Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент управления человеческими ресурсами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы управления человеческими ресурсами подчеркивает тот факт, что 20–30% роста производительности труда, которые обеспечиваются более продуктивной работой людей, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания организации, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса. А для того чтобы успешно управлять человеческими ресурсами, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с людьми, на что стоит обратить особое внимание; иными словами – руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами в условиях кризиса требует признания увеличения капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие и создание условий для максимально полного выявления деловых и личностных возможностей и способностей.

Задача современных руководителей в условиях кризиса – формирование менеджеров по управлению человеческими ресурсами, ориентированных на системную деятельность, владеющих навыками анализа и прогнозирования изменений на рынке труда, инновационными методами современной модернизации в системе управления человеческими ресурсами организации.

Изучение основ теории управления человеческими ресурсами, раскрытие природы трудового потенциала и системы формирования и использования человеческих ресурсов всегда оставались одними из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Если в организации отсутствует продуманная стратегия и тактика управления человеческими ресурсами, можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется, что труд людей можно сделать более продуктивным. Современный менеджмент органически включает в себя управление человеческими ресурсами как систему, способную самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Объект исследования – человеческие ресурсы предприятия.

Предмет изучения – процесс управления человеческими ресурсами.

Цель работы – подробное изучение процесса управления человеческими ресурсами.

Задачи для реализации цели:

1. Рассмотреть понятие и сущность системы управления человеческими ресурсами организации;

2. Исследовать основные методы управления человеческими ресурсами организации;

3. Изучить функции, задачи и цели системы управления человеческими ресурсами организации;

4. Исследовать характеристику деятельности СЦ «Fit-Zone»;

5. Провести анализ человеческих ресурсов предприятия;

6. Оценить систему управления человеческими ресурсами СЦ «Fit-Zone»;

7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления СЦ «Fit-Zone».

Курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность системы управления человеческими ресурсами организации

Во всем мире за последние несколько лет проблемы управления человеческими ресурсами получили приоритетное значение. Управление человеческими ресурсами в Российской Федерации очень много лет было не актуальным направлением в деятельности организаций и сводилось к стандартному учету сотрудников и их стимулированию с помощью материальных выплат.

В последние десять лет ситуация изменилась, причем изменение произошло вследствие формирования инновационной экономики, целью которой считается укрепление основного капитала - человеческих ресурсов. В то же время в процессе формирования наиболее многообещающим течением оптимизации деятельности организации стало считаться применение индивидуализации сотрудников, то есть в предоставлении развития человеческих ресурсов во благо организации.

По мнению Евдокимова В.В. персонал организации представляет собой основной списочный состав сотрудников, которые выполняют разнообразные производственно-хозяйственные функции^[1].

Суть управления человеческими ресурсами состоит в установлении координационнофинансовых, общественно-психологических и правовых взаимоотношений субъекта и предмета управления. В базе данных взаимоотношений лежат основы, способы и формы влияния на интересы, действия и функционирование сотрудников в целях наибольшего использования их знаний, умений и навыков. Методически данная область управления обладает особым дискурсивным механизмом, содержит характерные свойства и характеристики работы, специализированные операции и методы исследования, а также направления анализа содержания работы разных категорий человеческих ресурсов. Одна из главных особенностей управления человеческими ресурсами состоит в том, что оно исследует и включает в себя влияние всех моментов деятельности человека при его работе на предприятии.

По мнению Потемкина В.К. значение «управление человеческими ресурсами» в современной экономической литературе рассматриваются в двух отношениях^[2]:

− в функциональном отношении - все решения и задачи, влияющие на работу в области кадровой политики (например, адаптация, подбор кадров, использование кадров, аттестация, карьерный рост, повышение квалификации, система морального стимулирования, оплата труда, увольнение (высвобождение) кадров и др.);

− в организационном отношении это понятие включает всех лиц и исполнителей, таким или иным способом отвечающих за работу с человеческими ресурсами (например, менеджеры, руководители, отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел подготовки кадров и др.).

Кибанов А.Я. дает следующее определение системе управления человеческими ресурсами: «Система управления человеческими ресурсами представляет собой один из структурных компонентов системы менеджмента, и она связана с отношениями между работодателем и работником, как внутри предприятия, так и вне, их взаимосвязями по поводу соблюдения их законных прав и выполняемых ими функциональных обязанностей»^[3].

Учитывая данные обстоятельства, можно рассматривать систему управления человеческими ресурсами комплексно с учетом широкого спектра важнейших характеристик, принципов, методов, средств и форм влияния на базовые потребности, интересы, поведение и функциональную деятельность каждого работника предприятия в целях максимального использования его потенциала при выполнении трудовых функций^[4].

Бухалков М.И. дает следующее определение: «Управление человеческими ресурсами - система грамотно сформированных социальных и организационно-экономических мер по формированию среды для эффективного развития, функционирования и оптимального использования имеющейся рабочей силы на уровне фирмы»^[5].

По мнению Веснина В.Р. управление человеческими ресурсами — это система связанных организационных, экономических и социально-психологических способов, дающих эффективность трудовой деятельности и повышающих конкурентоспособность предприятии^[6].

Другой взгляд отражен в определении Егоршина А.П. «Управление человеческими ресурсами - область функционирования, важными составляющими которой является расчет необходимости человеческих ресурсов, привлечение человеческих ресурсов (отбор человеческих ресурсов), применение в работе, развитие, контроллинг человеческих ресурсов, высвобождение, а также политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, структурирование работ, руководство сотрудниками и управление затратами на персонал»^[7].

Прежде всего, следует обратить внимание, что выделяются различные подходы к управлению человеческими ресурсами. При этом их главное отличие базируется на дифференцированном отношении к персоналу как к объекту управления.

Свергун О.Л. выделяет следующие подходы^[8]:

− в рамках первого фундаментального подхода работники не рассматриваются как отдельные личности, в качестве объекта управления изучается главная функция человеческих ресурсов – труд. Наиболее выдающимися личностями-представителями этого подхода являются К. Маркс, Ф. Тейлор;

− второй подход базируется на признании человеческих ресурсов организации как самостоятельного объекта управления.

Здесь целесообразно выделить две концепции: управление человеческими ресурсами, которое рассматривает любых работников в контексте занимаемых ими должностей и выполняемых функций; управление человеческими ресурсами, при котором происходит фактическое смещение фокуса с занимаемой должности на саму личность, которая рассматривается как сложный и самостоятельный объект организационной единицы;

− третий подход предлагает рассматривать коллектив организации как достаточно сложный ресурс или капитал, находящийся в ведении организации. При этом этот ресурс поддается управлению. Изучив различные подходы к сущностно-содержательной характеристике процесса управления человеческими ресурсами, можно сформулировать следующее определение.

Управление человеческими ресурсами целесообразно понимать, как совокупность различных методов, способов, процедур и технологий работы с кадрами, задействованными в конкретной организации.

Таким образом, главное, что включает в себя смысл управления человеческими ресурсами - это системное, грамотно организованное воздействие с помощью связанных социальных и организационно-экономических мер на процедуру формирования, перераспределения, распределения рабочей силы на уровне организации, на создание условий для применения трудовых качеств трудовых ресурсов в целях повышения эффективности развития предприятия и всестороннего функционирования занятых на нем трудовых ресурсов (рисунок 1).

Рисунок 1 - Управление человеческими ресурсами в системе деятельности организации

Управление человеческими ресурсами изучается в виде непрерывного процесса, нацеленного на целенаправленное изменение заинтересованности сотрудников, с целью отдачи от них максимальных результатов, а следовательно, и в итоге получения высокого количественного и качественного результата в деятельности предприятия. Функциональная схема управления человеческими ресурсами рассмотрена на рисунке 2.^[9]

Рисунок 2 - Элементы системы управления человеческими ресурсами

По мнению Беляцкого Н.П. смысл управления человеческими ресурсами включает:^[10]

- выявление необходимости в кадрах с учетом основных целей развития фирмы, объема выпуска продукции, услуг;

- оптимизация количественного и качественно-профессионального состава сотрудников (система отбора, набора, расстановки и комплектования);

- кадровая политика организации (соотношение с внутренним и адаптация и профориентация сотрудников в компании;

- поиск методов оптимальной оплаты и стимулирования работы сотрудников, системы материальных и нематериальных стимулов, предоставление льгот и компенсаций;

- анализ трудовой деятельности и профессиональная аттестация сотрудников, направление ее в русло поощрения и продвижения лучших работников по итогам полученных результатов и значимости работника для компании;

- заинтересованность в труде и грамотного поведения человеческих ресурсов;

- разработка системы профессионального роста кадров (переподготовка, подготовка и развитие гибкости в эффективности на производстве, реализация квалификационно-профессионального движения через оптимизацию трудовой (рабочей) карьеры);

- формирование межличностных отношений между работниками в компании, а также между администрацией и работниками, общественными организациями;

- разработка программы деятельности много функционального подразделениями кадровой службы как отдела, отвечающего за обеспечение компании трудовыми ресурсами и формирование надежной социальной защищенностью сотрудника;

- реализация функций управления, а именно понижения, повышения, увольнения, перевода;

- предоставление правового и информационного обеспечения процесса управления человеческими ресурсами.

Смысл управления человеческими ресурсами, по мнению автора, состоит в том, что трудовые ресурсы воспроизводятся как конкурентное состояние компании, которое надо развивать, размещать, мотивировать вместе с другими видов ресурсов.

Совокупность отечественного и мирового опыта в этом направлении дает возможность сформировать глобальные цели управления человеческими ресурсами – развитие, формирование и реализация, добиваясь максимальной эффективности от трудовых ресурсов.

В итоге, основной смысл в направлении управления человеческими ресурсами определяется как системно-плановая организация воздействия с помощью связанных социальных и организационно-экономических мер на стадии распределения, формирования, перераспределения трудовых ресурсов на уровне компаний, на обеспечение условий для максимальной результативности применения и продвижения трудовых ресурсов с целью реализации эффективной работы организации.

1.2. Основные методы управления человеческими ресурсами организации

Выделим методы эффективного управления человеческими ресурсами, которые рассматриваются в научных работах российских и иностранных ученых, данные методы обобщены и структурированы в учебнике Глазова М.М.:^[11]

1) управленческие (основанные на наказание и власти административной зависимости; ориентируется на дисциплину);

2) экономические (материальные поощрения, премии);

3) социально психологические.

Можно достигнуть при помощи: развития коллектива, формирования нормального эмоционального климата и творческой атмосферы.

Все эти группы методов управления рассматриваются как дополняющие друг друга и достигаются во время развития на производстве.

Существует намного больше методов системы управления, которые учитывают человеческий фактор, более сложные системы. Классификация методов приведена в таблице 1.

Таблица 1.1 Методы управления системы управления человеческими ресурсами организации^[12]

Метод	Описание
Экспертно-аналитический	Основан на наборе квалифицированных сотрудников по управлению человеческими ресурсами. Осуществляется проработка форм систематизации, записи и представляются заключения экспертов. При этом выявляются направления по совершенствованию управления. Но с отсутствием у экспертов единой системы оценки есть риск не высокой точности
Параметрический	Основа этого метода - выявление степени соответствия между элементами производственной системы и самой системы управления человеческими ресурсами
Функционально-стоимостной анализ	Основа этого метода - нахождении более выгодной системы управления человеческими ресурсами, потому что выявляются, лишние функции управления, которые не выполняются
Метод аналогий	Этот метод основан на разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления человеческими ресурсами) и определении границ и условий их применения
Типизации подсистем	Метод основан на эффективном использовании типовых решений при совершенствовании управления человеческими ресурсами.
Творческих совещаний	Основа метода - обсуждение всеми сотрудниками развития системы управления благодаря потоку идей.
Коллективный блокнот	Метод коллективного блокнота продвигает идеи каждого с последующей их коллективной оценкой.

Более современные методы управления предлагают использование двух стилей:

- стиль роли (сформировать у сотрудников чувство важности в коллективе);

- стиль прямого управления (каждый сотрудник должен знать, где начинаются и заканчиваются его обязанности).

По мнению Авдеева В.В. существует множество методов управления человеческими ресурсами, и они приведены на рисунке 3^[13] [1, с. 105].

Основные методы управления человеческими ресурсами, по его мнению, это:

- организационно-распорядительные (непосредственные руководящие указания);

- экономические (основанные на материальных стимулах);

- социально-психологические (используются для увеличения социальной активности человеческих ресурсов).

Теперь виды методов управления человеческими ресурсами рассмотрим подробнее. Первый вид – это методы организационно-распорядительные или, как они еще называются, административные. Для данной группы методов характерно централизованное влияние на сотрудников предприятия.

Административные методы «работают» посредством воздействия на поведенческие мотивы, а именно: чувство долга, дисциплинированность, ответственность, желание придерживаться корпоративной культуры, лояльность к фирме.

Рис. 3. Методы управления человеческими ресурсами

К данному виду методов относятся такие подвиды, как:

− методы организационного влияние, которые опираются на соответствующие нормативные документы (например, инструкции и т.п.) данной фирмы;

− организационно-стабилизирующие методы – это федеральные законы, стандарты и другие нормативные акты государственного уровня;

− дисциплинарные методы – это методы, которые сдерживают воздействие негативных стимулов такие, как риск увольнения, штрафные санкции, − распорядительные методы – те, которые установлены документами оперативного руководства (например, приказы и распоряжения).

Второй тип – это экономические методы, делящиеся на две группы:

− экономические методы, которые действуют внутри предприятия (например, поощрения труда материального характера);

− экономические методы общегосударственные (например, налоговая система государства, механизмы кредитно-финансового характера конкретного региона или всей страны).

И третий тип методов управления человеческими ресурсами – это социально-психологические методы, к которым относятся все методы морального, психологического воздействия на персонал фирмы и которые связанны с социальными взаимоотношениями в трудовом коллективе.

К данном типу методов можно отнести такие, как:

− умение руководителя предприятия быть примером для своих сотрудников, его способность мотивировать своих работников, а также эффективно управлять кадровым составом;

− формировать группы сотрудников так, чтобы в них присутствовала творческая атмосфера и положительный морально-психологический климат, то есть с учетом психотипа и характера каждого работника фирмы;

− организация участия сотрудников в управлении предприятием, в принятии различного рода решений;

− поддержка общепринятых социальных и этических норм;

− стимулирующие и мотивирующие ориентиры: ощущение сопричастности, общности целей и задачи деятельности;

− организация досуга сотрудников фирмы, удовлетворения их культурных, эстетических и духовных потребностей;

− гарантия социальной защиты человеческих ресурсов, куда относятся различного рода льготы, бонусы, бесплатное питание, компенсация мобильной связи и т.д.;

− формирование системы санкций и поощрений, основанной на сочетании негативных и положительных стимулов. Чаще всего предприятие использует в своей деятельности ни один, а комплекс методов управления человеческими ресурсами. Но в любом случае эффективность используемых методов зависит от особенностей производственной деятельности.

1.3. Функции, задачи и цели системы управления человеческими ресурсами организации

Управление, которое ориентировано на работу с сотрудниками фирмы, подразумевает тот факт, что существует управленческая структура, связывающая руководящие кадры предприятия с подчиненными, а также грамотно сформулированные задачи управления сотрудниками фирмы. В качестве главных целей управления человеческими ресурсами можно назвать развитие фирмы и финансовую стабильность.

Можно определить несколько ориентиров цели управления человеческими ресурсами – это:

− экономическое направление цели: здесь подразумевается получение заранее определенного дохода, как итога работы фирмы;

− научно-техническое: данное направление обеспечивает необходимый научно-технический уровень соответствия продукции требованиям рынка сбыта, а также увеличения трудовой производительности за счет введения технологических новшеств;

− производственно-коммерческое – обеспечение конкретного объема изготовления и реализации продукции предприятия;

− социальное: данное направление должно обеспечивать достижение нужной степени социальных потребностей. Таким образом, даже если основная цель системы управления человеческими ресурсами – это экономический рост фирмы, одновременно учитывается и социальный аспект. Организационные цели по управлению человеческими ресурсами должны учитывать потребности сотрудников и одновременно вести к росту экономического благополучия предприятия.

Для осуществления цели управления человеческими ресурсами создается специальная система с применением современных научных правил и методических рекомендаций специалистов, которая позволяет руководить кадрами предприятия. И если сама цель управления кадрами является статичным состоянием, достичь которого стремятся постановщики цели, то динамическим процессом является функция управления человеческими ресурсами.

И.Н. Герчикова в качестве главных задач управления человеческими ресурсами называет следующие:^[14]

− система управления кадрами должна быть эффективной и жизнеспособной;

− формирование плана работы с сотрудниками в долгосрочной перспективе;

− разработка оперативного плана работы с человеческими ресурсами;

− определение качественной и количественной потребности в персонале.

Для решения вышеуказанных задач необходимо проводит ряд мероприятий, а именно:

− отбор сотрудников согласно коллективным требованиям;

− повышение мотивации и стимулирование человеческих ресурсов;

− урегулирование возникающих споров и конфликтов;

− формирование безопасных условий труда для сотрудников;

− составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций.

На основании представленных задач, отметим, что функции, которые должны быть выполнены, должны применяться в каждом предприятий для того, чтобы данные нововведения были эффективными. Карташова Л.В. в механизме управления трудовыми ресурсами выделяет четыре функции управления, для наглядности представленные на рисунке 4.^[15]

Рис. 4. Функции системы управления

Основой многофункциональной цепочки считается составление плана, что определяет миссии, задачи, структуру программы концепции управления человеческими ресурсами.

Для любых целей организации характерны следующие признаки:

- отражение положения дел в будущем;

- отражение состояния дел с моментом обязательности для всех сотрудников;

- официальное принятие и получение одобрения руководителя.

Система управления человеческими ресурсами – это стимул, цели управляют и координируют поведение сотрудников предприятия и одновременно отвечают за утверждения критериев контроля. Иначе говоря, цели управления отвечают за реализацию таких функций, как:

- управление человеческими ресурсами;

- координация действий;

- контроль и корректировка критериев в соответствии с изменяющимися окружающими условиями.

Итак, система целей управления человеческими ресурсами обладает двойной направленностью и в зависимости от умения руководства предприятия совместить эти две направленности в итоге зависит эффективность деятельности всего предприятия в целом. Система управление человеческими ресурсами обладает колоссальным значением в совершенствовании деятельности любой организации. Директору по персоналу необходимо уметь качественно подбирать сотрудников, чтобы затем их потенциал направить на благо предприятия.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ СЦ «FIT-ZONE»

2.1. Характеристика деятельности СЦ «Fit-Zone»

СЦ «Fit-Zone» вот уже 12 лет присутствует на рынке фитнес-индустрии. Центр расположен на площадке около 2000х тысяч кв.м., оформленных по самым высоким фитнес-стандартам и включает в себя:

тренажерный зал с панорамным видом на город; залы: бокса, восточных единоборств, групповых программ, два зала для индивидуальных занятий, игровой зал, скалодром, детский центр, фитнес-бар, салон красоты, кабинет массажа, косметологический кабинет, финская сауна, хамам, консультации врача, диетолога и. т.д.

Так же огромными преимуществами СЦ «Fit-Zone» являются:

- удобное расположение в центре города;

- удобный график работы, позволяющий всем категориям населения выбрать для себя время и посетить фитнес-центр;

- команда профессионалов, которая позволяет заниматься самостоятельно или под руководством тренера;

- большой спектр базовых и дополнительных услуг в одном месте;

- более 70 направления групповых программ;

- обеспечение посетителей: полотенцами, халатами, тапочками; возможностью аренды шкафчиков, сейфов.

Вся команда Фитнес-клуба «Колизей» в лице его руководителей, тренеров и других сотрудников, стремится как можно более интересно и ярко проводить каждый день, создать уникальный продукт (услугу), который будет выделять организацию из всех представленных центров в городе и даже края. Именно поэтому весь коллектив придерживается активной жизненной позиции и много сил уделяет на развитие клуба. Фитнес является неотъемлемой частью жизни, поэтому основной миссией СЦ «Fit-Zone» считается предоставление всем клиентам качественной фитнес-услуги, направленной на здоровый образ жизни!

Компания гордится своими клиентами, которые неизменно посещают центр, заряжают их энергией, делают жизнь ярче и здоровее!

Целью клуба является – организация всех необходимых условий для укрепления и поддержания физической формы и личного здоровья каждого посетителя, исходя из этого, стратегия управления и развития компании включает в себя:

1. Индивидуальный подход к каждому клиенту;

2. Анализ посетителей, объединение их в конкретные категории;

3. Оценка конкурентов (в постоянном режиме);

4. Сравнительный анализ плана поставленных задач и факта их выполнения;

5. Внедрение и корректировка системы мотивации сотрудников;

6. Разработка и внедрение новых услуг, совершенствование имеющихся;

7. Постоянная работа, направленная на повышение квалификации сотрудников.

Эти принципы присутствуют во всех предлагаемых услугах Клуба, формируют его культуру, помогая осуществлять поставленную миссию. Команда СЦ «Fit-Zone» уже 12 лет создает такие условия, в которых клиенты получают удовольствие, как от результата, так и от процесса тренировок.

За счет квалифицированной команды фитнес-экспертов, гибкого сервиса, надежного имиджа, передовых технологий, современной фитнес-среды, новых проектов и многого другого.

Фитнес-центр Колизей - объединяет успешных и целеустремленных людей, заботящихся о своем здоровье, красоте и внутренней гармонии. Каждый находит свои преимущества тренировок:

- фитнес для всей семьи с большим выбором детских программ (детский центр с 2-х лет);

- поздние и ранние тренировки для людей, которые ценят свое время;

- корпоративные программы для сплочения коллектива;

- внутриклубные мероприятия;

- фитнес для беременных;

- восстановление после травм.

Управление человеческими ресурсами - это процесс обеспечения кадрами, организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы компании, в первую очередь, обеспечивают работники, поэтому современная концепция управления предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей - человеческими ресурсами организации.

За подбор человеческих ресурсов в СЦ «Fit-Zone» отвечает руководитель каждого из направлений деятельности (департамента). Руководитель каждого из них подчиняется непосредственно генеральному директору ФЦ.

В задачи руководителя входит:

1. Организация работы по обеспечению подбора, обучению, оценки и использования человеческих ресурсов.

2. Участие в формировании стабильного коллектива, создание адрового резерва и работа с ним.

3. Организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Функциональные обязанности заключаются в следующем:

1. Разработка текущих и перспективных планов комплектования фитнесцентра кадрами с учетом изменения состава сотрудников в связи с изменением внешней и внутренней среды организации.

2. Анализ деловых качеств, индивидуальных особенностей каждого сотрудника с целью рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя организации (и/или департамента), создание соответствующих условий для деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровней.

3. Организация работы с целью с выявления индивидуальных особенностей работника для резерва на выдвижение, продвижения конкретного человека либо департамента.

5. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами ФЦ Колизей, выдача различного рода справок работникам предприятия.

6. Разработка системы мотивации для сотрудников.

7. Разработка и внедрение ключевых показателей эффективности на каждый департамент и в отдельности на руководителя.

8. Подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям.

9. Контроль над исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

10. Изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

11. Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

12. Организация контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

13. Составление всей установленной отчетности по вопросам кадров.

Кадровая служба СЦ «Fit-Zone» включает в себя следующие документы:

1. Структура и штатное расписание.

2. Правила внутреннего трудового распорядка.

3. Положение об оплате труда.

4. Положение о мотивации.

5. Должностные инструкции.

6. Личные дела сотрудников.

7. Приказы по личному составу и по отпускам.

8. Трудовые договоры.

9. Трудовые книжки.

10. Соглашения о неразглашении конфиденциальной информации.

11. Договоры о материальной ответственности.

12. Книга регистрации приказов (по личному составу, по отпускам).

13. Табели учета рабочего времени.

14. Графики отпусков.

Штат сотрудников СЦ «Fit-Zone» составляет 70 человек. При планировании численности работников учитывается: общее количество клиентов каждого подразделения, нагрузка на каждый из департаментов, а также показатели текучести кадров и их причины.

Несмотря на то, что фитнес-центр «Колизей» стабильно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления человеческими ресурсами. В первую очередь, проблема, характерная для этой системы- текучесть кадров.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению человеческих ресурсов в СЦ «Fit-Zone» за 2017 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди тренеров.

Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы. Для выявления причин увольнения контактного человеческих ресурсов была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата;

2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы;

3. Отсутствие социальных гарантий;

4. Отсутствие системы адаптации;

5. Отсутствие перспектив профессионального роста;

6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом;

7. Неверное представление о работе;

8. Удаленность работы от места жительства;

9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом;

10. Не прошел аттестацию;

11. Отсутствие стабильности;

12. Невозможность совмещения работы с учебой;

13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету – поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет, было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом - 65%;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 13%;

- удаленность работы от места жительства - 2%;

- не прошел аттестацию – 4%;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 15% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Исходя из вышеуказанных причин увольнения сотрудников, можно сделать вывод, что существующей системой управления человеческими ресурсами в СЦ «Fit-Zone» упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы – так называемый «человеческий фактор». Руководство фитнес-центра использует «технический» подход к управлению человеческими ресурсами. Результат обеспечивается за счет строгого соответствия человеческих ресурсов техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления человеческими ресурсами.

С целью усовершенствования процесса подбора кадров рекомендуется дополнить применяемую в СЦ «Fit-Zone» технологию подбора рядом приемов:

- проведение структурированного собеседования при первичном отборе;

- внедрение психологических тестов;

- применение CASE – интервью;

- использование методов оценки правдивости соискателя;

- кратковременная стажировка соискателя.

С целью улучшения системы обучения и развития человеческих ресурсов и управления карьерой рекомендуется - разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника, внедрить практику наставничества (стажировка), ежедневно проводить мини-тренинги, применять наглядные пособия.

2.2. Анализ человеческих ресурсов предприятия

Рассмотрим основные кадровые показатели СЦ «Fit-Zone». В основном, в компании работают мужчины.

При найме на работу отдается работникам в возрасте 25 - 40 лет, так как они наиболее энергичны и трудоспособны, а также имеют достаточный опыт работы в данной области.

Семейное положение сотрудников приведено в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Семейное положение сотрудников

Статус	Кол-во чел.
Не женат/не замужем	25
Женат/ замужем	10
Женат/замужем, есть дети	35
Итого	70

Из таблицы видно, что треть сотрудников холосты, а половина в браке и имеют детей, что благотворно сказывается на психологическом микроклимате работников.

Образовательный состав человеческих ресурсов СЦ «Fit-Zone» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Образовательный состав человеческих ресурсов

Образование	Кол-во чел.
Среднее	-
Незаконченное высшее	1
Высшее	62
2 и более высших образований	7
ИТОГО	70

По таблице 2.2 можно сделать вывод, что образование сотрудников СЦ «Fit-Zone» преимущественно высшее.

Максимальное количество человек имеет стаж работы не более 1 года, учитывая, что компания функционирует на рынке услуг уже более 3-х лет, можно сделать вывод, что в компании наблюдается высокая текучесть человеческих ресурсов.

В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести человеческих ресурсов СЦ «Fit-Zone» (см. таблицу 2.3) за все время деятельности компании.

Таблица 2.3 - Текучесть человеческих ресурсов

Текучесть	2016	2017	Отклон.
Общее число работников	65	70	+5
Кол-во уволенных чел.	3	5	+2
%	4,6	6	+1,4

В 2016 году он немного увеличился и стал равен 4,6 %. Однако в 2017 году текучесть человеческих ресурсов компании значительно возросла и составила 6%. Выявление причин текучести показало, что данные высокие показатели обусловлены недовольством, как сотрудников, так и руководства существующей в компании системой человеческих ресурсов.

2.3. Оценка системы управления человеческими ресурсами СЦ «Fit-Zone»

С целью экономической оценки эффективности системы управления СЦ «Fit-Zone» выбрана желаемая модель системы управления персоналом (модель - эталон) с учетом показателей передовых систем управления персоналом. Модель - эталон системы управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность показателей результативности процессов в области управления персоналом, которые позволят компании достичь цели. Для этого были выбраны критерии эффективности процессов в области управления персоналом, которые представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Критерии эффективности процессов в области управления персоналом

Направление	Критерии
Подбор и найм	- Соответствие сотрудников требованиям должности; - Скорость заполнения вакансий; - Стоимость найма одного работника.
Адаптация	- Степень интеграции индивида со средой, включенность в деятельность коллектива; - Период адаптации
Развитие и обучение	- Соответствие требуемому уровню знаний; - Наличие роста человеческих ресурсов; - Затраты на обучение
Мотивация	- Объем выполненных сотрудниками работ; - Затраты на стимулирование человеческих ресурсов
Оценка и аттестация	Регулярность; - Объективность; - Содержательность
Создание корпоративной	- Количество конфликтов в коллективе; - Уровень сплоченности коллектива

Определены значения критериев, которые содействуют достижению целей компании, они и составляют модель - эталон системы управления персоналом (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6. Модель-эталон системы управления персоналом и шкала результативности

Показатели результативности процессов	Ед.изм	Модель эталон	Бальная шкала
Показатели результативности процессов	Ед.изм	1	0,8		0,5	0,3	0
Процесс подбора и найма
Соответствие нового сотрудника требо-ваниям должности	%	100	80		50	30	˂ 30
Скорость заполнения вакансий	дни	20	30		40	50	˃50
Стоимость найма одного работника	Тыс.руб.	50	60		70	90	˃90
Адаптация
Период адаптации нового сотрудника	мес.	0,5	1		2	3	˃3
Развитие и обучение
Кол-во сотрудников, прошедших обучение	%	100	80	50		30	˂30
Затраты на обучение	Тыс.руб.	10	20	30		50	˃50
Мотивация
Объем продаж	Тыс. руб./мес.	1000	800	500		300	˂300
Оценка и аттестация
Кол-во сотрудников, прошедших аттестацию	%	100	80	50		30	˂30
Корпоративная культура
Количество конф-ликтов в коллективе	Ед. /мес.	0	1	2		3	˃3

Модель-эталон показывает необходимые значения показателей, которым система управления персоналом компании должна соответствовать, чтобы достичь поставленных целей. Шкала результативности, представленная в баллах, показывает уровень эффективности осуществляемых процессов в области управления человеческими ресурсами.

Для определения уровня эффективности использования кадрового потенциала СЦ «Fit-Zone» рассмотрен каждый процесс в области управления персоналом и проведен анализ на соответствие эталону. Службу управления человеческими ресурсами в данной компании представляет директор по персоналу. Его главная функция и первоочередное назначение - это содействие росту эффективности бизнеса путем обеспечения компании человеческими ресурсами в необходимых объемах и требуемой квалификации.

В рамках достижения данной цели перед директором по персоналу стоят следующие задачи:

- осуществление мероприятий по подбору и найму человеческих ресурсов; - адаптация человеческих ресурсов;

- по развитие и обучению человеческих ресурсов;

- мотивация человеческих ресурсов;

- оценка и аттестация.

В своей деятельности директор по персоналу руководствуется действующим законодательством РФ, руководящими нормативными документами.

Процесс развития и обучения человеческих ресурсов компании осуществляется путем самостоятельного чтения и изучения сотрудниками литературы по своему направлению и приобретенного ими опыта в течение работы. В ситуациях если работник не знает технологию осуществления какого-либо процесса или не знает, как составить какой-либо документ он вправе обратиться к своему непосредственному руководителю с этим вопросом, на что руководитель в свою очередь обязательно старается ответить и помочь каждому.

Таким образом, так как каждый работник имеет возможность проконсультироваться с руководителем по интересующему вопросу и получает реальный опыт на практике, можно считать, что процесс обучения проходит каждый сотрудник.

Однако данный процесс требует внедрения новых методов подготовки и переподготовки человеческих ресурсов. Эффективности работы сотрудников зависит от пяти основных факторов: знание работы; способности, квалификация; мотивация; персональные, организационные и внешние факторы.

Для создания эффективной системы мотивации следует учитывать индивидуальные мотивирующие факторы, которые влияют на каждого сотрудника предприятия, что позволит соблюсти оптимальный баланс между материальной и нематериальной составляющими системы, а также поощрением и наказанием. На мотивацию человеческих ресурсов оказывают влияние такие личностные качества как удовлетворенность работника полученным вознаграждением, образование и семейное положение, опыт работы, психологические факторы. Перечисленные личностные качества со временем меняются, поэтому на разных этапах развития карьеры мотивационные стимулы сотрудников предприятия изменяются (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Мотивационные стимулы человеческих ресурсов в зависимости от этапов развития карьеры

Этапы развития карьеры	Мотивационные стимулы
Поиск	Профессиональное обучение Постоянный контроль руководства за работой работника Демонстрация руководством удовлетворенности результатами труда работника
Становление	материальное стимулирование признание развитие карьеры
Стабильность	Повышение оплаты труда Сохранение достигнутых результатов - статус, признание
«Выход из игры»	Четкая уважение схема возможного карьерного роста Расширение круга обязанностей работника

Несмотря на существование различных мотивационных стимулов, существенное влияние на результаты работы человеческих ресурсов осуществляет практика поощрений (стимулирование).

Практический опыт предприятий показывает, что при разработке и внедрении на предприятии системы стимулирования труда необходимо учесть следующие требования:

1. Объективность и прозрачность расчетов для работника.

2. Целевые ориентиры должны быть реально достижимыми, но требовать определенных усилий работников.

3. Размер премии должен быть ощутимым для работника, а общая величина компенсационного пакета должна быть конкурентоспособной на рынке труда.

4. Отсутствие верхней границы в расчете переменной части дохода работника.

Проведенное исследование свидетельствует, что в практической деятельности СЦ «Fit-Zone» целесообразно применять следующие виды системы материального стимулирования человеческих ресурсов:

1) система стимулирования с постоянным (фиксированным) доходом;

2) система стимулирования с переменной частью;

3) система стимулирования с комбинированием постоянной и переменной составляющих.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЦ «FIT-ZONE»

Разработка мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного обучения в СЦ «Fit-Zone».

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для СЦ «Fit-Zone», которые будут направлены на совершенствование системы внутрифирменного обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда человеческих ресурсов, компетенции и мотивацию сотрудников.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения человеческих ресурсов в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в СЦ «Fit-Zone» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» (далее СО) и, тем самым, создать новую, более эффективную систему внутрифирменного обучения. Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению человеческими ресурсами, которые и так перегружены;

- процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

- обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;

- снижение затрат на обучение человеческих ресурсов, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку человеческих ресурсов по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам. Функциями СО станут:

- составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

- определение потребности в обучении человеческих ресурсов;

- организация деятельности по составлению программ обучения;

- подбор наставников из числа успешно работающего человеческих ресурсов;

- обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями;

- участие в работе аттестационных комиссий;

- проведение социологических исследований;

- разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения человеческих ресурсов;

- составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в СЦ «Fit-Zone» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением человеческих ресурсов и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению человеческими ресурсами. А так же приобщить к процессу внутрифирменного обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации.

Таблица 3.1 – Перечень должностных обязанностей необходимых для создания СО в СЦ «Fit-Zone» специалистов

Наименование должности	Обязанности
1. Начальник СО	Должен уметь: осуществлять руководство деятельностью СО; оценивать эффективность деятельности членов СО и проводимых ими мероприятий; контролировать эксплуатацию оборудования и коммуникаций; организовывать системы закупок и доставки необходимого для деятельности оборудования и канцелярских принадлежностей.
2.Специалист по обучению человеческих ресурсов	Должен уметь: определить потребность в обучении и его цели; разработать программы обучения и уметь оценить их результаты; обладать навыками разработки презентаций и навыками управления поведением участников; иметь хорошо развитые навыки коммуникации и обратной связи.
3. Специалист по развитию человеческих ресурсов	Должен уметь: определять потребность в обучении и его цели; разработать программу обучения и уметь оценить её результат; составлять ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров; разрабатывать инструктивные и нормативные документы по профессиональному развитию человеческих ресурсов в пределах своей компетенции; разрабатывать рабочий материал и формировать методологическую базу для проведения социологических исследований; составлять характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития; осуществлять мероприятия по производственной адаптации вновь принятых работников.
4. Психолог	Должен уметь: изучать морально-психологический климат и условия труда в коллективе; разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению морально-психологического климата в коллективе; при необходимости оказывать психологическую помощь сотрудникам организации.

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в СЦ «Fit-Zone» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в 39 современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда человеческих ресурсов, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе.

Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и тд. Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать:

- помощь в отборе кандидата на вакантную должность;

- оценка профессиональной пригодности работников;

- разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе;

- развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению человеческих ресурсов после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс внутрифирменного обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, консультанты, которые раньше обучением не охватывались. По-нашему мнению, СЦ «Fit-Zone» крайне необходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму консультантов, так как:

- именно они контактируют с клиентами и являются «лицом компании». Это особенно важно, ведь зачастую, в процессе общения с консультантом, у клиента складывается то или иное мнение об организации;

- консультанты формируют объём продаж для компании, поэтому развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения управлять клиентом приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие, увеличению прибыли всей организации;

- от профессионализма и уровня подготовки консультантов зависит станет ли разовый клиент постоянным;

- консультанты, из-за постоянного взаимодействия с различными клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками организации. Только профессионально подготовленный консультант, после «сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп работы. Подтвердив необходимость включения в процесс внутрифирменного обучения консультантов, нами была разработана примерная программа обучения для данной должности в СЦ «Fit-Zone» под названием «Вперёд к успеху».

Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца. Предполагаемое содержание программы обучения:

Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»:

а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий консультанта: установление контакта с потенциальным клиентом (изучение психологического типа клиента и методов его определения);

б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом, изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика, жесты);

в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в контакт с клиентом; Планируемый результат: установление контактов с клиентами разных типов с использованием различных методов.

Блок 2. «Определение потребности клиента»:

а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль» вопросов и техника активного слушания). Планируемый результат: эффективное выявление потребности и предложение более дорогой услуги.

Блок 3. «Презентация услуги»:

а) изучение структуры эффективной презентации услуги;

б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены». Планируемый результат: способность проводить эффективную презентацию услуги.

Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями клиента»:

а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у клиента возражение (на примере деловых игр);

б) составление схемы процесса обработки возражений. Планируемый результат: освоение методики контраргументации; выработка вариантов ответов на типичные возражения клиентов;

Блок 5: «Завершение контакта»:

а) определение наиболее действенных способов помощи клиенту принять решение о покупке. Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.

Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:

а) предконфликтная ситуация – выявление «фраз-амортизаторов» и ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;

б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;

в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной ситуации по методу: «претензия - это хорошо».

Планируемый результат: приобретение навыков избегания и разрешения конфликта. По-моему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в СЦ «Fit-Zone», поможет совершенствование работы отдела управления человеческими ресурсами, а именно, системы найма человеческих ресурсов. Сложившейся в СЦ «Fit-Zone» системе найма человеческих ресурсов не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору человеческих ресурсов не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования. Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?». В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников. Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку. Такой подход к найму человеческих ресурсов мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.

Поскольку СО является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав работников, должна быть регламентирована особым документом – положением о подразделении. Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму человеческих ресурсов, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности услуг организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке. Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем. Расчет затрат на внедрение предложенных мероприятий по организации внутрифирменного обучения Расчеты затрат на внедрение предложенных мероприятий.

1. Создание нового структурного подразделения «Сектор обучения». Проведя анализ необходимых для создания и внедрения СО в СЦ «Fit-Zone» ресурсов составим таблицу 3.2.

Таблица 3.2 – Список необходимых ресурсов для создания СО в СЦ «Fit-Zone»

Вид ресурса	Наименование ресурса
Трудовые ресурсы	специалисты по обучению человеческих ресурсов; начальник СО; специалист по развитию человеческих ресурсов; психолог; директор отдела по управлению человеческих ресурсов;
Физические ресурсы	отдельное помещение (кабинет), располагающееся рядом с отделом управления человеческих ресурсов; 4 компьютера; 4 письменных стола;4 компьютерных кресла;10 стульев со спинкой; 4телефона;факс;2 принтера; канцелярские принадлежности; проектор;
Информационные ресурсы:	доступ в интернет;
Финансовые ресурсы	собственные средства организации;

Теперь рассчитаем фонд оплаты труда специалистов, занятых в СО. Размер заработной платы планируемых специалистов установлена в соответствии с их опытом и значимостью для СО, средним уровнем оплаты труда в компании и представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Заработная плата сотрудников СО ФЦ «Колизей

№	Квалификация, профессия специалиста	Кол-во человек	ЗП в день, руб.	Сумма ЗП в день, руб.
1	Начальник СО	1	400	400
2	Специалист по обучению человеческих ресурсов	2	1300	2600
3	Специалист по развитию человеческих ресурсов	1	1400	1400
4	Психолог	1	1190	1190
	Итого	5		5590

Делаем вывод, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в СЦ «Fit-Zone», чем привлечение новых работников. Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Цель выплаты тринадцатой зарплаты - стимулирование человеческих ресурсов добросовестно трудиться для достижения максимальных финансовых результатов компании, выдается за вклад сотрудника в общий результат работы организации за год.

Рисунок 3.1 - Мероприятия по совершенствованию мотивации человеческих ресурсов СЦ «Fit-Zone»

Когда выплачивать тринадцатую зарплату. После подведения итогов за год и составления бухгалтерской отчетности рекомендуем выплачивать премию.

Рекомендуем постоянно индексировать заработную плату с учетом роста инфляции. Индекс для определения порога индексации вычисляется путем простого перемножения ежемесячных показателей. Сумма индексации рассчитывается умножением индексируемого дохода на процент прироста индекса. Рассмотрим алгоритм такого расчета на паре простых примеров. Простой пример расчета индексации заработной платы Сотрудник принят на работу с 01 января 2018 года. За базовый месяц принимаем январь 2018.

Оклад согласно штатного расписания – 30000 рублей. Для удобства оформим данные в виде таблицы с использованием официальных данных по индексам потребительских цен за 2018 год.

При установленном размере заработной платы в 30000 руб. индексации будут подлежать не все начисления, а лишь часть в пределах размера прожиточного минимума, который в среднем по 2018 году установлен в сумме 8283 руб.

Сумма индексации составит 8283 х 5,1 % = 433,43 руб.

Сумма к начислению 30000 руб. + 433,43 руб. = 30433,43 руб.

3. Совершенствование нематериального стимулирования

Система нематериального стимулирования сотрудников компании должна соответствовать следующим критерием:

1) прозрачность начисления и получения вознаграждения;

2) проведение вознаграждений отличившихся сотрудников публично на корпоративных мероприятиях и собраниях.

В обязательном порядке награждение человеческих ресурсов должен осуществлять генеральный директор в присутствии всего трудового коллектива и желательно в праздничной обстановке.

Совершенствование социального пакета

Добровольное медицинское страхование сотрудников

Одним из эффективных инструментов стимулирования сотрудников является добровольное медицинское страхование, которая предоставляет медицинские услуги сотрудникам, туда могу входить поликлиническое обслуживание, стоматологическая помощь, медицинская помощь на дому или по месту работы. Эффективность данного вида стимулирования может вырасти благодаря предоставлению возможности выбора медицинских услуг.

При этом объем предоставляемых работнику медицинских услуг может быть ограничен:

- администрацией предприятия - в зависимости от ценности работника (его должности, квалификации, продолжительности работы на предприятии, вклада в успешную работу предприятия и т.п.) - сотрудникам - в зависимости от реальных потребностей. Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам Заработные платы сотрудников СЦ «Fit-Zone» невелики. Поэтому многие сотрудники нуждаются в денежном займе. Ссуды выдаются сроком на один год и платеж удерживается из заработной платы сотрудника, получившего ссуду.

Автором предложены мероприятия по повышению системы управления СЦ «Fit-Zone» на основании внедрения мотивации трудовой деятельности. Ниже приводится целесообразность мероприятий на основе маржинального анализа.

За счет мероприятий, направленных на оптимизацию стимулирования и оплаты труда работников компании ожидаются следующие изменения в технико-экономических показателях:

- предоставление услуг - увеличение на 20%;

- удельные издержки - снижение на 5%;

- качество предоставляемых услуг - повышение на 7%;

- сокращение рабочей силы - 1%;

- увеличение затрат на проведение оптимизационных мероприятий - 6%.

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле:

ПЭ = Впр + УДиз + Кпр + Праб / УЗ (1)

где ПЭ - повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр - увеличение предоставляемых услуг, %;

УДиз - снижение удельных издержек, %;

Кпр - повышение качества предоставляемых услуг, %;

Праб - снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ - увеличение затрат на проведение оптимизационных мероприятий. ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Эффективность работы СЦ «Fit-Zone» за счет оптимизации системы мотивации повысится на 5,5% за 2 квартал 2018 года.

Ожидается, что эффективность оптимизации мотивации трудовой деятельности в СЦ «Fit-Zone» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества предоставляемых услуг, что отразится на сбыте и соответственно прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результат проведенного в рамках исследования на актуальную тему позволяет сделать следующие выводы.

Итак, под управлением человеческими ресурсами понимается руководство людьми, труд, опыт и талант которых используется для достижения целей предприятия.

Сегодня теме управления человеческими ресурсами предприятия уделяется все больше и больше внимания, и физический и творческий потенциал человеческих ресурсов используется руководством фирмы по максимуму, поскольку именно от сотрудников зависит эффективность деятельности всего предприятия в целом. Но проблема состоит в том, что далеко не каждый руководитель способен грамотно и целесообразно осуществлять подбор человеческих ресурсов для своего предприятия.

Система управления человеческими ресурсами решает комплекс задач, а именно:

- отбор сотрудников высокой квалификации в конкретной сфере деятельности и согласно коллективным требованиям;

- стимулирование человеческих ресурсов предприятия и их мотивирование;

- формирование и совершенствование системы оплаты труда в сторону роста;

- регулярная профподготовка человеческих ресурсов и повышение квалификации, что в свою очередь положительно влияет на оценку и карьерный рост сотрудников;

- формирование эффективной внутренней коммуникации с целью сплочения сотрудников предприятия.

Основной целью работы всех сотрудников каждого предприятия является производство продукции в соответствии с требованиями и пожеланиями потребителей, а также получение превосходства над фирмами-конкурентами.

Таким образом, система управление человеческими ресурсами обладает колоссальным значением в совершенствовании деятельности любой организации. Директору по персоналу необходимо уметь качественно подбирать сотрудников, чтобы затем их потенциал направить на благо предприятия.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что система управления СЦ «Fit-Zone» является не эффективной. Основной причиной является немотивированность человеческих ресурсов фитнес центра. Система стимулирования работников СЦ «Fit-Zone» должна отличаться многообразием методов и подходов.

Большинство схем включать несколько компонентов переменной части дохода и при этом неизменной компонентой являются выплаты, привязанные к проценту выполнения плана продаж. Мотивируя работников к повышению выполнения плана, необходимо помнить о качестве обслуживания клиентов, поэтому система мотивации обязательно должна базироваться на ключевых принципах работы с клиентами.

По-нашему мнению, СЦ «Fit-Zone» крайне необходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму консультантов, так как:

- от профессионализма и уровня подготовки консультантов зависит станет ли разовый клиент постоянным;

Эффективность оптимизации мотивации трудовой деятельности в СЦ «Fit-Zone» будет также выражаться и в удовлетворенности коллективом своей работой, снижении текучести кадров и простоев оборудования, повышении не только производительности, но и качества предоставляемых услуг, что отразится на сбыте и соответственно прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В. В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды. Учебное пособие / В. В. Авдеев. – М., 2017. – 544 с.

2. Алексеев, С. И. Исследование систем управления. Учебное пособие / С. И. Алексеев. – М.: ЕАОИ, 2015. – 195 с.

3. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Учеб. пособие / М. Армстронг. – М.: Инфра-М, 2016. – 328 с.

4. Аширов, Д. А. Организационное поведение. Учебник. / Д. А. Аширов. – М.: ТКВелби, 2015. – 360 с.

5. Беляцкий, Н. П. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, 2015. – 352 с.

6. Бурганова, Л. А. Теория управления. Учебное пособие / Л. А. Бурганова. – М.: Инфра-М, 2015. – 153 с.

7. Бухалков, М. И. Управление человеческими ресурсами. Учебник / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2016. – 368 с.

8. Веснин, В. Р. Менеджмент. Учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 504 с.

9. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика. Учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: 2013. – 289 с.

10. Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор. Учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, И. А. Козьева, Э. Н. Кузьбожев. – М.: Кнорус, 2016. – 352 с.

11. Виханский, О. С. Менеджмент. Учебник. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономист, 2015. – 670 с.

12. Герчикова, И. Н. Менеджмент. Учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 521с.

13. Глазов, М. М. Управление человеческими ресурсами. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебное пособие / М. М. Глазов. – СПб.: Питер, 2014. – 251 с.

14. Глухов, В. В. Менеджмент. Учебник. / В. В. Глухов. – 5-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2014. – 608 с.

15. Депутатова, Л. Н. Мотивация к труду в системеразвития его творческой составляющей / Л. Н. Депутатова, Ю. Е. Солодяшкина // Российское предпринимательство. – 2013. – № 4 (226). – С. 75-79.

16. Джеральд, К. Управление человеческими ресурсами в современных организациях. Учебное пособие / К. Джеральд. – М.: Инфра-М, 2016. – 352 с.

17. Евдокимов, В. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / В. В. Евдокимов. – Урюпинск.: УФ ГОУВПОВолГУ, 2015. – 279 с.

18. Егоршин, А. П. Основы менеджмента. Учебник. / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: 2015. – 563 с.

19. Жулина, Е. Г. Экономика труда. Учебное пособие. / Е. Г. Жулина. – М.: ИнФРА-м, 2016. – 208 с.

20. Захарова, Т. И. Организационное поведение. Учебник. / Т. И. Захарова. – М.: ЕАОИ, 2016. – 330 с.

21. Кане, М. М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. Учебное пособие / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков. – СПб.: Питер, 2014. – 560 с.

22. Карташова, Л. В. Организационное поведение. Учебник. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. – М.: Инфра-М, 2015. – 220 с.

23. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М.: Академия, 2017. – 524 с.

24. Кибанов, А. Я. Основы управления человеческими ресурсами. Учебник. /А. Я. Кибанов. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Академия, 2016. – 304 с.

25. Кибанов, А. Я. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебник. / А.Я . Кибанов, И. Б. Дуракова. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Академия, 2016. – 416 с.

26. Кирилова, О. Г. Движущие силы мотивации трудовой деятельности / О. Г. Кирилова, Д. С. Шевченко // Общество: политика, экономика, право. – 2016. – №1. – С. 51-57.

27. Макашева, З. М. Исследование систем управления. Учебное пособие / З. М. Макашева. – М.: Инфра-М, 2015. – 176 с.

28. Мииковский, Е. А. Комплексный экономический анализ: Курс лекций. Тесты. Практические задания / Е. А. Мииковский, В. В. Бондаренко. – Н. Новгород: Университетская книга, 2016. – 152 с.

29. Мотивация персонала в предпринимательском секторе [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru /articles/6958/

30. Мухин, В. И.Основытеории управления. Учебник. / В. И. Мухин. – М.: Инфра-М, 2015.– 256 с.

31. Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала. Учебное пособие / Ю. Г. Одегов. – М.: Академия, 2016. – 640 с.

32. Петров, Е. Н. Способ стимулирования персонала торговой организации / Е. Н. Петров // Российское предпринимательство. – 2016. – № 09 (207). – С. 124-129.

33. Потемкин, В. К. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / В. К. Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – 340 с.

34. Психодиагностика как инновационная технология в управлении человеческими ресурсами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/2693/

35. Пугачев, В. П. Руководство человеческими ресурсами организации / В.П. Пугачев. – М.: Вильямс, 2014. – 279 с.

36. Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. Учебное пособие / Н. В. Самоукина. – М.: Инфра-М, Вершина, 2015. – 224 с.

37. Свергун, О. Л. HR-практика. Управление человеческими ресурсами: как это есть на самом деле. Учебное пособие / О. Л. Свергун, Ю. Пасс. – СПб.: Питер, 2014. – 320 с.

38. Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru /articles/10987/

39. Слободской, А. Л. Риски в управлении человеческими ресурсами. Учебное пособие / А.Л. Слободской. – СПб. : СПбГУЭФ, 2016. – 155 с.

40. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебник. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – 5-е изд. – М.: Дело, 2014. – 272 с.

41. Турчинов, А. И. Управление человеческими ресурсами: учебник. / А.И. Турчинов. – М.: Инфра-М, 2015. – 488 с.

42. Удалов, А. С. Трудовая мотивацияв современной России: комплексный подход / А. С. Удалов, Н. А. Удалова // Российское предпринимательство. – 2014. – № 9. – С. 42-51.

43. Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления человеческими ресурсами. Учебное пособие / В. П. Чемеков. – М.: Вершина, 2016. – 208 с.

44. Шапиро, С. А. Мотивация: учебник. / С. А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2017. – 224 с.

45. Шапиро, С. А. Основы управления человеческими ресурсами в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. – М.: Дело, 2014. – 400 с.

Евдокимов, В. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / В. В. Евдокимов. – Урюпинск. УФ ГОУВПОВолГУ, 2015. – с. 36 ↑
Потемкин, В. К. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / В. К. Потемкин. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. – с. 64 ↑
Кибанов, А. Я. Основы управления человеческими ресурсами. Учебник. /А. Я. Кибанов. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Академия, 2016. – с. 18 ↑
Кане, М. М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. Учебное пособие / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков. – СПб.: Питер, 2014. – с. 128 ↑
Бухалков, М. И. Управление человеческими ресурсами. Учебник / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2016. – с. 31 ↑
Веснин, В. Р. Менеджмент. Учебное пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – с.62 ↑
Егоршин, А. П. Основы менеджмента. Учебник. / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: 2015. – с. 123 ↑
Свергун, О. Л. HR-практика. Управление человеческими ресурсами: как это есть на самом деле. Учеб. пособие / О. Л. Свергун, Ю. Пасс. – СПб.: Питер, 2014. – с. 156 ↑
Макашева, З. М. Исследование систем управления. Учебное пособие / З. М. Макашева. – М.: Инфра-М, 2015. – с.136. ↑
Беляцкий, Н. П. Управление человеческими ресурсами. Учебник. / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: Интерпрессервис, 2015. – с. 211 ↑
Глазов, М. М. Управление человеческими ресурсами. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебное пособие / М. М. Глазов. – СПб.: Питер, 2014. – с. 105 ↑
Глазов, М. М. Управление человеческими ресурсами. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебное пособие / М. М. Глазов. – СПб.: Питер, 2014. – с. 112 ↑
Авдеев, В. В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды. Учебное пособие / В. В. Авдеев. – М., 2017. – с.105 ↑
Герчикова, И. Н. Менеджмент. Учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2016. – с. 141 ↑
Карташова, Л. В. Организационное поведение. Учебник. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. – М.: Инфра-М, 2015. – с. 203 ↑