущие кадры для работы на своем предприятии, сокращают материальные расходы на организацию проведения социальных акций. Все это, на мой взгляд, элемент повышения корпоративной культуры, т.к., сотрудники чувствуют заботу не только о себе, но и о своей семье.

3. Разработать систему скидок для сотрудников и детей сотрудников на проживание в других гостиницах сети. В «низкий сезон» это позволит увеличить загрузку номерного фонда гостиницы. Является элементом нематериального стимулирование (смена обстановки, культурное обогащение и т.д.)

Изучив и проанализировав специфику корпоративной культуры филиала ООО ГРК «Евразия» можно сделать выводы:

• Предприятие использует как внешние, так и внутренние элементы формирования корпоративной культуры;
• Использование корпоративного стиля в оформлении рекламной продукции, информационных материалов, сайта гостиницы и др.;
• Корпоративная униформа;
• Разделение целей и стандартов обслуживания и поведения сотрудников организации;
• Отель «Ramada Yekaterinburg» на практике использует методы материального и нематериального стимулирования сотрудников;
• проводит адаптационные мероприятия для новичков;
• разрабатывает программы тренингов и повышения профессионального уровня всех сотрудников;
• повышает заинтересованность персонала в улучшении качества предоставляемых услуг.

Заключение

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Все большее число руководителей компаний сегодня приходят к выводу о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, что собой представляет организация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура организации дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Корпоративная культура являет собой совокупность материальной и духовной жизни коллектива: принятые в нем ценности, кодекс поведения и разработанные ритуалы, традиции, которые формируются на протяжении многих лет и разделяются всеми членами коллектива предприятия. Уровень развития культуры организации зачастую определяет экономический успех фирмы и перспективы ее дальнейшего развития. Хорошо проработанная и тщательно сформированная корпоративная культура является главным достоянием компании, главным конкурентным преимуществом.

В представленной курсовой работе были изучены как теоретические, так и практические вопросы корпоративной культуры, как в организации, так и в гостеприимстве на примере отеля «Ramada Yekaterinburg»:

Рассмотрены основные методы, влияющие на развитие корпоративной культуры на предприятиях индустрии гостеприимства и ее классификацию, а именно: внутренние факторы, оказывающие влияние на управленческую культуру и рабочую среду организации, внешние факторы, правила, стандарты и нормы поведения. Выявлены особенности формирования корпоративной культуры в организациях.

Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

В курсовой работе были изучены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список литературы

1. Нестерук, М. Корпоративная культура и имидж отеля. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://prohotelia.com.ua/2009/09/корпоративная-культура-и-имидж-отеля/
2. Федцов, В. Г. Культура гостинично-туристского сервиса [Текст] : Учебник / В. Г. Федцов. - Ростов-на-Дону: «Феникс». – 2008 г. – 231 с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М., «Экономистъ». – 2006 г. – 533 с.
4. Мерц, Н. В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aleader/corporat/print-true.html
5. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст] : Учебник / Т. Н. Персикова. - М.: «Логос». – 2002 г.
6. Абрамовой, С. Г. Корпоративная культура [Текст] : Учебник / С. Г. Абрамовой, И. А. Костенчук. – 40 с.
7. Кандария, И. А. Формирования корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.magistr-mba/tree_articles_24_65.html
8. Балашова, Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса [Текст] : Учебник / Е. А. Балашова. – М.: ООО «Вершина»,. -2005 г. – 176 с.
9. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст] : Учебник / Т. Н. Персикова. - М.: «Логос». – 2002 г.
10. Кандария, И.А. Формирования корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.magistr-mba/tree_articles_24_65.html
11. Бикташева, Д. Л. Менеджмент в туризме [Текст] : Учебное пособие / Д. Л. Бикташева, Л. П. Гиева, Т. С. Жданова. - М.: «Альфа-М», «Инфра-М», - 2007 г. – 34-41 с.
12. Котлер, Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм [Текст] : Учебник / Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. - М.: «Юнити». – 1998 г.. – 35 с.
13. Сливицкий, А. Б. Формирование корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.advertology./article30168.htm
14. Кирпа, Н. Пишем для глаз и ушей. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pr-files.ru/items/?id=47&cat=analitics
15. Баринов, В. А., Макаров, Л. В. Корпоративная культура организации в России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml
16. Официальный сайт Торгово-Промышленной палаты РФ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.tpprf.ru/ru/main/committee/komtur/turkonc/
17. Официальный сайт отеля Ramada Yekaterinburg. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.ramadayekaterinburg.com
18. Корпоративные стандарты Гостинично – развлекательного комплекса «Ramada» 2009 г.
19. Официальный сайт Ramada Worldwide [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.wyndhamrewards.com.
20. Жданов, А. Практические способы управления корпоративной культурой [Электронный ресурс] / Жданов. А. // Название сайта. - Режим доступа: betapress/library/culture-343.html.

Приложение 1. Основы управления организационной культурой

Приложение 2. Униформа персонала

Приложение 3. Анкета по оценке корпоративной культуры

Приложение 4. Источники отбора и приема новых сотрудников в отеле «Ramada Yekaterinburg»

1. Нестерук, М. Корпоративная культура и имидж отеля [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://prohotelia.com.ua/2009/09/корпоративная-культура-и-имидж-отеля/ ↑

2. Федцов, В. Г. Культура гостинично-туристского сервиса [Текст] : Учебник / В. Г. Федцов. - Ростов-на-Дону: «Феникс». – 2008 г. – 231 с. ↑

3. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М., «Экономистъ». – 2006 г. – 533 с. ↑

4. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М., «Экономистъ». - 2006 г. -534 с. ↑

5. Мерц, Н. В. «Корпоративная культура: реальный инструмент управления». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.aleader/corporat/print-true.html ↑

6. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст] : Учебник / Т. Н. Персикова. - М.: «Логос». – 2002 г. ↑

7. Абрамовой, С. Г. Корпоративная культура [Текст] : Учебник / С. Г. Абрамовой, И. А. Костенчук. – 40 с. ↑

8. Кандария, И. А. Формирования корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.magistr-mba/tree_articles_24_65.html ↑

9. Балашова, Е. А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса [Текст] : Учебник / Е. А. Балашова. – М.: ООО «Вершина»,. -2005 г. – 176 с. ↑

10. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст] :Учебник / Т. Н. Персикова. - М.: «Логос». – 2002 г. ↑

11. Кандария И.А. Формирования корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.magistr-mba/tree_articles_24_65.html ↑

12. Бикташева, Д. Л. Менеджмент в туризме [Текст] : Учебное пособие / Д. Л. Бикташева, Л. П. Гиева, Т. С. Жданова. - М.: «Альфа-М», «Инфра-М», - 2007 г. – 34-41 с. ↑

13. Котлер, Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм [Текст] : Учебник / Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз. - М.: «Юнити». – 1998 г.. – 35 с. ↑

14. Сливицкий, А. Б. Формирование корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.advertology./article30168.htm ↑

15. Попов Е. Формирование общественного мнения // Маркетинг. - 2007. - № 5. - С. 43-49. ↑

16. Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. - СПб: Питер, 2001. - 352 с. ↑

17. Сервисная деятельность: Учебное пособие / С.И.Коробкова, В.И.Кравченко, С.В.Орлов, И.П.Павлова. Под общ.ред. В.К.Романович. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 156 с.: ил. ↑

18. Рюттингер Р., Культура предпринимательства - М.: «Эком», 1992 ↑

19. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.: с ил. ↑

20. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 256 с. ↑

21. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Издательство «Финпресс», 2000. - 256 с. ↑

22. Официальный сайт отеля Ramada Yekaterinburg. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.ramadayekaterinburg.com ↑

23. Анкета по оценке корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/101 ↑