Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Понятие стратегии управления кадровым потенциалом малых предприятий)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в недостаточности разработанности проблем кадровых стратегий малых предприятий.

Цель настоящей курсовой работы заключается в углублении и совершенствовании теоретических знаний в области кадровой стратегии малых предприятий.

Основные задачи, поставленные в настоящей курсовой работе:

Раскрыть понятие стратегии управления кадровым потенциалом малых предприятий;
Рассмотреть виды стратегий управления кадровым потенциалом малых предприятий;
Изучить порядок стратегического планирования в развитии кадрового потенциала на малых предприятиях;
Рассмотреть понятие и значение кадрового потенциала в стратегии малых предприятий;
Рассмотреть порядок оценки формирования и использования кадрового потенциала малых предприятий;
Рассмотреть особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Предметом в курсовой работе выступает кадровая стратегия малого предприятия.

Объектом в курсовой работе является стратегическое управление кадровым потенциалом малого предприятия.

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили научные труды таких авторов как: Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А., Баскакова О.В., Сейко Л.Ф., Березкин Ю.М., Алексеев Д.А., Берзон Н.И., Теплова Т.В., Борисов Е.Ф., Валигурский Д.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Герасимова Е.Б., Игнатова Е.А., Дармилова Ж.Д., Дашков Л.П., Памбухчиянц О.В., Дейнека А.В., Добровинский А.П., Евдокимов В.В., Жигун Л.А., Ивашкова Н.И., Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Кириченко Т.В., Когденко В.Г., Кожевников Н.Н., Кожухар В.М., Козловская Э.А., Демиденко Д.С., Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В., Кунцман М.В., Липсиц И.В., Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А., Маркин Ю.П., Маслова В.М., Михненко П.А., Нуреев Р.М., Одегов Ю.Г., Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф., Прохоров Ю.К., Фролов В.В., Пястолов С.М., Резник С.Д., Игошина И.А., Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г., Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В., Чечевицына Л.Н., Хачадурова Е.В.

В настоящее время ситуация в России, с точки зрения условий развития человека, представляет удручающую картину.

Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас - это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов любого предприятия.

Трудности переходного кризисного периода усугубляются отсутствием четкой и целостной стратегии развития, поэтому настоятельно требуется выработка стратегии, ориентированной на развитие человеческого потенциала в трудовой деятельности.

По своей структуре, курсовая работа состоит из: введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения и списка библиографии.

Глава 1. Понятие и виды стратегий управления кадровым потенциалом малых предприятий

1.1. Понятие стратегии управления кадровым потенциалом малых предприятий

Определение стратегических альтернатив является этапом процесса стратегического управления и занимает ключевое место. На основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяются позиции предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть ориентированы на долговременные цели, увязаны по ресурсам и времени, должны эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы^[1].

Вместе с определением общей, корпоративной стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий бизнеса и функциональных стратегий. В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

Выбор стратегии развития фирмы неразрывно связан с такими понятиями стратегического управления, как потенциал фирмы и ее конкурентоспособность^[2]. Потенциал фирмы представляет собой совокупность ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и включает внутренние переменные и управленческий потенциал. Возможности организации предопределены ее ресурсами (факторами производства), находящимися в ее распоряжении. К ресурсам фирмы относятся технические, технологические, кадровые, информационные, финансовые, организационные (структура, система принятия решений, контроля и т.п.) и временные ресурсы. В рыночной экономике потенциал организации зависит как от внутренних факторов, так и от потребительского спроса, действий конкурентов, экономической ситуации в стране и др. К особенностям потенциала фирмы можно отнести его вероятностный характер, изменчивость и др^[3].

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития фирмы характеристику, как конкурентоспособность. Конкурентоспособность фирмы характеризует ее способность противостоять конкурентам, вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность фирмы является относительной характеристикой, определяемой объектом сравнения. Факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются потенциал фирмы (ресурсный и инновационный), умелый выбор стратегии, потенциал ее высшего руководства, финансовые результаты ее деятельности^[4].

По содержанию стратегия фирмы является моделью поведения, механизмом достижения ее целей.

Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации за счет имеющегося потенциала в соответствии с требованиями внешней среды для достижения конкурентных преимуществ и эффективного функционирования фирмы.

В целом на разработку стратегии влияет целый ряд факторов: миссия и цели фирмы, состояние рынков, потенциал фирмы, конкурентные преимущества, характер продукции и услуг, организация бизнеса и возможность организационных изменений, программы и проекты развития, организационная культура, компетентность и амбициозность высшего руководства^[5]. Эти факторы одновременно являются и элементами стратегического управления фирмой.

Важным в процессе стратегического управления является определение приоритетов развития фирмы, на которые будут направлены ее главные усилия и ресурсы. Приоритеты могут касаться выделения привлекательных рыночных секторов, продукции, организационных построений и др.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе^[6].

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период^[7].

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников^[8].

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи^[9]:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегической направленности, так и иерархического уровня их исполнения.

Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации^[10].

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители^[11].

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом^[12].

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей^[13].

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников^[14].

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления^[15].

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры)^[16]. Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Многие современные компании используют методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций^[17]. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом^[18]. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом»^[19]. Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом^[20]. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом^[21].

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей организационной структуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии);

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом;

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом»^[22].

1.2. Виды стратегии управления кадровым потенциалом малых предприятий

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует^[23].

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий (см. Таблица 1 Соотношение стратегии фирмы и стратегии управлении кадровым потенциалом), связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия - привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий «на нескольких приоритетных направлениях», где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков^[24]. От менеджеров: здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы^[25]. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения.

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации; с творческими и предпринимательскими задатками^[26]. Вопрос закрепления кадров первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников;
формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;
постоянное повышение квалификации;
обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Ориентация персонал - стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей - не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала^[27]. Структура потребности в нем несколько иная - относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников.

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;
стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;
переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно - оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности^[28].

Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Таблица 1

Соотношение стратегии фирмы и стратегии управлении кадровым потенциалом

Бизнес-стратегия	Наем	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Предпринимательская	Молодых специалистов, новаторов с большим потенциалом на основе субъективных критериев	Участие в управлении	Субъективная на основе личных наблюдений руководителя	Индивидуальное развитие и повышение квалификации	Постоянно
Роста	Высококвалифицированных специалистов	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты на основе формальных критериев	Повышение квалификации	Допускается для некоторых
Прибыли	Узконаправленный отбор на основе стандартных процедур	По стандартным критериям с учетом прибыли	Функционально ориентированная, количественная	По плану	Не приветствуется, в соответствии с должностью
Ликвидации	Не производится, переход на неполную рабочую неделю	Функциональное, ограниченное	В соответствии с критериями для поддержания производства	На вновь создаваемых предприятиях	-
Резкое изменение курса	Внутренне перераспределение кадров, лизинг	-	Количественная на основе окупаемости инвестиций в новых направлениях	Широкие возможности	Активное привлечение

Сами стратегии управления кадровым потенциалом предприятия образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению кадровым потенциалом предприятия.

1.3. Стратегическое планирование в развитии кадрового потенциала на малых предприятиях

Важнейшая задача стратегического планирования развития кадрового потенциала в условиях рынка состоит в обеспечении предприятию возможности достижения самыми эффективными средствами необходимого ему преимущества перед другими конкурентами^[29]. Те предприятия и компании, которые планируют и поддерживают высокий потенциал своего развития, как показывает опыт зарубежных стран, устойчиво оказываются сильными, прибыльными и уважаемыми в мировом деловом сообществе. Чтобы фирма могла установить свой собственный долгосрочный конкурентный цикл развития, она должна расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов. Это предполагает необходимость совершенствования развития всего производственного потенциала, и в первую очередь человеческого потенциала и его основных компонентов, образующих трудовой потенциал отдельного работника и всего трудового коллектива.

Кадровый потенциал, как уже указывалось, характеризуется совокупностью способностей к экономической деятельности^[30]. Между кадровым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни персонала существует прямая зависимость: рост одних факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Однако, кадровый потенциал имеет свои границы, определяемые умственными и физическими способностями человека, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личностными характеристиками, а также наличием склонности и возможности к профессиональному росту и развитию. К основным компонентам кадрового потенциала большинство отечественных и зарубежных экономистов относят здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм^[31].

Здоровье характеризуется рядом параметров, требующих специального медицинского и социально-экономического анализа. По определению ВОЗ, здоровье - это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие - это состояние ума, характеризующееся психической гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями человека, и теми требованиями, и возможностями, которые предъявляет и представляет окружающая среда. В настоящее время здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах, и продолжает ухудшаться. Средняя продолжительность жизни россиян по статистике составляет 65 лет, в том числе у мужчин - 58, у женщин - 72. Состояние здоровья значительно сказывается на эффективности производства и уровне жизни работников, и кадровом потенциале предприятия.

Образование представляет собой важнейший фактор роста эффективности производства и национального богатства. В России ухудшается не только состояние образования людей, но и снижается эффективность использования персонала с высшим образованием. На отечественных предприятиях только 10% выпускников технических вузов заняты непосредственно инженерной деятельностью. Остальные числятся на должностях рабочих, служащих и др.

Нравственность служит одним из показателей новых трудовых отношений в рыночной экономике. В России значительно увеличилось число так называемых экономических преступлений, в частности заказных убийств крупных предпринимателей руководителей банковских структур.

Профессионализм персонала относится к важнейшим показателям рабочей силы. Однако в России рост квалификации идет явно замедленными темпами. На предприятиях велика доля рабочих малоквалифицированного труда, особенно низок уровень профессионализма многих руководителей, в том числе экономистов и менеджеров.

Творчество работников служит наиболее влиятельным фактором экономического развития страны^[32]. Многие предприниматели, научные работники, рационализаторы и изобретатели вносят заметных вклад в достижение высокой рентабельности и повышение эффективность производства.

Основой развития кадрового потенциала предприятия является совершенствование заложенных природой человеческих способностей.

В процессе трудовой деятельности человеческий потенциал непрерывно развивается. На многих предприятиях действуют свои системы повышения профессиональной квалификации персонала, расходует значительные средства на поддержание здоровья, создание безопасных условий работы, развитие творческих способностей^[33].

Развитие и реализация трудового потенциала человека в очень большой степени зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики в стране, а также национального богатства и многих других факторов. Для стран с высоким уровнем благосостояния народа характерна политика, направленная на повышение качества человеческих ресурсов. Осуществление такой политики, хотя и имеет национальные особенности, в целом содержит общие функции: отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в зависимости от его результатов. Однако в России пока отсутствует государственная политика дальнейшего развития науки, культуры, образования, творчества и других сфер, обеспечивающих высокий уровень развития человеческого капитала, трудового потенциала людей.

Глава 2. Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий

2.1. Понятие и значение кадрового потенциала в стратегии малых предприятий

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении, как «источника возможностей, средств, запаса», которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области. Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени»^[34].

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить, как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи^[35].

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику, входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала. Численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт. Личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству. Нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики^[36].

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции между развитием вечных и невечных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас. По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь «трудовой ресурс», но никак не многосложную и конкурентную личность...» Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов^[37].

В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. По моему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы^[38]. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

2.2. Оценка формирования и использования кадрового потенциала малых предприятий

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего всё общество и каждого индивида^[39].

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышения профессионально-квалификационного уровня работников за счёт стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

- установление научно обоснованных норм труда;

- своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства;

- проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

- определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

- обучение персонала;

- организация внедрения передовых приёмов методов труда;

- использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму, на достижение определённых целей предприятия. Которые включают численность, состав, и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Кроме общей численности работников, состава и структуры трудовых ресурсов кадровый потенциал предприятия характеризует их движение^[40].

Рассматривая движение рабочей силы, следует учитывать, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести кадров. В современной кадровой теории выделяют такие виды увольнений^[41]:

- благоприятные (переводы по службе, сокращение численности);

- нежелательные для предприятия (увольнение нужных работников по собственному желанию, уход на пенсию, уход работника до окончания срока контракта).

На малых предприятиях применяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых. Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

2.3. Особенности кадровой стратегии малых предприятий

Успешное функционирование российской экономики формируется благодаря совершенствованию действующих систем стратегического управления предприятиями и использования современных исследований менеджмента^[42]. На сегодняшний день более известным и очевидным становится тот факт, что необходимость повышения эффективности предприятий в условиях жесткой конкуренции на рынке труда определяет необходимость формирования новых подходов к кадрового управления персоналом и создания эффективного кадрового потенциала на предприятии. Именно персонал превращается в стратегический ресурс предприятия, дает возможность усовершенствовать управление персоналом на основе принципов и методов стратегического управления^[43]. На основе этого объектом стратегического управления кадрами следует рассматривать не только как наличие у предприятия рабочей силы, кадров, а как совокупные способности и возможности персонала, необходимые для осуществления действий, обеспечивающих предприятию стратегические преимущества. Именно это обеспечит формирование выгодных условий, которые дают качественный импульс для развития предпринимательства, обеспечивают их интенсивное экономический рост.

Для того чтобы на предприятии работали высококвалифицированные специалисты, составляющие ядро промышленного предприятия, прежде всего, необходимо создать в них стимул к эффективной работе и в определенной степени сформулировать кадровый потенциал. То есть, руководство должно разрабатывать, внедрять и использовать эффективную систему управления кадровым потенциалом. Персонал и его кадровый потенциал предприятия является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия. Поэтому, актуальным на сегодняшний день является стратегическое управление кадровым потенциалом и содействие более эффективному его функционированию. Усиление роли человеческого фактора в деятельности предприятия и изменение взгляда на положение персонала в организации привело к возникновению понятия «стратегия управления кадровым потенциалом»^[44].

Рис. 1 «Показатели стратегической оценки кадрового потенциала предприятия»

Стратегия управления кадровым потенциалом - это важнейшая подсистема общей стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества^[45]. Важными показателями, определяющими стратегическую оценку кадрового потенциала количественные показатели, включающие численность работников, определяют профессионально-квалификационный состав кадров, формируют половой состав и средний возраст работников, обеспечивают оценку стажа работы на предприятии в целом и на определенной должности и указывают укомплектованность предприятия кадрами (уровень замещения должностей). Качественные показатели определяют индивидуально-квалификационный потенциал каждого работника (профессиональные характеристики), характеризует индивидуальные профессиональные характеристики (профессиональный опыт, социально-психологические личности, конкурентоспособность работника) и выражают социально-психологические и организационные параметры групповой динамики: групповая сплоченность, социально-психологический климат, организационная культура и ценности предприятия и т.д.^[46]

Поэтому к стратегической оценки кадрового потенциала предприятия необходимо подходить, учитывая его особенности с двух сторон. С одной стороны - макроэкономический подход - кадровый потенциал предприятия является составляющей понятия трудового потенциала, с другой стороны, на микроуровне, выходной структурно-формирующей единицей анализа кадрового потенциала предприятия.

Реализации стратегического управления предполагает наличие системы планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале. В результате использования этих инструментов меняется поведение сотрудников, создаются условия для их эффективной работы, улучшается структура коллектива.

Кадровая стратегия на предприятии обеспечивает не только своевременное обеспечение организации работниками нужной квалификации и в необходимом количестве, оптимизации структуры персонала, наращивание кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации целей организации, но и формирование и совершенствование механизмов управления человеческими ресурсами, формирования поведения сотрудников и формирование корпоративной культуры, привязка человека к фирме и создание условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством^[47].

Поэтому необходимо повышать эффективность использования кадрового потенциала с помощью конкурсно-контрактной системы приема всех работников, для соблюдения условий контракта. Важным является организация всем работникам без исключения аттестации на ответственность теоретических и практических знаний своей должности или рабочем месте и организация переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии с целью освоения каждым работником смежной профессии.

С созданной системой материального поощрения всех работников, каждая хорошая инициатива, новация, ведут к росту производительности труда, должна быть учтена, оценена и соответственно оплачена, к тому же необходимо своевременно решать социальные вопросы, создать надлежащие условия труда и отдыха и не забывать о том, что руководителю предприятия постоянно нужно повышать свой авторитет, завоевать в коллективе к себе доверие и уважение. Поэтому, при использовании стратегического управления кадрами на предприятии важнейшим является определение потребности в персонале, привлечение персонала и его отбор, составление должностных инструкций рабочего, подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников предприятия и мотивация персонала^[48].

Итак, рассмотрев особенности и направления кадрового потенциала предприятия можно сделать вывод, что высокий интеллектуальный уровень предприятия в любой сфере привлекает высококвалифицированный персонал, предоставляет возможность для создания уникального сочетания профессиональных способностей, в свою очередь непосредственно обеспечивает кадровый потенциал предприятия с высокой конкурентоспособностью.

Повышению эффективности формирования и использования кадрового потенциала предприятия способствует сокращению потерь рабочего времени и обеспечения его рационального использования, совершенствования режимов труда и отдыха^[49].

Важными резервами повышения эффективности стратегии формирования и использования кадрового потенциала предприятия является рост производительности труда и повышение квалификации работников в соответствии с потребностями предприятия, улучшение стратегии переподготовки кадров, а также улучшение условий труда^[50]. Поэтому формируются выгодные направления развития кадрового потенциала предприятия в составе соответствующей стратегии.

Заключение

Подводя итоги к курсовой работе, можно сделать следующие выводы:

1. Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

2. Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

3. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

4. Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

5. В российских малых предприятиях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом. Это обусловлено тем, что руководители и владельцы отечественных предприятий не вполне усвоили определяющую роль персонала в достижении стратегических целей и эффективности развития предприятий.

6. В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом малых предприятиях. Работа с персоналом, ориентированной на перспективу, является высшим уровнем управления развития персоналом, к которому отечественным малым предприятиям только предстоит прийти.

Библиография

Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: 2012. — 384 с.
Баскакова О.В., Сейко Л.Ф. Экономика предприятия (организации). М.: 2013. - 372 с.
Березкин Ю.М., Алексеев Д.А. Финансовый менеджмент. 2-е изд., испр. и доп. - Иркутск: БГУЭП, 2014. — 333 с.
Берзон Н.И., Теплова Т.В. Финансовый менеджмент. М.: 2014. — 654 с.
Борисов Е.Ф. Экономика. М.: 2012. — 256 с.
Валигурский Д.И. Организация предпринимательской деятельности. 3-е изд. - М.: 2012. — 520 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-е изд. - М.:2014. — 576с.
Герасимова Е.Б., Игнатова Е.А. Экономический анализ. Задания, ситуации, руководство по решению. М.: Форум, 2011. — 176 с.
Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент. М.: 2013. — 168 с.
Дашков Л.П., Памбухчиянц О.В. Организация и управление коммерческой деятельностью. М.: 2012. — 688 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: 2010. — 292 с.
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. Томск: ТПУ, 2011. — 416 с.
Евдокимов В.В. Управление персоналом. Урюпинск: УФ ГОУ ВПО ВолГУ, 2011. - 279 с.
Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. М.: 2014. — 320 с.
Ивашкова Н.И. Управление маркетингом. М.: 2010. — 176 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 167с.
Инновационный менеджмент. Под ред. Барышевой А.В. 3-е изд. - М.: 2012. — 384 с.
Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент. М.: 2013. — 484 с.
Когденко В.Г. и др. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. М.: 2011. — 471 с.
Когденко В.Г. Экономический анализ. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: 2011. — 399 с.
Кожевников Н.Н. и др. Основы экономики. 9-е изд., стер. - М.: 2014 - 288 с.
Кожухар В.М. Инновационный менеджмент. М.: 2012. — 292 с.
Козловская Э.А., Демиденко Д.С. и др. Экономика и управление инновациями. М.: 2012. — 359 с.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. М.: 2010. — 211 с.
Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. М.: 2015. — 365 с.
Кунцман М.В. Экономическая теория. Курс лекций. М.: МАДИ, 2015. - 208 с.
Липсиц И.В. Экономика. (Бакалавриат). 3-е изд., стер. - М.: 2013 - 312 с.
Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала. СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 188 с.
Маркин Ю.П. Экономический анализ. 3-е изд., стер. - М.: 2011. — 450 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 492 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2014. — 640 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А.Я. М.: 2010. — 524 с.
Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. 3-е изд., испр. и доп. - М.: 2014. — 624с.
Одегов Ю.Г. и др. Мотивация персонала. Практические задания. М.: 2010. — 640 с.
Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность. 13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. - 500 с.
Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011. - 138 с.
Пястолов С.М. Экономика: теория и реальность. М.: ИЦ «Академия», 2013. - 350 с.
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. М.: 2010. — 256 с.
Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления. Хабаровск: ДВГУПС, 2012. — 192 с.
Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в предпринимательской деятельности. 2-е изд. - М.: 2010 — 268 с.
Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. — 695 с.
Управление персоналом. Под ред. Михайлиной Г.И. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 280 с.
Чечевицына Л.Н. Экономика организации. Практикум. Р. на Д.: 2015. - 254 с.
Чечевицына Л.Н., Хачадурова Е.В. Экономика организации. Р. на Д.: 2016. - 382 с.

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. М.: 2015. — 365 с. ↑
Чечевицына Л.Н., Хачадурова Е.В. Экономика организации. Р. на Д.: 2016. - 382 с. ↑
Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. — 695 с. ↑
Управление персоналом. Под ред. Михайлиной Г.И. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 280 с. ↑
Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность. 13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. - 500 с. ↑
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. М.: 2010. — 256 с. ↑
Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления. Хабаровск: ДВГУПС, 2012. — 192 с. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 492 с. ↑
Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011. - 138 с. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2014. — 640 с. ↑
Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность. 13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. - 500 с. ↑
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. Томск: ТПУ, 2011. — 416 с. ↑
Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: 2010. — 292 с. ↑
Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала. СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 188 с. ↑
Инновационный менеджмент. Под ред. Барышевой А.В. 3-е изд. - М.: 2012. — 384 с. ↑
Козловская Э.А., Демиденко Д.С. и др. Экономика и управление инновациями. М.: 2012. — 359 с. ↑
Липсиц И.В. Экономика. (Бакалавриат). 3-е изд., стер. - М.: 2013 - 312 с. ↑
Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: 2012. — 384 с. ↑
Герасимова Е.Б., Игнатова Е.А. Экономический анализ. Задания, ситуации, руководство по решению. М.: Форум, 2011. — 176 с. ↑
Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011. - 138 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-е изд. - М.:2014. — 576с. ↑
Пястолов С.М. Экономика: теория и реальность. М.: ИЦ «Академия», 2013. - 350 с. ↑
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 167с. ↑
Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала. СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 188 с. ↑
Маркин Ю.П. Экономический анализ. 3-е изд., стер. - М.: 2011. — 450 с. ↑
Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления. Хабаровск: ДВГУПС, 2012. — 192 с. ↑
Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в предпринимательской деятельности. 2-е изд. - М.: 2010 — 268 с. ↑
Управление персоналом. Под ред. Михайлиной Г.И. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 280 с. ↑
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. Томск: ТПУ, 2011. — 416 с. ↑
Дашков Л.П., Памбухчиянц О.В. Организация и управление коммерческой деятельностью. М.: 2012. — 688 с. ↑
Басенко В.П., Жуков Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. М.: 2012. — 384 с. ↑
Березкин Ю.М., Алексеев Д.А. Финансовый менеджмент. 2-е изд., испр. и доп. - Иркутск: БГУЭП, 2014. — 333 с. ↑
Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. - 695 с. ↑
Герасимова Е.Б., Игнатова Е.А. Экономический анализ. Задания, ситуации, руководство по решению. М.: Форум, 2011. — 176 с. ↑
Когденко В.Г. и др. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. М.: 2011. — 471 с. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А.Я. М.: 2010. — 524 с. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Под ред. Кибанова А.Я. М.: 2010. — 524 с. ↑
Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность. 13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. - 500 с.

Пястолов С.М. Экономика: теория и реальность. М.: ИЦ «Академия», 2013. - 350 с. ↑
Пястолов С.М. Экономика: теория и реальность. М.: ИЦ «Академия», 2013. - 350 с. ↑
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. М.: 2010. — 256 с. ↑
Управление персоналом. Под ред. Михайлиной Г.И. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 280 с. ↑
Евдокимов В.В. Управление персоналом. Урюпинск: УФ ГОУ ВПО ВолГУ, 2011. - 279 с. ↑
Маслова В.М. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 492 с. ↑
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации. Томск: ТПУ, 2011. — 416 с. ↑
Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. М.: 2014. — 320 с. ↑
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2012. — 167с. ↑
Козловская Э.А., Демиденко Д.С. и др. Экономика и управление инновациями. М.: 2012. — 359 с. ↑
Розенков Д.А., Леонтьев Р.Г. Классический менеджмент: организационные структуры управления. Хабаровск: ДВГУПС, 2012. — 192 с. ↑
Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации. М.: 2015. — 365 с. ↑
Чечевицына Л.Н., Хачадурова Е.В. Экономика организации. Р. на Д.: 2016. - 382 с. ↑