Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации

Содержание:

Введение

Проектирование – это важнейший начальный этап создания всякой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, её систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от компетентно спроектированной организационной системы управления. Такое проектирование основывается на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний формировалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по её совершенствованию.

В мире не существует двух организаций с одинаковыми структурами управления. Проектирование организационной структуры одна из ключевых задач управления, так как структура управления организации является источником её конкурентного преимущества.

Таким образом, проектирование организаций, или организационное проектирование, позволяет придавать процессу создания новых систем (организаций) или развитию действующих целенаправленность, научную обоснованность, формировать системы (организации) с заранее заданными характеристиками.

Актуальность разработки проектов очень велика в условиях рыночной экономике, однако часто пренебрегая разработкой, фирмы сразу выходят на рынок. Данная курсовая поможет понять, что хорошо проектируемое предприятия с точки зрения управления, будет залогом успешного развития.

Источники, использованные в работе говорят о достаточно разработанности исследуемой темы, среди авторов можно упомянуть О.С. Виханского, Дж. Гелбрейта, И. И. Мазур, А.И. Наумова, В. Д. Шапиро, которые разрабатывали сущность проектирования организации. В то же время в динамической современной среде эти вопросы требует пересмотрения.

Объектом в работе является проектирование организаций как процесс создания новой организации и преобразования её отделов, существенных её процессов.

Предметом в работе является установлении организационных взаимосвязей между ключевыми элементами организации и её стратегией.

Цель работы – выделить основные особенности и проблемы современной технологии проектирования организации.

Исходя из поставленной цели и актуальности решению подлежат такие задачи:

описать сущность, цели и задачи проектирования организации;
провести исторический экскурс использования принципов проектирования организации;
выделить основные теоретические положения при проектировании;
изложить этапы при проектировании организации;
проанализировать модели и методы организационного проектирования описать проблему неработоспособности подходов;
найти возможности оптимизации современных подходов.

Курсовая работа выполнена на 34 страницах печатного текста и включает введение, три главы с отдельными параграфами, заключение, список использованных источников из 30 наименований. Также работа включает 3 рисунка и 1 таблицу.

Глава 1. Общие теоретические сведения про проектирование организации

1.1 Сущность, цели и задачи проектирования организации

Проектирование организации представляет собой процесс создания новой организации, в том числе совершенствование существующих организаций, которое невозможно осуществить без предварительной подготовки проекта. Проектирование организации необходимо для создания прототипа (прообраза) создаваемой организации (ее изменений). [2, c.71]

И. И. Мазур и В. Д. Шапиро под организационным проектированием понимают процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, персонал, системы решений и поощрений, неформальная организация и организационная культура и др.) и её стратегией. Организационное проектирование применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана; организационный проект как составная часть технического проекта ре- конструкции и т. п.. Здесь также фактически идёт речь об упорядочении системы, но уже существует указание на критерий такого упорядочения: соответствие структурных характеристик системы стратегии. [13, c.74]

О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. [19, c.52]

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Цель проектирования организации – создание новых предприятий, фирм, включая организационные структуры, механизмы и связи или реконструкция действующих организаций (поиск эффективного сочетания организационных элементов), а также установка наилучшего соответствия между ними. Также целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. [18, c.106]

Таким образом, продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения, то есть новые структуры или процессы. Организационное проектирование может быть направлено: на создание новой системы или процесса; на частичное усовершенствование системы или процесса; на их радикальное преобразование. [25, c.39]

С нуля проектирование организационных систем происходит очень редко, чаще всего проектирование организации имеет отношение к развитию, расширению, реструктуризацию, модернизацию, реконструкцию, диверсификацию, техническому и технологическому перевооружению действующих систем. Графически, в соотнесении со стратегическими целями это отображено на рис. 1. [29, c.81]

Рисунок 1. Этапность проектирования организации

Основные задачи организационного проектирования: набор функционально обособленных элементов организации и связей между ними; определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий; закрепление их в нормативных документах. [14, c.25]

Таким образом, в литературе под организационным проектированием понимаются различные, хотя и близкие по значению виды деятельности. Можно дать следующее определение организационного проектирования: организационное проектирование – это обособленная сфера управленческой деятельности, заключающаяся в разработке и внедрении организационных проектов. [16]

Организационный проект, в свою очередь, рассматривается как проект организации системы управления, разработанный на основании заранее заданных критериев его эффективности и позволяющий обеспечивать достижение поставленных перед организацией целей.

1.2 Исторический экскурс использования принципов проектирования организации

Совершенствование методологии проектирования организационных структур управления в соответствии с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач современного менеджмента и теории организации. На рис. 2 отражено развитие взглядов на проектирование организации. [15, c.66]

Проблемы построения эффективных организационных структур находятся в центре внимания ученых уже более века. Анализ теории и практики построения организационных структур показал, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. На протяжении XX века взгляды на природу и построение организаций эволюционировали, и в результате были сформулированы основные подходы к организационному проектированию: системный, целевой, ситуационный и эволюционный.

Рисунок 2. Эволюция подходов при проектировании организации

Современные компании функционируют в условиях динамичной внешней среды и вынуждены мгновенно отвечать изменениям рынка. При этом недостаточно просто приспосабливаться к изменениям, стратегически эффективные организации играют на опережение, то есть сами становятся агентами изменений и формируют новые рынки, обыгрывая более пассивных конкурентов. Это обусловливает переход к гибким, органическим типам организационной структуры, в частности, к сетевым, виртуальным организациям, структурам смешанного типа. [14; 18]

Параллельно с изменением организационных структур происходит и изменение методологических подходов к их формированию. Формализованные жесткие технологии построения организационных структур прошлого века постепенно уступают место представлениям о «естественном» формировании структур адхократического типа. [17, c.732]

1.3 Основные теоретические положения при проектировании

Научно-организационное проектирование призвано создать для любой организации дополнительный исполнительный механизм, благодаря которому она будет существовать, мобильно приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, и реализовывать свою стратегию. Организационное проектирование направлено на поиск и строительство организационных структур адекватно отвечающих потребностям рынка. [12, c.95]

В процесс деятельности по организационному проектированию вырабатывается механизм принятия решений по следующим вопросам (рис. 3).

Рисунок 3. механизм принятия решений при проектировании организации [11; 15]

Из рисунка 3 видно, что в круг вопросов, решаемых в контексте процедуры по научно-организационному проектированию входят механизмы формирования целесообразной управленческой системы, структура которой сможет при минимальных экономических затратах на её содержание мобильно и эффективно обеспечивать достижение стратегических и оперативных целей организации. В результате научно-организационного проектирования компания получает организационную структуру, основанную на рациональном распределении функций (верхнего уровня) по подразделениям, системе делегирования полномочий, системе ответственности и экономичности. Результаты проекта по организационному развитию фиксируются в положениях об организационной структуре, подразделениях и службах. Важно, что результаты организационного проектирования предоставляются не только в виде бумажных документов и схем, но и в виде электронных моделей, которые представляют собой комплекс альтернативных стратегий. [10, c.43]

Современная организация для успешного функционирования на рынке должна осуществлять несколько видов работ при проектировании организации, или функций, в том числе: планирование; производство; финансы; предпринимательство; информация; маркетинг; инновации; социальное развитие. [3, c.91]

Некоторые авторы добавляют сюда также функцию «администрирование», включая в нее прежде всего такие виды деятельности, как: целеполагание, разработка стратегии, проектирование работы, мотивирование персонала, координация работ, учет результатов работы, контроль. [6, c.232]

Каждая функция управления имеет некоторое содержание, предполагает выполнение нескольких (набора) действий, в определенной последовательности.

Современная организация должна непременно выполнять определенные виды работ, обеспечивающие ее существование во взаимодействии с внешней средой.

К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.

Композиция заключается в определении направлений деятельности организации, её подразделений с учётом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы.

Здесь формулируются основные требования к особенностям характера взаимодействия и механизма функционирования организации, и её отдельных элементов (цели, число уровней управления, степень централизации и децентрализации, способы осуществления внутренних и внешних контактов, принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования и проч.). [5, c.50]

В процессе структуризации исходя из организационных целей определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п.

Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации и протекающих в ней процессов.

Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними и т. д. Важным объектом регламентации являются информация, её содержание, периодичность поступления или предоставления. [7, c.140]

Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано, концентрированно в специальных подразделениях – консультационных центрах.

Она обеспечивает единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет.

Её основой является регламент (организационное положение, предельно четко предписывающее виды действий, условия и ограничения их осуществления). Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими (устанавливают рамки хозяйственной деятельности); социальными (регулируют трудовые отношения). [20, c.81]

Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов.

Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах). [8, c.64]

Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функционирования организации, т.е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в её рамках, так и с окружением.

Эффективность организационной структуры управления не может быть оценена только одним показателем. Исследование организационной структуры управления необходимо рассматривать в единой системе: все факторы, характеризующие и влияющие на деятельность системы управления. Эти факторы имеют различную природу, в зависимости от которой формируются специфические методы организационного проектирования, каждый из которых должен применяться в органическом сочетании с другими. [9, c.110]

Важным условием организационного проектирования, характеризующим его эффективность, является не только линейное выявление критериев и характеристик, определяющих сущность факторов, влияющих на организационную структуру управления, но и формирование процедуры прикладного применения всех показателей исследования.

Глава 2. Изучение практического инструментария при проектировании организации

2.1. Этапы при проектировании организации

Предпроектная подготовка занимает важное место в системе проектных работ. На этом этапе разрабатывается общая концепция проектируемой системы, проводится комплексное обследование (или изучение) объекта проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование. [30, c.71]

Полученные результаты позволяют получить представление относительно общего состояния предприятия, проблем его развития и последствий игнорирования этих проблем. Так, посредством проведения управленческого анализа у рабочей группы формируется мнение о работоспособности и эффективности системы управления. С позиции анализа механизмов координации специалисты понимают насколько эффективно эти механизмы выполняют свои функции и насколько они соответствуют стратегии развития предприятия. [28, c.30]

При помощи экономического анализа исследуются структурные процессы, происходящие на предприятии и в экономике в целом, анализируются эффективные способы размещения активов, в результате финансового анализа определяется уровень изношенности производственных мощностей, исследуются оборотные активы: запасы, дебиторская задолженность предприятия и др. Технологический анализ показывает насколько используемые предприятием технологии соответствуют требованиям рыночной конъюнктуры и внутренней структуры предприятия. При этом изучаются количество патентов и лицензий, необходимых для ведения своей деятельности, текущее состояние используемых технологий и др. После диагностики предприятия, необходимо исследовать сложившуюся в данном направлении теоретическую базу, что, во-первых, как минимум даст представление о возможных вариантах развития организационной структуры, и, во-вторых, позволит специалистам разграничить имеющиеся инструменты и подходы проектирования по мере их продуктивности. [1, c.94]

Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию – разрабатывается технорабочий проект. [6]

На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. В ходе разработки технического проекта широко используется имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений. Стадия рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная база, разрабатываются организационные процедуры и документы, их отражающие, утверждаются должностные инструкции и положения, разрабатывается и отлаживается программное обеспечение. [4, c.65]

В рамках данного этапа формируется рабочая группа специалистов и экспертов, на которых возлагается ответственная работа по организации, реализации и контролю всех мероприятий по организационному проектированию. В ходе реализации работ по организационному проектированию специалистами разрабатываются эскизные проекты альтернативных вариантов развития организационной структуры предприятия, составляются структурные декомпозиции работ по проектированию, определяются последовательность и продолжительность их выполнения, набор критериев оценки промежуточных и конечных результатов проектирования. [27, c.84]

На этапе внедрения организационного проекта осуществляются обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраиваются производственная и управленческая структуры, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда. [23]

Более детально рассмотрим первый этап.

Непосредственно проектная стадия организации осуществляется в четыре этапа.

Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;
Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.);
Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии;
Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. [26, c.115]

В окончательном виде, после завершения перехода от исходного описания к итоговому, должен быть получен пакет документов, содержащих всю информацию о форме создания объекта. Для достижения этой цели проводится комплекс творческих, исследовательских и конструкторских работ. В этом смысле процесс проектирования можно рассмотреть как определённую последовательность, состоящую из стадий, этапов и процедур. Этапы и стадии проектирования при этом будут зависеть от типа представления процесса проектирования и того, какие специфические нормы проектирования характерны для той или иной отрасли.

2.2. Модели и методы организационного проектирования

Различают две модели комплексного организационного проектирования.

Модель 1.Модель организационного проектирования новой фирмы, то есть разработка ее технического проекта (продукт, технология, организация производства и труда и др.) и технико-экономического обоснования (расчет бизнес-плана).

Модель 2.Модель организационного проектирования (реформирования) действующей фирмы, которая реализуется в условиях развернутой производственно- хозяйственной деятельности, определенных традиций фирмы. [7]

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. [24, c.53]

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. [23, c.98]

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь –координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Все важнейшие общекорпоративные функции управления в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывает стратегию развития организации в целом, решает проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. [22, c.54]

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ.

Органический тип организации иначе называется адаптивным или гибким. Механический тип организации предполагает нормативную модель под названием рациональной бюрократии (идеальной структуры). В соответствии с данной моделью сотрудники предприятия действуют строго по инструкциям и не имеют права отклоняться от них. [6, c.43]

В органических типах организации решения чаще всего принимаются на основе обсуждений, происходит отказ от формальных и бюрократических отношений. Здесь большую роль играет высокий уровень объединения между сотрудниками компании.

При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. При создании организационной структуры возможна разная группировка функций, которая формирует перечисленные ниже ситуации. [8, c.53]

Ситуация 1 – группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, специфика деятельности самой организации становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур(например, региональное объединение продавцов). [10, c.72]

Ситуация 2 – в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). [1, c.57]

Ситуация 3 – большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 – в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура – проектная или матричная. [15, c.74]

Далее рассмотрим методы проектирования организационной структуры

Метод аналогий. Вырабатываются типовые структуры управления, определяются границы и условия применений этих структур. Бюрократический метод проектирования.

Метод структуризации целей. Структура организации основывается на дереве целей (им придаются количественные и качественные показатели). После дерева целей осуществляют анализ нескольких вариантов организационных структур, подходящих для данных целей: насколько структура соответствует целям, насколько полно выполняются цели, насколько однородные цели у отделов. [7, c.19]

Метод организационного моделирования включает проектирование математических моделей, графических, машинных и прочих схем распределения прав и ответственности. Организационное моделирование имеет матричную структуру. Существует несколько типов организационных моделей: математические модели иерархии (описывают систему иерархии с помощью уравнений и неравенств); графические модели (таблицы, матрицы, графические отображения системы распределения прав и ответственности, функций и полномочий отделов и руководителей); натурные модели (берутся за основу модели уже существующих организаций и оценивается их эффективность; также возможно проведение организационных экспериментов в контролируемых условиях); статистические модели зависимости между структурой организации и исходными факторами системы (проводится сбор и анализ данных об организациях, которые работают в подобных рынках и в тех же условиях). [12, c.69]

Экспертно-аналитический метод, при котором проводится изучение организаций специалистами. Изучаются специфика деятельности, проблемы в управлении, вырабатываются рекомендации по изменению или формированию новой организационной структуры. Подходит для уже существующих организаций, которым необходимо изменить структуру управления.

Проектирование организационной структуры может сочетать в себе несколько методов. Выбор метода основывается на нуждах организации и на возможностях реализации (наличие ресурсов для экспериментов, полнота сбора данных, возможность экспертной оценки). [4, c.42]

Также выделяются следующие методы организационного проектирования: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным, этот метод характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий особенности этого объекта. Оригинальный метод проектирования имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки проектирования. [13, c.62]

Методы типового проектирования предполагают разделение создаваемой системы на составляющие компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми изменениями используется при проектировании организационной системы.

Создание и использование на практике систем автоматизированного проектирования – новое, прогрессивное направление в организационном проектировании. В организационных системах автоматизированного проектирования процесс разработки основан на использовании ЭВМ. [5, c.38]

Проектный метод – это любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта могут быть использованы методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор шкал измерения, выбор критериев оценки и т.д. Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проектирования. [14, c.68]

Однако существующие труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам проектирования организационных структур, реформирования и реструктуризации деятельности предприятий, сориентированы, прежде всего, на использование в условиях стабильной рыночной среды и не могут по этой причине найти применение в условиях перманентно изменяющейся рыночной ситуации. Все это обусловливает потребность в дальнейшей разработке теоретических и методических основ организационного проектирования, которое представляет собой сложный и трудоемкий процесс, состоящий из целого ряда этапов.

Глава 3. Основные ошибки и перспективы при проектировании современной организации

3.1. Проблема неработоспособности подходов

После этапа разработки организационного проекта необходимо внедрить предложенные специалистами рекомендации. Этап внедрения сопровождается не только реализацией разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры, но и комплексной работой с персоналам предприятия: их мотивированием к принятию и исполнению внедренных изменений. Заключительным этапом организационного проектирования является оценка эффективности внедренной организационной структуры и сопоставление ее результатов со значениями, спрогнозированными ранее. [16; 25]

С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько функционирующая структура обеспечивает достижения организацией поставленных целей и задач, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам. Потребность в оптимизации организационной структуры в компаниях возникает практически на любом этапе его жизненного цикла, независимо от текущего качества его функционирования или количественных показателей его деятельности. [2, c.71]

Однако эффективное проведение организационного проектирования затрудняется отсутствием на практике каких-либо рекомендаций по использованию универсальных количественных и качественных критериев, обосновывающих, в той или иной степени уровень эффективности текущей организационной структуры предприятия или необходимость ее структурной реорганизации в современных нестабильных условиях рыночной конъюнктуры, отсутствием универсальных вариантов реагирования на вызовы и требования внешней среды. В связи с этим возникает потребность в разработке таких рекомендаций по проектированию и оптимизации организационной системы хозяйствующих субъектов, которые в последующем могут быть адаптированы руководителями под реально существующие на предприятии организационные системы, что в перспективе положительно повлияет на результативность в достижении всех поставленных предприятием целей. [11, c.37]

Для разрешения данной проблемы необходимо.

Во-первых, привлечь компетентных в данной области специалистов, не просто понимающих суть и необходимость трансформации функционирующей структуры организации в теории, но и имеющих опыт в проведении работ по организационному проектированию как на уровне крупных предприятий, так и на уровне компаний, стоящих в самом начале ведения своего бизнеса. [18, c.84]

Во-вторых, на мой взгляд, многие российские компании, замахнувшись на успешные зарубежные фирмы, пытаются активно заимствовать их сложившееся ценности и системы ведения бизнеса, что на практике, по большей части, не соответствует требованиям и вызовам российской рыночной конъюнктуры и не является успешным способом ведения бизнеса. Соответственно, целесообразней для начала комплексно исследовать условия локального российского рынка, выявить закономерности и направления ее изменений, и, ориентируясь на полученные результаты, разработать соответствующие механизмы, способствующие гибкости и адаптивности бизнеса. [20]

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в базе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. [28]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счёт промежуточных (средних) уровней менеджмента͵ созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. [21, c.64]

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. [27; 30]

Перспективные же цели, в т.ч. научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной крайне важностью.

3.2. Возможности оптимизации современных подходов

Обзор иностранной литературы и обобщение зарубежного опыта свидетельствует о наличии как негативных, так и позитивных моментов в отрасли проектирования, которые следует рассмотреть и применить, а также об отдельных направлениях для совершенствования работы наших проектировщиков.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании?

Эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса. [25]

Частая ошибка в организационной структуре – это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15–20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.[16, c.28]

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2–3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности. [18, c.63]

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной популярной электроэнергетической компании, в процессе исследования было отмечено два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение. [17]

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, наблюдалась организационная структура, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений – это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление. [22, c.93]

Построение баланса сорсинга организации.

Под сорсингом (от англ. source – источник) в контексте организационной структуры понимается решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики. [24, c.63]

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. [13, c.53]

Основное достоинства аутсорсинга – снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу. [6, c.58]

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг). [3, c.42]

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

Централизация либо децентрализация функций управления.

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.) Соответственно децентрализация – это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются. [8, c.73]

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то – децентрализованы. [26]

Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры – это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур. [23, c.108]

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами описанными в таблице ниже.

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода. [28]

Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	Кибернетика Теория систем Управление операциями	Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	–	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Заключение

На протяжении XX века взгляды на природу и построение организаций эволюционировали, и в результате были сформулированы основные подходы к организационному проектированию: системный, целевой, ситуационный и эволюционный.

Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное содержание проектирования организационных систем. Непосредственно проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию – разрабатывается технорабочий проект.

Эффективные приемы оптимизации могут быть следующими: устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.; построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функ-циями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне; централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании; изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Список литературы

Андреас П. Мюллер Организационная коммуникация. Структуры и практики / Андреас П. Мюллер, Альфред Кизер. – М.: Гуманитарный центр, 2016. – 440 c.
Бланшар К. 3 ключа к созданию новой структуры управления / Кеннет Бланшар , Джон П. Карлос, Ален Рэндолф. – М.: Попурри, 2016. – 304 c.
Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. – М.: Либроком, 2017. – 264 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Герасимов К.Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2012. №1. С.46–55.
Гибсон Д. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы – М. : Инфра-М, 2000. – 660 с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М. – 2009.
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
Ефимочкина Н.Б. Организационное проектирование: значение, сущностная характеристика // Интерактивная наука. 2017. №15. С.107–112.
Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: моногр. / А.В. Катернюк. – М.: Феникс, 2015. – 320 c.
Кузнецов Ю.В.: Теория организации. – М.: Юрайт, 2012.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2016. – с.220.
Одинцов, А. А. Менеджмент организации. Введение в специальность / А.А. Одинцов. - М.: Академия, 2014. – 240 c.
Олянич Д. В. Теория организации. конспект лекций – Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. – 249 с.
Организация, планирование и управление производством. Практикум (курсовое проектирование). Учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 320 c.
Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. – 2009. – №12. – с. 24–29.
Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. - № 4, Ч. 2. – С. 731–733.
Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятия сферы сервиса / З.И. Панина, М.В. Виноградова. -– М.: Дашков и Ко, 2016. – 244 c.
Пестов В. Ю. Особенности проектирования организации производственных процессов изготовления наукоемкой продукции // Организатор производства. 2012. №2. С.50–54.
Питер, Ф. Друкер Менеджмент в некоммерческой организации. Принципы и практика: моногр. / Питер Ф. Друкер. – М.: Вильямс, 2014. – 304 c.
Радкявичюс, Д. Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления / Дарюс Радкявичюс, Томас Станюлис. – М.: Companion Group, 2016. – 240 c.
Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2016. – 130 c.
Сидоров М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. – М.: Юрайт, 2016. – 146 c.
Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: КноРус, 2017. – 432 c.
Третьякова Е. П. Теория организации / Е.П. Третьякова. – М.: КноРус, 2017. – 224 c.
Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. – М.: Альфа-пресс, 2015. – 320 c.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009.
Федорова Н. Н. Выбор стратегии организационных изменений // Консультант директора. – 2004. - N 3. – С. 23–31.
Ходкинсон Дж. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Джерард Ходкинсон , Пол Сперроу. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 392 c.
Шеметов П. В. Менеджмент. Управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2017. – 416 c.