Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско- психологического.

Актуальность темы курсовой работы, связанной исследованием современных подходов к управлению человеческими ресурсами в организации обусловлена тем, что несмотря многолетнюю практику рыночных реформ и преобразований в России, инструменты и способы управления персоналом не в полной мере соответствуют практическим потребностям современных условий деятельности. Необходимо так же отметить, что изменяющиеся условия деятельности, прежде всего во внешней среде, закономерно влекут за собой использование новых или адаптированных способов управления персоналом.

Цель курсовой работы –разработка практических рекомендаций, направленных на адаптацию и применение современных методов управления человеческими ресурсами в ООО «Мир Мебели».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты применения современных подходов к управлению человеческими ресурсами;
провести анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Мир Мебели»;
разработать направления совершенствования системы управления человеческими ресурсами с учетом современных подходов к его организации.

Объект исследования – система управления человеческими ресурсами в организации.

Предмет исследования – особенности функционирования и реализации современных подходов к управлению персоналом в ООО «Мир Мебели».

Теоретической основой исследования являются труды ведущих зарубежных и отечественных ученых, посвятивших свои работы различным аспектам рассматриваемой проблемы. Это работы А.Р. Алавердова, В.Р. Веснина, Б.М. Генкина, Л.В. Ивановской, А.Я. Кибанова, А.М. Литвинюка, Н.А. Чижова, С.А. Шапиро и др.

Практическая значимость исследования состоит в разработке предложений по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в ООО «Мир Мебели». Результаты исследования могут быть использованы предприятием в практической деятельности.

Методы исследования – анализ литературных источников, анализ документации ООО «Мир Мебели», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных предприятиях, метод экспертных оценок (беседа с опытными специалистами), системный подход, метод социологических исследований и др.

Курсовая работа состоит их 3 глав, введения, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Человеческие ресурсы как объект управления

Человеческие ресурсы (HR-ресурс,human resource) – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека [10, с. 59].

Под человеческим ресурсом (или трудовым потенциалом) понимается:

совокупность всех условий и факторов, характеризующих состояние профессионального искусства и производственных навыков работников, а также численность экономически активного и занятого населения [8, c. 22];

совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности. Его основные компоненты: возраст; здоровье (физическое и психическое состояние, вес, режим и качество питания, занятие физкультурой и спортом, употребление алкоголя, курение и т.д.); личностные характеристики (тип темперамента, черты характера и т.д.); подготовка (общеобразовательная, профессиональная, экономическая; способность профессионального роста, непрерывного образования и т.д.); отношение к труду (творчество, дисциплина, ответственность, инициативность и т.д.); опыт, навыки к труду, стаж работы по данной профессии, специальности; семейное положение (семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье и т.д.) [19].

Особенности HR-ресурса в отличие от других ресурсов компании: самостоятельность, субъективность, автономия; избирательность, уникальность и упреждающий характер; эмоциональность; обучаемость; социальность [20, c. 41].

Под персоналом (лат. personalis – личный) понимается личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Существенным признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Под трудовыми ресурсами понимается главная производительная сила общества, носители (субъекты) трудовых отношений; как экономическая категория они представляют собой совокупность трудоспособного населения, потенциально готового участвовать в производстве материальных ценностей и оказании услуг на рынке труда; это часть населения соответствующего рабочего возраста, обладающего физической и интеллектуальной способностью к трудовой деятельности [9, c. 23].

Трудовые ресурсы предприятия − это численный профессионально- квалифицированный состав занятых работников (кадры). Под кадрами предприятия понимают не только наемных работников, но и собственников или совладельцев фирмы, если они принимают участие в деятельности предприятия своим трудом и получают за это соответствующую плату. Следовательно, кадры предприятия − это совокупность как работающих по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственно-торговому процессу и обеспечивает его эффективную хозяйственную деятельность.

Понятие «управление трудом» относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие «управление трудом» является составной частью более широкого понятия — «экономика труда» [14, c. 44-45].

Для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем термины «кадры» и «персонал» мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том, и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница - в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу [18, c. 126-127].

Важнейшая часть менеджмента организации, его сердцевина – кадровый менеджмент. Персонал - основа любой организации, ее важнейший потенциал.

Между понятиями «кадры» и «кадровый потенциал» существует взаимосвязь. Тем не менее, ряд авторов подчеркивает, что они различны по некоторым характеристикам. Категория «кадры», давая представление о профессиональном и квалификационном составе работников, по существу раскрывает лишь статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает многообразие признаков динамического характера, например такого, как мобильность кадров, способность решать те или иные поставленные профессиональные задачи. Более приемлемой для этих целей является категория «кадровый потенциал».

Как показал анализ современной научной литературы, существуют два основных подхода к определению трудового потенциала. Один из них условно можно назвать факторным. Его представители характеризуют трудовой потенциал как форму личного и человеческого фактора. Этот подход оценивает возможности общества по обеспечению личного фактора в качестве активного субъекта производства [9, c. 29].

В отличие от трудовых ресурсов, которые характеризуют в основном количественную и структурную стороны, достигнутые результаты в их использовании, трудовой потенциал определяет, прежде всего, качественную сторону, потенциальные возможности труда. Можно говорить о трудовом потенциале отдельного человека, предприятия, учреждения, города, отрасли, всего общества или о трудовом потенциале различных социальных групп: рабочих, учителей, врачей и т.п. Трудовой потенциал формируется всеми сферами нашей жизни: экономической, социальной, политической и духовной. По нашему мнению, данное определение трудового потенциала наиболее полно отражает все аспекты понятия.

Таким образом, «кадровый потенциал» близок по значению понятию «трудовой потенциал», с точки зрения «ресурсного подхода». Тем не менее, несмотря на близость этих двух понятий, «трудовой потенциал» не может быть заменен на понятие «кадровый потенциал». Под трудовым потенциалом, какой бы подход не рассматривался, подразумевается, прежде всего, способность к труду - индивидуальная или совокупная. Значит, категория «трудовой потенциал» может быть использована при характеристике отдельного индивида. Как нам представляется, категория «кадровый потенциал» не может быть применена к отдельному индивиду. Это обобщенная характеристика системы формирования, распределения и использования кадров, куда включаются как занятые в общественном производстве, так и незанятые, но способные трудиться в силу своих возможностей.

Существующая экономическая среда требует от каждой структуры непрерывного организационного развития. Организация – это не только организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек со своими достоинствами и недостатками. Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями - это специфический вид деятельности в системе управления инновационным развитием организации [17, c. 615]. Процесс развития кадрового потенциала организации имеет ярко выраженный циклический характер

Структура кадрового потенциала организации определяется соответствием изменяющимся потребностям организации и целям формирования устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности своего труда. Кадровый потенциал организации обеспечивает выполнение всех необходимых предварительных и основных работ по запуску в производство нового вида продукта, отвечающего всем необходимым требованиям современной экономики. Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что кадровый потенциал играет главенствующую роль в обеспечении жизнедеятельности организации на различных этапах ее жизненного цикла, что соответствует цели реализации задач развития кадрового потенциала организации.

Грамотное управление персоналом (развитие кадрового потенциала), без сомнения, способно многократно повысить эффективность функционирования и конкурентоспособность любой организации. Кадровый менеджмент как автономная практика направлен на оптимизацию управленческой деятельности, перевод управления из режима функционирования в режим развития. В отличие от «управления персоналом», кадровый менеджмент предлагает модель делового партнерства, развитие навыков самоконтроля, инновации и самореализации.

1.2. Основные направления деятельности менеджмента человеческих ресурсов

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, которое непосредственно не принимает участия в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [2, с. 93].

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

Выбор стратегии зависит от организационной структуры предприятия, формы собственности, размеров компании и особенностей рынка, на котором работает компания. Стратегия управления персоналом включает следующие этапы:

Планирование потребности в кадрах в соответствие с развитием компании.
Разработка должностных инструкций и штатного расписания.
Подбор персонала.
Контроль качества работы сотрудников.
Разработка программ обучения и развития персонала.
Контроль профессиональной пригодности, аттестация.
Разработка материальных и нематериальных программ и методов мотивации персонала [5, с. 139].

Планирование потребности в персонале – неотъемлемая часть стратегического планирования в организации. Планы по развитию филиальной сети, приросту продаж, оптимизации затрат не могут не включать в себя план по набору или, наоборот, сокращению персонала. Доля затрат на персонал может достигать 15% (иногда и больше) бюджета компании, поэтому обязательно подлежит планированию и оптимизации.

При осуществлении кадрового планирования обязательно учитывается:

экономическая ситуация в стране в общем и финансовое состояние предприятия в частности;
миграция персонала (декретные отпуска, пенсии, переходы по вертикали или между филиалами);
изменения политики государства в отношении налогообложения, пенсионного законодательства и других сфер;
конкурентная ситуация в отношении заработных плат, социальных пакетов, условий труда;
планы развития компании [3, с. 66].

Как правило, на предприятиях осуществляется как стратегическое (долгосрочное), так и тактическое (ситуационное) планирование потребности в персонале.

Должностные инструкции регламентируют обязанности, права и ответственность сотрудников. В современных компаниях практически невозможно отказаться от выполнения той или иной задачи, ссылаясь на должностную инструкцию, однако в редких случаях она может помочь работодателю или работнику отстоять свои интересы в суде. Главная же задача – устранение дублирования функций и установление четкой иерархии в коллективе. То, что может сначала показаться излишней бюрократией, может существенно экономить бюджет организации, делая структуру и функции подразделений максимально прозрачными.

Подбор персонала начинается с описания вакансии: функционал, условия труда, график работы, требования к соискателю. Здесь важно соблюдать адекватность требований к специалисту функциональным обязанностям и предлагаемой заработной плате [7, с. 159].

Стратегия и тактика управления персоналом должна включать в себя подход к подбору кадров.

Например, набираются вчерашние студенты на низкую заработную плату, чтобы после прохождения стажировки получить лояльного (благодарного) сотрудника, по-прежнему согласного работать за небольшие деньги. Иногда действительно и легче и дешевле обучить сотрудника, чем нанять готового специалиста. Или наоборот: цель – переманить опытного дорогостоящего специалиста у конкурентов.

Существует множество профессий, требующих постоянного обучения и совершенствования. Программисты, юристы, бухгалтеры должны регулярно учиться и подтверждать квалификацию. Аттестация своими силами или с привлечением сторонних организаций – это вопрос стратегии управления персоналом и прежде всего бюджета компании.

Вариантов стратегических и тактических подходов существует множество. Неправильные решения, ошибочный подход ведет к текучке, «проседанию» отдельных направлений, повторному поиску и обучению сотрудника, а значит, к увеличению затрат предприятия [15, с. 407].

Контроль работы персонала помогает в реализации стратегии компании, так как позволяет максимально быстро достигать поставленных целей. Контроль может осуществляться в двух направлениях:

дисциплина труда,
контроль качества и сроков выполнения работ.

Качество и сроки контролируются путем подготовки и проверки выполнения долгосрочных и краткосрочных планов работ. Контроль над дисциплиной может включать журнал прихода и ухода (или систему электронных пропусков), камеры видеонаблюдения, «фотографии рабочего дня» и прочие приемы, многие из которых могут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, проверка на детекторе лжи может противоречить личным принципам работника. Перечень методов определяется политикой, или стратегией, компании в отношении управления персоналом.

Методы мотивации делятся на материальные и нематериальные. К нематериальным могут относиться льготы, путевки, медицинская страховка, транспорт, корпоративные вечеринки. К материальным: повышение заработной платы, премии, бонусы, а также штрафы [12, с. 74].

Таким образом, управление персоналом предприятия – это дело, которым нужно заниматься профессионально и выполнять хорошо или не заниматься вообще. Будет ли это структура, которая экономит крупные суммы денег, приближает достижение стратегических целей компании, привлекает к работе и выращивает лучших из лучших или это будет привычный отдел кадров, решают собственники и менеджеры предприятия, разрабатывая стратегию и тактику управления персоналом.

Эффективность использования персонала или управление персоналом — важный показатель успешности работы HR-службы. Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала.

Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.

Выделяют следующие основные показатели эффективности использования персонала:

затраты на программы и направления развития службы управления персоналом, переложенные в цифры на одного сотрудника;
оценка влияния программы на успешную работу одного сотрудника и предприятия в целом, где сравниваются цифры за несколько лет (норма выработки на одного работника, показатели продаж, качество продукции и процент рекламаций и другое).
дополнительные показатели эффективности управления — это срывы работ (простои) вне плана, текучесть кадров [4, с. 50].

Современный подход в управлении персоналом — это фокусировка на системе мотивации сотрудников. Это должна быть прозрачная формула оценки труда, понимаемая сотрудником и его руководителем. Показатели эффективности персонала строятся на таких показателях, как объем, качество и сроки выполнения работ.

Требования к показателям эффективности персонала подбираются в зависимости от того, какие задачи выполнялись и для какого сотрудника (сфера деятельности, соответствие занимаемой должности и должностным обязанностям).

Этот момент важен, т. к. показатели менеджера по продажам измеримы выполнением плана продаж, труд рабочего производства оценивается объемом выработки, у сотрудников офиса же нет конкретно измеримого результата, поэтому показатели эффективности для них будут строиться по-другому. Не стоит забывать и о критериях оценки эффективности управленческих задач.

Каждый показатель можно ранжировать по шкале. Такой подход можно назвать экономическим, он дает возможность оценить баланс доходов и расходов предприятия.

Экономические показатели эффективности персонала — это:

объем выполняемых работ (производительность) — оценивается объем реализации или прибыли на одного работника, динамика процесса;
качество предоставляемой услуги — количество брака, возврата продукции или услуги;
сроки выполнения работ — в рамках плана, сверх плана, с задержкой;
затраты на содержание персонала: общие затраты на персонал за период и на одного работника;
доля затрат в объеме прибыли за период [13, с. 43].

Показатели эффективности использования персонала: это затраты на управление персоналом и оценка эффективности отдельных направлений и в целом программ на деятельности организации в целом и на одного работника в частности. Тем не менее, нужно брать в расчет и социальную шкалу оценки, где важным становится соотношение интереса работника системе мотивации.

Коэффициент текучести — строится на соотношении уволившихся общему числу работников предприятия .

Коэффициент текучести до 5% – это показатель здорового обновления коллектива, если же коэффициент превышает норму, то это сигнал неблагополучия и необходимости принятия мер, расследования причин увольнений.

Большое число уходов с предприятия влияет не только на уходящих, но и на тех кто остается. Также важно проанализировать уровень квалификации уходящих работников.

Можно также проследить за судьбой уволившихся с предприятия: легко ли они устраиваются на подобные должности на других предприятиях, востребованы ли они как специалисты.

Возможно, предприятие не дорабатывает в кадровой политики и является «кузницей кадров» для других компаний. Если же уволившиеся работники не востребованы на рынке труда — это может быть показателем низкого уровня развития предприятия, знаком, что для сохранения конкурентных качеств нужно развиваться.

Расчет показателей эффективности персонала достаточно просто. Она равна отношению результатов к ресурсам, затраченным на достижении цели. «Эффективность» по всем ключевым позициям должна быть положительной, а процесс работы должен соответствовать цели и ситуации (поставленные сроки, используемые ресурсы, необходимые навыки и объем прилагаемых усилий).

Кроме того, для расчета эффективности работы персонала необходимо рассчитать стоимость работника и на основе этой цифры вычислить, адекватна ли стоимость работника той прибыли, которую он приносит на предприятии.

Обобщающим показателем эффективности использования рабочей силы (трудовых ресурсов) служит производительность труда, которая, как и все прочие показатели эффективности, характеризуется соотношением результатов и затрат [15, с. 120].

Под производительностью труда как экономической категорией понимают эффективность (плодотворность) трудовых затрат, способность конкретного производства или работника создавать за единицу времени определенное количество материальных благ.

Учитывая важность повышения производительности труда для конкурентоспособности предприятий, руководители и специалисты перспективных организаций разрабатывают и внедряют программы по управлению производительностью, которые обычно включают следующие этапы:

1. измерение и оценка достигнутого уровня производительности на предприятии в целом и по отдельным видам работы в частности;

2. поиск и анализ резервов повышения производительности на основе информации, полученной в процессе ее измерения и оценки;

3. разработка плана использования резервов для повышения производительности труда, предусматривающего проведение определенных мероприятий в конкретные сроки, финансирование затрат на эти мероприятия, ожидаемый экономический эффект от их реализации, ответственных исполнителей;

4. разработка систем мотивации работников для достижения запланированного уровня производительности;

5. контроль реализации мероприятий, предусмотренных планом и всей программой, и регулирование их выполнения;

6. измерение и оценка реального влияния запланированных мероприятий на рост производительности труда [8, с. 60]

Для того чтобы можно было оценивать производительность работы компании в целом, для каждого ее подразделения должен быть предусмотрен определенный набор показателей текущей производительности (эффективности).

1.3. Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях

В последнее время наряду с глобальной перестройкой управления материальными и финансовыми ресурсами актуализирована необходимость пересмотра отношения к проблеме управления человеческими ресурсами.

Действительно, если раньше главное внимание уделялось развитию приоритетных отраслей промышленности и формированию структуры рынка, затем сфере обслуживания, информации и коммуникации, теперь в условиях глобализации доминирующими оказываются человеческие ресурсы и подходы к управлению ими с позиций развития и обучения.

В рамках перехода от парадигм «экономического человека» до «социального человека» менеджеризм как американская теория управления передвигает центр тяжести правовым вопросам в отрасль социологии, общественных отношений, человеческих отношений, психофизиологии труда, психотехники, коллективной психологии. Персональное развитие в современных условиях становится интегрированной частью рабочей жизни работников, поэтому сама концепция развития начинает, кроме работы, распространяться на занятость и организацию [21, с. 129].

На сегодняшнее время под системой управления понимают определенную совокупность взаимосвязанных средств, методов, подсистем предприятия, обеспечивающих процесс управления. Да, то предприятие, которое эффективно использует всю информацию, полученную из внешней среды, заботится и корректно обрабатывает, распространяет в рамках внутренней организационной архитектуры, трансформирует в знания (ТЗ — трансформация знания), конфигурируется в новый предпринимательский потенциал (КНПП — конфигурация нового предпринимательского потенциала), а затем доносит, расширяет и оформляет в ключевые компетенции (РОКК — расширение и оформление ключевых компетенций), предприятие выдерживает конкуренцию (ПК — повышение конкурентоспособности), обеспечив своевременное развитие собственного организма и дальнейший успех на уровне престижа (репутации, уважения, признания), оригинальных ноу-хау, возможности развивать потенциал знаний.

Управление от функции целевого сохранения систем различной природы с собственной структурой, содержанием, режимом деятельности и развития, на которые влияют многогранные внешние связи, переходит к целенаправленным действиям, определенного влияния, в т. ч. информационного, на системы, объекты и процессы для достижения поставленной цели, поддерживая, улучшая, изменяя состояние, поведение и условия их перетекание под влиянием изменяющейся среде [6, с. 42].

В системе управления человеческими ресурсами выделяют 11 функциональных подсистем, в т. ч. подсистему управления развитием персонала, и подчеркивают зависимость состава и уникальность комбинации от размера организации для каждого предприятия. Мы, проведя модификацию, получаем состав реализации системы управления персоналом предприятия, по своей сути соответствует основным направлениям персонал-менеджменту, разработанным учёными в качестве функций управления персоналом. К системе управления персоналом включаем 10 следующих подсистем: подсистема развития организационной структуры и культуры управления, подсистему общего и линейного менеджмента, подсистему стратегического планирования, подсистему информационного обеспечения и маркетинга, подсистему правового обеспечения управления, подсистему кадрового делопроизводства и управления рекрутинговой деятельностью и учетом персонала, подсистему управления трудовыми отношениями и обеспечения нормальных условий труда, подсистему управления стимулированием и мотивацией персонала, оплатой труда, подсистему управления развитием персонала, подсистему управления социальным и устойчивым развитием.

Подходы к управлению персоналом влиять на функционирование подсистемы управления развитием персонала. По последней, в общем случае, закрепляется проведение обучения, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников, адаптация сотрудников, содействие реализации деловой карьеры, осуществление оценки кандидатов на вакантные должности, служебно-профессиональное продвижение, профессиональная ориентация и ротация, периодическая оценка кадров, выявление брака умений/навыков и тому подобное [1, с. 431].

Вместе с тем, осознание заслуживает тот факт, что реальной основой предприятия является портфель его возможностей и способностей, а реальной основой экономики страны — национальный пул талантов и экспертизы менеджмента. Поэтому, с нашей точки зрения, объективная необходимость заключаться в постоянном обновлении, совершенствовании и адаптации к изменяющимся условиям, то есть в развитии персонала предприятий, при концентрации внимания на управлении по целям с учетом недостатка опыта в определении критических умений и навыков, когда ни одно современное предприятие не может функционировать вне экспертизой, сложившейся развитыми обществами, где именно менеджмент, согласно, обеспечивает реальную эффективность знаний и квалифицированных людей.

В 2017 году экономика России продолжает переживать последствия экономического кризиса. Из-за этого все большее число компаний старается вести сбалансированную кадровую политику, ведь именно от нее зачастую зависит эффективность деятельности всей организации. Сбалансированная кадровая политика способна не только свести к минимуму последствия кризисных явлений, но и вывести компанию на принципиально новый уровень развития и роста.

Кадровая политика в 2017 году имеет много общего с предыдущими годами – сохраняется потребность в высококвалифицированном персонале и поддержании достойного уровня мотивации, однако многие компании не могут себе позволить проведение масштабных мероприятий и существенно сокращают бюджет отдела кадров.

Кроме того, с каждым днем возрастает роль информационных технологий и новых подходов к управлению как в HR, так и в целом в бизнесе.

Перед HR-специалистом стоит задача в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с потребностями самой организации.

Исследования и прогнозы одного из самых авторитетных специалистов в области управления кадрами и основателя консалтинговой компании Bersin by Deloitte Джоша Берсина внимательно изучают HR-менеджеры всего мира. Вот наиболее важные тенденции, с которыми, по мнению Берсина, организации столкнутся в 2017 году.

Компаниям предстоит масштабная реорганизация. Принципы их работы, структура, распределение должностей, методы управления и развития сотрудников должны стать более гибкими. Функциональные подразделения будут разбиты на команды — небольшие коллективы с горизонтальной структурой, наделенные существенными полномочиями. Руководители станут чаще выходить «в народ» и напрямую общаться с подчиненными.

Вовлеченность персонала и корпоративная культура останутся приоритетами для бизнеса. Организации с выверенным набором ценностей, четко понимающие свое предназначение, превосходят конкурентов по многим показателям. Компаниям следует изучить свою культуру, измерить ее параметры, найти в ней слабые места и поработать над ними [11, с. 44].

Анализ данных и взаимодействие с сотрудниками в режиме реального времени приобретут первостепенное значение. Рынок технологий для решения этих задач оценивается более чем в $300 млн., и эта цифра ежегодно удваивается.

Появится новое поколение инструментов для управления производительностью труда. Качественно новое программное обеспечение поможет перейти от годового цикла оценки эффективности персонала к непрерывному.

Забота о здоровье, психологическом состоянии и работоспособности сотрудников станет важной задачей менеджеров по кадрам. При общей тенденции к перегруженности и быстрому выгоранию, организации должны помогать людям находить баланс между работой и личной жизнью и сохранять высокую производительность труда.

Специалисты по персоналу сфокусированы на оптимизации и упрощении работы сотрудников. Задача HR-департамента – сделать компанию удобным местом для совместной продуктивной деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях человеческие ресурсы предприятия являются одним из главных источников ее стратегического успеха, однако без осуществления необходимого целенаправленного и систематического управления человеческий ресурс не сможет реализовать свой потенциал.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «МИР МЕБЕЛИ»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Мир Мебели» зарегистрировано 14 сентября 2012 года.

Юридический адрес: 140102, Московская область, Раменский район, город Раменское, Красноармейская улица, 3, этаж 1.

Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своих обязанностей.

Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Трудовой коллектив предприятия составляют граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения).

Основной деятельность ООО «Мир Мебели» является реализация мебели. ООО «Мир Мебели» реализует такие виды мебели как:

мягкая мебель;
офисная мебель;
прихожие;
детские наборы.

Демонстрационный зал салона оснащен последними образцами. Каталоги продукции также демонстрируют возможные решения, иллюстрированные готовыми гарнитурами, совпадающими по размерам со стандартными квартирными планировками, либо предлагающими варианты перепланировки (например, квартира-студия: убрана кухонная ненесущая перегородка и при помощи козырька и барной стойки разграничивается столовая и место отдыха, тем самым увеличивая пространство, создается эффект студии).

Все функции сбытового характера возложены на отдел маркетинга, который отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Деятельность предприятия построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих партнерам предприятия, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазин, расположенный на территории складов по ул. Соловьева, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ООО «Мир Мебели»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности. Ориентация на потребителей разного достатка, предлагаются как материалы и товар отечественного производства, так и зарубежного. Существует гибкая система скидок. Постоянным покупателям вручаются подарки.

Организационная структура ООО «Мир Мебели» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Мир Мебели»

Как видно из схемы на рис. 2.3 организационная структура ООО «Мир Мебели» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

В должностных инструкциях ООО «Мир Мебели» поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации. Не обеспечивается необходимая полнота и четкость при определении обязанностей, прав и ответственности персонала.

Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

2.2. Оценка обеспеченности человеческими ресурсами

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Основу концепции управления человеческими ресурсами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Анализ кадрового состава ООО «Мир Мебели» начнем с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в 2016 г. (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Обеспеченность ООО «Мир Мебели» трудовыми ресурсами за 2016 гг., чел.

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, чел.	20	17	85
В том числе рабочие, чел.	15	12	80
Административный персонал, чел.	5	5	100

Персонал ООО «Мир Мебели» включает специалистов (20 чел.) и административный персонал (5 чел). Более наглядно данные табл. 2.1 можно представить на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Обеспеченность ООО «Мир Мебели» трудовыми ресурсами за 2016 год, чел.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Мир Мебели», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 2.2

Распределение работников по возрасту ООО «Мир Мебели» в 2014-2016 гг.

Группы персонала по возрасту, лет	Численность работников на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы персонала по возрасту, лет	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
До 20	0	0	0	0	0	0
20 - 30	1	2	2	7,1	13,3	11,8
30 - 40	10	12	14	71,4	80,0	82,4
40 - 50	3	1	1	21,4	6,7	5,9
50 - 60	0	0	0	0	0	0
Свыше 60	0	0	0	0	0	0
Итого	14	15	17	100	100	100

Из табл. 2.2 видно, что наибольшая доля работников ООО «Мир Мебели» находится в возрасте 30-40 лет. Наименьшая доля работников находится в возрасте – от 20 до 30 лет.

В табл. 2.3 представлены данные распределения работников по образованию.

Таблица 2.3

Распределение работников ООО «Мир Мебели» по образованию в 2014-2016 гг.

Группы персонала по образованию	Численность работников на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Начальное	0	0	0	0	0	0
Незаконченное среднее	0	0	0	0	0	0
Среднее, среднее специальное	10	10	12	71,4	66,7	70,6
Высшее	4	5	5	28,6	33,3	29,4
Итого	14	15	17	100	100	100

В табл. 2.4 представлены данные распределения работников по трудовому стажу.

Таблица 2.4

Распределение работников по трудовому стажу ООО «Мир Мебели» в 2014-2016 гг.

Группы рабочих по стажу, лет	Численность работников на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы рабочих по стажу, лет	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
До 5	7	6	7	0	0	0
От 5 до 10	6	7	8	42,9	46,7	47,1
От 10 до 15	1	2	2	7,1	13,3	11,8
От 15 до 20	0	0	0	0	0	0
Свыше 20	0	0	0	0	0	0
Итого	14	15	17	100	100	100

Из табл. 2.4 видно, что основная доля работников имеет стаж работы от 5 до 15 лет.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «Мир Мебели», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (табл. 2.5). 

Таблица 2.5

Данные о движении рабочей силы ООО «Мир Мебели» в 2014- 2016 гг., чел.

Показатели движения	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Численность персонала на начало года, чел.	12	14	15
Принято на работу, чел.	3	5	10
Выбыло, чел.	1	4	8
В том числе: по собственному желанию	1	4	8
уволено за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
Численность персонала на конец года, чел.	14	15	17
Среднесписочная численность персонала, чел.	13	14	16
Коэффициент оборота по приему работников	0,3	0,4	0,5
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2	0,4
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14	0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7	0,5

Из табл. 2.5 видно, что в 2016 году численность персонала составляла 17 человек, коэффициент оборота по приему составлял 0,5, по выбытию – 0,4. Коэффициент текучести кадров в 2016 году составлял 0,17 или 17% при допустимом уровне текучести – 10%.

Таким образом, можно отметить, что политика управления человеческими ресурсами на предприятии несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того, наблюдается текучесть кадров. Можно предположить, что предприятие испытывает следующие проблемы: уровень качества предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонала организации. Как показало исследование, квалификация персонала недостаточно высокая, в организации существует потребность в молодых кадрах, которых также необходимо обучать.

На ООО «Мир Мебели» с сотрудниками заключаются трудовые договора, составленные в соответствии с ТК РФ, в которых указывается размер оклада и премия. В трудовом договоре указано в каких размерах и на каких условиях выплачивается сотрудникам. Составим таблицу, в которой отразим динамику премий и заработной платы сотрудников.

Из приведенной динамики в таблице 2.6 можно сделать вывод, что в ООО «Мир Мебели» наблюдается рост фонда оплаты труда, что влечет за собой увеличения выплат премий, окладов и других выплат.

Таблица 2.6

Анализ динамики заработной платы и премии ООО «Мир Мебели» за 2014- 2016 гг., тыс. руб.

Показатели	Годы			Изменение, (+,-)		Темп роста, %

	2014	2015	2016	2015 г. к 2015 г.	2016 г. к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.



Фонд заработной платы всего, в т.ч.	4488	6426	11383,2	1938	4957,2	143,2	177,1


- оклад	3545,52	4755,24	7740,58	1209,72	2985,34	134,1	162,8
- премии	807,84	1349,46	2845,8	541,62	1496,34	167,0	В 2,1 раза
- другие выплаты	134,64	321,3	796,824	186,66	475,524	В 2,3 раза	В 2,4 раза

На ООО «Мир Мебели» применяются также и нематериальные методы управления персоналом. К нематериальным методам стимулирования на ООО «Мир Мебели» относятся:

предоставление работникам оздоровительных путевок. У ООО «Мир Мебели» заключены договора с оздоровительными учреждениями, которые по сниженным ценам предлагают путевки ООО «Мир Мебели». По желанию сотрудника ООО «Мир Мебели» покупает путевку сотруднику 1 раз в год;
услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета. ООО «Мир Мебели» заботится о состоянии здоровья сотрудников и в связи с этим частично оплачивает лечение сотрудников. Но ООО «Мир Мебели» может оплатить услуги только в заранее оговоренных поликлиниках, которые указываются в трудовом договоре;
производится частично оплата питания. ООО «Мир Мебели» компенсирует 25% стоимости питания своих сотрудников.

Как показало исследование, ООО «Мир Мебели» не имеет продуманной и формализованной системы управления человеческими ресурсами.

ООО «Мир Мебели» не имеет продуманной и формализованной системы управления персоналом. В области мотивации и стимулирования персонала в ООО «Мир Мебели»:

наблюдается низкий уровень мотивации сотрудников;
заработная плата многих сотрудников не зависит от конечного результата;
практически не применяются нематериальные формы мотивации;
сложная схема начисления заработной платы для сотрудников предприятия, не позволяющая сотрудникам самостоятельно просчитать свой доход.

2.3. Анализ системы стимулирования на предприятии

Для полного анализа системы мотивации персонала ООО «Мир Мебели» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов, позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.

Для выявления степени удовлетворения своим трудом применяется линейная шкала, в которой сотруднику необходимо отметить соответствующий процент от 0 до 100.

Исходя из проведенного анализа следует, что большая часть работников в целом удовлетворены своим трудом ООО «Мир Мебели».

Тем не менее, есть такие сотрудники, процент удовлетворенности трудом которых составляет лишь 60 % и 50%. Иначе говоря, руководителю следует обратить внимание на невысокую степень удовлетворенности трудом персонала предприятия, и принять меры по созданию условий и дополнительных мотивирующих факторов.

Рис. 2.3 Степень удовлетворения своим трудом сотрудников ООО «Мир Мебели»

Далее необходимо рассмотреть результаты анкетирования по определению степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «Мир Мебели». Итоги опроса респондентов удобнее представить в таблице (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Обработка результатов анкетирования по степени удовлетворения различных сторон работы сотрудников ООО «Мир Мебели» (%)

Стороны сотрудника предприятия	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
1. Режим работы	67	-	33
2. Обеспеченность оргтехникой	100	-	-
3. Возможность профессионального роста	-	33	67
4. Разнообразие работы	78	22	-
5. Заработная плата	-	33	67
6. Престиж профессии	22	56	22
7. Самостоятельность в выполнении работ	100	-	-
8. Благоприятные условия труда	67	33	-
9. Благоприятный психологический климат (коллектив)	100	-	-
10. Возможность общения в процессе работы	100	-	-
11. Отношения с руководителем	100	-	-

В результате данного исследования необходимо отметить, что большую часть сотрудников (67%) ООО «Мир Мебели» устраивает режим работы, остальная часть опрошенных хотела бы изменить данный аспект труда. Такая сторона, как обеспеченность оргтехникой, удовлетворяет весь персонал предприятия. Возможность профессионального роста 67% работников не удовлетворяет, 33% затрудняются ответить на этот вопрос. По поводу разнообразия работы в ООО «Мир Мебели» 78% опрошенных дали положительный ответ, и соответственно меньшая часть персонала (22%) затрудняются ответить.

Заработной платой не удовлетворены 67 сотрудников предприятия и 33% затрудняются ответить. Престиж профессии удовлетворяет только 22% работников, и столько же сотрудников удовлетворены, оставшаяся часть персонала (56%) затрудняются ответить. Условия труда считают благоприятными 67% персонала ООО «Мир Мебели», однако 33% затрудняются ответить. Остальные критерии деятельности, представленные в таблице, устраивают всех сотрудников в полной мере, а именно: самостоятельность в выполнении работ, благоприятный психологический климат, возможность общения в процессе работы, отношения с руководителем.

Таким образом, в общем виде степень удовлетворения различных сторон работы сотрудников является удовлетворительной. В ООО «Мир Мебели» наблюдается благоприятная атмосфера, дружный коллектив и хорошие отношения с руководителем. Однако негативной стороной в работе предприятия является отсутствие возможностей профессионального роста и невысокая заработная плата. Престиж профессии также неудовлетворителен. Отсюда следует, что в ООО «Мир Мебели» преобладают нематериальные методы мотивации, но для сотрудников все же немаловажным является размер заработной платы и карьерный рост.

Совершенствование системы мотивации персонала предполагает повышение эффективности системы мотивации путем внедрения ряда мероприятий, которые в свою очередь помогут улучшить мотивацию персонала организации, что в свою очередь не только повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, но и приведет к получению дополнительного дохода предприятия в целом.

3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСОВ В ООО «МИР МЕБЕЛИ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «Мир Мебели»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Мир Мебели».

Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ООО «Мир Мебели», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

базовая заработная плата;
премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
социальные стимулы (льготы работникам);
премия по итогам года;
разовые выплаты за конкретные результаты работы;
выплаты различного характера;
комиссионные выплаты от конкретных сделок;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу.

Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом директора.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы главного инженера ООО «Мир Мебели». Не будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, зарплата главного инженера будет определяться по формуле (3.1):

ЗП = ЗП_б + ЗПППЧ + В (3.1)

где ЗП_б - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы;

В - выплаты .

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом (формула 3.2):

ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4 (3.2)

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия;

К2 - коэффициент эффективности работы отдела главного инженера;

КЗ - коэффициент трудового вклада работника;

К4 - коэффициент квалификации.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда.

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:

К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коэффициент эффективности работы отдела (К2). Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум: 0,05).

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников.

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев как образование, стаж работы на ООО «Мир Мебели», данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату главного инженера без учета выплат различного характера:

ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата главного инженера составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.

Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.

На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод, что применяемые на ООО «Мир Мебели» системы оплаты труда являются эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Совершенствование материальной мотивации будет способствовать росту эффективности трудовых ресурсов, снизится количество новых работников, уменьшится число потерь от брака. Вследствие эффективности перечисленных показателей произойдет увеличение выручки от продаж, поскольку мотивация окажет воздействие на ключевые характеристики деятельности сотрудника: усилия, старания, настойчивость, добросовестность и нацеленность.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

Под экономической эффективностью понимается получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение выгоды и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут.

Критериями оценки эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала должны стать экономические показатели ООО «Мир Мебели», представленные в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Прогнозируемый рост экономических показателей от реализации мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Мир Мебели»

Наименование показателя	Период		Отклонение
Наименование показателя	До внедрения (2016 г.)	Прогноз на 2017 г.	Абсолют ное	Относите льное, %
Выручка от реализации продукции (услуг)	5308,42	6651,45	1343,03	25,30
Себестоимость продукции/ услуг	4397,07	5404,37	1007,30	22,91
Валовая прибыль	911,35	1247,08	335,73	36,84
Чистая прибыль (убыток)	581,72	829,38	247,66	42,57
Рентабельность продаж	10,96	12,47	1,51
Рентабельность совокупных активов	3,25	4,21	0,96
Рентабельность основной деятельности	13,23	15,35	2,12
Производительность труда	530,84	665,15	134,30	25,30
Средняя заработная плата, год	226,86	273,04	46,18	20,36

Согласно представленным данным можно с уверенностью утверждать о высокой эффективности внедренной системы мотивации персонала в организации. В первую очередь, это объясняется увеличением выручки от реализации в прогнозируемом году на 25,3%, что говорит об эффективности работы предприятия, важнейшим фактором которой выступает рост объема реализации услуг. За счет изменения фонда оплаты труда и, как следствие, повышения средней заработной платы на 20,4% за год, материально заинтересованные сотрудники в результатах труда, будут в большей степени проявлять инициативу и трудовые усилия, что повлечет за собой качественное обслуживание клиентов и обеспечит повышение спроса на услуги ООО «Мир Мебели». Наряду с этим, за счет введения взысканий с работников, снизится количество потерь.

В результате внедрения предлагаемых мероприятий произойдет увеличение чистой прибыли, которая по прогнозам составит 829,38 тыс. руб. в 2017 г. Это приведет к повышению показателей рентабельности: рентабельность продаж на 1,5%, рентабельность совокупных активов на 0,9 %, рентабельность основной деятельности на 2,1%. Динамику значений показателей рентабельности следует представить в виде диаграммы на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Прогнозируемый рост показателей рентабельности в результате внедрения предлагаемых мероприятий в ООО «Мир Мебели», %.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции в прогнозируемом году снизятся на 2 копейки, что говорит о повышении эффективности основной производственной деятельности и о том, что производство и реализация продукции (услуг) станут менее затратными. При нынешнем количестве работников фондовооруженность ООО «Мир Мебели» увеличится на 13,7 %, также произойдет увеличение фондоотдачи в прогнозируемом году на 10,2 %.

Производительность труда возрастет на 25,3 % в 2017 г., что говорит о высоком уровне организации управления и труда за счет совершенствования системы мотивации персонала в ООО «Мир Мебели». Такой рост производительности труда обеспечит высокую продуктивность трудовой деятельности и эффективность использования ресурсов, что объясняется удовлетворенностью сотрудников своей работой и оптимизацией трудовых процессов.

Исходя из представленных прогнозов, необходимо продемонстрировать рост основных экономических показателей в 2017 г. в результате внедрения рекомендуемой системы мотивации персонала ООО «Мир Мебели» (рис. 3.3).

Рис. 3.2 Прогнозируемый рост экономических показателей в 2016 г. от реализации предлагаемых мероприятий в ООО «Мир Мебели», %.

Таким образом, экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала состоит в существенно положительной разнице между имеющимися ресурсами и затратами на осуществление корректирующих мер для усовершенствования материальной системы мотивации персонала ООО «Мир Мебели».

На основе всего изложенного следует сделать вывод о том, что руководству ООО «Мир Мебели» необходимо внести изменения в систему материальной мотивации персонала. Существующая система мотивации сотрудников является недостаточно эффективной, что приводит к повышению текучести кадров и неудовлетворенности работников своим трудом. Поэтому суть предложенных мероприятий состоит в корректировании системы премирования, что обеспечит сотрудникам желательный уровень дохода. При этом также рекомендуется разработать систему взысканий с персонала предприятия, что будет воздействовать на сотрудников в целях соблюдения трудовой дисциплины.

Реализация предложенных мероприятий, несомненно, потребует дополнительных затрат, в связи с чем повысится показатель фонда оплаты труда. Наряду с этим, произойдет рост средней заработной платы работника, что будет являться эффективным рычагом мотивирования персонала к труду. Исходя из прогнозируемых исследований, увеличится производительность труда, характеризующая эффективное использование трудовых ресурсов предприятия.

За счет разработки и внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Мир Мебели» в 2017 г. возрастут основные экономические показатели организации, что характеризуется высокой экономической эффективностью проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях человеческие ресурсы в компании играют очень важную роль. Она должна быть ведущей и организатором управления всего персонала компании, кадровой политики, и любых других мероприятия по работе с персоналом.

В ходе анализа было выявлено, что кадровая политика предприятия несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того, наблюдается текучесть кадров. Можно предположить, что предприятие испытывает следующие проблемы: уровень качества предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонала организации. Как показало исследование, квалификация персонала недостаточно высокая, в организации существует потребность в молодых кадрах, которых также необходимо обучать.

В общем виде степень удовлетворения различных сторон работы сотрудников является удовлетворительной. В ООО «Мир Мебели» наблюдается благоприятная атмосфера, дружный коллектив и хорошие отношения с руководителем. Однако негативной стороной в работе предприятия является отсутствие возможностей профессионального роста и невысокая заработная плата. Престиж профессии также неудовлетворителен. Отсюда следует, что в ООО «Мир Мебели» преобладают нематериальные методы мотивации, но для сотрудников все же немаловажным является размер заработной платы и карьерный рост.

Исходя из проведенного анализа системы мотивации труда ООО «Мир Мебели» можно выделить преимущество нематериального стимулирования труда, что конечно ценят сотрудники, поскольку психологический климат воздействует на эффективность работы и настрой персонала. Однако материальное стимулирование не удовлетворяет работников, характеризующейся низкой заработной платой, а это все-таки является значимым рычагом для мотивации персонала. При этом отсутствует возможность карьерного роста, присутствие которого позволило бы мотивировать сотрудников должным образом. Из всего изложенного следует, что в ООО «Мир Мебели» имеется средний уровень мотивации, который нуждается в коррективах, поэтому необходимо применить дополнительные инструменты в системе мотивации персонала.

Скорректировав систему премирования сотрудников, руководитель обеспечит высокий уровень удовлетворенности системой оплаты труда, что приведет к снижению текучести кадров, поскольку с ростом доходов все меньшее число работников будет задумываться о смене работы.

В результате внедрения предлагаемых мероприятий произойдет увеличение чистой прибыли, которая по прогнозам составит 829,38 тыс. руб. в 2017 г. Это приведет к повышению показателей рентабельности: рентабельность продаж на 1,5 %, рентабельность совокупных активов на 0,9 %, рентабельность основной деятельности на 2,1 %.

Существующая система мотивации сотрудников является недостаточно эффективной, что приводит к повышению текучести кадров и неудовлетворенности работников своим трудом. Поэтому необходимо корректировать систему премирования, что обеспечит сотрудникам желательный уровень дохода. При этом также рекомендуется разработать систему взысканий с персонала предприятия, что будет воздействовать на сотрудников в целях соблюдения трудовой дисциплины.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алиев И.М. Экономика труда: Учебное пособие [Текст] / И.М. Алиева, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. – М.: Юрайт, 2016. – 670 с.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 301 с.
Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Е. В. Пирогова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 109 с.
Асалиев А.М. Экономика труда: Учебное пособие [Текст] / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Л.И. Сланченко. – М.: Инфра-М, 2016. – 176с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2013
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2016
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник под ред. Веснина В.Р. – М.: Проспект, 2014
Генкин Б.М. Экономика труда: Учебник [Текст] / Б.М. Генкин. – М.: Инфра-М, 2015. – 432с.
Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации: учебное пособие / Л. А. Жигун. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 320 с.
Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления предприятием: Учебное пособие. – М.: МИУ, 2013. – 327с.
Касьянова Н.В. Управление потенциалом предприятия: курс лекций / Н.В. Касьянова, И.В. Рябовол, М.В. Савченко. – Донецк : ДИЭХП, 2015. – 145 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. – Изд. 3-е, дополн. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014
Копкин С.М. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала. Актуальные проблемы современной науки. / С. М. Копкин, Л. П. Касаткина – 2012. – №1. с. 42-44
Литвинюк А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. – Юристъ, 2014
Лясников Н.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие [Текст] / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин., Е.В. Чеканова – М.: КноРус, 2017. – 280с.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Инфра-М, 2015. – 647 с.
Поротова Т.В. Мотивация трудовой деятельности работников как функция и элемент системы управления персоналом [Текст] / Т.В. Поротова // Экономика и предпринимательство. – 2016. – №1-2. – С.615-617.
Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2013. – 432 с.
Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2012. – 275 с.
Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования. Человек и труд./ В. Цыганков. – 2014. – №12. – с. 40-43.
Шапиро С.А. Теоретические основы управления персоналом: учебное пособие / С.А. Шапиро, Е.К. Самраилова, Н.Л. Хусаинова. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.