Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Организация профессионального обучения в Ульяновский филиале ПАО «Туполев» - конструкторское бюро)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Глубокая структурная перестройка инвестиционной политики вызвала значительные структурные сдвиги в экономике и, как следствие, увеличились масштабы высвобождения, перераспределения и переподготовки работников. Работа в сложившихся условиях требует как от руководителей, так и от специалистов высокого уровня компетентности, деловой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами руководства и управления, что обусловливает повышенный спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспособность организаций.

Для решения этих задач необходима перестройка системы повышения квалификации и переподготовки кадров, которая будет способна обеспечить опережающие непрерывное профессиональное обучение и, как следствие, развитие сотрудников всех уровней. Регулярного обучения персонала требует и непрерывное изменение технологий, внедрение новой техники на предприятиях. Для компании более эффективно и экономично будет организовать повышение квалификации уже работающих сотрудников, чем привлекать новые кадры.

В то же время профессиональное обучение на местах не должно быть формальным, должно иметь научную теоретическую базу, основываться на научных принципах, подходах и методах организации профессионального обучения. Специалисты отдела кадров, участвующие в организации обучения, а также специалисты, организующие обучение должны знать психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала, так как именно они позволяют сделать профессиональное обучение наиболее эффективным.

Целью данной работы является исследование психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала.

Задачи исследования:

- рассмотреть общие принципы, подходы и методы профессионального обучения персонала;

- изучить организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала;

- определить психологическое сопровождение процесса профессионального обучения персонала организации;

- провести анализ организации профессионального обучения в Ульяновский филиале ПАО «Туполев» - конструкторское бюро

- разработать программу профессионального обучения персонала УФКБ ПАО «Туполев»;

- исследовать возможности организации инновационных методов обучения на УФКБ ПАО «Туполев»;

- определить методологическое содержание программы по формированию лояльности персонала УФКБ ПАО «Туполев»;

- сформировать результаты реализации программы по формированию лояльности персонала УФКБ ПАО «Туполев».

Объект исследования – деятельность УФКБ ПАО «Туполев» по профессиональному обучению персонала компании.

Предмет исследования – методы и формы психологического и организационного обеспечения профессионального обучения персонала на примере УФКБ ПАО «Туполев».

Методологическая база исследования: теоретический анализ, тестирование, анкетирование и моделирование.

Теоретической базой исследования являются работы ведущих теоретиков и практиков психологического и организационного обеспечения профессионального обучения персонала, статьи периодической печати и ресурсы сети Интернет.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала

1.1 Общие принципы, подходы и методы профессионального обучения персонала

Методологию обучения и развития персонала во многом определяют формы, виды, научные принципы, подходы и методы, применяемые для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадровых работников предприятия. Цели и задачи обучения и развития персонала должны быть направлены на достижение главной цели предприятия — получение прибыли, но не менее важной задачей является укрепление «кадров» организации, как необходимого ей «человеческого ресурса».

В отечественном профессиональном образовании А.П. Егоршин^[1], А.Я. Кибанов, И.И. Магура^[2], В.Р. Веснин, Е.Б. Моргунов и другие^[3] выделяют следующие виды профессионального обучения:

- профессиональная подготовка: получение начального, среднего или высшего профессионального образования, от рабочего до магистра, срок обучения от 1 года до 6 лет;

- повышение квалификации: обучение на различных курсах и факультетах повышения квалификации, в основном, по направлению организации, срок обучения от 1 дня до 6 месяцев;

- переподготовка кадров: переобучение или обучение другой профессии или специальности, овладение новыми знаниями и умениями, срок обучения от 6 месяцев до 2 лет;

- послевузовское профессиональное образование: получение высшей профессиональной или научной квалификации, срок обучения от 2 до 4 лет^[4].

Все эти виды обучения персонала отличаются друг от друга задачами, научными подходами и методами обучения, развития и совершенствования знаний, умений и навыков, то есть получением набора профессиональных компетенций, но все они опираются на одни и те же принципы, сформулированные Я.А. Коменским^[5]. К ним относятся: принцип наглядности, сознательности, постепенности, последовательности, прочности и посильности. Н.М. Глухенькая подчеркивает, что наряду с классическими принципами обучения, в профессиональном образовании существуют свои обязательные правила обучения, игнорирование которых может привести к искажению конечного результата процесса (таблица 1)^[6].

Таблица 1

Принципы профессионального обучения персонала организации

Название принципа	Сущность принципа
Принцип оперативности и научности	Соответствие программ обучения современным теориям управления персоналом предприятия и быстрому их внедрению в образовательный процесс
Принцип перспективности	При обучении и развитии следует учитывать возможность профессионального роста и самообучения
Принцип экономичности	Обучение и развитие персонала должно быть экономически обосновано
Принцип оптимальности и достаточности	Соответствие предложенных теоретических положений и практических навыков необходимому и обязательному уровню профессионализма
Принцип согласованности	Теоретические и практические знания, умения и навыки должны быть взаимосвязаны друг с другом
Принцип специализации	При обучении и развитии персонала необходимо опираться на уже имеющиеся знания и умения и профессиональную специализацию обучающихся работников предприятия
Принцип преемственности	Предполагает развитие методологических составляющих обучения персонала на основе имеющихся теорий и практик

Традиционные принципы обучения и принципы профессионального обучения и развития персонала в совокупности представляют единую «систему принципов», на которую необходимо опираться при планировании и совершенствовании обучения персонала как направления (подсистемы) службы управления персоналом^[7].

Выбрав виды обучения и развития персонала предприятия, руководствуясь принципами профессионального обучения персонала, необходимо определиться с научными подходами к процессу развития и совершенствования кадрового состава организации.

При системном подходе, обучение и развитие персонала можно рассматривать как подсистему системы управления персоналом, состоящую из компонентов и элементов системы, с ее внутренними и внешними связями^[8]. Системный подход является универсальным и может применяться ко всем видам профессионального обучения и развития персонала. Он также может включать в себя другие подходы, такие как процессный, ситуационный, целевой и другие.

Процессный подход предполагает поэтапное осуществление процесса обучения и развития персонала: планирование, внедрение, проведение, оценка, исследование и другое^[9]. Эмпирический подход применяется при обучении персонала по имеющимся на других аналогичных объектах разработкам, когда можно применить типичные учебные программы для тех или иных специальностей или профессий. Информационный подход чаще применяется для периодического повышения квалификации работников предприятия без отрыва от производства и имеет циклический характер.

Целевой подход используется в обучении персонала для достижения определенной цели и вытекающих из нее задач, например, при переобучении группы сотрудников предприятия для работы по новым технологиям или замене старого оборудования более новым и при других обстоятельствах^[10]. Наиболее интересным и современным инновационным подходом можно считать моделирование, в основе которого лежит модель обучения персонала.

Между методологическими научными подходами нет четких границ, так как они опираются и используют одни и те же принципы, приемы и методы обучения^[11]. Методы обучения — это способы познания объекта и предмета изучения для обучения и развития персонала^[12]. Методы профессионального обучения можно разделить на две группы: традиционные (классические) и специфические. К традиционным методам относятся способы обучения, которые применяются на всех уровнях в системе образования (например, лекция, беседа, практическое занятие, опрос, тестирование и пр.), а к специфическим следует отнести методы обучения, применение которых зависит во многом от сложности и специфики получаемой профессии или специальности (например, компьютерное или программированное обучение, деловая, ролевая или ситуационная игра и т.д.).

1.2 Организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала

Многие компании не считают должным вкладывать деньги в развитие своего человеческого капитала, считая эти расходы ненужными и неоправданными. Они предпочитают нанимать уже обученных и подготовленных специалистов, утверждая, что тем самым экономят свое время и деньги. Однако рано или поздно руководство таких компаний столкнется с тем, что если не финансировать повышение уровня знаний сотрудников, то отдача от их деятельности будет постоянно снижаться.

Более того, обучение не только способствует увеличению потенциала человеческих ресурсов, но и прививает сотрудникам ценности компании, делает их частью огромного механизма и задает «правильную» установку на труд. Нанимая уже готовых специалистов, компания упускает из виду все вышеперечисленные момента, что в итоге ведет к снижению эффективности их трудовой деятельности и, следовательно, к убыткам^[13]. Организации, вкладывающие деньги в обучение своих сотрудников, могут быть уверены в том, что впоследствии те смогут быстрее и качественнее решать поставленные задачи, зачастую смогут даже привносить что-то новое и, что тоже немало важно, станут более лояльны к компании.

Для большинства российских организаций развитие и обучение персонала, в современном мире жесткой конкуренции и нехватки кадров на рынке труда, приобретает особенный смысл. Требования к уровню квалификации персонала организации определяется требованиями рынка к качеству товаров или услуг, а так же технологиям продаж^[14]. Поэтому полученные ранее знания, умения, навыки, которые позволяли сотрудникам выполнять качественно свою работу еще вчера, сегодня стали неэффективными.

Корпоративное профессиональное образование связано, как правило, с обучением и развитием взрослых, социально зрелых и нашедших свое место в жизни людей. Ведущим мотивом учебной деятельности взрослого человека в организации является его свободная самореализация в профессиональной и социальной сферах^[15]. В рамках этой модели успешность обучения обеспечивается раздельной апелляцией к коммуникативной, когнитивной, перцептивной и интерактивной сторонам общения. В процесс обучения составной частью входит процесс и программы развития персонала.

Цели и направления профессионального обучения персонала определяются концепцией развития предприятия, а именно своеобразной идеологией обучения, которая является уникальной для данной компании. Именно она создает конкурентное преимущество организации и фокусируется на том, что важно в обучении и развитии организации^[16]. Концепция должна использоваться и проявляться во всех формах профессионального обучения, применяемых в компании. Для стратегической цели необходимо понимать, какой следующий шаг развития организации, службы, отдела, менеджера, сотрудника, поэтому практический психолог должен уметь адекватно оценить, на каком этапе развития находится компания, руководители, сотрудники.

Начиная с этапа отбора, организация получает множество полезной информации^[17]. Уже на этом этапе можно сказать, какие сотрудники нуждаются в обучении, кроме того, на основании полученных данных можно скорректировать имеющиеся учебные программы для достижения большей эффективности. Часто на тестировании или интервьюировании выявляются как сильные, так и слабые стороны новых сотрудников, что позволяет более четко спроектировать необходимые мероприятия по повышению их квалификации до необходимого уровня^[18].

Одним из важнейших критериев при найме и отборе новых работников является способность и, более того, желание учиться и развиваться. Ведь какой бы высокой квалификацией не обладал кандидат, рано или поздно он столкнется с тем, что новые задачи стали слишком сложными, и он попросту не знает, как их выполнить^[19]. В связи с этим, на стадии отбора соответствующие службы должны четко выявлять кандидатов, готовых учиться и заинтересованных в получении новых знаний и навыков. Зачастую новые сотрудники переходят к стадии обучения сразу же после стадии отбора, в ходе которой становится понятно, что сотрудник уже умеет, а чему его еще следует научить^[20]. Кроме того, подобная практика способствует адаптации работника к новым условиям труда и коллективу, порядкам и стандартам.

Получение высокой отдачи от обучения невозможно без высокого уровня мотивации сотрудников по завершению учебного процесса^[21]. Лицам, отвечающим за подготовку учебных программ и непосредственно их проводящим, следует продумать ряд мер, которые смогут поддерживать должный настрой у обучаемых как во время, так и после обучения. Заинтересованным в развитии сотрудникам, которые доказали свою приверженность интересам и идеалам компании, стоит предоставить возможность учиться дальше, развиваться ради выполнения более сложных задач.

1.3 Психологическое сопровождение процесса профессионального обучения персонала организации

Корпоративное (внутрифирменное) профессиональное обучение является наиболее действенным способом быстрого решения наиболее важных проблем компании, которые связаны как с повышением объема продаж, так и с достижением стратегических целей. Составной частью процесса обучения является процесс корпоративного обучения и программы развития персонала^[22]. Процесс корпоративного обучения персонала наглядно может быть отражен на схеме (рис. 1).

Рисунок 1 –Процесс корпоративного обучения персонала^[23]

Корпоративное обучение имеет следующие преимущества: комплекс обучающих программ разрабатывается и составляется индивидуально, согласно концепции обучения корпорации; корпоративное обучение сплачивает коллектив в единую команду, укрепляет корпоративную культуру компании, позволяет выявить кадровый резерв.

В настоящее время многие крупные корпорации не только имеют свои отделы по развитию и обучению персонала, но и формируют свои корпоративные центры и университеты. Создание современного корпоративного обучения в организациях основано на слиянии и методологиях таких наук, как педагогика, психология, менеджмент и маркетинг^[24]. На практике руководителями и разработчиками корпоративных центров становится группа специалистов: руководитель, менеджер по обучению персонала, тренер-консультант, практический психолог, маркетолог и финансист, работающих в тесном сотрудничестве.

Система корпоративного обучения может быть эффективной только в том случае, когда будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменений, определены сроки и затраты^[25]. Менеджер по обучению, бизнес-тренер и психолог-консультант должны объединить свои знания и навыки по корпоративному обучению персонала для достижения стратегических целей организации.

При организации и проведении внутрифирменного обучения персонала в компании необходимо учитывать многие факторы для достижения максимальной эффективности, правильно выбрать методы обучения^[26]. Основной формой работы с персоналом при подготовке и проведении корпоративного обучения является тренинг, для которого обязательным условием является пред - и посттренинговое сопровождение, а также непреложным условием является сопровождение сотрудников в процессе самого тренинга, что в условиях организации может выражаться в следующих основных шагах^[27]:

- предварительные собеседования с участниками, интервью, экспресс-диагностика, фокус-группы с целью наиболее полного выявления потребностей и профессионального уровня каждого участника (в ходе предтренинга);

- сопровождение во время тренинга;

- оценка результатов проведенного тренинга, отчет руководству компании по проведенному тренингу и постренинговому сопровождению;

- составление индивидуальных рекомендаций и планов для дальнейшего развития каждого участника тренинга.

П.С. Гуревич дает следующее определение Т-группы: «Т-группа – специальная группа людей, в которой проводится социально-психологический тренинг, преследующий цель развития у его участников умений и навыков межличностного общения, снятия у них психологических барьеров, препятствующих эффективному межличностному и деловому общению»^[28].

Определяя тренинг как психологическое воздействие, Л. А. Петровская пишет: «Весь курс тренинга и каждое отдельное его занятие можно рассматривать как ситуацию воздействия... Методы воздействия прямо ориентированы на вмешательство в развитие группы или личности с целью вызвать определенные изменения»^[29].

И.В. Вачков подчеркивает: «Тренинги, будучи формой практической работы, всегда отражают своим содержанием определенную парадигму того направления, взглядов которого придерживается психолог, проводящий занятия»^[30].

А.Г. Геращенко выделяет следующие виды тренингов:

- навыковые бизнес-тренинги;

- тренинги личностного роста;

- тренинги командообразования.

Процесс психологического сопровождения корпоративного обучения персонала можно разбить на 4 этапа:

- диагностику (изучение) до обучения персонала. Определение задач организации. Разработка программы психологического сопровождения процесса корпоративного обучения персонала организации.

- проведение программы. Проработка на кейсах и ролевых играх. Разбор задач компании, отработка принятия решения. Навыки работы в команде, понимание общих задач, принятие совместных решений.

- сопровождение после обучения.

- диагностика. Отчет-рекомендация для руководителя организации, подведение итогов^[31].

На различных этапах жизненного цикла предприятия место и роль корпоративных тренингов, их подготовка и проведение согласуются с типом стратегии обучения организации: поддерживающая или инновационная. На этапе зрелости организация функционирует стабильно, и тренинги имеют поддерживающий характер. Тогда как в условиях организационных изменений, в остальные периоды жизненного цикла, корпоративный тренинг является важным инструментом преобразования, который обеспечивает управление изменениями и носит инновационный характер.

Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника^[32]. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники проявляли инициативу и сами хотели учиться^[33]. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

ГЛАВА 2 Характеристика основных форм профессионального обучения

2.1. Организация профессионального обучения в Ульяновский филиале ПАО «Туполев» - конструкторское бюро

Публичное акционерное общество «Туполев» (ПАО «Туполев») крупнейшим разработчиком авиационной техники, занимающийся проектированием, производством и испытаниями летательных аппаратов различного назначения, созданием и внедрением новых технологий для их производства, обеспечением эксплуатации и послепродажного обслуживания самолетов, подготовкой экипажей в учебном центре. Компания стремится к сохранению и развитию научно-производственного потенциала авиастроительного комплекса Российской Федерации, обеспечению безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов для реализации перспективных программ создания авиационной техники.

Ульяновский филиал – наиболее молодой среди крупных региональных подразделений ПАО «Туполев». История филиала начинается в 1986 г. с создания представительства ММЗ «Опыт» на Ульяновском авиационно-промышленном комплексе (в настоящее время ЗАО «Авиастар-СП») для сопровождения производства пассажирских авиалайнеров четвертого поколения Ту-204.

Свое современное наименование – УФКБ ПАО «Туполев» Ульяновское конструкторское бюро получило после реорганизации АНТК им. А.Н. Туполева в Открытое акционерное общество «Туполев». В составе УФКБ находится 15 конструкторских бригад, охватывающих все основные направления авиационного проектирования: каркаса и интерьера, электросистем и бортового оборудования, прочности и массы, систем управления, СКВ и др. Филиал укомплектован современной компьютерной техникой и программным обеспечением, имеет локальную вычислительную сеть, соединенную с сетью базового предприятия ЗАО «Авиастар-СП» и с ЦКБ в Москве.

В настоящее время филиал ведет деятельность по поддержке находящихся в эксплуатации самолетов семейства Ту-204, продолжает конструкторское сопровождение производства самолетов марки «Ту» на ЗАО «Авиастар-СП». Вместе с Ту-204СМ по-прежнему актуальными остаются такие программы как дальнемагистральный самолет Ту-204-300 и грузовой Ту-204-100С. Также конструкторы УФКБ ПАО «Туполев» ведут разработки в рамках российско-китайского проекта самолета специального назначения на базе Ту-204, участвуют в оборонных программах ПАО «Туполев».

Обучение и повышение квалификации инженерно-технического состава, специалистов и рабочих предприятия происходит во внешних учебных центрах по следующим направлениям:

- повышение квалификации и обучение руководителей и специалистов во внешних учебных центрах. Основной целью является повышение уровня профессиональных знаний руководителей, специалистов и служащих. Обучение проводится на курсах повышения квалификации в академиях, институтах, факультетах повышения квалификации, а также в учебных центрах, имеющих лицензию на образовательную деятельность;

- обязательная подготовка и переподготовка рабочих. Основной целью является последовательное совершенствование умений, знаний и навыков рабочего персонала ПАО «Туполев». Обучение рабочим профессиям подконтрольным Ростехнадзору проводится исключительно в учебных комбинатах, имеющих лицензию на образовательную деятельность;

- организация курсов английского языка силами специализированных учебных центров. По распоряжению генерального директора ПАО «Туполев» на предприятии организовано обучение авиационному английскому языку для руководителей и ведущих специалистов;

- организация и проведение курса занятий по охране труда. В ПАО «Туполев» проводятся первичные инструктажи по охране труда, систематические обучение и проверки знаний требований охраны труда руководителей, специалистов, других служащих и рабочих предприятия.

Внутреннее обучение и развитие сотрудников компании проводится по следующим направлениям:

- новый пилотный проект «Самообучающаяся компания». Целью проекта является передача новых знаний от сотрудников ПАО «Туполев», направляемых ранее на обучение в специализированные учебные центры. После завершения обучения Служба обучения и развития персонала ПАО «Туполев» организует курс лекций по передаче полученных знаний в рамках их профессионального развития;

- новый пилотный проект по передаче уникальных корпоративных знаний для специалистов Московской площадки и филиалов ПАО «Туполев». Целью данного проекта является передача уникальных знаний и корпоративной информации от более опытных сотрудников для повышения квалификации специалистов различных подразделений;

- организация узкоспециализированных курсов учебных занятий или тренингов по заявкам руководителей СП для своих сотрудников. Целью данного вида обучения является повышение квалификации сотрудников структурных подразделений в профессиональной области по узкому направлению;

- организация курсов английского языка силами внутренних преподавателей. Специалистами Корпоративного университета ЦАГИ проводятся занятия по изучению английского языка. Обучение проводится по двум уровням сложности изучения языка: «Elementary», «Intermediate».

В рамках профориентационной работы запущена программа адаптации новых сотрудников московской площадки. Целью программы адаптации является ускорение приспособления новых сотрудников ПАО «Туполев» к рабочим процессам на предприятии, ознакомление с ценностями и традициями предприятия, привитие им корпоративной культуры.

В рамках реализации программы адаптации в ПАО «Туполев» проводится вводно-ознакомительные занятия, включающие в себя лекции по ознакомлению с целями и задачами предприятия, структурой предприятия и деятельностью структурных подразделений, экскурсии по территории предприятия с целью знакомства с историей КБ, а также экскурсии в лабораторно-испытательный комплекс, музей им. Н.Е. Жуковского, экскурсии на Жуковскую летно-испытательную и доводочную базу (филиал ПАО «Туполев»).

2.2 Разработка программы профессионального обучения персонала УФКБ ПАО «Туполев»

В процессе глобализации экономики УФКБ ПАО «Туполев» необходимо следовать в ногу со временем и располагать высоко квалифицированным персоналом. Это означает непрерывное развитие и обучение сотрудников, следствием чего является достижение поставленных целей и получение необходимых результатов. При этом необходимо акцентировать внимание не только на знаниях, основанных посредством теоретических тренингов и семинаров, но и на умении применить эти знания в процессе трудовой деятельности, что должно в итоге привести к достижению поставленных задач. Кроме того, способность трудовых ресурсов грамотно использовать полученные в ходе обучения знания является одним из основных моментов эффективности производства.

Эффективность внедрения любой инновации на предприятии определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена. Другими словами, процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме. Когда сотрудник попадает в число лиц, отобранных для прохождения обучения, это придает ему уверенность в том, что предприятие стремится вкладывать средства в долгосрочную программу повышения их эффективности. Кроме того подобный вклад в сотрудников способствует развитию у них чувства глубокой лояльности к своему месту работы и принятию на себя более долгосрочных обязательств.

Неправильное отношение к обучению заставляет людей тратить гораздо больше собственного времени на деятельность с гораздо меньшей результативностью, по сравнению с тем, на что они способны, а также приводит к невозможности максимально полно использовать свой потенциал. Обучаемые должны чувствовать пользу от обучения. Руководитель должен постоянно укреплять в сотрудниках осознание тех преимуществ, которые они получают в результате обучения и совершенствования навыков. Необходимо четко и ясно объяснить сотрудникам преимущества обучения, акцентируйте внимание на тех позитивных изменениях, которые произойдут после прохождения обучения.

Обратная связь способствует запоминанию. Обучаемые должны четко представлять результаты своей деятельности в настоящий момент. Руководителем определяется система, по которой обучаемые будут получать информацию как об ошибках, так и о правильном применении учебного материала. Такой вид обратной связи ускоряет процесс запоминания, способствует исправлению ошибок и обеспечивает более эффективное усвоение материала. Обучение повторяется, если результаты были неудовлетворительны.

Регулярное повторение повышает степень запоминания учебной информации. Поскольку навыки закрепляются повторением, очень важно, чтобы сотрудники регулярно повторяли верные действия. Запоминание происходит гораздо лучше, когда этот процесс разбит на определенные интервалы, а не осуществляется за один прием. Конкретный способ или метод обучения либо повышения квалификации варьируется в зависимости от учебного материала, способностей людей к обучению и их жизненного опыта. Перед началом обучения необходимо выработать подход, который в дальнейшем может быть использован в качестве руководства: Руководитель должен четко объяснить, что необходимо сделать и почему. Излагаются задачи, которые необходимо выполнить и объясняется степень их важности. Даются пояснения к основным этапам. Выполнение задачи подразделяется на несколько этапов, легко поддающихся пониманию.

Необходимо добиться того, чтобы сотрудники комментировали процесс обучения. Для сотрудников создается атмосфера, при которой они стремились бы комментировать свои шаги в процессе обучения. Процесс обучения необходимо наглядно иллюстрировать. Один этап должен рассматриваться в ходе одного занятия. Почти все обучаемые лучшего запоминают информацию, когда непосредственно наблюдают, как навыки, которым их обучают, на практике помогают успешно выполнять задачи. И только после этого сами применяют эти знания.

Необходимо оказывать помощь обучаемым в применении материалов занятий. Когда руководитель разрешает обучаемым самостоятельно применять на практике материалы занятий, при необходимости он должен быть готов оказать помощь. Достигнутый успех должен постоянно оцениваться. Руководителем должны создаться количественная и качественная система учета результатов и контроля за их выполнением. В максимально сжатые сроки сотрудникам предоставляется возможность самостоятельно выполнить обязанности.

Эффективность выполнения практически любой задачи в любой организации можно повысить путем предоставления письменных инструкций по ее реализации. Составление письменного руководства требует тщательного анализа задачи, описания максимально эффективного способа ее выполнения и системы контроля за результатами. Использование такой системы позволит сотрудникам определить степень их успеха для того, чтобы в дальнейшем они могли взять на себя ответственность за повышение эффективности своей работы.

В обязанности руководителя должно входить создание обстановки, благоприятствующей обучению. Работникам необходимо подавать пример, которым является сам руководитель, которому нужно лично повышать использование своего потенциала для личностного роста и персональной эффективности, а также и для дальнейшего повышения профессионализма. Повышение личной эффективности руководителя станет первым шагом для остальных сотрудников на пути максимально полного раскрытия их собственного потенциала. Процесс обучения необходимо с менеджеров, так как именно они управляют остальными сотрудниками и этим определяют будущее организации.

2.3 Организация инновационных методов обучения на УФКБ ПАО «Туполев»

Инновационным методом профессионального обучения персонала является онлайн-обучение. Задача онлайн-обучения, прежде всего, состоит в том, чтобы обеспечивать дальнейший успех компании и повышать эффективность работы сотрудников в целом. Сотрудники должны иметь возможность получать информацию и навыки, необходимые им для того, чтобы блистать, как в офисе, так и за его пределами. Для обеспечения обучения такого уровня требуется должная организация, планирование и приоритизация. И основная часть этих задач ложится на плечи начальников отдела по обучению.

При организации онлайн-обучения начальникам отдела обучения необходимо внедрить в стратегию профессионального обучения следующие мероприятия.

1. Персонализация онлайн-обучения. Важной задачей начальника отдела обучения состоит также в воспитании и поддержании индивидуальных талантов сотрудников компании, оказания им помощи в планировании их индивидуального обучения. Это подразумевает персонализацию обучения и его адаптирование к индивидуальным потребностям сотрудника. Для этого можно предусмотреть интерактивные карты, которые позволят сотрудникам выбирать задания по своей собственной индивидуальной программе обучения, или же создать архив онлайн-обучения, включающий широкий спектр различных материалов на любой вкус. Чтобы определиться с правильным вариантом, необходимо, прежде всего, исследовать обучающихся: провести опросы, интервью и организовать наблюдение за сотрудниками для определения их потребностей, ожиданий и личных целей.

Персонализация означает предоставление возможностей обучения, разработанных отдельно для каждого сотрудника, включая персонализированную систему учета, рекомендации по прохождению курса, основанные на индивидуальных пожеланиях, а также выбор языка и формата обучения. Обучаемые сотрудники должны иметь возможность персонализировать рекомендации, которые они хотят получать от Системы управления обучением, в зависимости от того, какой набор навыков им требуется для выполнения своей текущей работы или же для достижения новой намеченной амбициозной цели в рамках как текущей должности, так и за ее пределами.

Обучаемые сотрудники УФКБ ПАО «Туполев» должны иметь возможность возвращаться к персонализированным закладкам и пометкам. Необходимо предусмотреть возможность внесения пометок в режиме реального времени и во всех модулях. Эти пометки выступают в качестве мини-кусочков информации, которые учащиеся смогут присылать сами себе по электронной почте для быстрого доступа. Обучаемые сотрудники должны иметь возможность выбирать удобный для них язык обучения, а также предпочтительный формат обучения, в зависимости от того, в каком режиме им удобнее всего работать — электронное обучение, обучение с тренером или обучение в виртуальной аудитории.

Для того, чтобы выявить пробелы в их знаниях необходимо провести предварительную оценку сотрудников компании. Для этого можно использовать качественные онлайн-инструменты оценки, позволяющие измерить уровень знаний и владения информацией сотрудников. Кроме того необходимо предоставить им дополнительные ресурсы по обучению, нацеленные на разрешение конкретных нужд. К примеру, онлайн-руководства для повышения компетенции сотрудников или же симуляции для выработки у сотрудников профессиональных навыков. Одной из таких Систем управления обучением, всецело нацеленных на персонализацию, является Adobe Captivate Prime.

2. Создание более гибких программ онлайн-обучения. Сотрудники УФКБ ПАО «Туполев» всегда заняты, они перегружены работой и эмоционально истощены. Им нужна программа онлайн-обучения, которая бы вписывалась в их график, а не заставляла бы их, наоборот, подстраиваться под себя. Поэтому необходимо рассмотреть создание программы онлайн-обучения с гибким графиком, которая бы позволила сотрудникам заниматься в удобном для них режиме.

Необходимо заблаговременно обозначьте сотрудникам свои ожидания и сообщите им, к какому сроку нужно пройти онлайн-курс. Затем предоставьте им доступ к контенту в удобное для них время. Для упрощения процесса необходимо остановить свой выбор на гибком дизайне и обеспечить совместимость системы обучения с мобильными устройствами. Можно остановить свой выбор на микрообучении и использовать онлайн-библиотеки, предоставляющие сотрудникам маленькие онлайн-упражнения, модули или тестирования. Например, коротенькая мини-игра на 4 минуты, которая позволит освежить в памяти нужные знания и навыки, или же просмотр интерактивных видео для более наглядной иллюстрации изучаемого вопроса.

Некоторым сотрудникам может недоставать решимости и напористости. Специалисту по обучению персонала можете подтолкнуть их в нужном направлении, используя прием игрофикации. Для этого можно включить в процесс обучения значки, баллы и другие награды, способствующие подключению природной мотивации сотрудников. Это также позволит им работать асинхронно и фокусироваться на пробелах в своем прогрессе, зарабатывая предложенные награды.

3. Повышение продуктивности и профессионализма на рабочем месте. Существует два главных фактора, которые встают на пути продуктивности на рабочем месте. Первый фактор — это «шаблонный» подход к онлайн-обучению, в противоположность персонализированному обучению. У каждого сотрудника есть свои сильные и слабые, требующие улучшения, стороны. В связи с этим им необходим план корпоративного онлайн-обучения, который бы отвечал именно их запросам. Второй фактор — это недостаток практического применения полученных знаний. Сотрудники имеют нужные им знания и навыки, но не знают, как использовать их в контексте реальных ситуаций, а именно, на рабочем месте. Эту проблему можно разрешить, предусмотрев в системе обучения различные симуляции, сценарии и истории. Необходимо научить сотрудников применять навыки и знания на практике, воссоздав некоторые трудности, которые могут возникнуть на рабочем месте. Например, устранение технических неполадок.

Нужно использовать реалистичные картинки, аудиозаписи и персонажи для того, чтобы сделать интерактивные упражнения еще более интересными и увлекательными. Сотрудники УФКБ ПАО «Туполев» должны сопереживать персонажу и иметь возможность поставить себя на его место. Один из наиболее эффективных способов достичь этого эффекта — создать между сотрудником и персонажем эмоциональную связь. Например, нервное напряжение и стресс, которым подвергаются, как персонаж, так и сам сотрудник, во время разрешения конфликта.

4. Поддержание стандартов компании и контроль качества. Этот пункт охватывает вопросы соблюдения корпоративных стандартов и политик. Нарушение регламентов компании может сказаться на имидже компании и лояльности клиентов. Таким образом, каждый сотрудник должен придерживаться корпоративных стандартов и не забывать о руководстве по обеспечению качества. Для этого необходимо разработать свод правил и соответствующую стратегию онлайн-обучения для его подкрепления. Необходимо провести встречу с директорами, менеджерами и руководителями отделов, чтобы убедиться, что все придерживаются единой линии. Утвердить окончательный вариант стандартов обеспечения качества и политик компании, а затем разработать материалы для курса онлайн-обучения, чтобы вовлечь сотрудников в процесс.

Необходимо предложить сотрудникам памятки, чтобы периодически освежать в памяти ключевые концепции и идеи. Например, симуляции по охране труда и безопасности, которые будут постоянно напоминать о порядке действий в случае аварийного пролива вещества и об используемой экипировке. Онлайн-библиотеки микрообучения также идеально подходят для этой цели, поскольку они обеспечивают быстрый и в удобный доступ к ресурсам онлайн-обучения.

5. Воспитание активного сообщества учащихся. Сотрудники УФКБ ПАО «Туполев» должны знать, как правильно работать с ресурсами онлайн-обучения. Это дает им возможность непрерывно развивать их навыки и базу знаний. Отзывчивое и коммуникабельное сообщество обучающихся сотрудников подчеркивает важность непрерывного профессионального развития. Сотрудники смогут обращаться за помощью к своим коллегам, когда им понадобится решить те или иные проблемы и восполнить пробелы в знаниях. Они также будут иметь возможность учиться на чужом опыте и совместно решать сложные вопросы.

Таким образом, создание необходимого психологического климата и устремленности на выполнение задач обучения будет способствовать профессиональному росту сотрудников предприятия.

ГЛАВА 3. Разработка программы по формированию лояльности персонала УФКБ ПАО «Туполев»

3.1 Методологическое содержание программы по формированию лояльности персонала УФКБ ПАО «Туполев»

Программа по формированию лояльности персонала УФКБ ПАО «Туполев» направлена на развитие лояльности и приверженности персонала к компании.

Основными мероприятиями программы являются следующие мероприятия.

1. Психодиагностика. Используемые методы:

- тест Герцберга «Определение мотивации в работе»^[34];

- тест «Оценка удовлетворенности работой» В.А. Разоновой;

- тест «Оценка лояльности сотрудника к организации;

- анкета «Что Вас больше всего привлекает в работодателе?»;

2. Статья «Лояльность персонала» для руководства на сайте организации.

План статьи:

- оценка благонадежности сотрудника; благонадежность сотрудников;

- выявление уровня удовлетворенности работой;

- факторы благонадежности;

- методы оценки;

- достоверность рекомендаций;

- политика компании в области контроля благонадежности персонала;

- примеры регламентов и стандартов работы, повышающие влияние различных аспектов работы на лояльность сотрудников;

- уровни лояльности;

- лояльность сотрудника и лояльность группы людей;

- цена лояльности;

- формирование и управление лояльностью отдельного сотрудника;

- формирование и управление лояльностью группы сотрудников.

3. Статья на сайте «Мотивация как один из методов управления эффективностью работы и лояльностью персонала».

4. Обучающая интерактивная лекция с использованием средств мультимедиа «Влияние деловой этики на лояльность персонала».

5. Интерактивное обучение (мини-лекция с использованием средств мультимедиа) заполнению оценочного листа сотрудника («в полях» и в офисе).

6. Круглый стол «Программа лояльности «Золотая Корона»» с демонстрацией мультимедийной презентации и последующим обсуждением.

7 Тренинговая программа «Лояльность сотрудника организации»:

- 1 занятие. Тема: «Лояльность в системе мотивации персонала». Задача: изучение теоретических основ лояльности персонала и системы мотивации в компании;

- 2 занятие. Тема: «Лояльность как условие эффективной мотивации». Задачи: изучение и анализ факторов, вызывающих лояльность и профессиональную мотивацию;

- 3 занятие. Тема: «Нематериальная мотивация как способ повышения лояльности сотрудников». Задача: анализ факторов мотивации и демотивации, конкретные шаги по разработке системы нематериальной мотивации персонала

- 4, 5 занятия. Тема: «Основы техники продаж для формирования лояльности у клиентов» с использованием ролевых игр, мозгового штурма, проектных групп, обратной связи с персоналом. Задачи: повышение лояльности на уровне действия, развитие профессиональной коммуникативной компетентности и коммуникативных умений; совершенствование навыков конструктивного взаимодействия с представителями клиентов, закрепление знаний техники продаж услуг; систематизировать имеющиеся знания о продажам у сотрудников рекламного агентства; научить принципам, положенным в основу технике продаж; выработать уверенность в успешном проведении продаж; научиться работать с возражениями; уметь планировать и анализировать свой визит к заказчику.

8. Деловая игра: «Мероприятия по нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях». Применяемые методы: мозговой штурм, работа в проектных группах, обсуждение, обратная связь с персоналом (анкетирование, оценка индекса лояльности персонала), мероприятия по нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях.

9. Индивидуальное консультирование (беседа с сотрудниками по заказу руководителя организации и по запросу сотрудников).

10. Повторная психодиагностика 1. Тест «Определение мотивации в работе».

- тест Герцберга «Определение мотивации в работе»;

- тест «Оценка удовлетворенности работой» В.А. Разоновой;

- тест «Оценка лояльности сотрудника к организации»;

- анкета «Что Вас больше всего привлекает в работодателе?».

11. Рекомендации прикладного характера. Презентация: «Проект корпоративного обучения» и рекомендации.

3.2 Результаты реализации программы по формированию лояльности персонала УФКБ ПАО «Туполев»

1. Психодиагностика. Тест Герцберга «Определение мотивации в работе» позволяет оценить следующие факторы: материальные, то есть финансовые мотивы; признание со стороны общества и руководства; наложение ответственности; взаимоотношения с руководительским составом, продвижение по карьерной лестнице; успешность; смысл работы; взаимодействие с коллегами и т.д.

Участнику тестирования предлагается пройти тест, состоящий из 28 пунктов, содержащих вопросы. К каждому из них дается два ответа-ситуации. Однако проходящий тест человек не выбирает между ними, а оценивает свое отношение к каждому из них, причем сумма баллов должна составлять 5 баллов. То есть, если первую ситуацию оцениваешь на 2 балла, то второй нужно поставить 3 балла, если первой – 1 балл, то второй 4 и т.д. После того, как тест будет пройден, отмеченные балы нужно внести в таблицу. Затем проводится их подсчет (рис. 2).

Рисунок 2. Результаты прохождения теста Герцберга «Определение мотивации в работе»

После подведения итогов теста выявляются те факторы, которые формируют удовлетворенность (неудовлетворенность) сотрудника условиями труда, причем как физическими, так и моральными. Кроме этого руководство понимает, каким образом нужно мотивировать каждого из сотрудников в отдельности.

Опросник «Оценка удовлетворенности работой» В.А. Разоновой представлен в Приложении. Анкетирование во время диагностики показало, что в основном сотрудники компании удовлетворены своей работой.

Процедура Терстоуна по оценке лояльности сотрудника к организации позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени. Испытуемому выдаются карточки с суждениями и ответный лист.

Вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации представлен в Приложении 2.

Результаты реализации программы позволяют сделать следующие выводы:

1. Программа психологического сопровождения формирования лояльности как одного из компонентов процесса корпоративного обучения персонала способствует:

- повышению мотивации сотрудников;

- повышению удовлетворенности работой;

- повышению общей лояльности сотрудников к организации;

- росту доверия персонала к руководству, мотивации сотрудников к работе; степень удовлетворенности работой и работодателем имеют корреляционную связь с уровнями лояльности персонала рекламного агентства.

2. Особенности мотиваций сотрудников в работе, степень их удовлетворенности работой и работодателем имеют корреляционную связь с уровнями лояльности персонала организации.

3. Разработанная программа психологического сопровождения формирования лояльности способствует изменению соотношения между категориями мотивациями в работе персонала организации. Необходимо отметить, что лояльность как качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Во-первых, после проведения программы формирования лояльности сотрудники организации проявляют большую готовность принять необходимые организационные перемены. Они стали дорожить своим рабочим местом. Во-вторых, после проведения программы наблюдается желание сотрудников по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам, проходить стажировки и сертификацию.

В целом разработанная программа формирования лояльности нашла отражение в связи лояльности и жизнеспособности организации, то есть повысила мотивацию сотрудников, готовность к сотрудничеству, ответственность, улучшила отношение к руководству и конкурентоспособность.

Таким образом, можно утверждать, что разработанная программа «Формирование лояльности персонала как условие профессиональной мотивации работника организации» как один из блоков общей программы «Психологическое сопровождение корпоративного обучения персонала организации» является эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассмотрены психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала. В ходе работы были сделаны следующие выводы.

1. Обучение и повышение квалификации персонала должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника.

Администрации необходимо следить за эффективностью обучения, увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Психологическое сопровождение профессионального обучения состоит в использовании психологических тестов для проведения диагностики в ходе выполнения задач профессионального обучения. Особое место в психологическом сопровождении отводиться тренингам.

На предприятии УФКБ ПАО «Туполев» организовано профессиональное обучение как внешними организациями, так и внутренними структурными подразделениями. В рамках профориентационной работы запущена программа адаптации новых сотрудников.

В работе была разработана программа эффективной организации профессионального обучения сотрудников УФКБ ПАО «Туполев» и определены инновационные методы онлайн обучения, даны рекомендации по ее применению на предприятии.

Для психологического сопровождения профессионального обучения на предприятии УФКБ ПАО «Туполев» была разработана программа по формированию лояльности сотрудников компании, реализация которой позволит сделать профессиональное обучение более эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.— СПб.: Питер, 2012. — 848 с.
2. Буйло Е.В., Иванова И.В. Тренинг как метод развития коммуникативной компетентности // Научно-методическая работа. 2014. №12. С. 12.
3. Булганина С. В., Лебедева Т. Е. Моделирование системы внутрифирменного обучения персонала сервисной организации и опыт ее реализации // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 2-2. – С. 313. – URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=21858
4. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. – М: Ось-89, 1999. – 176 c
5. Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы // Профессиональное образование. Столица. ‒ 2015. ‒ №1. ‒ С. 42-44.
6. Глухов, В.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Глухов В.П., Скиба М.В. – Самара: Изд-во Самарского университета, 2018. – 80 с.
7. Голубева О.В., Лебедева Т.Е. Психологическое сопровождение процесса корпоративного обучения персонала организации // Проблемы современного образования ‒ 2017. ‒ № 2 – С.35-44.
8. Гуревич П.С. Психология: учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 465 c.
9. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. – М.: Дашков и К, 2014. – 318 с.
10. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2010. - No9. - С.5-10.
11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 352 с.
12. Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растянников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении: Спецпрактикум по социальной психологии. – М.: МГУ, 1990. – 104 c. – С.52.
13. Журавлев А. Специфика обучения с помощью тренингов // Научные исследования в образовании. ‒ 2013. ‒ №1. ‒ С.49-53.
14. Захарова Л. Н. Психология управления: учеб. Пособие. – М.: Логос, 2012. – 376 с.
15. Каткова О. В., Лебедева Т. Е., Фокина Т. А. Инновационные методы обучения специалиста сферы сервиса // Вестн. Мининского ун-та. – 2013. – № 2 (2). – С. 13.
16. Кибанов А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. ‒ М.: Проспект, 2017. ‒ 998 c.
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005.
18. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография. М.: Русайнс, 2015. — 280 с
19. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография. ‒ М.: Русайнс, 2015. — 280 с.
20. Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н.И. Шаталова, Г.Б. Кораблева, В.И. Столяров и др.; под ред. Н.И. Шаталовой. — Екатеринбург: УрГУПС, 2011. — 280 с.
21. Литвинюк А.А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013. – 268 с.
22. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций. Практические задания / Под ред. Ю.П. Анискина. Изд. 2-е, стер. -М.: Омега-Л, 2012.
23. Магура И.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2002. — 192 с.
24. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник — М.: Юрайт, 2011. — 561 с.
25. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. ‒ М.: И.Д. Вильямс, 2015. ‒ 672 с.
26. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. – М.: Форум, 2014. – 300 с
27. Пономарева С.А. Наставничество как форма акмеологически ориентированного профессионального взаимодействия / С.А. Пономарева, Е.Г. Маликова, А.И. Спиридонова // Акмеология профессионального образования : материалы 11-й Всероссийской научно-практической конференции. — Екатеринбург : РГППУ, 2014. — С. 246-251.
28. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2003. – 448 с.
29. Розанова В. А. Психология управления. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 352 c
30. Суходольский Г. В. Основы психологической теории деятельности. – СПб.: ЛКИ, 2008. – 168 c
31. Тест Герцберга - URL: http://fb.ru/article/281108/motivatsionnyiy-test-gertsberga
32. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: Кнорус, 2014. – 297 с.
33. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой. – М.: Изд-во Ин-та психотерапии. 2002. – 490 c
34. Юрасова Ю.В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж. ‒ М.: Дашков и Ко, 2015. ‒ 136 c

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Опросник «Оценка удовлетворенности работой» В.А. Разоновой

Необходимо оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую представлениям о степени удовлетворенности потребностей и запросов:

1 балл – вполне удовлетворен

2 балла – удовлетворен

3 балла – не вполне удовлетворен

4 балла – не удовлетворен

5 баллов – крайне неудовлетворен.

Утверждение

1. Ваша удовлетворенность предприятием (организацией) где вы работаете.

2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум…).

3. Ваша удовлетворенность работой.

4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников.

5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника.

6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией вашего начальника.

7. Ваша удовлетворенность зарплатой в отношении соответствия трудозатратам.

8. Ваша удовлетворенность зарплатой при сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.

9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением.

10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения.

11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности.

12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к вашему интеллекту.

13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня.

14. Ваша удовлетворенность работой в той степени, которая может повлиять на ваше решение искать другую работу.

При обработке результатов суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты. По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек набирает 40 и более баллов, то это свидетельствует о его неудовлетворенности работой.

5– 20 баллов – вполне удовлетворен

21– 32 балла – удовлетворен

33– 44 балла – не вполне удовлетворен

45– 60 балла – не удовлетворен

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Процедура Терстоуна по оценке лояльности сотрудника к организации

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Инструкция

Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям.

Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение.

Карточки с суждениями (фрагмент)

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая.

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 352 с. ↑

2. Магура И.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2002. — 192 с. ↑

3. Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н.И. Шаталова, Г.Б. Кораблева, В.И. Столяров и др.; под ред. Н.И. Шаталовой. — Екатеринбург: УрГУПС, 2011. — 280 с. ↑

4. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник — М.: Юрайт, 2011. — 561 с. ↑

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. ↑

6. Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы // Профессиональное образование. Столица. ‒ 2015. ‒ №1. ‒ С. 42-44. ↑

7. Глухов, В.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Глухов В.П., Скиба М.В. – Самара: Изд-во Самарского университета, 2018. – 80 с. ↑

8. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. – М.: Дашков и К, 2014. – 318 с. ↑

9. Пихало В.Т. Управление персоналом организации. – М.: Форум, 2014. – 300 с. ↑

10. Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций. Практические задания / Под ред. Ю.П. Анискина. Изд. 2-е, стер. -М.: Омега-Л, 2012. ↑

11. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2010. - No9. - С.5-10. ↑

12. Литвинюк А.А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013. – 268 с. ↑

13. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография. М.: Русайнс, 2015. — 280 с ↑

14. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. ‒ М.: И.Д. Вильямс, 2015. ‒ 672 с. ↑

15. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: Кнорус, 2014. – 297 с. ↑

16. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.— СПб.: Питер, 2012. — 848 с. ↑

17. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография. ‒ М.: Русайнс, 2015. — 280 с. ↑

18. Пономарева С.А. Наставничество как форма акмеологически ориентированного профессионального взаимодействия / С.А. Пономарева, Е.Г. Маликова, А.И. Спиридонова // Акмеология профессионального образования : материалы 11-й Всероссийской научно-практической конференции. — Екатеринбург : РГППУ, 2014. — С. 246-251. ↑

19. Кибанов А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. ‒ М.: Проспект, 2017. ‒ 998 c. ↑

20. Каткова О. В., Лебедева Т. Е., Фокина Т. А. Инновационные методы обучения специалиста сферы сервиса // Вестн. Мининского ун-та. – 2013. – № 2 (2). – С. 13. ↑

21. Журавлев А. Специфика обучения с помощью тренингов // Научные исследования в образовании. ‒ 2013. ‒ №1. ‒ С.49-53. ↑

22. Буйло Е.В., Иванова И.В. Тренинг как метод развития коммуникативной компетентности // Научно-методическая работа. 2014. №12. С. 12. ↑

23. Захарова Л. Н. Психология управления: учеб. Пособие. – М.: Логос, 2012. – 376 с. ↑

24. Юрасова Ю.В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж. ‒ М.: Дашков и Ко, 2015. ‒ 136 c. ↑

25. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2003. – 448 с. ↑

26. Булганина С. В., Лебедева Т. Е. Моделирование системы внутрифирменного обучения персонала сервисной организации и опыт ее реализации // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 2-2. – С. 313. – URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=21858 ↑

27. Розанова В. А. Психология управления. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 352 c. ↑

28. Гуревич П.С. Психология: учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 465 c. ↑

29. Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растянников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении: Спецпрактикум по социальной психологии. – М.: МГУ, 1990. – 104 c. – С.52. ↑

30. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга. – М: Ось-89, 1999. – 176 c. – С.17. ↑

31. Суходольский Г. В. Основы психологической теории деятельности. – СПб.: ЛКИ, 2008. – 168 c. ↑

32. Голубева О.В., Лебедева Т.Е. Психологическое сопровождение процесса корпоративного обучения персонала организации // Проблемы современного образования ‒ 2017. ‒ № 2 – С.35-44. ↑

33. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой. – М.: Изд-во Ин-та психотерапии. 2002. – 490 c. ↑

34. Тест Герцберга - URL: http://fb.ru/article/281108/motivatsionnyiy-test-gertsberga ↑