Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровые риски, связанные с привлечением новых сотрудников (Найм персонала на российском рынке труда)

Содержание:

Введение

Риск и неопределенность – неотъемлемые составляющие нашей жизни. В результате трансформационных процессов 1990-х годов произошла смена регулятивной системы в целом и в частности, системы контроля за деятельностью организаций. В условиях рыночной экономики риск – ключевой элемент как предпринимательской, так и любой другой профессиональной деятельности. Успешная деятельность любой компании на рынке зависит от многих факторов как внешней, так и внутренней среды. К внешним воздействиям относятся конкуренты, социально-экономическая и политическая ситуация в стране и в мире.

Исследование проблем работы с персоналом в рыночных условиях хозяйствования выявило зависимость успехов организаций от подхода к управлению персоналом как к зоне повышенного риска.

Даже в довольно больших и сильных организациях провалы и неудачи любого характера в большинстве случаев связаны с тем, что при формировании трудового коллектива, в особенности управленческой команды, практически никто из тех, кто причастен к работе с персоналом, не рассматривал кадровую работу как зону базового риска, т.е. как зону, ошибки в которой обязательно сказываются на результатах функционирования и развития организации.

Целью данной курсовой работы будет являться рассмотрение кадровых рисков, связанных с привлечением новых работников. В ходе поставленной цели, будут решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты процесса привлечения новых работников;

- дано понятие кадровых рисков, факторов кадровых рисков и кадровых рисков при подборе персонала;

- на примере отдел потребительского рынка, международных связей и поддержки предпринимательства мэрии г. Мытищи рассмотрен практический аспект данной курсовой работы.

Курсовая работа состоит из 3 глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты привлечения новых работников в организацию

1.1 Найм персонала на российском рынке труда

Транснациональные корпорации и крупные западные компании привнесли на российский рынок труда бизнес культуру стратегического управления человеческими ресурсами. В 1990-е года, после «открытия» российской экономики на рынке появились новые игроки, со своей культурой и правилами ведения бизнеса. Процедуры найма персонала в крупных компаниях становятся всё более трудоёмкими и затратными. Многие компании предлагают вчерашним выпускникам поучаствовать во всевозможных программах развития будущих лидеров, в ходе которых за 1-2 года новичков силами и средствами компании готовят занять менеджерские позиции. Такие стажировки обычно включают в себя серьёзный «образовательный» компонент, ротации между отделами и представительствами компаний в разных странах, и, само собой, конкурентную заработную плату. Для того чтобы осуществлять такие инвестиции, компании хотят выбрать лучших из лучших, тех, которые будут идеально подходить по множеству параметров. Такой отбор обычно включает в себя относительно новую процедуру для российского рынка труда – ассессмент-центр (assessment centre). ^[1]

Технологии оценки в ходе ассессмент-центров перенимаются у лучших западных компаний. Иногда для проведения центров оценки приглашаются внешние специалисты (консультанты). Асессмент-центр – достаточно длительная и затратная процедура. Обычно, проведению оценки предшествуют несколько «классических» этапов отбора кандидатов, таких как отбор резюме, всевозможные тестирования, и др. Во время ассессмент-центров кандидатам предлагается несколько заданий, которые помогают выявить навыки презентации, групповой работы, оценить активность и креативность кандидатов. Асессмент-центр дает наиболее точные оценки из всех существующих методов отбора кандидатов, их валидность составляет примерно 70%. ^[2]

Таким образом, мы можем выделить первую стратегию найма персонала: компании отбирают для себя лучших молодых специалистов и активно инвестируют средства в их человеческий капитал, выращивая для себя будущий менеджерский состав. Такая стратегия, вне всяких сомнений, является крайне затратной, но и результаты мэтчинга при успешной её реализации, на наш взгляд, можно считать наиболее удачными. Эта стратегия, скорее всего, пользуется популярностью у крупных корпораций, преимущественно западных, склонных к инвестициям в инновации и человеческий капитал своих сотрудников.

Для реализации этой стратегии компании также могут обращаться к посредникам на рынке труда: в связи с возникшим спросом на выпускников вузов и студентов старших курсов на рынке труда активно развивается новое направление – graduate recruitment. Компании этого сегмента занимаются организацией ярмарок вакансий в университетах, турниров бизнес-кейсов, всячески обеспечивают знакомство студентов и работодателей. В последнее время карьерные мероприятия на базе вузов – один из наиболее эффективных каналов поиска и привлечения выпускников на стажировки и постоянные рабочие места в компании.

С развитием сети Интернет всё более популярным становится поиск кандидатов через различные порталы, созданные для помощи в трудоустройстве и заполнении вакансий. Одной из лучших на сегодняшний день считается компания Head Hunter. На сайте hh.ru представлено более 100 тыс. вакансий и порядка 6 млн. резюме. На сайте публикуется информация о компаниях, интервью с менеджерами компаний, советы по трудоустройству, аналитика по рынку труда и множество другой полезной информации. С развитием Интернет технологий существенно снижается асимметрия на рынке труда – ведь теперь вся свежая и актуальная информация о вакансиях и кандидатах доступна в любой момент времени, был бы компьютер под рукой. И, как всегда, появление чего-то нового влечёт за собой возникновение нового спроса, который, в свою очередь, рождает предложение. На сегодняшний день самая распространённая стартовая позиция в HR-отделах – это позиция ресечера (researcher), человека, который занимается поиском кандидатов в Интернете.

Таким образом, мы можем выделить вторую стратегию найма персонала. Это самостоятельный поиск кандидатов с использованием базы резюме и/или площадки для размещения вакансии. Заплатив определенную сумму, компания получает доступ к полной базе резюме, из которой силами внутренних рекрутеров и ресечеров можно выбрать подходящих кандидатов. В силу своих простоты и удобства, это наиболее распространенный канал поиска сотрудников. Эффективность поиска через Интернет-ресурсы напрямую зависит от квалификации подбирающих специалистов в компании и уникальности позиции. Исходя из текущей ситуации на рынке труда, можно предположить, что Интернетисточники и самостоятельный поиск будут наиболее актуальны при заполнении позиций уровня специалистов среднего звена и административного персонала (секретари, ассистенты). Поскольку для пользования Интернет-ресурсами необходимо произвести некоторую оплату, можно предположить, что небольшие фирмы (до 50 человек) будут выбирать другие каналы поиска персонала: в таких компаниях объем вакансий достаточно невелик, что снижает отдачу от инвестиций в подобного рода ресурсы. На наш взгляд, еще один определяющий фактор использования Интернет-ресурсов в качестве канала поиска сотрудников – это наличие доступа к сети Интернет и общая компьютерная грамотность сотрудников. Так, можно предположить, что предприятия, располагающиеся в небольших городах, будут реже обращаться к такому каналу поиска сотрудников, нежели компании в городах-миллионниках.

С развитием экономики на рынке труда начали появляться новые игроки – кадровые агентства, коммерческие организации, которые предлагают свои услуги по поиску и подбору кандидатов. На сегодняшний день на российском рынке присутствует великое множество компаний, предоставляющих услуги по поиску и подбору персонала. Большинство и них – небольшие бутиковые агентства, как правило, узкоспециализированные либо в какой-то области, либо в подборе специалистов определенного уровня и квалификации. Крупнейшими агентствами являются «Анкор», Kelly Services и Manpower. «Анкор» лидирует на рынке в рамках поиска и подбора постоянного персонала, Kelly демонстрирует максимальные объемы бизнеса по подбору временных сотрудников и выводу персонала за штат, Manpower активно догоняет и тех, и других по всем направлениям. Свою нишу на рынке занимают компании, занимающиеся поиском руководителей высшего звена и хэдхантингом. Среди наиболее заметных игроков этого сегмента можно назвать Ward Howell и Egon Zehnder. Штат таких компаний, как правило, не превосходит 100-150 человек по всей России, но из-за крупных заказов объем бизнеса таких компаний оказывается весьма и весьма значительным. Отдельный сегмент – это компании занимающиеся поиском высококвалифицированных сотрудников в узких отраслях: IT, производственный сектор, финансовый сектор, фармацевтика и т.п. Такие компании выживают на рынке за счет своей глубокой экспертизы: как правило, консультанты в этих компаниях имеют значительный опыт работы непосредственно в бизнесе и говорят с заказчиком на одном языке. ^[3]

Кадровые агентства существуют за счет того, что они могут за достаточно небольшое время предложить компаниям-клиентам целый список кандидатов, удовлетворяющих требованиям к позиции. Агенты получают свои гонорары именно за то, что могут осуществить поиск быстрее и качественнее эйчаров компании-клиента. Эти преимущества достигаются за счет того, что для агентства поиск кандидатов – это основной вид деятельности. В агентствах, как правило, существует база кандидатов, что позволяет проводить всего одно первичное интервью для оценки соответствия кандидата сразу всем имеющимся вакансиям. Рекрутинговые агентства часто помогают кандидатам подготовиться к интервью у работодателя, иногда проводят специализированные семинары и тренинги по поводу того, как вести себя на собеседовании и как правильно отвечать на вопросы. С точки зрения теории, эту деятельность можно расценивать как инвестиции в общий человеческий капитал кандидатов на рынке труда.

Еще один вид деятельности рекрутинговых компаний – это аутсорсинг персонала (лизинг персонала или аутстффинг). Ситуация, в которой клиент как бы берет в аренду необходимых сотрудников. Работники заключают трудовой договор с рекрутинговым агентством, все «тяготы» работы с персоналом от приёма на работу и выплаты заработной платы до увольнения ложатся на плечи рекрутинговых агентств, хотя по факту сотрудники каждый день приходят на работу и выполняют свои обязанности в компании-заказчике. Эта схема кажется достаточно удобной для вывода за штат непрофильных отделов, для упрощения работы «домашним» HR-менеджерам. Иногда аутсорсинг используют для «косметических» улучшений статистических показателей – ведь если среднесписочная численность становится меньше, все показатели в расчете на одного сотрудника растут, оставаясь в абсолютном выражении неизменными.

Обращение в рекрутинговые агентства – еще одна довольно популярная на российском рынке труда стратегия найма персонала. Можно отметить, что услуги посредников стоят недёшево, но такая стратегия позволяет перенести все хлопоты, связанные с заполнением вакансии, на агентство. Чаще всего в рекрутинговые агентства обращаются представители крупных и средних частных компаний, независимо от отрасли и специализации бизнеса.

Конечно же, не стоит забывать о таком важном для старшего поколения канале поиска работы, как социальные связи. Примерно 15-20 лет назад на работу принято было устраиваться через распределение или «по блату». Можно предположить, что с распространением Интернета и появлением множества самых разных посредников на рынке труда эти практики будут слабеть и оставаться в прошлом. Но, согласно нашим наблюдениям, люди старшего возраста всё ещё ищут работу по рекомендациям знакомых или через государственную службу занятости. Социальные связи как канал поиска сотрудников все ещё актуален для небольших организаций, которые не располагают значительными бюджетами, и для компаний государственного сектора, в которых и средний возраст сотрудников выше и ментальность, сохранившаяся с советских времен, так и не переросшая в зрелую корпоративную культуру. Можно выдвинут предположение о том, что обращение в государственную службу занятости в качестве канала поиска сотрудников чаще будут использовать предприятия государственного сектора и предприятия, основанные во времена Советского Союза.

При массовом подборе низкоквалифицированного персонала самым эффективным каналом поиска до сих пор остаются рекламные объявления в СМИ, специализированных газетах или, в буквальном смысле слова, на фонарных столбах. Такой способ поиска является обычным для крупных производственных компаний, открывающих новые фабрики и заводы вдали от крупных областных центров, градообразующих предприятий. Основное преимущество этого канала поиска – охват максимальной целевой аудитории в рамках той или иной территории. Резонно предположить, что использование печатных объявлений напрямую зависит от размеров компании: чем больше в компании сотрудников и вакансий, тем охотнее компании будут печатать объявления о своих позициях в бумажных источниках.

Еще один значимый сегмент на рынке труда – это консалтинговые компании в сфере HR. ^[4]

Эти компании специализируются на проектах, связанных с проектированием архитектуры корпоративных и государственных информационных систем от разработки и внедрения до последующего сервисного обслуживания. В них не развит HR-консалтинг как таковой. В этих компаниях нет наработок по оценке и развитию персонала. Высокие показатели выручки по направлению HR-консалтинг объясняются тем, что при внедрении информационных систем различные виды и функции таких систем расписываются по разным статьям доходов. В HR сектор идут все системы, оптимизирующие учёт персонала, учёт найма и увольнения, электронные системы рейтингования сотрудников, необходимые для формирования кадрового резерва и карьерного планирования. На наш взгляд, эти компании не являются HR-консалтинговыми в традиционном понимании этого термина.

Часто в консалтинговые компании обращаются для проведения ассессмент-центров. Компании-клиенты могут попросить консультантов разово провести центр оценки или выстроить и передать эту систему, обучить сотрудников клиентской компании сложной технологии проведения ассессмент-центров.

1.2 Отбор персонала как этап кадрового планирования

После найма персонала следующим действием является отбор персонала, который также входит в процесс привлечения новых работников.

Отбор персонала – это специальная оценка всех кандидатов на свободные вакансии в определенную компанию и выбор из общего числа только самых профессионально компетентных.

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных этапов;

1) Оформление анкетных и биографических данных.

2) Анализ рекомендаций и послужного списка.

3) Собеседование.

4) Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5) Медицинский контроль.

6) Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7) Принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие не соответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала

1) Оформление анкетных и автобиографических данных

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2) Анализ рекомендаций и послужного списка

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3) Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

- подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

- типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

- сущности конкретной ситуации.

4) Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям.

5) Медицинский контроль

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.

6) Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности

На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.

7) Принятие решения о найме на работу

На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.

Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.

Глава 2 Кадровые риски, связанные с привлечением нового персонала

2.1 Понятие кадровых рисков

На основе результатов критического анализа имеющихся в настоящее время подходов к определению кадровых рисков сформировалось два основных подхода к определению кадрового риска.

Первый возлагает ответственность за его последствия на персонал организации, второй – на работу кадровой службы организации; - в большинстве работ именно кадровые риски признаются базовыми для остальных видов рисков, то есть их можно рассматривать как рискообразующие факторы многих других рисков; - кадровые риски необходимо включать в систему управления рисками в организации.

Под кадровыми рисками предлагаем понимать вероятность потерь и недостижения главных целей организации, связанную с принятием неэффективных управленческих решений по формированию, использованию, развитию и высвобождению персонала. ^[5]

Управление рисками предполагает их всесторонний учет, что в свою очередь требует классификации рисков. Однако отсутствие единого подхода к определению кадровых рисков предопределило разнородность мнений о составе элементов, включаемых в кадровые риски и разнообразие критериев классификации кадровых рисков.

На рисунке 1 представлена классификация кадровых рисков организации, которая позволяет определить место каждого риска в выявленной совокупности, а также направить усилия на их предупреждение и разработку мер по защите от их негативного воздействия.

В качестве наиболее значимого нами выделен классификационный признак – в зависимости от стадии возникновения. Снижение влияния именно этих рисков на деятельность организации и определяет успешность реализации поставленных задач. Кадровые риски при формировании персонала представляют собой меру опасности создания предпосылок для формирования кадрового состава, количественные и качественные характеристики которого не соответствуют целям организации и ее потенциалу.

Рисунок 1 - Классификация кадровых рисков организации

Кадровые риски, связанные с использованием персонала, возникают в результате отсутствия действующих технологий и инструментов не только по управлению персоналом, но и в сфере охраны труда и управления безопасностью. Кадровые риски при развитии персонала представляют собой меру опасности снижения трудового потенциала организации, связанную с ограниченными возможностями или с недооценкой важности, или непродуманными решениями руководства по управлению развитием персонала.

Кадровые риски каждой из указанных четырех групп являются составными, т.е. они представляют собой композицию более простых рисков (таблица 1). ^[6]

Таблица 1

Классификация кадровых рисков в зависимости от их стадии возникновения

Представленная классификация кадровых рисков, по нашему мнению, позволяет учесть все опасности и угрозы, которые могут возникать в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности организации.

Признание такого специфического вида рисков, как кадровые, и понимание необходимости управления ими позволит обеспечить организации, стремящейся не только выживать, но и конкурировать в современных экономических условиях, не только кадровую, но и экономическую безопасность. Предложенные определения кадровых рисков и их классификация являются первостепенными и необходимыми условиями для дальнейшей разработки алгоритма управления кадровыми рисками организации.

2.2 Кадровые риски найма персонала

Как было установлено в предыдущем разделе, кадровые риски чрезвычайно опасны для организации, однако наибольшую угрозу представляют ошибки при подборе персонала.

В своих трудах Е.С. Жариков и А.А. Парамонов отмечают, что^[7]:

1) эти ошибки могут детерминировать сбои в работе в любых, в том числе ключевых, подразделениях организации, так как работа с персоналом распространяется на организацию в целом;

2) ошибки этого плана могут длительное время быть нераспознанными, поэтому, отсутствует готовность к сбоям в работе;

3) ошибки в подборе людей на должности могут порождать явления, которые трудно отличать от следствий, не связанных напрямую с кадровой работой.

Подбор персонала – это многоступенчатая система, перед которой стоит, как минимум, несколько задач:

– детальное прояснение вакантной должности;

– определение личностных и деловых качеств, которые необходимы для эффективного выполнения работы на данной должности;

– поиск возможных источников и методов привлечения подходящих кандидатов;

– определение способов и методов, которые позволят наилучшем образом оценить пригодность кандидатов к работе на вакантной должности;

– введение нового работника в должность и организацию.

Пропуск какого-либо этапа или невыполнение поставленных задач будет значительно повышать риск.

Кроме этого, следует помнить, что с точки зрения информационной теории, обращенной к человеческим коммуникациям, неопределенность в оценках любых объектов проистекает:

а) из неполноты информации об этих людях;

б) низкого качества оценочной информации из-за методологических и методических несовершенств механизма оценивания;

в) субъективных предпочтений в оценках, ведущих к искажению информации о людях под влиянием интересов оценщиков.

Следовательно, для понижения риска в кадровых решениях необходимо получение полной информации о работниках, обеспечение повышения качества оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках возможностей людей.

Консультант в области управления человеческими ресурсами Гарет Робертс^[8] и российские специалисты Е.С. Жарикова и А.А. Парамонова отмечают, что к негативным последствиям могут привести ошибки, рассмотренные нами ниже.

Игнорирование спецификации. Эту очевидную ошибку, по мнению Г. Робертса, не всегда легко избежать, поскольку может существовать опасность превращения подбора в конкурентную борьбу, когда кандидатов сравнивают друг с другом, а не сопоставляют с описанием должности. Необходимо учитывать соответствие качеств кандидата описанию требований должности при принятии финального решения. Назначение на должность не должно состоятся в тех случаях, когда ни один из кандидатов не соответствует описанию позиции и нельзя перестроить роль для урегулирования проблемы.

К ошибке также может привести чрезмерное доверие к одному из оцениваемых элементов. Например, блестящее интервью заглушает сомнения, вызванные прошлым опытом или результатами теста. Несмотря на то, что в некоторых случаях решения принимаются с допуском некоторых недостатков, в общем, необходимо стремиться к получению всесторонних данных о кандидате. Для этого используется подход множественных методов отбора.

Эффект ореола (гало-эффекта) проявляется когда, определенное достоинство кандидата способствует затушевыванию или преуменьшению негативных факторов. Это особенно характерно для интервью, где кандидат может дать ответ, который обеспечивает позитивные индикаторы компетенций, но за тем не проверяется какими-либо негативными примерами. Другой пример когда, учеба в определенном университете или опыт работы в той или иной компании могут иметь вес для лица, принимающего решение, и негативные аспекты оценки кандидата преуменьшаются или игнорируются.

Стереотипизация. При положительной стереотипизации люди определенного возраста или квалификации, или с определенным опытом, аналогичным другим нанятым людям (но без причинной связи с исполнением работы), непременно считаются подходящими кандидатами. При негативной стереотипизации тот же процесс происходит в ущерб кандидату. По замечанию Робертса, специалисты по подбору неизбежно приходят к распределению людей по категориям, но не следует объединять людей на основе их физических качеств, социального происхождения. Тщательно разработанное описание позиции способствует устранению такой поверхностной классификации.

Суждение «по себе» или «предвзятость ввиду схожей идентичности» имеет место, когда специалист по подбору отдает предпочтение кандидату (обычно неосознанно) на основании схожей внешности, опыта и т. д. Это очень распространенная проблема в тех случаях, когда описание позиции не было разработано надлежащим образом или не было согласовано с клиентом.

Предвзятость бывает как осознанная, так и неосознанная. Попрежнему наблюдаются случаи отказа людям по причине их физического нездоровья, или возраста, или по социальным и этническим мотивам. Моральные (и правовые) перспективы подлежат осуждению, но в равной степени достоин сожаления тот печальный факт, что организации лишаются подходящих кандидатов из-за личных ошибок специалистов по подбору.

Невовлеченность клиентов в отборочный процесс и принятие решений может отрицательно влиять на успешную адаптацию нового сотрудника и поэтому, в свою очередь сделать решение неправильным. По-настоящему редки случаи, когда консультант кадрового агентства не привлекает своих клиентов к участию в интервью и не идет дальше рекомендаций для принятия окончательного решения клиентом. В случае внутренних специалистов по отбору время от времени бывает, что решения принимаются от имени внутренних клиентов, или клиента вынуждают принимать те или иные решения, или заставляют принимать их вслепую. Межличностные взаимоотношения между новым сотрудником и его новым менеджером важны для успеха, и такую «психологическую совместимость» нельзя игнорировать. К тому же участие линейных менеджеров (и будущих коллег) в отборе заставит их больше содействовать успеху нового человека.

К ошибкам при подборе относят вынесение оценок кандидатов на должности без детального учета требований конкретных должностей. Они называют их оценками типа «он (она) справится».

Ошибкой является отсутствие криминального фильтра в службах персонала, что ведет к проникновению в организацию людей, потенциально способных нанести ей огромный ущерб.

Отсутствие механизма выявления у кандидатов на должности соответствия их индивидуальных навыков поведения и внутренних психологических установок требованиям корпоративной культуры принимающей организации.

Отсутствие ориентировки на выявление способностей и готовности кандидатов на должности к руководящей работе в условиях рыночного хозяйствования. Подбором «неизменных» (на все времена одинаковых) работников.

Отсутствие установки на формирование представлений о будущем деловом поведении кандидатов на должности.

Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам:

– неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности);

– неточная постановка задания при обращении к рекрутерам.

Может возникнуть эффект помехи при передаче информации от заказчика исполнителю (нет точного описания должности, технологических процессов).

– неправильная оценка кандидатов на этапе отбора (низкий профессиональный уровень кандидата, низкая мотивация, несоответствие целей компании и личных целей человека ).

– отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий по отношении к компании на предыдущем месте работы и т. д. Исследования показывают, что около 80% ущерба материальным активам компаний наносят их собственные сотрудники.

Наиболее часто рисковые ситуаций в работе с персоналом возникают в областях распознавания и оценки соответствия кандидатов требованиям должности.

Таким образом, можно выделить три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации.

Во-первых, это, обычно учитываемые, требования должности.

Во-вторых, организационная культура предприятия. Эмпирически выявлено, что высококвалифицированный специалист, профессиональный опыт и навыки которого полностью соответствует требованиям должности, может не только оказаться неуспешным, но и стать источником многих проблем предприятия, если корпоративная культура, которой он следовал на предыдущем месте работы, существенно отличаются от исповедуемой в принимающей компании. Тем не менее, следует учитывать возможность кандидата адаптироваться к новой для него организационной культуре. Чем выше эта адаптационная способность, тем больше у кандидата на должность шансов получить работу в данной организации, даже когда расхождение в культурах достаточно велико. ^[9]

В-третьих, необходимо знать видение руководителя, принимающего окончательное решение о приеме кандидата, о том, каким должен быть работник на определенной должности.

Глава 3 Анализ кадровых рисков найма персонала: практический аспект

3.1 Организационно-управленческая характеристика отдела потребительского рынка, международных связей и поддержки предпринимательства мэрии г. Мытищи

Отдел потребительского рынка, международных связей и поддержки предпринимательства мэрии г. Мытищи

выполняет следующие задачи:

- реализация основных направлений развития малого и среднего предпринимательства, конкурентоспособного потребительского рынка, международных связей и туристического бизнеса не территории городского округа в соответствии с федеральным законодательством;

- создание условий для обеспечения жителей городского округа услугами торговли, общественного питания, бытового обслуживания;

- содействие развитию взаимовыгодных торгово-экономических связей, обмену опытом в сфере образования, культуры и спорта с административно-территориальными образованиями зарубежных стран;

- взаимодействует с хозяйствующими субъектами торговли по насыщению потребительского рынка городского округа товарами и услугами;

- организует проведение сезонных сельскохозяйственных ярмарок, а также школьных и новогодних, торговое обслуживание праздничных и тематических мероприятий;

- содействует созданию сети торговых предприятий, обеспечивающих реализацию продовольственных товаров местных производителей с применением минимальной торговой надбавки и ориентированных на малообеспеченную категорию граждан;

- содействует профессиональной подготовке специалистов сферы торговли, общественного питания и бытового обслуживания и т.д.

Цели, стоящие перед отделом:

- контроль за соблюдением законодательства в области розничной и оптовой продажи продукции и за ее качеством в пределах своей компетенции;

- вести дислокацию объектов торговли, общественного питания, бытового обслуживания, малых производств (цехов, пекарен и так далее), осуществляющих деятельность на территории городского округа;

- разработка и реализация муниципальных программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства на территории городского округа в рамках компетенции отдела;

- организация работ по ведению реестра субъектов малого и среднего предпринимательства - получателей поддержки, оказываемой мэрией города;

- осуществление работ по выявлению и предупреждению административных правонарушений в соответствии с федеральным и областным законодательством в рамках своих полномочий.

В структуру отдела входят:

1. Начальник отдела:

2. Заместитель начальника отдела;

3. Главный специалист.

Должность начальника отдела потребительского рынка, международных связей и поддержки предпринимательства мэрии города является главной муниципальной должностью муниципальной службы категории «руководители», включенной в раздел № 1 Реестра муниципальных должностей муниципальной службы.

Начальник отдела непосредственно подчиняется заместителю главы мэрии города - председателю комитета по управлению муниципальным имуществом. Назначается и освобождается от замещаемой должности распоряжением главы мэрии города по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации и Федеральным законом «О муниципальной службе в Российской Федерации».

При осуществлении своих обязанностей начальник отдела руководствуется Конституцией Российской Федерации, нормативно – правовыми актами РФ, Уставом муниципального образования, Положением об отделе и настоящей инструкцией.

Начальник отдела имеет в подчинении заместителя начальника, главного специалиста - эксперта. При отсутствии начальника его обязанности

временно исполняет заместитель.

Начальник отдела не вправе использовать должностные полномочия в интересах политических партий, общественных и религиозных объединений в целях пропаганды по отношению к ним, несет полную ответственность в соответствии с существующим законодательством за разглашение секретной и конфиденциальной информации, составляющей служебную тайну, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство граждан.

3.2 Система отбора персонала отдела потребительского рынка, международных связей и поддержки предпринимательства мэрии г. Мытищи

Отбор персонала как один из этапов найма персонала – это определение профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе.

В муниципальной службе, а это прежде всего - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора, нанимателем является муниципальное образование (глава муниципального образования, руководитель органа местного самоуправления, председатель избирательной комиссии муниципального образования или иное лицо, уполномоченное исполнять обязанности представителя нанимателя (работодателя)), поэтому внимание профессиональных качеств, концентрируется на морально-этических, половозрастных и психологических особенностях конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности).

Отношения, связанные с поступлением, прохождением и прекращением муниципальной службы, а также определением правового статуса муниципальных служащих регулируются Федеральным законом № 25 от 02.03.2007 «О муниципальной службе в Российской Федерации».

Перечень наименований должностей, на которые производится отбор служащих содержится в реестре должностей, который определяется субъектами РФ самостоятельно.

Должности, категории "помощники (советники)" - должности, учреждаемые для содействия лицам, замещающим муниципальные должности, в реализации их полномочий и замещаемые на определенный срок, ограниченный сроком полномочий указанных лиц:

- помощник лица, замещающего муниципальную должность;

- советник лица, замещающего муниципальную должность;

- пресс-секретарь.

Должности категории «специалисты – должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения органом местного самоуправления установленных задач и функций и замещаемые без ограничения срока полномочий:

- аудитор контрольно-счетного органа муниципального района, городского округа;

- начальник отдела в составе управления, комитета;

- консультант.

Обеспечивающие специалисты – должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности органа местного самоуправления.

Требования, предъявляемые для замещения должностей муниципальной службы сводятся к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы (государственной службы) или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей. Данные требования устанавливаются муниципальными правовыми актами на основе типовых квалификационных требований для замещения должностей муниципальной службы, которые определяются законом субъекта РФ в соответствии с классификацией должностей муниципальной службы.

В случае, если лицо назначается на должность главы местной администрации по контракту, уставом поселения, а в отношении должности главы местной администрации муниципального района или городского округа, в данном случае уставом муниципального района (городского округа) и законом субъекта Российской Федерации могут быть установлены дополнительные требования к кандидатам на должность главы.

Законом субъекта РФ могут быть предусмотрены классные чины муниципальных служащих и установлен порядок их присвоения, а также порядок их сохранения при переводе муниципальных служащих на иные должности и при увольнении с муниципальной службы.

Классные чины указывают на соответствие уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих квалификационным требованиям для замещения должностей муниципальной службы.

Определены соответствующие классные чины субъекта:

1) младшая группа должностей муниципальной службы - секретарь муниципальной службы 1, 2, 3 класса;

2) старшая группа должностей муниципальной службы - референт муниципальной службы 1, 2, 3 класса;

3) ведущая группа должностей муниципальной службы - советник 1, 2, 3 класса;

4) главная группа должностей муниципальной службы - муниципальный советник 1, 2, 3 класса;

5) высшая группа должностей муниципальной службы - действительный муниципальный советник 1, 2, 3 класса;

4. Высшим классом в соответствующей группе должностей муниципальной службы является первый класс.

Присвоение классных чинов муниципальным служащим производится персонально в последовательном порядке в соответствии с замещаемой должностью с учетом уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих и соответствия квалификационным требованиям.

Классный чин может быть первым или очередным.

Если при поступлении на службу гражданин уже имел классный чин, дипломатический ранг, воинское или специальное звание одного из видов федеральной государственной службы, чин государственной гражданской службы Еврейской автономной области, первый классный чин муниципальному служащему присваивается соответственно.

Первый классный чин муниципальному служащему присваивается после успешного завершения испытания, а если испытание не устанавливалось, то не ранее чем через три месяца после назначения муниципального служащего на должность.

Муниципальному служащему, замещающему должность на определенный срок полномочий, первый классный чин присваивается после успешной сдачи квалификационного экзамена, порядок проведения которого, а также образование и организации работы квалификационных комиссий определяется муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления муниципальных образований области.

При этом обязанности квалификационной комиссии могут быть возложены на аттестационную комиссию.

Решением Городской Думы установлены следующие квалификационные требования к наличию образования, к стажу муниципальной службы или стажу работы по специальности для замещения должностей муниципальной службы:

1) высшие должности муниципальной службы – наличие высшего профессионального образования, стаж муниципальной или государственной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее пяти лет;

2) главные должности муниципальной службы – наличие высшего профессионального образования, стаж муниципальной или государственной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет;

3) ведущие должности муниципальной службы – наличие высшего профессионального образования, стаж муниципальной или государственной службы не менее трех лет;

4) старшие и младшие должности муниципальной службы – наличие среднего профессионального образования, неоконченного высшего или обучение в высшем учебном заведении на старших курсах, начиная с четвертого, без предъявления требований к стажу работы.

Контроль за исполнением данных требований осуществляют руководители органов местного самоуправления городского поселения.

Порядок поступления на муниципальную службу определен ФЗ от 02.03.2007 № 25 «О муниципальной службе в РФ».

На муниципальную службу вправе поступать гражданин, достигший возраста 18 лет, владеющий государственным языком РФ и обладающий соответствующими квалификационными требованиями, определенные должностью. При поступлении на муниципальную службу, а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии и т.д.

При поступлении на муниципальную службу гражданин представляет

1) заявление с просьбой о поступлении на муниципальную службу и замещении должности муниципальной службы;

2) собственноручно заполненную и подписанную анкету;

3) паспорт;

4) трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые;

5) документ об образовании;

6) страховое свидетельство обязательного пенсионного страхования;

7) свидетельство о постановке физического лица на учет в налоговом органе по месту жительства на территории Российской Федерации;

8) документы воинского учета - для граждан, пребывающих в запасе, и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

9) заключение медицинской организации об отсутствии заболевания, препятствующего поступлению на муниципальную службу;

10) сведения о доходах за год, предшествующий году поступления на муниципальную службу, об имуществе и обязательствах имущественного характера;

11) иные документы, предусмотренные федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации.

Все сведения, предоставленные гражданами, тщательно проверяются и выносится решение о принятии на работу.

В случае установления обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на службу (наличие заболеваний), его в письменной форме уведомляют о причинах отказа в поступлении на муниципальную службу.

В отдельных муниципальных образованиях федеральными законами могут устанавливаться дополнительные требования к проверке сведений, представляемых гражданином при поступлении на муниципальную службу - конкурсы.

Порядок проведения конкурса:

1. Решение о проведении конкурса принимается руководителем органа местного самоуправления городского округа, председателем избирательной комиссии городского округа.

2. Конкурс проводится в два этапа.

3. На первом этапе орган местного самоуправления городского округа, избирательная комиссия городского округа публикуют объявление о проведении конкурса. Информация о проведении конкурса может быть также размещена на сайте органа местного самоуправления городского округа, избирательной комиссии городского округа в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования.

4. В объявлении указываются наименование вакантной должности муниципальной службы, условия, дата, время и место проведения конкурса, требования, предъявляемые к претенденту на замещение этой должности, место и время приема документов, подлежащих представлению в соответствии с настоящей статьей, срок, до истечения которого принимаются указанные документы, а также сведения об источнике подробной информации о конкурсе (телефон, юридический адрес органа местного самоуправления городского округа, избирательной комиссии городского округа).

Объявление о проведении конкурса одновременно с проектом трудового договора подлежат опубликованию в средствах массовой информации не позднее, чем за 20 дней до дня проведения конкурса.

5. Гражданин не допускается к участию в конкурсе в случае несвоевременного представления документов, представления их не в полном объеме, недостоверности представленных сведений, а также в связи с ограничениями, установленными законодательством Российской Федерации о муниципальной службе для поступления на муниципальную службу и ее прохождения.

6. По окончании проверки достоверности сведений, представленных гражданами, претендующими на замещение вакантной должности муниципальной службы, орган местного самоуправления, избирательная комиссия направляют предоставленные гражданами документы в конкурсную комиссию.

7. Орган местного самоуправления, избирательная комиссия не позднее чем, за 10 дней до начала второго этапа конкурса информируют граждан, не допущенных к участию в конкурсе, о причинах отказа участия в конкурсе.

Орган местного самоуправления, избирательная комиссия не позднее, чем за 10 дней до начала второго этапа конкурса информируют граждан, допущенных к участию в конкурсе о дате, месте, времени, форме проведения второго этапа конкурса.

9. Второй этап конкурса проводится конкурсной комиссией.

10. На втором этапе конкурса конкурсная комиссия оценивает профессиональный уровень кандидатов на замещение вакантной должности муниципальной службы, их соответствие квалификационным требованиям к вакантной должности муниципальной службы.

При проведении конкурса конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов об образовании, прохождении муниципальной службы, осуществлении другой трудовой деятельности, а также на основе конкурсных процедур с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, включая индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности муниципальной службы, на замещение которой претендуют кандидаты.

Конкурсная комиссия.

Конкурсная комиссия является постоянно действующим коллегиальным органом.

1. Конкурсная комиссия создается по решению Городской Думы городского округа, в котором определяется численность и персональный состав конкурсной комиссии.

К работе комиссии могут привлекаться эксперты с правом совещательного голоса для оказания содействия в установлении объективной оценки профессиональной пригодности участников конкурса.

Общее число членов конкурсной комиссии не может быть менее пяти человек.

2. Конкурсная комиссия состоит из председателя, заместителей председателя, секретаря и членов конкурсной комиссии.

3. Председатель конкурсной комиссии:

1) проводит заседания конкурсной комиссии;

2) подписывает протоколы заседаний конкурсной комиссии и выписки из них.

В отсутствие председателя конкурсной комиссии его обязанности исполняет заместитель председателя конкурсной комиссии.

3. Заседание конкурсной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее половины от числа ее членов. Заседание конкурсной комиссии проводится при наличии не менее двух претендентов на замещение вакантной должности муниципальной службы.

В случае поступления документов только от одного претендента, конкурсной комиссией принимается решение о признании конкурса несостоявшимся и кандидатуру признает пригодной для должности начальник муниципального образования.

4. Конкурсная комиссия информирует граждан, участвовавших в конкурсе, о результатах конкурса в письменной форме в течение месяца со дня его завершения.

Решение конкурсной комиссии:

1. По итогам проведения конкурса конкурсная комиссия принимает одно из следующих решений:

1) о признании одного из участников победителем конкурса;

2) о признании конкурса несостоявшимся;

3) о признании всех кандидатов не соответствующими требованиям по вакантной должности.

2. По каждому из кандидатов на вакантную должность муниципальной службы проводится открытое поименное голосование.

Член комиссии вправе голосовать за несколько кандидатов на замещение вакантной должности муниципальной службы.

3. Решения конкурсной комиссии принимаются в отсутствие кандидата простым большинством голосов членов конкурсной комиссии, присутствующих на заседании.

При равенстве голосов решающим является голос председателя конкурсной комиссии.

Результаты голосования и решение конкурсной комиссии об итогах конкурса оформляются протоколом заседания конкурсной комиссии, который подписывается председателем и секретарем конкурсной комиссии.

4. Протокол заседания конкурсной комиссии является одним из оснований для назначения на должность муниципальной службы одного из кандидатов, отобранных конкурсной комиссией по результатам конкурса и заключения представителем нанимателя трудового договора с ним.

3.3 Кадровые риски найма на муниципальную службу и мероприятия по их устранению

В этих управленческих структурах по-прежнему немало руководителей и служащих, не владеющих научными знаниями в области муниципального управления и правоведения, политологии, социологии, маркетинга и менеджмента, психологии и информатики, необходимыми навыками для решения сложных социально-политических и экономических задач. Однако динамика изменения основных показателей качественного состава кадров муниципальной службы носит положительный характер, что свидетельствует о положительном влиянии проводимых реформ.

И все же кадровый вопрос в муниципальных органах власти стоит достаточно остро. Самая низкая квалификация у служащих сельских и поселковых муниципалитетов. А ведь от их профессионализма зависит эффективность решения жизненно важных для населения конкретных, повседневных проблем. Муниципальные служащие сельских администраций отстают от своих коллег и по уровню образования, и по возрастному и гендерному составу. Сложившаяся кадровая ситуация подтверждает необходимость проведения преобразований в виде объединения поселений.

Для решения проблемы повышения профессионализма кадров муниципальной службы в первую очередь необходимо совершенствовать систему подбора и расстановки кадров. Законодательство о муниципальной службе не предусматривает проведение конкурсных процедур в обязательном порядке, но в целях обеспечения равного доступа граждан к работе на муниципальной службе муниципалитеты могут использовать как пилотный проект проведение конкурсов для замещения вакантных должностей и включения в кадровый резерв.

Применение современных кадровых технологий при формировании кадрового корпуса муниципальной службы позволяет привлечь для работы в органах местного самоуправления опытные высокопрофессиональные кадры или перспективную молодежь с современным управленческим образованием. Среди «зрелых» муниципальных чиновников постепенно ломается стереотип, согласно которому молодежь не может работать в органах местного самоуправления. Руководство муниципалитетов понимает, что необходимо привлекать молодых специалистов. В администрации г. Мытищи предусмотрено проведение конкурса и работу с резервом кадров, однако реализация конкурсных принципов не осуществляется в полном объеме.

Формы работы муниципалитетов усложнились, как усложнилось и законодательство, которое необходимо хорошо знать для эффективной работы. Существует некий кадровый парадокс. Все вакансии заняты, и тем не менее ощущается «кадровый голод». Причина – нехватка квалифицированных специалистов, так как сегодня требуются совершенно другие, иного уровня управленцы: это и способность анализировать, прогнозировать, способность принимать решения и брать ответственность на себя. Сейчас необходимы новые подходы и к подбору кадров, и к обучению.

Федеральный закон №131 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» закрепил важность формирования системы непрерывного профессионального образования кадров для органов МСУ. Созданы государственные вузовские программы подготовки и переподготовки муниципальных служащих, соответствующие программы на уровне муниципалитетов в регионах. Однако эффективность всех этих общественных усилий пока не особенно заметна, т.к. в условиях экономического кризиса государственное финансирование обучения сократилось.

Правительство Москвы и Московской области оказывает поддержку органам местного самоуправления в организации обучения муниципальных служащих по различным видам подготовки: от краткосрочных тематических семинаров до профессиональной переподготовки и обучения по программе «МВА – мастер делового администрирования» для лиц, замещающих высшие должности муниципальной службы. В целях повышения профессионального уровня служащих сельских и поселковых администраций проводятся 10-дневные курсы повышения квалификации. Дистанционные формы обучения на сегодняшний день признаны наиболее перспективными. Однако муниципальными служащими они выбираются редко.

В настоящее время назрела необходимость разработки программы профессионального развития муниципальных служащих, предусматривающей соответствующее финансирование. Необходимо перспективное планирование всех форм обучения с учетом групп должностей муниципальной службы, привязкой обучения муниципальных служащих к системе оценки персонала и формирования кадрового резерва. Важно, чтобы система служебного продвижения и социальной защиты муниципальных служащих способствовала формированию у них потребности в повышении уровня специального образования и профессиональной подготовки.

Для решения задач по формированию высокопрофессионального кадрового корпуса муниципальной службы и тем самым снижения кадровых рисков необходимо:

1. Усиление контроля за соблюдением законодательства о муниципальной службе в органах местного самоуправления.

2. Стимулирование развития профессионализма муниципальных служащих через систему присвоения классных чинов.

3. Обеспечение стабильности кадрового потенциала муниципальной службы Нижегородской области путем формирования кадрового резерва для целенаправленного обновления и омоложения персонала.

4. Создание системы непрерывного профессионального развития муниципальных служащих. Постоянное повышение квалификации муниципальных служащих по наиболее актуальным направлениям работы органов местного самоуправления.

Заключение

На долю кадровых рисков, по некоторым данным, приходится до 80%.Управлять кадровыми рисками, т. е. минимизировать возможный ущерб, вызванный несанкционированными действиями персонала, значит обеспечить экономическую безопасность организации.

Проблема рисков, возникающих в системе управления персоналом, является новой и отражает увеличение значимости человеческого фактора в организационном развитии. Лозунг «кадры решают все» следует в данном случае трактовать так: от кадров зависит как возможность получения сверх прибылей, так и вероятность полного провала организации.

Функция поиска и подбора персонала является одной из ключевых составляющих успеха компании на протяжении всего её существования, независимо от сферы деятельности компании, корпоративной культуры и этапа развития. Наличие правильно подобранной команды позволяет бизнесу успешно реализовывать поставленные задачи, оставаться эффективным и конкурентоспособным в глазах своих потребителей и общественности.

Изучив специализированную литературу, я выявила общие принципы и цели подбора персонала в организации, какими мотивами движет организация и кандидат и важность совпадения общих приоритетных направлений.

Библиография

Абрамов, В. Интеллектуальные ресурсы как конкурентное преимущество фирмы / В. Абрамов [Электронный ресурс]. – 2004. – Режим доступа: http://rags.ru/akadem/all/32-2004/322004Content.html
Алавердов А. Р. Рынок труда и его регулирование: Учебник. – МФПА, 2006
Алавердов А.Р. Стратегия банка по привлечению молодых специалистов: «Как лучше или как всегда? – «Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке», № 6, 2002.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие в 2-х томах. – М.: Издательский дом «Высшее образование и наука», 2003.
Вяткин В.Н. Управление рисками фирмы: программы интегративного риск-менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 400 с.
Грабовый, П.Г. Риск в современном бизнесе / П.Г. Грабовый, С.Н. Петрова. – М.: Дело и сервис, 1994. – 187 с.
Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. 62
Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. 98
Одегов Ю.Г. Предпринимательские риски и управление непредвиденными кадровыми ситуациями // Управление персоналом. – 2004. – № 5. – С. 66-71.
Одегов Ю.Г., Соломандина Т.О. Безопасность и философия управления Персоналом компании. – УП № 10, 2003.
Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: HIPPO, 2005. – 288 с.
Рынок труда: Учебник. / Под ред. Проф. В.С. Буланова и проф. Н.А. Волгина. – 2 –е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2003
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с. 105
Хромов М.Ю. Причины возникновения кадровых рисков. http://prosvet.su/articles/personal/article2/
http://www.e-staff.ru/ - Официальный сайт программного продукта «E-Staff Рекрутер»

Абрамов, В. Интеллектуальные ресурсы как конкурентное преимущество фирмы / В. Абрамов [Электронный ресурс]. – 2004. – Режим доступа: http://rags.ru/akadem/all/32-2004/322004Content.html ↑
Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: HIPPO, 2005. – 88 с. ↑
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – с. 105 ↑
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – с. 109 ↑
Хромов М.Ю. Причины возникновения кадровых рисков. http://prosvet.su/articles/personal/article2/ ↑
Хромов М.Ю. Причины возникновения кадровых рисков. http://prosvet.su/articles/personal/article2/ ↑
Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. 98 ↑
Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. – М.: HIPPO, 2005. – 288 с. ↑
Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2005. – 288 с. 102 ↑