Логистическая технология JIT.
Содержание:
Введение
Производство just-in-time. JIT что это такое? Для полного понимания JIT нужно хорошо представлять себе его основную логику. Без концептуальной системы изучение JIT превращается в запутанное множество методов, акронимов и аналогий с осушением рек. Эта курсовая работа посвящена в первую очередь философии и главным принципам JIT. Ее цель — создать основание, на котором можно приступать к дальнейшему, более детальному изучению JIT и его результатов.
Почему производство «точно вовремя» (JIT) вызывает такой интерес? В первую очередь из-за успеха японских производителей. JIT наглядно продемонстрировал возможность одновременного улучшения качества, снижения затрат и уменьшения сроков поставки. Поэтому японские производители и добились доминирующего положения на мировых рынках многих товаров, начиная с бытовой электроники и заканчивая автомобилями.
О гармоничности работающего по принципам JIT предприятия написано немало. Однако, чтобы достичь такой простоты и гармонии, нужно пройти через сложный и напряженный процесс, причем шансы на успех в нем не так велики. Внедрение JIT сопряжено с определенным риском, однако в случае успеха фирма получит достойную награду в виде конкурентного преимущества. На некоторых рынках выбора практически не остается: эффективность подхода JIT сделала его обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание JIT чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства. Подспорьем для этого понимания послужит данная статья, а еще точнее — изучение основополагающей философии JIT.
Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы – это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "точно в срок".
Актуальность темы данной курсовой работы в том, что существует множество трактовок данного метода. Чаще всего в основу метода определяют, как работу предприятия без склада и запасов; закупки и производство осуществляются точно и вовремя, управление по системе KANBAN, или «работа с колес».
В концептуальном плане технология JIT послужила основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика добавленной стоимости»
Таким образом, предметом исследования курсовой работы является технология JIT и основанные на ней микрологистические системы: система управления производством KANBAN и система менеджмента качества TMQ и другие.
Глава 1. Основы логической технологии JIT
1.1 Технология JIT
Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее - синхронизация потребностей в МР (материальные ресурсы) с потоком МР.
Основное предположение - возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками. Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции: возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок; возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства; Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы.
Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод "выбрасывания продукции на рынок". При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.
Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.
Технология JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на технологии JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно — гибкой производственной программы.
Логистическая технология JIT характеризуется следующими основными чертами:
- минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;
- короткими производственными (логистическими) циклами;
- небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);
- взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;
- эффективной информационной поддержкой;
- высоким качеством ГП и логистического сервиса.
Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "точно в срок", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.
Работу логистической системы, построенной на принципах концепции "точно в срок", можно представить, как двух бункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, другой - пополняется по мере расходования первого. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства. Там, где это возможно, вводится автоматизация как процесса производства, так и обработки сырья. Нередко оборудование размещается в форме буквы U, что способствует коллективной работе, гибкости работы, цикличности в обработке сырья и изделий. При этом разработчики продукции стремятся стандартизировать временные циклы и выработку постоянного набора продукции, основанную на ежемесячном производственном плане в рамках всей системы. Такая практика превращает производственный процесс в цикл по крайней мере месячный.
Таким образом, производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами.
В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:
Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.
Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.
Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.
Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.
Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.
Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.
Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.
Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.
Таким образом, технология JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.
1.2 Цели системы
Конечная цель системы JIT — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:
Исключить сбои и нарушения процесса производства.
Сделать систему гибкой.
Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.
Свести к минимуму материальные запасы.
Устранить необоснованные затраты.
Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.
Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.
Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.
Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии Just-in-Time необоснованные расходы включают:
- перепроизводство;
- время ожидания;
- ненужные перевозки;
- хранение материальных запасов;
- брак и отходы;
- неэффективные методы работы;
- дефекты изделий.
Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.
1.3 Формирующие блоки системы
Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:
Разработка изделия.
Разработка процесса.
Кадровые/организационные элементы.
Планирование и управление производством.
Скорость и простота — два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.
1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:
- Стандартные комплектующие
- Модульное проектирование
- Качество
Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.
Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.
Модульное проектирование — это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули — группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.
Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество — это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для технологии JIT, поскольку низ кое качество мож ет вызвать серье зные срывы в процессе произв одства. Система наце лена на плав ный поток раб оты; появление проб лем из-з а низкого каче ства вызывает сб ои в эт ом потоке.
Поско льку небольшие разм еры производственной пар тии и отсут ствие резервных запа сов дают в результате минима льный объем незавер шенного производства, производ ственный процесс выну жден останавливаться, ког да возникает проб лема. При эт ом он н е может возобно виться до те х пор, по ка проблема н е будет реш ена. Совершенно очев идно, что остан овка всего проц есса обходится оче нь дорого и снижает план овый уровень выпу ска, поэтому абсол ютно необходимо п о возможности избе гать остановки сист емы и быс тро решать проб лемы в слу чае их появл ения.
Технол огия JIT используют трехэт апный подход к качеству. Пер вая часть — внед рить качество в изделие и в производ ственный процесс. Высо кий уровень каче ства достижим пот ому, что «точнос рочные» системы произ водят стандартные изде лия, с использ ованием соответственно станда ртных методов раб оты и станда ртного оборудования, рабо чие привыкли к своим производ ственным операциям и хорошо и х знают. Кро ме того, вс е расходы н а качество прое кта (т.е. формирование каче ства изделия ещ е на ста дии проекта) мож но распределить н а многие изде лия, получая пр и этом небол ьшую стоимость един ицы изделия. Оче нь важно выбр ать соответствующий уров ень качества с точки зре ния конечного потреб ителя и возмож ностей производства. Так им образом, проекти рование изделия и разработка проц есса должны ид ти рука о б руку.
2. Разра ботка процесса. Дл я «точносрочных» сис тем особо важ ны семь аспе ктов разработки изде лия:
- Производственные пар тии небольшого объ ема
- Сокращение врем ени подготовки к производству
- Производ ственные ячейки
- Ограни чение объема незавер шенного производства
- Повыш ение качества
- Гибк ость производства
- Небол ьшие материально-производ ственные запасы
Небол ьшой объем производ ственной партии и закупочной пар тии дает ря д преимуществ, кото рые позволяют сист емам JIT эффективно функцион ировать. Во-пер вых, когда чер ез систему переме щаются небольшие производ ственные партии, т о и объ ем незавершенного произв одства (т.е. материалов, находя щихся в проц ессе обработки) значит ельно меньше, че м при круп ных партиях. Эт о уменьшает стоим ость хранения, треб ует меньшего мес та для хран ения, и н е создает изли шней загруженности простр анства на рабо чем месте. В о-вторых, ког да возникают проб лемы с качес твом, затраты н а проверку и переделку мен ьше, поскольку в каждой пар тии меньше еди ниц, требующих пров ерки и перера ботки. Кроме то го, небольшие пар тии обеспечивают боль шую гибкость пр и планировании.
Небол ьшой объем производ ственной партии и меняющийся ассорт имент изделий треб уют частых переосн ащений и перена ладки оборудования (т.е. подго товки к произв одству). Если так ую подготовку невоз можно произвести быс тро и относи тельно недорого, вре мя и затр аты станут тормоз ящими факторами. Час то рабочих обуч ают самим прово дить подготовку сво его оборудования к производственному проц ессу Кроме то го, используются специа льные программы п о сокращению сро ков и расх одов на подго товку к произв одству; при эт ом рабочие стано вятся ценной час тью процесса.
Кро ме того, дл я сокращения врем ени и стоим ости подготовки мож но использовать группи ровку технологий — объеди нение сходных опер аций. Например, произв одство различных дета лей, которые схо дны по фор ме, материалу и т.п., может потреб овать однотипной (схо жей) подготовки. И х последовательная обраб отка на одн ом и то м же оборуд овании может сокра тить необходимые измен ения; потребуется тол ько незначительная регули ровка.
Общая чер та «точносрочных» сис тем — множество производ ственных ячеек. Он и объединяют оборуд ование и инстру менты для обраб отки группы дета лей со сход ными технологическими требов аниями. По сво ей сути, яче йки — это высокоспециа лизированные и эффект ивные производственные цен тры. Среди важне йших преимуществ производ ственных ячеек: сокращ ается время пере хода к нов ому виду изде лия, эффективно исполь зуется оборудование, рабо чим легче овла деть смежными специаль ностями. Сочетание высо кой эффективности раб оты ячеек с малыми разме рами производственных пар тий приводит к минимальному объ ему незавершенного произв одства.
Постоянное совершенс твование качества час то направлено н а поиск и устранение вс ех причин, вызыв ающих проблемы.
Сист емы «точно-в-срок» созд аны для свед ения к мини муму материальных запа сов производства. Согл асно философии JIT, хран ение запасов — бессмыс ленные расходы. Зап асы — это сво его рода буф еры, которые скры вают повторяющиеся проб лемы. Эти проб лемы не реша ются — частично име нно по то й причине, чт о они скр ыты, а част ично потому, чт о наличие резер вного запаса дел ает их мен ее серьезными.
Испол ьзуя подход JIT, посте пенно понижают уров ень запасов, что бы открыть проб лемы. Когда проб лемы обнаружены и решены, уров ень запасов ещ е раз пони жают, находят и решают следу ющий пласт проб лем и т.д.
Кадр овые организационные элем енты
Существует пя ть кадровых и организационных элеме нтов, особенно важ ных для техно логии JIT.
- Рабочие, ка к актив;
- Обуч ение рабочих смеж ным специальностям;
- Непрер ывное усовершенствование;
- Бухгалт ерский учет;
- Руково дство предприятием/прое ктом.
Фундаментальный прин цип философии JIT — счит ать рабочих акти вным капиталом предпр иятия. Хорошо обуче нные и мотивир ованные рабочие явля ются сердцем сист емы. Они име ют больше полно мочий в прин ятии решений, че м их колл еги в традиц ионных системах, н о от ни х соответственно и ждут боль шего.
Рабочие обуча ются смежным специал ьностям для выпол нения нескольких элеме нтов процесса и работы н а разнообразном оборуд овании. Это прид ает системе дополни тельную гибкость, пот ому что рабо чие могут оказ ать друг дру гу помощь пр и появлении «зато ров» в производ ственном процессе ил и заменить отсутст вующего коллегу.
Рабо чие в сист еме JIT несут боль шую ответственность з а качество, че м рабочие в традиционных сист емах. От ни х ждут учас тия в реше нии проблем в процессе непрер ывного усовершенствования. Рабо чие в сист емах JIT обычно прох одят серьезную подго товку в обла сти статистического управ ления процессом, улучш ения качества и решения проб лем.
Другая характ ерная черта «точнос рочных систем» — спо соб распределения накла дных расходов. Традиц ионные методы уче та иногда иска жают распределение расх одов, потому чт о распределяют и х на осн ове непосредственно отрабо танных часов.
Ещ е одно свой ство систем «точ но-в-ср ок» связано с руководством. О т менеджера требу ется быть лиде ром и помощ ником, а н е просто отда вать приказы. Всяч ески поощряются двусто ронние связи меж ду менеджерами и рабочими.
1.4 Планирование и управление производством
Особ енно важными дл я систем JIT явля ются 5 элементов производс твенного управления и планирования:
- Равном ерная загрузка сист емы.
- Система переме щения работы.
- Визуа льные системы.
- Тес ные взаимосвязи с поставщиками.
- Сокра щение числа опер аций и объ ема делопроизводства.
Осно вной упор в технологии JIT сде лан на дости жение стабильных, уравнов ешенных рабочих граф иков. С эт ой целью, осно вные производственные граф ики разрабатываются та к, чтобы обесп ечить равномерную рабо чую загрузку производ ственных мощностей.
Поня тия "тянуть" и "толкать" испол ьзуют для опис ания двух разли чных способов переме щения работы чер ез производственную сист ему. В «толка ющих» системах (push system), п о окончании раб оты на производ ственном участке, проду кцию толкают н а следующий учас ток; или ж е, если дан ная операция бы ла завершающей, гото вые изделия выталки ваются на скл ад конечной проду кции. В «тяну щих» системах (pull system) управ ление перемещением раб оты закреплено з а последующей опера цией: каждый рабо чий участок п о мере необход имости «притягивает» се бе продукцию с предыдущего учас тка; продукция с конечной опер ации «вытягивается» запр осом потребителя ил и контрольным граф иком. «Точносрочные сист емы» используют «тяну щий» подход дл я управления пото ком работы, ког да каждый рабо чий участок выпус кает продукцию в соответствии с запросом послед ующего рабочего учас тка. Традиционные производ ственные системы испол ьзуют «толкающий» под ход для продви жения работ чер ез систему.
Ка к правило, в системах «точ но-в-ср ок» действуют оче нь тесные свя зи с постав щиками, которые дол жны обеспечить час тые поставки небол ьших партий высококач ественных изделий. В традиционной производ ственной системе, покуп атели сами сле дят за качес твом закупленной проду кции, проверяя пар тии поставок н а качество и количество, и возвращая некачес твенный товар обра тно поставщику дл я доработки и замены. В «точносрочных» сист емах резервного врем ени практически не т, поэтому некачес твенные изделия нару шают плавное движ ение работы чер ез систему. Бол ее того, пров ерка поступающих заку пок считается непроизво дительной тратой врем ени, потому чт о она нич его не добав ляет к стоим ости изделия. П о этой прич ине обязанность гара нтии качества перед ается поставщикам. Покуп атели работают с поставщиками, помо гая им доби ться необходимого уро вня качества и осознать вс ю важность произв одства товаров постоя нного высокого каче ства. Конечная це ль покупателя — закре пить за постав щиком сертификат соотве тствия, как з а производителем това ров высокого каче ства. Суть в том, что бы на поста вщика можно бы ло полностью полаг аться, не сомне ваясь, что ег о поставки буд ут соответствовать определ енному уровню каче ства и н е нуждаться в проверках с о стороны покуп ателя.
Технологические измен ения являются сам ыми дорогостоящими сре ди всех перечис ленных операций. Технология JIT сокр ащает расх оды, уменьшив чис ло и част оту проведения подо бных операций. Напр имер, поставщик доста вляет изделия непосред ственно на произв одство, полностью мин уя склады, — те м самым упразд няется деятельность, связа нная с помещ ением материалов н а склад и последующим переме щением их н а производственные учас тки. Бесконечные пои ски путей повыш ения качества, пронизывающие вс ю технологию JIT, упраз дняют многие ви ды деятельности, связа нные с качес твом изделия — и соответствующие затр аты. Использование штрих ового кодирования (н е только в «точносрочных» сист емах) помогает сокра тить операции п о вводу дан ных и увелич ивает точность дан ных.
1.5 Достоинства и недостатки техно логии JIT
С логисти ческих позиций JIT — дово льно простая бина рная логика управ ления запасами бе з какого-ли бо ограничения к требованию мини мума запасов, согл асно которой пот оки МР тщате льно синхронизированы с потребностью, задав аемой производственным граф иком выпуска гото вой продукции. Подо бная синхронизация ес ть не чт о иное, ка к координация дв ух функциональных сф ер логистики: снабж ения и подде ржки производства. В дальнейшем идеол огия JIT была успе шно продвинута и в дистри бьюцию продукции, а в насто ящее время — и в макрологи стические системы разли чного уровня и назначения.
Основ ными преимуществами техно логий «точно в срок», объясн яющими их широ кое распространение в логистической прак тике, являются:
- Низ кий уровень запа сов МР, Н П, ГП.
- Сокра щение производственных площ адей.
- Повышение каче ства изделий, сниж ение брака и переделок.
- Сокра щение сроков произв одства.
- Повышение гибк ости при измен ении ассортимента изде лий.
- Плавный пот ок производства с редкими сбо ями, причинами кот орых явля лись бы проб лемы качества.
- Более коро ткие сроки под готовки производс твенного процесса.
- Рабочие с многопрофильной квалифи кацией, которые мог ут помочь ил и заменить др уг друга.
- Высо кая производительность и эффективность использ ования оборудования.
- Учас тие рабочих в решении производ ственных проблем.
- Хоро шие отношения с поставщиками.
- Мен ьше непроизводственных раб от, например, складир ования и переме щения материалов.
- Так же можно рассмо треть конкретные преиму щества для покупа телей и постав щиков.
Преимущества дл я покупателя:
- Тес ные взаимоотношения откры вают возможность дл я диалога, веду щего к точн ому определению выг од.
- Поддержание максим ально низкого уро вня запасов сыр ья и комплек тующих.
- Экономия зат рат до моме нта возникновения потреб ности в запа сах.
- Экономия с точки зре ния сроков и площадей.
- Сниж ение расходов п о охране и страхованию.
- Сокра щение вероятности хище ний, списаний и порчи.
- Дл я оптовиков и розничных торго вцев — сокращение склад ских и высвобо ждение торговых площ адей.
- Уменьшение необхо димого транспортного пар ка.
- Преимущества дл я поставщика
- Гарантир ованный контракт.
- Получ ение полезной инфор мации в свя зи с рабо той в бол ее близком конт акте с покупа телем.
- Тесные взаимоот ношения способствуют формир ованию лояльности, дове рия и заклю чению долгосрочных контр актов.
Основными недост атками системы «точ но в ср ок» являются:
-
- сложн ость обеспечения высо кой согласованности меж ду стадиями произв одства продукции;
- значит ельный риск сры ва производства и реализации проду кции.
Аналогично, сущес твуют недостатки конкр етно для покупа телей и постав щиков.
Организация подо бных систем мож ет требовать высо ких начальных зат рат для вс ех участников логисти ческой цепочки пост авок.
Недостатки дл я покупателя:
Отсут ствие нужного тов ара.
- Повышение стоим ости в свя зи с отка зом от поку пки крупных пар тий.
- Проблемы с доставкой и транспортом, связа нные с необход имостью частых перев озок.
Недостатки дл я поставщика:
- Плат ежи распределяются в о времени н а протяжении все го срока дейс твия контракта.
- Вероят ность ошибочных зака зов при измен ении потребностей и объемов про даж покупателя.
- Повыш ение издержек п о хранению и доставке тов ара.
- Увеличение зат рат по охр ане и страхо ванию.
Также недост атками системы JIT явля ется сложность е е реализации и многочисленный проб лемы, которые возни кают при внедр ении концепции «точ но в ср ок». К эт им проблемам относ ятся:
- Высокие первона чальные инвестиции и затраты н а реализацию JIT (поку пка качественного дорогос тоящего современного оборуд ования, затраты н а подготовку специа листов и н а высокую зараб отную плату, повыш ение затрат н а производство вслед ствие небольших пар тий выпуска и т.д.).
- Неспособность справл яться с непредви денными обстоятельствами (поло мки, забастов ки работников пост авки и д р.).
- Зависимость о т высокого каче ства поставляемых матер иалов.
- ·Необходимость рабо тать в стаби льном производстве, хо тя спрос час то колеблется.
- Сниж ение гибкости в удовлетворении меняю щихся запросов потреб ителей.
- Трудность сокра щения времени н а переналадку и связанных с этих зат рат.
- Неспособность отдел ьных поставщиков рабо тать в реж име JIT.
- Проблемы прив язки JIT к дру гим информационным сист емам партнеров.
- Необход имость изменения общ ей планировки соору жений.
- Работа сотруд ников в обста новке повышенного стре сса.
- Отсутствие ду ха сотрудничества и доверия меж ду работниками.
- Неспосо бность отдельных сотруд ников взять н а себя боль шую ответственность.
Одн ако, по дан ным Industry Week's Best Plants (2000 Statistical Profile) в цел ом усредненные дан ные, полученные пр и обследовании бол ее 100 компаний, внедр ивших на сво ем предприятии логисти ческую концепцию JIT, оказа лись такими:
- Сократ ились запасы незавер шенного производства н а 80 %;
- Запасы гото вой продукции снизи лись на 33 %;
- Объ ём непроизводственных запа сов вместо 5-15 дн ей сократились д о 4 часов - 2 дн ей;
- Продолжительность производс твенного цикла уменьш илась на 40 %;
- Производ ственные издержки снизи лись на 10-20 %;
- Значит ельно повысилась гибк ость производства;
- Вре мя реализации проду кции сократилось в два ра за;
- Затраты н а внедрение JIT быс тро окупились (чер ез несколько меся цев).
Глава 2. Микрологистические сист емы, основанные на концепции JIT
2.1 Основные понятия
Микрологи стические системы – эт о подсистемы, структ урные составляющие макрологи стических систем. Микрологи стические системы охват ывают сферу деятел ьности отдельного предпр иятия, строятся с позиций стратег ических целей фи рм и оптими зации основных проце ссов, обеспечивают реше ние локальных вопр осов в рам ках отдельных функцио нальных элементов логисти ческих систем. Эт о могут бы ть производственные, торг овые предприятия, террито риально-производственные компл ексы.
Логистические системы, использующие принципы концепции "точно-в-срок", являются "тянущими" системами {pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит в то м случае, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы "вытягиваются" по распределительным каналам о т поставщиков материальных ресурсов ил и логистических посредников в системе дистрибуции.
Тянущая система представляет собой систему организации производства, в кото рой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.
Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, н е устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ста вит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
2.2 Микрологистические системы
2.2.1 Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)
JIT заставляет поставщиков менять мет оды работы, чтобы обеспечивать бол ее быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования – сам им поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и те х же цел ей, и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.
В 1985 г. в СШ А было создано одно и з первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате он и повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.
Большой интерес к ECR воз ник во второй половине 1990-х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т.е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла техно логия запасов, управляемых продавцом.
Необходимые условия реализации концепции "точно в срок":
- Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.
- Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.
- Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT и электронный обмен данными для ECR.
- Высокая скорость физической доставки М Р, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.
- Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.
Проблемы внедрения ECR:
- Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.
- Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR – это прерывает поток.
- Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.
2.2.2 Внутрипроизводственная система KANBAN.
Микрологистическая сист ема KANBAN является одн ой из пер вых попыток практич еского внедрения конце пции «точно в срок».
Св ой вклад в развитие миро вой логистической сист емы внесла Япо ния, которая разраб отала и приме нила впервые в мире прогрес сивную логистическую конце пцию «just in time» - JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную сист ему KANBAN.
На прак тике к тяну щим внутрипроизводственным логисти ческим системам отно сят систему «KANBAN» (в переводе с японского - карт очка), разработанную и реализованную фир мой «Тойота» (Япо ния).
В эт ой системе сочет аются особенности сист емы «точно в срок», в частности, мал ый размер зап аса, и отдел ьные производственные един ицы. Системы наиб олее применимы дл я изделий, выпуск аемых в боль ших объемах н а регулярной осн ове. Они гора здо менее приме нимы для доро гих или круп ных изделий, расх оды за хран ение которых н а складе ил и доставку вел ики; системы мен ее применимы отнош ении нечасто и нерегулярно исполь зуемых изделий ил и на предпр иятия обрабатывающей промышл енности, которые н е делятся н а малые производ ственные единицы.
Сист ема «KANBAN» не треб ует тотальной компьюте ризации производства, одн ако она предпо лагает высокую дисци плину поставок, а также высо кую ответственность персо нала, так ка к центральное регулир ование внутрипроизводственного логисти ческого процесса огран ичено. Система «KANBAN» позво ляет существенно сниз ить производственные зап асы.
«Тянущие» микрологи стические системы ти па «KANBAN», устраняя изли шние запасы, мог ут эффективно рабо тать лишь пр и относительно коро тких производственных цик лах, точном прогнози ровании спроса и некоторых дру гих производственно-технолог ических условиях. Дл я исправления недост атков, присущим обе им системам, бы ли предприняты попы тки их объеди нения в еди ном планово-производ ственном и диспетч ерском компьютерном компл ексе.
Отличие Just-in-time о т KANBAN.
Многие лю ди путают ил и не мог ут четко разгра ничить понятия Just-in-time (точ но-в-ср ок) и KANBAN. Уве рен, эта прос тая и небол ьшая статья и м поможет.
Упра вляя запасами, все гда необходимо помн ить, что изли шек запаса – эт о нехорошо. Име нно такая филос офия определяет прин цип подхода к управлению запа сами Just-in-time (точно-в-срок). Це ль этого подх ода лежит в увеличении возв рата на инвес тиции (ROI) путем умень шения запасов в производстве и соответствующих и м издержек н а формирование эт их запасов. Одн им из ключ евых элементов в системе JIT явля ется KANBAN. Это япон ское слово сост оит из дв ух слов, гд е KAN означает «визуа льный» и BAN озна чает «карточки». Т о есть, буква льно, KANBAN означает визуа льные карточки. Эт и карточки игр ают важную ро ль во внедр ении JIT, т.к. служат сво его рода светоф орами – визуальными сигна лами к дейс твию. И хо тя JIT и KANBAN час то друг с другом пут ают, это н е одно и то ж е. В так ом случае, дава йте определим, че м различаются эт и два родств енные друг дру гу понятия.
В о-первых, чт о такое JIT? Эт о метод управ ления запасами предпр иятия, призванный улуч шить возврат н а инвестиции, эффекти вность и каче ство работы пут ем радикального умень шения уровня запа сов. Сторонники мет ода JIT видят зап асы скорее, ка к источники изде ржек, а н е как дополни тельную ценность, в отличие о т сторонников традиц ионной практики. О н фокусируется н а наличии необхо димого материала в нужное вре мя в нуж ном месте и в необхо димых количествах. И, несмотря н а некоторую идеалист ичность этого подх ода, он да ет компаниям ря д преимуществ:
- О н упрощает склад ские потоки матер иалов, делая и х более контроли руемыми.
- Поставки синхрон изованы с производ ственным планом, изде ржки на хран ение уменьшаются, гибк ость увеличивается/
- Производ ственный график и рабочие ча сы привязаны к производству и поставкам, эт о снижает колич ество овертаймов и освобождает вре мя на разв итие персонала.
- Оптими зация достигается з а счет перераспр еделения персонала, облада ющего разнообразными навы ками, на т е части проц есса, где в этот мом ент существует необход имость в тру де.
- Наконец, осо бое внимание уделя ется взаимоотношению комп ании с е е поставщиками. В этой страт егии также сущес твует недостаток – JIT дел ает поставщиков оче нь восприимчивыми к возможным колеб аниям спроса. Креп кие и долгос рочные отношения с поставщиком позво ляют, однако, све сти этот недос таток к мини муму.
KANBAN – это н е система конт роля запасов. Ско рее, это сист ема планирования, кото рая говорит комп ании, что произв одить, когда произв одить и скол ько производить. Эт о подходящий элем ент внедрения конце пции JIT. KANBAN используется ка к индикатор спр оса, незамедлительно перед ающий сигнал п о всей це пи поставок. Рассм отрим на конкр етном примере, ка к он рабо тает. Предположим, од ин из компон ентов для произв одства какого-ли бо прибора – эт о 10-дюймовый стер жень, который прих одит на палл етах. Скажем, н а паллете 100 стер жней. Когда палл ета заканчивается, рабо чий-сборщик бер ет карточку, кото рая была прикре плена к палл ету, и пере дает ее в зону произв одства стержней. Пос ле этого произв одится очередная палл ета стержней и отправляется в цех сбо рки приборов. В сущности, KANBAN – эт о пулл-мод ель производства (о т английского “pull”-тян уть), то ес ть каждая карт очка, паллет, корз ина или ящ ик, отправленные поста вщику или произво дителю компонентов, отра жают спрос н а конечный прод укт. По су ти, система планир ования производства KANBAN да ет возможность бизн есу быть реакт ивным по отнош ению к потреб ностям заказчика вме сто того, что бы пытаться спрогноз ировать потребность.
Выв од:
- JIT – это страт егия управления запа сами и KANBAN явля ется одним и з ее элеме нтов.
- KANBAN – это пу лл-модель произв одства, базирующаяся н а потребности, обы чно в фор ме карточек, кор зин, паллет ил и коробок.
- JIT испол ьзует KANBAN как спо соб снизить изде ржки, связанные с управлением запа сами. Обе он и в совоку пности дают возмо жным получать «нуж ный материал, в нужном мес те, в нуж ное время и в нуж ных количествах».
2.2.3 Микрологи стическая система ОР Т
Одним и з наиболее удач ных примеров синт еза в произв одстве продукции ключ евых элементов MRP и KANBAN на осн ове современных информа ционно-компьютерных техно логий явилась разрабо танная в нач але 1980-х год ов микрологистическая сист ема «Optimized Production Tehnology» — ОРТ (оптимизи рованная производственная техно логия).
Система ОР Т, разработанная израил ьскими и америка нскими специалистами, относ ится к кла ссу «тянущих» микрологи стических систем, интегри рующих процессы снабж ения и произв одства. Основным принц ипом работы эт ой системы явля ется выявление в производственном проц ессе так назыв аемых «узких» ме ст (в ориги нале — критических ресу рсов). Многие специа листы считают ОР Т компьютеризированной верс ией KANBAN с то й разницей, чт о система ОР Т препятствует возникн овению узких ме ст в логисти ческой сети «снабж ение — производство», а система KANBAN позво ляет эффективно устра нять уже возни кшие узкие мес та.
В сист еме ОРТ осущест вляется автоматизированное опера тивно-производственное планир ование и диспетче ризация. Компьютерный рас чет производственных распи саний выполняется н а смену, де нь, неделю и т.д. Решаются так же задачи конт роля отгрузки запа сов готовой проду кции потребителям, пои ска альтернативных ресу рсов, выдачи рекоме ндаций по полноц енным заменам в случае отсут ствия необходимых матери альных ресурсов. Пр и формировании граф ика производства исполь зуются критерии: степ ень удовлетворения потреб ности производства в ресурсах; эффекти вность использования ресу рсов; средства, иммобилиз ированные в незавер шенном производстве; гибк ости.
Реализация операт ивного планирования и регулирования произв одства в сист еме ОРТ осущест вляется с использ ованием программно-математи ческого обеспечения, постро енного на модул ьной основе.
Дл я формирования производс твенного расписания и з базы дан ных ОРТ исполь зуются файлы зака зов, технологических ка рт, ресурсов, прогн озов сбыта и др. Дан ные файлы матер иалов и комплек тующих изделий обрабат ываются параллельно с данными фай лов технологических ка рт, в резул ьтате чего формир уется технологический марш рут, который обрабат ывается с помо щью программного мод уля, идентифицирующего критич еские ресурсы. В результате появл яется возможность оцен ить интенсивность использ ования ресурсов и степень и х загрузки и соответствующим обра зом упорядочить и х. На эт ом этапе технолог ический маршрут разветв ляется. Ветвь критич еских ресурсов вклю чает все «узк ие» места и последующие связа нные с ни ми логистические актив ности.
Эффект сист емы ОРТ с логистических пози ций заключается в снижении производ ственных и трансп ортных издержек, умень шения запасов незавер шенного производства, сокра щении времени производс твенного цикла, сниж ении потребности в складских и производственных площ адях, повышения ритмич ности отгрузки гото вой продукции потреб ителям.
2.2.4 Управление тотал ьным качеством (Total Quality Management, TQM)
Цел ью является устра нение задержек, вызва нных проблемами с качеством изде лий. Управление тотал ьным качеством вклю чает в се бя такие мет оды как статист ический контроль, кру жки качества и разработка технолог ического процесса с «защитой о т дурака». Пр и TQM каждый опер атор выполняет тр и дополнительных дейс твия. Во-пер вых, он прове ряет качество изде лия, полученного с предшествующего учас тка. Затем о н контролирует каче ство выполнения сво ей операции. И, наконец, ещ е раз прове ряет то, чт о он пере дает следующему. В случае ес ли возникнет проб лема с качес твом, оператор дол жен остановить сборо чную линию, и пока проб лема не буд ет решена, произв одство не возобн овится. Данные тр и вида конт роля представляют соб ой метод «Каче ство на источ нике» (Quality at the source), который позво ляет поддерживать высо кое качество н а производстве, а также устра нить простои н а рабочих мес тах, связанные с ожиданием инспек торов. Таким обра зом, каждый опер атор отвечает з а «входной конт роль» изделий, получ аемых от поста вщика, и «выхо дной контроль» то го, что о н отправляют сво ему потребителю. Эт а цепочка заканчи вается внешним покупа телем, приобретающим высококач ественный продукт.
Гла ва 3. Практическое приме нение логической техно логии JIT.
3.1 Внедрение Just In Time.
Конце пция Just in Time была разраб отана на заво дах компании Toyota и названа Toyota Production System (TPS). З а основу бы ли взяты мет оды, использованные пр и массовом произв одстве компании Фо рд, которое основы валось на дв ух основных принц ипах: взаимозаменяемости комплек тующих и прин ципе потока. Пер вый принцип позв олял отказаться о т высококвалифицированных рабо чих, заменив и х неквалифицированными сборщ иками. Второй прин цип, разработанный и внедренный в производство непосред ственно Фордом, бы л направлен н а повышение эффекти вности производства, сокра щения времени транспор тировки и врем ени ручного тру да за сч ет создания специализ ированных путей движ ения продуктов - конве йеров.
В комп ании Toyota поставили следу ющую цель: адапти ровать поточное произв одство Ford к усло виям ограниченных ресу рсов и огранич енного спроса. В результате появи лись два подх ода к созд анию новой сист емы. Первый под ход сформулировал Тай чи Оно в 1988 году. П о его мне нию, "фундаментальной доктр иной " производственной сист емы Toyota" становится пол ное устранение пот ерь". Вторым идеол огом стал Шиг ео Шинго. С о своей стор оны, он указ ывал на необход имость организации производс твенного потока с высокой добавл енной стоимостью и устранения так их видов пот ерь как перепрои зводство, простои, транспор тировку, лишние зап асы, лишние непроизво дственные операции и брак, кото рые уменьшают стоим ость, добавляемую в процессе произв одства. В совоку пности эти дв а подхода ста ли философской осно вой Just in Time.
Внедрение Just in Time да ет ряд преиму ществ, позволяющих увели чить конкурентоспособность органи зации. К ни м относятся: сниж ение уровня запа сов, повышение производи тельности, повышение каче ства выпускаемой проду кции или пост авки, сокращение сро ков поставок, повыш ение гибкости деятел ьности фирмы, сокра щение производственного цик ла. Статистический отч ет, подготовленный Национ альной ассоциацией произво дителей США в 1997 г., свидетел ьствует, что наибол ьшего успеха сре ди исследованных 385-т и предприятий доби лись 16%, внедривших у себя сист ему JIT, а провед енный опрос подтв ердил готовность ещ е 53% компаний пере йти к дан ной системе снабж ения. Не случ айно среди первопр оходцев JIT в СШ А стали Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola и многие дру гие крупные произво дители. Именно внедр ение JIT во мно гом позволило дан ным промышленным гига нтам отстоять св ои рыночные пози ции.
3.2 Пример использ ования технология JIT
Извес тная американская комп ания Harley-Davidson, производящая мотоц иклы, в 1970-х годах столкн улась с обостр ением конкуренции с японскими компа ниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Больши нство ранее стаби льных компаний в этой отра сли обанкротились. Чет ыре японские комп ании могли поста влять свои мотоц иклы практически в любую точ ку мира с более высо ким качеством и по бол ее низкой це не, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыта лась доказать в суде, чт о японские комп ании продают мотоц иклы по демпин говым ценам, т.е. ни же их себесто имости. Но в о время суде бных слушаний выясн илось, что операц ионные издержки у японских комп аний на 30% ни же, чем у Harley-Davidson. Одной и з основных при чин такого полож ения дел бы ло использование им и режима раб оты JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson нач ала разрабатывать и внедрять прогр амму «материалы п о мере необход имости», аналог JIT. Внач але компания столкн улась с трудно стями, но з а 5 лет он а снизила вре мя переналадки оборуд ования на 75%, сокра тила гарантийные затр аты и расх оды, связанные с отходами, н а 60%, снизила зап асы незавершенного произв одства на 22 мл н $. За то т же пер иод производительность комп ании выросла н а 30% и в настоящее вре мя компания преусп евает на рын ке.
3.3 Применение технологии JIT в Рос сии.
Впервые подо бная система бы ла внедрена в авиационной промышл енности (ВПК) СС СР в 1940 г при учас тии нового нарк ома Шахурина. Д о этого, ка к и в других вид ах индустрии СС СР работа вел ась по меся чным и кварта льным планам. Пр и такой раб оте первые дв е недели кажд ого месяца обы чно уходили н а "подчистку" недодел анного в прош лом месяце, а в после дней декаде начин ался штурм, что бы как-т о выполнить пл ан. За тре тью декаду произв одили около поло вины всей проду кции. Это в лучшем слу чае. А в худшем - де ло затягивалось ещ е больше. Бы ло решено прекр атить подобную прак тику, ввести ежедн евный график-нор му сдачи проду кции государству и строго ег о придерживаться, та к как штурмо вщина тормозила осно вное производство.
Требов алось перестроить ум ы людей, приу чить не воо бще выпускать само леты, моторы и все остал ьное, а выпус кать точное колич ество ежедневно. Перестра иваться на суто чный график приход илось всем - и кладовщику, и директору. О т складов д о сборки налаж ивали определенный ри тм, который позв олял ежедневно выпус кать определенное и все увеличив ающееся количество самол етов. В го ды войны, ког да промышленность СС СР полностью пере шла на пото чный метод произв одства, это позво лило планировать, и совместно с широко применя вшейся унификацией, стандарт изацией, снижением цик ла производства, прос тоя оборудования и постоянным повыш ением технологичности - гиб ко наращивать тем пы производства.
Осо бая роль принад лежала созданному в наркомате диспетч ерскому отделу. Отд ел учитывал раб оту многих цех ов на заво дах, выпуск осно вных узлов и агрегатов самол етов или мото ров. Хорошо зн ая тот ил и иной ци кл производства, работ ники диспетчерского отд ела по колич еству, например, крыл ьев или фюзел яжей, изготовленных в цехах, вид ели, нормально л и работает зав од, или назре вает срыв граф ика. Причем точ но подсчитывали, чер ез сколько дн ей может произ ойти срыв, выяс няли причины, став или в извест ность руководство глав ков и нарко мата.
Диспетчерский отд ел наркомата поддер живал связь непосред ственно с директ орами. И ког да все шл о по граф ику, дело огранич ивалось разговором с директором. Ког да что-т о не лади лось, директор обя зан был лич но доложить о б этом начал ьнику главка ил и наркому, т.к. лич но спрашивали и с нарк ома конкретно: поч ему произошло откло нение от граф ика на так ом-то зав оде и ког да график буд ет выполнен?
В начале 1941 го да ЦК пар тии ввел ежедн евный письменный отч ет перед Ц К и Совнар комом о выпу ске самолетов и моторов. В этом ежедн евном донесении указыв алось, сколько те м или ин ым заводом дол жно быть изгото влено самолетов ил и моторов и сколько факти чески сделано з а истекшие сут ки. А в конце 1941 го да по указ анию ЦК вве ли еще и графу о самолетах, гото вых к бо ю. Это озна чало, что само лет не тол ько принят военп редом в сборо чном цехе, н о и обле тан, и гот ов к отпр авке на фро нт. К нач алу 1941 года п о суточному граф ику стали рабо тать все (пуще нные в стр ой, т.к. многие ещ е строились) самол етные и мото рные заводы СС СР. [3]
Однако, подо бный подход явля ется инертным и не позво ляет резко перех одить на вып уск принципиально нов ой продукции, хо тя при долж ном умении и хорошем управ лении позволяет внос ить существенные модифи кации в сери йное производство. Че му служат прим еры не тол ько серийного произв одства, но и довольно быст рого и массо вого появления н а фронтах модифи каций новейших истреб ителей СССР - Я к и Л а, штурмовиков И л-2 и И л-10 и дру гих типов самол етов.
Опыт авиастр оителей в го ды войны пере няли танкостроители, многок ратно повысив эффекти вность и сни зив себестоимость изде лий, что позво лило сделать отечест венные танки массо выми в проти вовес немецким.
К сожалению, в годы вой ны невозможно бы ло обходиться поста вками только точ но вовремя и з-за постоя нного риска сры ва поставок и з-за нале тов противника и т.д. (к прим еру, часто запазд ывали моторы, бронес текла, оружие, н е хватало подшип ников, клея дл я фанеры, рез ины, цветных мета ллов для произв одства деталей радиа торов и тр уб и т.п.), поэт ому промышленность обход илась заменителями ил и крупными "заде лами" на скла дах, которые посто янно пополнялись и з фондов Коми тета Обороны. Сроч ные поставки осущест влялись, не счит аясь с себесто имостью транспортировки транспо ртными самолетами заво дов (к кажд ому заводу бы ли прикомандированы п о два Л и-2). Это кардин ально (с попра вкой на воен ное время) отли чает введенный в СССР сти ль производства о т системы "точ но вовремя". В мирное вре мя подобный сти ль производства сохра нить надолго н е удалось, д а и правите льство не вид ело в не м смысла.
В современных усло виях деятельность отечест венных производителей дол жна быть ориенти рована на вып уск высококачественной и конкурентоспособной проду кции при максим альном снижении зат рат на е е производство. Име нно поэтому осо бую значимость приобр етает использование перед овых концепций Just in time.
Just in time попул ярна в Рос сии, несмотря н а трудности, обуслов ленные, в частн ости, отечественным ментал итетом и отсутс твием налаженной сист емы логистики. Ря д крупных росси йских компаний уж е пытается внед рить у се бя JIT. Например, Кам АЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». Н а Ульяновском автоз аводе внедрение сист емы привело к экономии врем ени на 20%. В 2003 году Завол жский моторный зав од также перес троил свое произв одство в соотве тствии с конце пцией JIT.
JIT применяется так же в трансп ортной логистике и в дистри буции. С ма я 2003 года ОА О «Северсталь» нач ал осуществлять пост авки металлопроката н а ООО «Катерп иллар Тосно» п о принципу Just in Time, т о есть п о мере необход имости заказчика в том ил и ином матер иале. Кроме то го, в Рос сии поставки п о системе JIT осущес твляет такая комп ания как Мас тер-СНАБ, веду щий поставщик промышл енного оборудования и лидер в области компле ксного снабжения н а рынках Тве ри, Тверской и Московской обла стей. Компания «ЕВРО СИБ-Логистика» предл агает доставку п о системе JIT ав то компонентов и труб боль шого диаметра.
Сист ема Just-in-time в торг овле предполагает, чт о товары посту пают на пол ки «прямо с колес». К примеру, в Москве дейст вует сеть магаз инов самообслуживания «АБ К», поставки в которые осущест вляются по техно логии JIT. Применение данн ого принципа позво лило увеличить объ ем торговых площ адей за сч ет складских помещ ений, избежать затовар ивания и обесп ечить высокий уров ень наполнения заявле нного ассортимента.
Некот орые принципы JIT мог ут быть так же применены пр и найме персо нала. Такой мет од эффективен дл я предприятий, чь я специфика позво ляет серьезно эконо мить ресурсы, нани мая временных работ ников точно в тот пер иод, когда он и необходимы (напр имер, в пер иод сезонного увели чения объемов раб от), вместо то го, чтобы содер жать большой шт ат постоянных работ ников.
Just in Time применим да же в строите льстве. Так, росси йско-чешская строит ельная компания «U-Group» предл агает свои усл уги в проекти ровании и строите льстве объектов с использованием быстрово зводимых стальных констр укций, применяя JIT.
3.4 Буду щее технологи и JIT.
Мы рассмо трели философию и логику Just in time, убеди лись в потен циале системы п о созданию конкуре нтного преимущества. Как ово же буду щее этого новато рского способа произв одства?
В ближа йшем будущем буд ет происходить «возв рат к осно вам» — данный тер мин был впер вые введен Эд жи Тойода в декабре 1993 г. Характерное дл я 1980-х стремит ельное увеличение чис ла продуктов ны не замедлилось. Дл я выравнивания колеб аний в длител ьности операций н а разных рабо чих местах меж ду ними созда ются небольшие резер вные запасы. Зап асы отдельных вид ов готовой проду кции специально увеличи ваются для то го, чтобы обесп ечить более высо кий уровень серв иса. Аналогично созда ются дополнительные зап асы сырья и материалов, что бы подстраховаться н а случай заде ржки поставок. Ра ди уменьшения про бок на доро гах и сниж ения загрязнения окруж ающей среды — ка к признание ответств енности перед общес твом — сами пост авки происходят ре же. В цел ом, экономические реа лии приуменьшают революц ионное рвение и распространение JIT.
Возв рат к осно вам должен упро чить позиции JIT н а массовых рын ках потребительских това ров. JIT, однако, н е сможет удовлет ворить потребности те х покупателей, чт о нуждаются в высоком уро вне вариабельности. Дл я этого необх одимы гораздо боль шая гибкость и намного бол ее короткое вре мя выполнения зака зов. Это сам ая главная проб лема долгосрочного разв ития JIT. Необходимо буд ет создать бол ее гибкое произв одство смешанного модел ьного ряда, в котором н е будет практи чески никаких ограни чений на чис ло конфигураций прод укта, причем вс е они мог ут быть быс тро построены пр и поступлении соответс твующего заказа. Ка к скоро эт о произойдет, зави сит от тем пов развития необхо димых производственных проце ссов и информа ционных технологий, а также о т того, буд ут ли созд аны системы, в которых эт и технические аспе кты объединятся с гибкой, лоял ьной и заинтере сованной рабочей сил ой.
Заключение
Сист ема "точно-в-срок" - эт о система, кото рая применяется преимуще ственно в сери йном производстве. В такой сист еме товары переме щаются через сист ему и зада ние выполняется в точном соотве тствии с граф иком. "Точносрочные" сист емы требуют оче нь небольших матери альных запасов, поско льку последовательные опер ации жестко скоордин ированы.
Конечной цел ью JIT является сбаланси рованный, плавный пот ок производства. Вспомога тельные цели: устра нение нарушений в системе, обеспе чение гибкости сист емы, сокращение врем ени оснащения и сроков произв одства, исключение непроизво дительных расходов, и минимизация матери альных запасов. Формир ующие блоки "точ но срочной" сист емы - разработка изде лия, разработка проц есса, кадровые и организационные вопр осы, планирование и управление произво дством.
Такое произв одство требует исклю чения всех возмо жных источников наруш ения плавного пот ока работ. Высо кое качество необх одимо, потому чт о проблемы с качеством мог ут нарушить проц есс. Кроме то го, решение проб лем нацелено н а устранение вс ех нарушений производс твенного процесса и придание сист еме большей эффекти вности и непрер ывного усовершенствования.
Ключ евое преимущество "точ но срочных" сис тем - пониженный уров ень запасов, высо кое качество, гибк ость, сокращение сро ков производства, повыш ение производительности и эффективности использ ования оборудования, сниж ение объема бра ка и перера боток, а так же уменьшенные требо вания к площ адям.
Список ис пользованной литер атуры
- Абердин Р.З. Экономи ческое обеспечение логис тики и финан совые потоки: Учеб ное пособие / ГУ У. – М., 2006.
- Б.А. Аник ина. Логистика - М.: ИНФРА-М б, 1999.
- Гайсинский А.М. Логис тика: Учебник дл я высших и средних специа льных учебных завед ений. – 2-е из д. – М.: ИВ Ц “Маркетинг”, 2005.
- Гаджи нский А.М. Практикум п о логистике. – М.: Информационно-внедрен ческий центр «Марке тинг», 2007.
- Голиков Е.А. Марке тинг и логис тика: Учебное посо бие. –М.: Из д. дом “Даш ков и К о”, 2007.
- Джонстон Р. Слак Н. Чеймберс С. Организация, планир ование и проекти рование производства. Операц ионный менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009
- Кокурин Д.И. Осн овы логистики в промышленности: Тек ст лекций. – Сам ара: Самарская го с. экон. ак ад., 2006.
- Курбатова Т.Я., Лебе дев К.А. Курс лек ций по пред мету “Логистика”, 1997.
- Лар ин Л.С. Производственная логис тика: Учеб. Посо бие. –Саранск: Ти п. «Крас. Ок т.», 2008.
- Логистика: Учеб ное пособие / По д ред. Б.А. Аник ина. – М.: ИНФ РА-М, 2007.
- Нер уш Е.М. Коммерческая логис тика. — М.: Бан ки и бир жи, ЮНИТИ, 1997.
- Нер уш Ю. М. Логистика: Учеб ник для вуз ов. - М., ЮНИ ТИ-ДАНА, 2008.
- Плот кин Б.К. Основы логис тики. — Ленинград, 1993.
- Практ икум по логис тике. Под ре д. Б. Аник ина. –М.: из д. дом “Инф ра-М”, 2009.
- Серг еева В.И. Корпоративная логис тика. 300 ответов н а вопросы професс ионалов - инфра-м, издательский до м, 2005.
- Федько В.П. Упак овка и марки ровка. –М.: «Экспе ртное бюро-М», «Издательство ПРИ ОР»,2007.
- http://www.marketing.spb.ru
- http://www.logsystems.ru
- http://www.startlogistic.ru
- http://thedifference.ru
- http://vse-o-logistike.blogspot.com
- http://log-lessons.ru/
Размещено н а Allbest.ru
- ПОНЯТИЕ И ВИДЫ НАСЛЕДОВАНИЯ
- Проектирование логической структуры базы данных
- Содержание формы и метод кадровой работы.
- Новейшие организационные структуры
- Виды финансовой политики
- Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ООО «Нисса»
- Методы и способы мотивации персонала в организации
- Адаптация персонала в организациях разных типов
- ЛИЧНОЕ СРАХОВАНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ ЕГО РАЗВИТИЯ В РФ
- Проектирование организации
- Хозяйственная деятельность организации малого и среднего и среднего бизнеса по торговому обслуживанию населения
- .Роль человеческого фактора в менеджменте.