Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО «Татнефть»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная работа любой организации, его экономический рост, финансовые результаты и развитие определяются в правильном выборе стратегиче­ских ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

В условиях конкурентного рынка в настоящее время повышенный шанс на выживание может быть гарантирован только тем предприятиям и организациям, руководство которых в состоянии критически оценивать положение дел внутри самого предприятия.

Основной целью курсовой работы является изучение теоретических аспектов внешней и внутренней среды организации на примере конкретного функционирующего предприятия.

Объектом исследования является ПАО «Татнефть».

Предметом исследования являются влияние внешней и внутренней среды на деятельность организации.

В курсовой работе для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• сформулировать понятие внешней и внутренней среды организации;
• рассмотреть теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации;
• исследовать компоненты внутренней и внешней среды организации, находящиеся в постоянном взаимодействии;
• изучить основные методы анализа внешней и внутренней среды организации;
• рассмотреть общую характеристику объекта исследования;
• проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ПАО «Татнефть» и провести SWOT-анализ Компании.

Актуальностью данной темы является то, что современная внешняя среда организаций характеризуется чрезвычайно высокой степенью слож-ности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – это основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всем возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Предприятия должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами предприятия генерируют изменения во внешней среде, вы­пуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные факторы внешней среды. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внутренней среды. Так же как и элементы внутренней среды, внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе. Во второй главе будут рассмотрены основные методы анализа внешней и внутренней среды организации. В третьей главе рассмотрим сильные и слабые стороны организации на примере предприятия ПАО «Татнефть», изучим основные характеристики организации и влияния факторов микро- и макросред.

Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды в основном Алексеенко А.А., Лясникова Н.В. В данных работах берется за основу анализ внешней и внутренней среды. Также в данной курсовой работе использованы электронные ресурсы: электронные журналы и газеты в области анализа внешней и внутренней среды организации, труды Б.А. Райзберга и Л.Ш. Лозовского в отношении большого экономического словаря, касаемо внешней и внутренней среды.

Структура курсовой работы состоит из введения, трёх разделов, заключения и списка использованной литературы из 23 источников. Работа проиллюстрирована 11 таблицами и 10 рисунками, 2 приложениями, изложена на 57 страницах в данной курсовой работе.

1. Анализ внешней и внутренней среды организации

1.1. Сущность и значение анализа среды функционирования организации

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. [18, с.16-17]

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие любого предприятия в настоящее время возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

Среда предприятия – это совокупность «не поддающихся контролю» сил, с учетом которых фирмы и должны разрабатывать свою деятельность. [4, с.146] Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения),рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем, и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. [3, с.63]

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управле­нием в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении. [20, с.69] Организация является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой, и в этом случае она зависит от внешней среды, связанной с поставками ресурсов, энергии, кадров, потреби­телей и т.д. Поэтому организации должны учитывать факторы внешней среды в своей деятельности и приспосабливаться к ним. С целью эффектив­ного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней.

Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию. [7, с.156]

Внутренние и внешние условия фирмы – внутренние условия включают структуру фирмы, технологию, кадры, финансы. Внутреннюю среду фирма формирует и развивает сама, руководствуясь только целями. Но есть и внеш­ние условия – это система конкуренции, рынков и цен, которые фирма сама устанавливать и контролировать не может. Через систему маркетинга фирма как бы входит во внешнюю среду и живет по ее законам. Если фирма не учитывает внешние условия, то и результаты ее деятельности могут быть не те, на которые она рассчитывала. Такая неопределенность результата риском. Воздействовать на внутреннюю среду фирмы, учитывая внешние процессы, находить способы достижения поставленных целей – это задача предпринимателя (управляющего) – менеджера. Решать эту задачу ему помогает система управления, или менеджмента. [13, с.66]

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время существенной является точка зрения о том, чтобы выжить и развиваться в конкурентной среде, любое предприятие должно активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. [14, с.36] Это положе­ние легло в основу выбора мною данной темы курсовой работы.

В литературе под внешней средой организации подразумевается все условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но и оказывают или могут оказать воздействие на её функционирование и поэтому требуют принятия управлен­ческих решений. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии посто­янного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претен­дуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стра­тегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. [6, с.86-87]

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими силь­ными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны являются преимуществом предприятия, на которые организация опирается в конкурентной борьбе и которые она должна стремиться расширять и укреп­лять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. [7, с.156]

В настоящее время менеджерам необходимо учитывать действие факто­ров, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные фак­торы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. [6, с. 87]

1.2 Анализ внешней среды организации. Факторы, влияющие на внешнюю среду организации

Внешняя среда современного предприятия отличается высоким дина­мизмом, изменчивостью и непредсказуемостью. Вряд ли сегодня можно планировать деятельность предприятия хоть на какую-то приемлемую перспективу без необходимости последующей корректировки принятых пла­нов. В связи с этим традиционные подходы к стратегическому управлению организацией оказываются неактуальными. Вряд ли имеет смысл устанавли­вать какие-либо отдаленные цели организационного развития, понимая, что изменения в среде окружения, скорее всего, окажутся в противоречии с этими целями, и придется менять стратегию развития «на ходу». Из понимания этого обстоятельства возникают различные подходы, концепции, теории, призванные решить проблемы стратегического управления развитием социально-экономических систем, к которым относятся любые организации, где работают люди, и в числе целей которых имеются коммер­ческие. [15, с.202]

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. [12, с.166]

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. [14, с.37]

Управленческий аппарат организации в основном стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. [12, с.165]

Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. (Рисунок 1.1)

Рис. 1.1 - Факторы внешней среды организации

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. [21]

Как видно из рисунка 1.1 внешнюю среду подразделяют на микросреду (среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики мате­риально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании) и макро­среду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природ­ную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Рассмотрим подроб­нее компоненты макро- и микросреды чуть ниже.

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов. Исходя из рисунка 1.1, вытекает схема проведения анализа внешней среды организации, которая представлена на рисунке 1.2. [15, с.204]

1. Отраслевой анализ

- специфика

- входные барьеры

- емкость рынка

2. Анализ факторов микросреды:

- конкуренты

- поставщики

- потребители

3. Анализ факторов макросреды:

- политические факторы

- экономические факторы

- рыночные факторы

- технологические факторы

- международные факторы

- социальные факторы

4. Итоговая оценка факторов внешней среды компании

Рис.1.2 - Схема проведения анализа внешней среды компании

Таким образом, окружение организации принято делить на среду пря­мого воздействия и среду косвенного воздействия в соответствии со степе­нью влияния на операции организации. К основным характеристикам внеш­ней среды относятся:

• сложность -  количество факторов, которые организация должна учитывать, чтобы эффективно функционировать, и их вариативность;
• изменчивость – скорость изменения тех или иных факторов и их влияние друг на друга;
•  неопределенность – количество информации, которой располагает организация о том или ином факторе, и ее надежность.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;
К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учи­тывать для выработки правильной стратегии. Факторы косвенного воздей­ствия проиллюстрированы на рисунке 1.3. [6, с.89]

Рис. 1.3 – Факторы косвенного воздействия

Рассмотрим данные факторы подробнее, учитывая что в литературе дан­ные компоненты могут несколько отличаться, кто то исключат международ­ные факторы, кто то объединяет в одну группу социальные и культурные факторы. Но так или иначе, внешняя среда в стратегическом управлении рас­сматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организа­ции. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Тем не менее, сте­пень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации.

1. Экономические факторы - это факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государ­ства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфля­ции, нормы налогообложения и др.

2. Политические факторы - это факторы, определяющие развитие поли­тических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочислен­ные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика дохо­дов и т.д.

4. Технологические факторы (способы преобразования ресурсов в результат) — факторы, определяющие тенденции развития научно-техниче­ского прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства. [21]

5. Международные факторы. К ним можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают влияние на предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность.

6. Социальные факторы – это факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обы­чаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состоя­ние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг. [15, с.41]

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством, и дает ему необходимую инфор­мацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии органи­зации. [16, с.211]

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно кон­тактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и созда­вать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории. Все это представлено на рисунке 1.4. [10, с.101]

ПОСТАВЩИКИ

ПОКУПАТЕЛИ

ОРГАНИЗАЦИЯ

РЫНОК РАБОЧЕЙ СИЛЫ

КОНКУРЕНТЫ

ИНФРАСТРУКТУРА

Рисунок 1.4 - Состав микроокружения организации

Как отмечено на рисунке 1.4 к среде прямого воздействия относятся покупатели, поставщики материалов и услуг, конкуренты, рынок рабочей силы и инфраструктура.

Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупате­лей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рас­считывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциаль­ных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое. Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. [21]

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финан­сами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности: [20, с.71]

• стоимость поставляемого товара;
• гарантию качества поставляемого товара;
• временной график поставки товара;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого стро­ить свою стратегию конкурентной борьбы. [21]

Субъектами конкурентной среды являются и те ­фирмы, которые могут войти на рынок, и фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потен­циальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кад­ров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня об­разования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необ­ходимой для организации рабочей силе.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспек­тив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобаль­ных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. [20, с.71-72]

Проведя анализ внешней среды и, получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользо­ваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. 

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздей­ствовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбран­ной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с реко­мендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потреби­тели — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организа­ции, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодо­ления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: какова уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребите­лей ориентироваться в продукции отрасли и т. д. [8, с.241]

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потен­циал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно опре­делить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концен­трировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внеш­нем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию. [9, с.83]

1.3 Направление анализа внутренней среды организации

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организа­цией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Иными словами, внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внут­реннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Технологически любая организация состоит из ряда внутренних элемен­тов, о которых говорил еще Анри Файоль.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организа­ции. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптималь­ного взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, кото­рого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключе­вой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управ­ляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятель­ности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотноше­ние уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели орга­низации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выпол­нена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требую­щего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к сле­дующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер, и кон­кретизируется в общей и производственной организационных структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Список данных срезов можно наглядно увидеть на рисунке 1.5.

Рис. 1.5 - Внутренняя среда предприятия

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаи­модействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. 

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. 

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. 

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культу­рой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды органи­зации.

Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирмен­ной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организа­ционной культурой.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы ана­лиза среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Таким образом, рассмотрев первую главу можно подытожить, что ана­лиз внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установ­ления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окруже­нии и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

2.1 SWOT- анализ

Анализ среды организации - это процесс определения критически важ­ных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности организации в достижении своих целей.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организа­ции. [17, с.415] Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

Оценку развития бизнеса (его силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз можно осуществить с помощью SWOT-анализа. SWOT-анализ, известный еще с 60-х гг. ХХ в., не содержит строгих экономи­ческих категорий и поэтому может быть применен в совершенно разных отраслях и сферах деятельности, независимо от территориального присут­ствия предприятия. SWOT-анализ можно проводить для компании целиком, однако в данном случае его результаты не будут содержать достаточно полезной информации, а получат обобщенные очертания (снижается цен­ность такого исследования). [24, с.247]

Сущность его заключается в выработке стратегии, определяющей необ­ходимость принятия усилий для превращения слабостей и угроз в возможно­сти и развитие сильных сторон предприятия, учитывая его возможности, обусловленные его масштабами и объемом производства. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внеш­ней среды и определяет наличие стратегических перспектив и их реализации. Возможности предприятия и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на выбор стратегии.

SWOT — метод анализа в стра­тегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые сто­роны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внеш­ней и внутренней среды предприятия, и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной стратегии.

Основными целями проведения SWOT-анализа могут стать определение стратегии, выявления комплекса проблем развития, а также маркетинговых возможностей. В частности, компании могут использовать данный вид ана­лиза для следующих целей:

- определение кадрового, производственного потенциала;

- оценка целесообразности инвестиционных вложений;

- реали­зация рекламных кампаний;

- определение перспективных направлений развития;

- анализ конкурентов и конкурентного окружения и т. д. [3, с.3-5]

Последовательность действий для проведения SWOT-анализа представлена на рисунке 2.1. [6, с.88]

Рис. 2.1. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Исходя из рисунка 2.1, можно утверждать, что для проведения анализа необходимо:

1. Определить основное направление развития предприятия (его миссию).
2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).
3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравне­нию с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное поло­жение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций кон­курентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что воз­можностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупа­телей, снижение рождаемости и т.п. [11, с.17-18] Матрицу SWOT-анализа рассмотрим в виде таблицы в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (Strengths)	Возможности (Opportunities)
Слабые стороны (Weaknesses	Угрозы (Threats)

[Источник: 11, с.17-18]

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Составление матрицы SWOT-анализа состоит из 3 эта­пов. [16, с.204-206]

Этап 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться пред­приятие;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной пред­приятия, а что — слабой;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

1) Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаи­модействия между отделами предприятия и т.п.).

2) Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патен­тов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надеж­ность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).

3) Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.).

4) Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффектив­ность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнитель­ных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Определение сильных и слабых сторон организации заполняется в таб­лице 2.2.

Таблица 2.2

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация
2. Производство
3. и т.д.

[Источник: 11, с. 18]

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и запи­сать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Этап 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Мето­дика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

- составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

- определение возможностей и угроз предприятия по каждому пара­метру;

- выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

За основу можно взять следующий список параметров: факторы спроса и конкуренции, факторы сбыта, экономические факторы, политиче­ские и правовые факторы, социально-демографические и социально-культур­ные факторы, международные факторы.

Далее, опять же, заполняется таблица. (см. таблицу 2.3) Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз исследуемого предприятия.

Таблица 2.3

Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция
2. Сбыт
3. и т.д. …

[Источник: 11, с. 20]

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основ­ных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Этап 3. Сопоставление сильных и слабых сторон исследуемого предпри­ятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы:

• Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существую­щие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. [16, с.204-206] После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа предприятия

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле сильных сторон и возможностей	Поле сильных сторон и угроз
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле слабых сторон и возможностей	Поле слабых сторон и угроз

[Источник: 11, с. 18]

Исходя из таблицы, на каждом из четырех внутренних полей необхо­димо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, ока­завшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить. [21]

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия;
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Таким образом, чтобы разработать эффективную маркетинговую страте­гию, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предпри­ятия. Проведенный анализ позволит определить приоритетные направления развития компании, которые учитывают все благоприятные и неблагоприят­ные факторы окружающей среды предприятия.

2.2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации - это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. [20, с.76] То есть, SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные сто­роны - как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополни­тельно усилить; а слабые стороны - устранить.

SNW – анализ - это аббревиатура трех английских слов, которые озна­чают: S - Strength - сильная позиция (сторона), N - Neutral - нейтральная по­зиция, W - Weakness - слабая позиция (сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоя­нии S». [18, с.18-19]

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внут­ренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом ана­лизе внутренней среды организации на основе SNW- подхода необходимо заполнить таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Матрица SNW –анализа предприятия

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Организационная структура
Финансы
Продукт как конкурентоспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

[Источник: 20, с. 75]

Техника работы с табл. 2.5 следующая: в каждой строке ставится только один крестик (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W). «Кре­стик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствую­щей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкрет­ной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. [20, с.76]

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и про­цессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При SNW- подходе изучается сильная, слабая и нейтральная сторона предприятия.

2.3 Стратегический анализ макроокружения: PEST – анализ

PEST- анализ (P - Political-legal - политико-правовые, E - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces- технологические факторы) состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Отличие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок, а SWOT-анализ - положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею. [5, с.153]

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учи­тывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значи­тельной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой вре­менной перспективе.

Основные положения PEST –анализа:

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент дол­жен быть достаточно системным, так как все эти компоненты взаимосвязаны тесным и сложным образом.

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1) Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих вы­сокую вероятность реализации и воздействия.

2) Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого собы­тия для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3) Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на страте­гию предприятия по пятибалльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4) Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реаги­ровать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. [10, с.102-103] Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рас­сматривать в виде четырехпольной таблицы (Таблица 2.6).

Таблица 2.6

Матрица PEST -анализа предприятия

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

[Источник: 20, с. 78]

Таким образом, PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наибо­лее важные влияющие факторы. [10, с.102-103]

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно пра­вильным вариантом поведения компании для достижения эффективного дол­госрочного функционирования и успешного развития является обращение повышенного внимания на осуществление анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, кото­рый дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном по­ложении компании.

3. Анализ внешней и внутренней среды организации ПАО «Татнефть»

3.1. Краткая характеристика деятельности ПАО «Татнефть»

«ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина — одна из крупнейших в топ­ливно-энергетическом комплексе России вертикально-интегрированная нефтяная компания. Компания «Татнефть» является одним из ведущих рос­сийских производителей нефти и газа с опытом работы в отрасли более 70 лет. Стратегия вертикальной интеграции полного производственного цикла реализуется в статусе Группы. Основные активы Компании расположены на территории Российской Федерации, бизнеспроекты ведутся на внутреннем и зарубежном рынках [1, с.6]

Компания является холдинговой структурой, в состав которой входит нефтегазодобывающий комплекс, нефтегазоперерабатывающие и нефтехи­мические предприятия, а также предприятия, реализующие продукты нефте­переработки и нефтехимии, банковские, страховые и сервисные компании. Основная территория деятельности Компании — Российская Федерация, преимущественно Республика Татарстан. [23]

В составе производственного комплекса Компании стабильно развива­ются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс и сеть АЗС. Татнефть также участвует в капитале компаний финансового (бан­ковского и страхового) сектора.

Место нахождения Общества (адрес места постоянного нахождения исполнительного органа Общества): 423450,Российская Федерация, Респуб­лика Татарстан,  г. Альметьевск, ул. Ленина, 75.

Существенным ресурсным активом ПАО «Татнефть» и перспективным объектом наращивания добычи являются значительные запасы сверхвязкой нефти (СВН). Проект освоения месторождений СВН развивается при под­держке государственных органов, научных организаций России и Респуб­лики Татарстан.

Успешно осуществляется стратегическая программа развития сети ав­тозаправочных комплексов и станций Компании. В настоящее время в составе группы компаний ПАО «Татнефть» функционируют более 690 АЗС.

Накопленный финансовый потенциал ПАО «Татнефть» позволяет сегодня осуществлять крупные инвестиционные проекты как за счет соб­ственных, так и заемных средств, сохраняя на высоком уровне финансовую устойчивость и ликвидность. Успешно развивается нефтехимический ком­плекс ПАО «Татнефть», обеспечивающий производство и реализацию шин­ной продукции и технического углерода.

ПАО «Татнефть» является материнской компанией Группы «Тат­нефть». Организация управления дочерними и зависимыми обществами осу­ществляется при преобладающем участии в уставных капиталах обществ – через органы управления дочернего общества при соответствующем указании в учредительных документах; Управляющими компаниями, входя­щими в состав Группы, посредством заключения договоров между этими компаниями и другими хозяйственными обществами – участниками Группы по передаче управляющим компаниям функций исполнительной дирекции, а также иными способами, предусмотренными законодательством РФ, при соблюдении справедливых интересов всех участников Группы. Планирова­ние и контроль бизнес-процессов по сегментам деятельности обеспечивается едиными стандартами и регламентами. [1, с.6-14]

Особое внимание уделяется развитию системы мотивации и оценки выполнения поставленных задач. Советом директоров принимаются реше­ния, нацеленные на долгосрочное успешное развитие Компании. [19]

В Приложении 1 представлены основные сегментообразующие пред­приятия Группы Компаний ПАО «Татнефть». [1, с.15]

Структура Группы «Татнефть» обеспечивает управленческие процессы от получения лицензий на разработку ресурсов до реализации нефти, продук­тов нефтегазопереработки и нефтехимии на внутреннем рынке и на экспорт, а также производство оборудования для добычи нефти, подготовки и перера­ботки нефти и газа, оказание услуг инжиниринга, поставок и строительства для нефтяных, газовых и нефтехимических проектов. С октября 2016 г. с приобретением контролирующей доли в Банковской Группе ЗЕНИТ Группа «Татнефть» также занимается банковской деятельностью. Банковский сег­мент включает в себя ПАО «Банк ЗЕНИТ» и его дочерние предприятия (Бан­ковская Группа ЗЕНИТ)*. [19]

Группа «Татнефть» обладает лицензиями на геологическое изучение, разведку и добычу нефти и газа на территории Российской Федерации. Основная ресурсная база Компании сосредоточена в Республике Татарстан, включая одно из крупнейших в мире Ромашкинское месторождение. Инфра­структуру бизнеса формируют географическая близость нефтегазодобычи, собственных нефтеперерабатывающих и генерирующих мощностей, качественная логистика сбыта нефти и нефтепродуктов. [1, с.12]

3.2. Влияние макро- и микросреды на организацию ПАО «Татнефть»

На деятельность ПАО «Татнефть» как и любого предприятия влияют внутренняя и внешняя среда.

Рассмотрим вкратце внутреннюю среду исследуемой организации: управление персоналом, организация, работа маркетинга, финансы и учет, методы стимулирования работников труда. Данная информация поможет понять, не только чем занимается организация, как отмечалось выше, но и ситуацию изнутри.

Компания ПАО «Татнефть» является ответственным работодателем. Реализация политики управления персоналом отражается в соответствующих стандартах, определяющих порядок приема персонала на работу, возможно­сти профессионального и карьерного роста сотрудников, систему материаль­ного и нематериального стимулирования, социальную поддержку.

В Компании действует целостная система управления персоналом, направленная на поддержание высокого профессионального уровня рабочих и специалистов, занятых во всех сферах деятельности Группы «Татнефть». [1, с.116]

В 2017 году среднесписочная численность работников ПАО «Татнефть» составила 21 124 человека, в 2016 году - 20899 человек, в 2015 году – 50635 человек. Общая численность персонала Группы «Татнефть» на 2017 год составила 54 тысячи человек (по предприятиям, консолидируемым по МСФО), что на 1 тыс. человек больше по сравнению с 2016 годом, в 2015 году данный показатель составлял 73000 человек. Основная причина измене­ния численности персонала по Группе «Татнефть» в 2016 году связана с изменением списка предприятий, консолидируемых по МСФО. На работу в Компанию в 2015 году было принято 2 092 сотрудника, что составляет 10,1% от среднесписочной численности. В 2015 году текучесть кадров в ПАО «Тат­нефть» составила 3,5%, что не превышало средних значений по отрасли. [19]

Качественный состав трудовых ресурсов изменяется в результате дви­жения рабочей силы. В анализе обеспеченности ПАО «Татнефть» рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров в организации является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности хозяйственной деятельности в целом.

Что касается анализа профессионально - квалификационного уровня трудовых ресурсов ПАО «Татнефть». Повышение квалификации руководи­телей и специалистов в Компании осуществляется в институтах повышения квалификации, на курсах повышения квалификации, организованных непо­средственно в организации, на республиканских и областных семинарах, а также путем самообразования. В 2017 году в соответствии со Стандартом аттестации персонала в ПАО «Татнефть» аттестовано 863 работника. [1, с.116-117]

Основной целью маркетинга Группы Татнефть является повышение ре­ализации продукции не только на внутреннем рынке, но и на международных рынках Дальнего зарубежья, СНГ и Балтии.

Маркетинговая стратегия ПАО «Татнефть» на внешних рынках преду­сматривает развитие по следующим ключевым направлениям:

– сохранение достигнутых позиций на европейском нефтяном рынке;

– диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок нефти в Европу;

– повышение эффективности сбыта нефти путем выхода на конечного потребителя и т.д. [19]

Татнефть в своей деятельности соблюдает все требования Конвенций Международной организации труда, ратифицированных Российской Федера­цией. Руководствуясь этими требованиями, Компания соблюдает междуна­родные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заключения коллектив­ных договоров, заработной платы, продолжительности рабочего дня и усло­вий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда, запрета детского и принудительного труда и др.

Компания рассматривает оплату труда как составную часть интегриро­ванной системы материального и нематериального стимулирования персо­нала, позволяющую Компании сохранять высокую конкурентоспособность, привлекая и удерживая квалифицированных и мотивированных сотрудников. [1, с.118]

По итогам предыдущего года:

• Соотношение заработной платы с минимальным потребительским бюджетом в Республике Татарстан составило – 4,18;
• Соотношение тарифной ставки (оклада) первого разряда с нормаль­ными условиями труда и минимального размера оплаты труда по РТ (МРОТ РТ) – 1,46. [22]

Работниками, юридически считающимися занимающимися индивидуальной трудовой или предпринимательской деятельностью, или лицами, отличными от штатных и внештатных сотрудников, включая штат­ных и внештатных сотрудников субподрядчиков, существенная доля работ не выполняется. Существенных сезонных изменений численности занятых лиц в Компании нет.

Ниже рассмотрим вкратце внешние факторы в сегменте ПАО «Татнефть».

Окружением Компании по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские нефтяные компании, осуществляющие свою деятель­ность в России: ПАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Сибнефть», ОАО «ТНК-ВР» и другие. В нефтехимическом секторе компания конкури­рует на рынках шин России и СНГ, главным образом с другими российскими производителями шин, такими как Ярославский, Омский («Сибур»), Воронежский («Амтел») заводы. [23]

К факторам, обеспечивающим высокую конкурентоспособность, относятся:

- развитие собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимиче­ских производств;

- применение прогрессивных технологий, обеспечивающих рентабель­ность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ПАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;

- наличие в структуре холдинговой компаний сервисных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транс­портным обеспечением, машиностроением и научными исследованиями, что повышает эффективность управления и контроль над капитальными и опера­ционными затратами.

Изучение непосредственного окружения Компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми оно нахо­дится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержа­ние этого взаимодействия, тем самым оно может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появле­ния угроз его дальнейшему существованию. [22]

ПАО "Татнефть" имени В. Д. Шашина - пятая по объему добычи нефтя­ная компания в России. Компания является одной из крупнейших нефтедо­бывающих компаний России. Объемы добычи компании достаточно ста­бильны. Ключевыми итогами предыдущего года являются уверенный рост показателей по всем основным направлениям деятельности, достигнуты целевые значения текущих приоритетов, укреплен пул финансовой устойчи­вости Компании. [1, с.16] В 2017 году по Группе «Татнефть» добыто 28,9 млн тонн нефти. В связи с исполнением обязательств по договору «ОПЕК+», Компания сдерживала темпы роста добычи, достигнутые в предыдущие годы. Это позволило в целом за 2018 год увеличить выручку от реализации нефти на 22,5%. Уверенно развивается собственный блок нефтепереработки. В декабре 2017 года на Комплексе «ТАНЕКО» переработана 50-миллионная тонна нефти. В отчетном году Группой произведено 8,5 млн тонн нефтепро­дуктов. [2, с.13]

По данным Национальной Ассоциации нефтегазового сервиса, на ноябрь месяц предыдущего года, предприятиями Группы «Татнефть» в ноябре добыто 2 514 тыс. т  нефти, за одиннадцать  месяцев - 26 860 тыс.т. нефти, что на 366 тыс. т. больше, чем в 2017 году. В том числе ПАО «Татнефть» в ноябре добыто 2 485 тыс. т., за одиннадцать месяцев – 26 547 тыс. т. (+377 тыс.т. к 2017 г.). [22]

На лицензионных участках за пределами РТ  в ноябре добыто  29 тыс. т, за одиннадцать месяцев - 312 тыс.т. (- 11 тыс.т. к 2017г.);

Добыча сверхвязкой нефти в ноябре составила 170 тыс. т., с начала года -  1 773 тыс. т. (+309 тыс.т. к 2017 году). 

За одиннадцать месяцев 2018 г. в новом бурении построена и сдана 561 скважина, в том числе эксплуатационное бурение – 332 скв., из них 170 скв. по уплотняющей сетке; разведочное бурение     – 12 скв.; бурение на битум    – 217 скв.

За одиннадцать месяцев 2018 г. в бурении боковых стволов (БС) и боко­вых горизонтальных стволов (БГС) сдана 101 скважина.  План по сдаче экс­плуатационных скважин выполнен: при плане 306 сдано 320 скважин. 

В ноябре 2018 года Комплексом нефтеперерабатывающих и нефтехими­ческих заводов «ТАНЕКО» переработано 764,646 тыс. т сырья, с начала года — 8510,8 тыс. т.; в том числе в ноябре переработано 710,8 тыс. т нефтесырья, с начала года — 7875,4 тыс. т.

 В ноябре 2018 года произведено 772,3 тыс. т нефтепродуктов, с начала года — 8128,7 тыс. т. [22]

Высокие производственные результаты подтверждают эффективность бизнес-модели Компании. Экономические и финансовые факторы дают воз­можность принять достаточно информации, касаемо самого предприятия. Рассмотрим подробнее.

В Приложении 2 представлены финансовые результаты ПАО «Тат­нефть» за 2015-2017 гг. По данному приложению можно рассмотреть основные показатели, такие как прибыль предприятия, выручка, себестоимость Компании в динамике. [2]

Исходя из годового отчета Группы Татнефть за 2017 год, положитель­ные результаты деятельности обеспечили рост консолидированной выручки Группы «Татнефть» на 17,4 %, составившей по итогам года 681,2 млрд руб­лей. Сформирована чистая прибыль акционеров Группы в размере 123,1 млрд рублей, что на 14,7% больше, чем за 2016 год. Общая стоимость консолиди­рованных активов выросла за отчетный год до 1 107,5 млрд рублей. Компа­ния придерживается прогрессивной дивидендной политики. [19, с.132]

Рассмотрим на рисунках 3.1-3.3 изменения добычи нефти, удельной чистой прибыли и чистой прибыли на 1 барр. добычи нефти в Группе Ком­паний Татнефть за 2011-2017 гг. Сравнение за период с 2011 года обосновано началом развития собственной нефтепереработки на базе Комплекса «ТАНЕКО».

Рисунок 3.1 Чистая прибыли на 1 барр. добычи нефти за 2011-2017 гг., млн руб.

Рисунок 3.2 Добыча нефти за 2011-2017 гг., млн барр.

Рисунок 3.3 Изменение удельной чистой прибыли за 2011-2017 гг., руб./ барр.

ПАО «Татнефть» сохраняет потенциал по наращиванию нефтедобычи за счет высокого уровня обеспеченности углеводородными ресурсами в числе лидеров среди российских нефтяных компаний. Помимо повышения эффек­тивности добычи на зрелых месторождениях, проводятся работы по изуче­нию и освоению недр, содержащих нетрадиционные трудноизвлекаемые за­пасы. Реализуя добываемую нефть, Компания поддерживает оптимальный баланс направлений поставок при сложившейся рыночной конъюнктуре. [19]

Загрузка нефтеперерабатывающих мощностей составляет 115%. ПАО «Татнефть» сохраняет отраслевое лидерство по показателю глубины перера­ботки на уровне 99,24 % с выходом светлых нефтепродуктов 87,5%.[23]

К факторам, ограничивающим рейтинговую оценку Татнефти, можно отнести то, что, несмотря на определенную диверсификацию деятельности, Татнефть как и другие нефтяные компании существенно зависит от мировой конъюнктуры рынка нефти. В последние годы цены на нефть, несмотря на восходящий тренд, отличаются высокой волатильностью, что отражается и на устойчивости доходов компании. Негативным фактором является то, что Татнефть несет достаточно значительные потери в сравнении с конкурентами из-за отсутствия возможностей продавать собственные нефтепродукты в сопоставимых с объемами добычи величинах. В качестве сдерживающего рейтинг Татнефти фактора выступает и ограниченная ресурсная база компа­нии. Запасы компании составляют более 800 млн. т и постепенно снижаются. В результате компания ограничена в объемах добычи, несмотря на благопри­ятную рыночную конъюнктуру. Кроме того, сохранение текущего уровня добычи, а также приобретение и освоение новых месторождений требуют значительных инвестиций, что может отразиться на долговой нагрузке Тат­нефти. Добываемая компанией нефть характеризуется высокой сернистостью, что в целом свойственно для Поволжского и Уральского реги­онов. В результате увеличивается стоимость добычи и переработки нефти, что приводит к потерям доходов компании. Специфика деятельности компа­нии предполагает высокую зависимость от экономической политики госу­дарства. Татнефть работает в отрасли, характеризующейся значительной налоговой нагрузкой и высоким уровнем административного регулирования. Кредитоспособность компании в весомой мере предопределяется действиями регулирующих органов. Законодательные и прочие изменения в данной части могут существенно отразиться на кредитоспособности Татнефти. [1, с.28-36]

Таким образом, для слаженной работы предприятия, для принятия наиболее выгодных решений, предотвращения и устранения возможных угроз управляющий всегда должен брать во внимание и анализировать состояние как внутренней, так и внешней среды. [21]

3.3 SWOT-анализ маркетинговой среды деятельности ПАО «Татнефть»

Процесс прогнозирования будущего состояния предприятия требует глубокого анализа внутренних факторов и факторов внешнего рыночного окружения. Учет специфики производства и условий рынка на основе SWOT-анализа позволяет осуществить выбор стратегии предприятия, что способ­ствует принятию эффективных управленческих решений. [13, с.5]

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. В этом разделе курсовой работы проведем SWOT-анализ, который позволит выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации ПАО «Татнефть», а также потенциальные возможности и угрозы.

Первый этап SWOT-анализа – это определение сильных и слабых сто­рон предприятия.

Проводится итог анализа деятельности ПАО «Татнефть», и определение сильных и слабых сторон организации заполняется в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники.	Низкое качество корпоративного управления, низкая реакция на изменение рыночной ситуации.
Производство	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг, высокая степень обеспеченности запасами, использование продвинутых технологий добычи нефти, развитые сервисные подразделения.	Низкое качество ресурсной базы, большие затраты на производство, низкие темпы роста добычи нефти, негативное влияние на окружающую среду.
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность, льготы по НДПИ для выработанных месторождений.	Сильная зависимость от существующих цен на нефть и нефтепродукты, доступность капитальных ресурсов
Маркетинг	Прочные позиции на мировом рынке, политическая поддержка региональных властей.	Невысокая репутация в отношении качества. Контроль правительства Татарстана над компанией

[Источник: собственные разработки на основе годового отчета и информационного сайта Компании]

Как видно из таблицы 3.1, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка.

Также все данные заполняются в виде таблицы. Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз исследуемого предприятия. Рассмотрим наглядно в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Разработка битумной нефти совместно с Shell. Приобретение лицензий на месторождения в Западной Сибири	Утрата контроля над издержками. Усиление конкуренции на рынке
2. Сбыт	Создание собственного комплекса глубокой переработки нефти. Рост объемов добычи нефти на имеющихся месторождениях. Формирование новых каналов сбыта на внутреннем и международном рынках	Высокая зависимость от конъюнктуры на мировых рынках нефти
3. Экономика	Постепенное сближение внутренних цен на нефть и нефтепродукты. Ве­сомый собственный капитал Компании.	Снижение мировых цен на нефть. Изменение режима налогообложения
4. Международные факторы	Расширение сервисных проектов и ресурсной базы в России и за рубежом.	Отсутствие согласованной и целенаправленной политики

[Источник: собственные разработки на основе годового отчета и информационного сайта Компании]

Следующий шаг - сопоставление сильных и слабых сторон исследуемого предприятия с возможностями и угрозами рынка.

После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, сопоставим наиболее важные (самые сильные и самые слабые) стороны организации, и наиболее важные возможности и угрозы в одну таблицу. (Таблица 3.3)

Таблица 3.3

Наиболее важные сильные и слабые стороны ПАО «Татнефть»

Сильные стороны 1. Прочные позиции на мировом рынке. 2. Своевременная поставка услуг 3. Высокая степень обеспеченности запасами	Возможности 1. Рост объемов добычи нефти на имеющихся месторождениях. 2. Постепенное сближение внутренних цен на нефть и нефтепродукты 3. Ве­сомый собственный капитал Компании.
Слабые стороны 1. Сильная зависимость от существующих цен на нефть и нефтепродукты. 2. Влияние на окружающую среду. 3. Контроль правительства Татарстана над компанией	Угрозы 1. Усиление конкуренции на рынке. 2. Высокая зависимость от конъюнктуры на мировых рынках нефти. 3. Высокая степень истощенности запасов.

[Источник: собственные разработки на основе годового отчета и информационного сайта Компании].

При помощи таблицы 3.3 составим матрицу SWOT-анализа, где устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними. (Таблица 3.4).

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Основным смыслом SWOT-анализа является правильное определение, чем именно является для организации та или иная характеристика, сильная или слабая сторона, возможность это или угроза.

Таблица 3.4

Матрица SWOT-анализа ПАО «Татнефть»

	Возможности 1. Рост объемов добычи нефти на имеющихся место­рождениях. 2. Постепенное сближение внутренних цен на нефть и нефтепродукты 3. Ве­сомый собственный капитал Компании.	Угрозы 1. Усиление конкуренции на рынке. 2. Высокая зависимость от конъюнктуры на мировых рынках нефти. 3. Высокая степень истощен­ности запасов.
Сильные стороны 1. Прочные позиции на ми­ровом рынке.	1. Учитывая прочные пози­ции Компании на мировом рынке, ПАО «Татнефть» имеет в	1.  Благодаря качеству вы­пускаемых нефтепродуктов и оказываемых услуг,

Продолжение таблицы 3.4

2. Своевременная поставка услуг 3. Высокая степень обеспе­ченности запасами.	перспективе заключение множества новых долгосроч­ных контрактов на реализа­цию нефтепродуктов. 2. Постепенное сближение внутренних цен на нефть и нефтепродукты с ценами мирового рынка, учитывая постоянного срока поставки услуг «Татнефти» повысить постепенно рентабельность деятельности. 3. ПАО «Татнефть», как крупное предприятие имеет ве­сомый собственный капи­тал; у Компании высокая степень обеспеченности за­пасами, в связи с этим нужно полагать, что Компания мо­жет «пережить» неблагопри­ятную эко­номическую ситу­ацию.	Компания завоевала устой­чивое и лидирующее место на мировом рынке, и благо­даря этому Группа компаний Татнефть может удержать своих постоянных клиентов от перехода к конкурирую­щим Компаниям. 2. Своевременная поставка услуг в свою очередь благо­приятно сказывается на ими­дже Компании, гарантирует устойчивое развитие и со­хранение лидирующей пози­ции перед конкурирующими организациями. 3. Дальнейшее поддержание устойчивых позиций России как поставщика нефти на мировом рынке возможно благодаря наличию значи­тельных запасов нефти.
Слабые стороны 1. Сильная зависимость от существующих цен на нефть и нефтепродукты. 2. Влияние на окружающую среду. 3. Контроль правительства Татарстана над компанией	1. Постепенное сближение внутренних цен на нефть и нефтепродукты с ценами мирового рынка позволит «Татнефти» повысить рента­бельность деятельности и минимизировать отраслевой риск предприятия в перспек­тиве. 2. За счет модернизации дей­ствующих установок и внед­рения новых технологий компания может повысить качество выпускаемой про­дукции, а так же снизить вы­бросы вредных веществ в окружающую среду. 3. В связи с тем, что у Ком­пании ограничены возмож­ности контролировать цены на свою продукцию, которые большей частью зависят от конъюнктуры мирового рынка, а также от баланса спроса и предложения в от­дельных регионах России, падение цен на нефть или нефтепродукты может небла­гоприятно отразиться на ре­зультатах деятельности и финансовом положении	1. В связи с высокой степе­нью истощенности запасов Татнефти может привести к тому, что компания практи­чески не сможет увеличивать добычу 2. Высокая зависимость от конъюнктуры на мировых рынках нефти может приве­сти к не конкурентоспособ­ности нефтепродуктов, про­изводимых в Республике. 3. Контроль правительства Татарстана над компанией может снизить эффектив­ность деятельности «Тат­нефти» и препятствовать в частности выходу в более перспективные районы нефтедобычи. .

[Источник: собственные разработки на основе годового отчета и инфор­мационного сайта Компании].

Как показал анализ матрицы SWOT у ПАО «Татнефть» больше сильных сторон, что вызвано как хорошим, стабильным финансовым положением.

Возможность завоевания новых покупателей за счет имеющейся воз­можности выхода на новые рынки (в данном случае - более приближенные к производителю).

У организации есть возможность сотрудничества с новыми организаци­ями, с целью реализации поставки им сырья собственного производства.

Из вышеперечисленных сочетаний сильных сторон организации и воз­можностей рынка приемлемыми для ПАО «Татнефть» все полученные аль­тернативы могут быть развиты, причем реализация современной технологии и качественной продукции предприятие уже получила свое развитие.

В поле матрицы SWOT-анализа рассматривается поле силы и угрозы. На данном этапе определяются те угрозы, которые могут сломать или умень­шить сильные стороны организации. И, наоборот, с помощью сильных сто­рон организация может преодолеть угрозы. К таким ситуациям в ПАО «Тат­нефть» относятся:

• Усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что повлияет на получаемую прибыль;
• Наличие в организации современного оборудования убережет дорогосто­ящей покупки нового или от дорогого ремонта;
• Дальнейшее поддержание устойчивых позиций России как поставщика нефти на мировом рынке возможно благодаря наличию значительных запасов нефти.

Самая низкая вероятность возникновения имеет угроза усиления конку­ренции, так как по статистике в РТ широкий круг сети имеют только 4 основные нефтедобывающие компании из 15. Ими являются ПАО «Тат­нефть», ПАО ХК «Татнефтепродукт», ПАО «Автодорстрой», ПАО «Лукойл», что позволило снизить издержки на приобретение сырья, у остальных настолько маленькие мощности, что не успевают быть лидером в таблице основных нефтедобывающих компаний. Основными лидером является ПАО «Лукойл». Основной причиной усиления конкуренции может стать нараще­ние мощностей лидеров.

Самым опасным полем для любой организации является поле слабостей и угроз. Это же касается и ПАО «Татнефть» так как у данной организации есть слабые стороны, пагубность которых подкрепляется угрозами со сто­роны рынка. Характеризуется в следующем:

В связи с высокой степенью истощенности запасов Татнефти может привести к тому, что компания практически не сможет увеличивать добычу.

Высокая зависимость от конъюнктуры на мировых рынках нефти может привести к не конкурентоспособности нефтепродуктов, производимых в Рес­публике.

Несоответствие характеристик топлива может увеличить недоверие покупателей.

ПАО «Татнефть» выбрала для себя изначально стратегию диверсифика­ции, проявившейся в расширении ассортимента (производство шин, реализа­ция поставок нового сырья в качестве нефти).

Вся деятельность маркетинга осуществляется в соответствии с плано­выми заданиями, разработанными на основе планирования и соответствую­щего анализа, и развития фирмы и рынка. Маркетинговое исследование базируется в свою очередь на стратегии фирмы, которая основывается на результатах маркетинговых исследований и необходимости достижения цели. [Источник: собственные разработки на основе анализа вышеперечис­ленных таблиц]

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена тема «Анализ внешней и внутренней среды организации» на примере Компании ПАО «Татнефть».

Таким образом, в первых двух главах рассматривалась внутренняя и внешняя среда в теоретическом аспекте, методы анализа внутренней и внеш­ней сред.

Перед нами были поставлены некоторые задачи, а именно разобрать понятия внешней и внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации, иными словами это ситуационные факторы внутри организации Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Данные факторы подразделяются на микросреду и мак­росреду. К факторам микросреды относятся поставщики, потребители, кон­куренты, рынок рабочей силы. К микросреде – экономические факторы, а также политические, технологические, международные, социальные.

Также одной из задач было рассмотреть методы анализа внешней и внутренней среды организации. Различают SWOT-анализ, PEST-анализ и SNW-анализ.

Сущностью SWOT-анализа является изучение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия.

SNW-анализ усовершенствованный SWOT-анализ, в отличие от анализа слабых и сильных сторон, анализ так же предлагает среднерыночное состоя­ние.

Основной смысл PEST-анализа состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности пред­приятия.

В третьей главе был проведен анализ, как внутренней среды организа­ции, так и внешней. С помощью SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны Компании, а также ее возможности и возможные угрозы. В соответствии с этим были сделаны соответствующие выводы.

Компания ПАО «Татнефть» – одна из крупнейших в нефтегазовом ком­плексе России, является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехи­мические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реа­лизующие нефть, продукты нефтегазопереработки и нефтехимии.

Таким образом, в данной работе нами были изучены и внешняя и внут­ренняя среду организации, как в теоретическом аспекте, так и на основе предприятия ПАО «Татнефть». Подытожив, хочется отметить, что для сла­женной работы предприятия, для принятия наиболее выгодных решений, предотвращения и устранения возможных угроз, управляющий всегда дол­жен брать во внимание и анализировать состояние как внутренней, так и внешней среды.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Проведя анализ внешней среды, и полу­чив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают но­вые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутрен­ними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опас­ностями.

Список использованной литературы

1. Годовой отчет ПАО «Татнефть» за 2017 год.
2. Консолидированная финансовая отчетность по МСФО.
3. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. - 2017. - № 1. - 256.
4. Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М. Магомедов. - М.: Дашков и К, 2016. – 292 с.
5. Алехина, Л.Л. Основы менеджмента / Л.Л. Алехина. - М.: КноРус, 2015. - 496 с.
6. Баканов Г.Б. Основы менеджмента на предприятии. Конспект лекций. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014.
7. Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 320 c.
8. Веснин в. Основы менеджмента: учебник / в. Веснин. - м.: Проспект, 2015. - 320 с.
9. Гарнов, А.П. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / А.П. Гарнов, Е.А.Хлевная, А.В. Мыльник. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 303 c.  
10. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Бакалавриат – М.: КноРус, 2016. – 253с.
11. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. Учебное пособие. [Электронная библиотека] – М.: КноРус, 2016. – 284с.
12. Романова, А.Т. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Т. Романова. - М.: Проспект, 2016. - 176 c.
13. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. — 6-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 512 с. — (Библиотека словарей «ИНФРА-М»)
14. Стратегический менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / М. Н. Сидоров. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 145 с. — Серия : Бакалавр. Прикладной курс.
15. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 361 с. — Серия : Бакалавр и магистр. Модуль
16. Тарасевич, Л. С. Микроэкономика. Макроэкономика. Учебник. Практикум (комплект из 2 книг) / Л.С. Тарасевич, П.И. Гребенников, А.И. Леусский. - М.: Юрайт, 2015. - 397 c.
17. Экономика предприятия: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. Горфинкель В.Я., - 6-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 663 с.
18. Экономика и организация малого и среднего бизнеса: Учебное пособие / Н.М.Филимонова, Н.В.Моргунова, Е.С.Ловкова - 2-e изд., доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
19. http://www.tatneft.ru/ - Официальный сайт ПАО «Татнефть».
20. Экономика предприятия : учебник [Электронный ресурс]/Т. А. Ивашенцева; Новосиб. гос. архитектур.-строит.ун-т(Сибстрин). − Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2014.
21. Журнал «У». Экономика. Управление. Финансы. Статья - Основы менеджмента. [Электронный ресурс] / Научное издание под редакцией д.э.н., проф. И.Ю. Солдатовой, д.э.н., проф. М.А. Чернышёва. Информационно-управленческий портал. – 2018 Режим доступа: https://portal-u.ru/index.php/journal (дата обращения: 12.03.2018).
22. ПАО «Татнефть» им. В.Д. Шашина. Объединение лидеров нефтегазового сервиса и машиностроения России. Национальная Ассоциация нефтегазового сервиса. [Электронный ресурс] / ПАО «Татнефть»: Показатели работы за одиннадцать месяцев 2018 года. Режим доступа: https://nangs.org (дата обращения: 12.03.2019).
23. ПАО «Татнефть» им. В.Д.Шашина. [Электронный ресурс] / Деловая электронная газета Татарстана. Бизнес Онлайн. — 03.12.2018 — №6. Режим доступа: https://www.business-gazeta.ru (дата обращения: 11.02.2019).
24. Прогнозирование финансового будущего на основе SWOT-анализа [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.profiz.ru/peo/10_2012/inansovoe_buduschee/ (дата обращения 12.03.2019)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные сегмент образующие предприятия

Приложение 2

Финансовые результаты за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Код строки	2017год	2016 год	2015 год
Выручка	2110	581536880	486176315	462 962 074
Себестоимость продаж	2120	(377 291 746)	(312 524 760)	(306 851 332)
Валовая прибыль (убыток)	2100	204 245 134	173 651 556	156 110 742
Коммерческие расходы	2210	(42 780 136)	(36 919 888)	(36 617 097)
Управленческие расходы	2220	-	-	-
Расходы, связанные с поиском разведкой и оценкой полезных ископаемых	2230	(111 085)	(127 769)	(72 494)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	151 353 913	136 603 899	119 421 151
Доходы от участия в других организациях	2310	5 406 388	1 593 297	707 955
Проценты к получению	2320	7 611 763	4 857 244	9 845 751
Проценты к уплате	2330	(2 667 738)	(3 451 408)	(3 801 044)
Прочие доходы	2340	17 001 048	64 995 252	19 168 972
Прочие расходы	2350	(56 902 170)	(71 033 928)	(33 833 924)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	131 803 204	133 564 356	111 508 861
Текущий налог на прибыль	2410	(31 728 773)	(27 313 688)	(28 308 902)
В т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	(5 531 295)	(2 270 765)	(4 237 239)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	(163 163)	(1 669 948)	1 769 891
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460	28 466	49 045	45 445
Перераспределение налога на прибыль внутри консолидированной группы налогоплательщиков	2465	82 482	194 284	(6 557)
Чистая прибыль (убыток)	2400	100 022 216	104 824 049	85 008 738
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	474 114	1 095 374	826 602
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	(1 184)	(121 201)	188 583
Совокупный финансовый результат периода	2500	100 495 146	105 798 222	86 023 923
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900	43.73	46.57	38.28
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910	-	-	-