Методы принятия управленческих решений

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это управление коммерцией или производством, а также обобщенность принципов, средств, методов и форм управления, которые разрабатываются и применяются в практике с целью увеличения рентабельности предприятия и прибыли. Менеджмент как научная дисциплина ставит своей целью сформулировать обобщенные методы управления, которые необходимы для любого предприятия в эффективности работы.

Другими словами, менеджмент - это умение добиваться целей, посредством интеллекта, труда, мотивов поведения и взаимодействия других людей в предприятии. Слово «Менеджмент в переводе на русский язык означает «управление»- то есть это функция, вид работы по управлению людьми в самых разнообразных предприятиях. Менеджмент - также является областью знаний людей, которые осуществляют эту функцию. «Менеджера»- это люди, осуществляющие работу по управлению персоналом предприятия. За рубежом значимость менеджмента была особенно ясно осознанна в тридцатые годы. Именно тогда деятельность эта была признана полноценной профессией, областью знаний, самостоятельной дисциплиной. Когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, научно-техническим, производственным потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами, заговорили о революции менеджеров. Крупнейшие корпорации, банки обладают силой экономикой и политикой великих наций. От них зависит возможности правительства, многие из них имеют выход за границу, распространяют свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети не только внутри страны, но и во всем мире. И так, решения менеджеров определяют судьбы миллионов людей, государства и регионов. До сегодняшнего дня задаются вопросом: менеджмент- это наука или искусство? Некоторые теоретики в области менеджмента считают, что управление это искусство, которым можно овладеть только через опыт и практическую деятельность.

В России должность менеджера признали как полноценную профессию и деятельность совсем недавно. Теперь в официальных документах при оформлении термин «руководитель» заменяется термином менеджер. Говоря о менеджменте, имеют ввиду, личность менеджера–человека, который управляет, работает в тех или иных предприятиях, на обязанности его подчинённых. Также применяются термины « Администрация», которой отображает обезличенную систему управления. Когда говорят менеджер, имеют в виду профессиональную управляющую личность, которая знает, что он представитель данной профессии, а не просто экономист, занимающийся управлением. Также менеджер-это человек, прошедший специальную подготовку по управлению рабочими кадрами, в целом рабочим ресурсом всего предприятия.

Человек, желающий стать менеджером в каком либо предприятии должен занимать прежде всего должность управляющего. Для того, чтобы осознать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, он должен освоить азы знаний, которые непосредственно касаются области менеджмента. Необходимо так же придерживаться некоторых существующих, специально для этого разработанных стандартов, даже внешних атрибутов индивидуального поведения, которые обычно присущи менеджерам. А также не следует забывать, что высоко ценится тот руководитель, который знает и любит свое дело, справляется со своими задачами в этой области на отлично, добивается поставленных целей даже при сложных ситуациях. Это главный стандарт настоящего менеджера.

Принятие управленческих решений — играет огромную роль в ступени развития предприятия, планировании, мотивации, в лидерстве и контроли. Смысл управленческой функции является в смене организационных вопросов, постановлении актуальных на данный момент целей, которые необходимы для достижения прогресса в производстве. Так функция контроля помогает определить те или иные отклонения от намеченных планов и целей на определённый период, а функция принятия решений помогает вносить изменения в уже имеющиеся планы, стандарты, процедуры, практики и исполнения в целом.

Принятие управленческого решения — это важный этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого менеджера. Итогом управленческой и организационной работы менеджера является управленческое решение вопросов в любых ситуациях и достижением поставленных целей в общем.

Глава 1.Виды управленческих решений. И их роль в процессе руководства 1.1 Управленческое решение в менеджменте

Управленческое решение в менеджменте — это результат анализа, прогнозирования, предвидение будущих результатов, экономического обоснования и выбора наиболее лучшего решения задачи из множественных вариантов для достижения поставленных целей.

Целью управленческого решения в менеджменте является необходимость решения или устранения проблем, возникших в предприятии по той или иной причине. Потому как, ресурсы для решения возникших проблем на предприятии ограничены, то нужно квалифицировать проблемы по их степени риска, актуальности и размера.

1.2 Классификация управленческих решений

Анализ управленческих решений подразделяют по следующим признакам:

1. Стадия спроса на товар;
2. стадия подсистемы менеджмента
3. сфера действия;
4. Цели: коммерческие и некоммерческие.
5. сфера действия;
6. ранг управления;
7. масштабность;
8. организация выработки
9. длительность действия
10. формы отражения
11. способы формализации
12. формы реализации
13. способы передачи

Главные факторы, влияющие на качество управленческого решения это:

• использование системы менеджмента научных подходов и принципов;
• способов моделирования;
• организация автоматической регуляции управления;
• стимулирование качественного решения в организации и.т.д.

Люди, принимающие участие в решении, называются субъектами управленческих решений в менеджменте. Субъектами управленческих решений могут быть как отдельные личности так и группа людей, имеющие полномочия при принятии решений. Также, в процессе принятия решений могут принимать участие эксперты — специалисты по конкретным проблемам, сферам, процедурам. Эксперты помогают в постановке задачи, в разработке возможных внештатных ситуаций, сформировывают цели и определяют ограничения, разрабатывают все варианты решений проблемы и дают оценку их результатам-последствиям. Они за свои рекомендации несут ответственность.

При  принятых решений отдельной личностью, характерен более высокий уровень творческого подхода. В таких решениях очень часто выражается много новых идей и концепций. Также, для принятия индивидуальных решений нужно меньше времени, так как их не нужно согласовать.

При подходе в принятии решений группой людей обеспечивается более высокая обоснованность и малое количество ошибок, а также разносторонность разработок. Но увеличивается время, которое необходимо потратить на разработку, согласование и принятие наилучших решений.

Наиболее распространенной является классификация, разработанная Г.Саймоном, где все проблемы делятся на три основных класса:

1. Хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, где существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в символах или числах.
2. Неструктурированные или качественно выраженные проблемы, которые содержат лишь описание важных ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми неизвестны;
3. Слабоструктурированные или смешанные проблемы, содержащие как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем доминируют. Обычно в принятии решения выделяют в различной степени три ступени:
4. суждения;
5. интуиция;
6. рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственные ощущения своего выбора. Здесь играет роль «шестое чувство», своего рода озарение. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случая, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом похожи с интуитивными, может, потому, что на первый взгляд их логика плохо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в такой же ситуации в прошлом. Но иногда суждения невозможно соотнести с ситуацией, которой раньше не было, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обосновании и оптимизации — они принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента.

1.3 Виды управленческих решений

Поскольку решения принимаются людьми, то такие решения несут на себе отпечаток индивидуальности менеджера. Поэтому различают следующие виды управленческих решений:

1. Уравновешенные управленческие решения  принимают лица, которые контролируют свои действия и дают отчет результатам, полученным в ходе принятия решении. Свои гипотезы и решения подвергают сомнениям и проверкам. Но, перед принятием решения, они формулируют свои цели, обдумывают и проверяют.
2. Импульсивные управленческие решения – это идеи, которые рождаются спонтанно, причем в огромном количестве. Но к сожалению менеджеры, которые рождают такие идеи не могут в полной мере проверить и оценить свои идеи. По этой причине такие решения являются не надежными и часто не применяются на практике. необоснованными и
3. Инертные управленческие решения получаются в ходе анализирования и тщательного подхода, что требует много времени и не подходит при решениях стратегических врпросов.
4. Рискованные управленческие решения схожи с импульсивными подходами к управленческим вопросам , но отличаются тем, что авторы этих решений не могут объяснить свои решения тщательно, но уверенны в своем выборе, и не бояться что выработанные ими планы обречены провалу, хотя это бывает редко.
5. Осторожные управленческие решения – устаревший метод, при котором  принятие управленческих решений рассматривается очень тщательно, прорабатываются разнообразные варианты решения проблемы, что приводит к тому, они становятся обыденными и не отличаются оригинальностью.

Глава 2. Процесс принятия управленческих решений в менеджменте 2.1 Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию

Появление проблемы в предприятии становится явным, когда производительность труда идет на спад, и необходим стратегический план по выявлению проблемы и ее решения. При анализировании возникшей проблемы, необходимо учитывать факторы, влияющие из различных источников. И по этим показателям, рассмотреть их:

Внутренние факторы, которые влияют на само производство. Рассматривается абсолютно все: цели и стадии развития, прием заказов от различных потребителей, структуры и схемы управления кадрами, финансовые и трудовые ресурсы, объем работы и качество работы, воспроизводительность труда, и т.д.). Если же идет какой-то сбой в системе работы то есть изменение нескольких факторов, то это значит, что необходимо принимать меры стратегического управленческого воздействия, при котором предприятие сможет сохранить свои свойства производственной системы, как единого целого..

• Внешние факторы.

На такие факторы, конечно менеджеры никак не могут повлиять, так как эти факторы идут из окружающей внешней среды, а они работают только в системе внутри организации.

При стратегической ситуации в предприятии, естественно идет реорганизация хода работы, возникают проблемы с ресурсами, с сырьем, вплоть до трудовых ресурсов.

Анализ факторов, которые вызвали стратегическую ситуацию, дает возможность проанализировать ресурсы и их затраты, при этом станет ясно в чем проблема.

При принятии управленческих решений необходима оценка качества, другими словами контроль исполнения этого решения.

Оценку действий производят на разнообразных стадиях принятия управленческих решений. Первый этап-это разработка задачи принятия решений , что включает в себя оценку масштабов, границ и уровня распространения стратегической ситуации, второй этап- это этап решения— оценка наиболее подходящих решений , предложенных менеджерами данного уровня, третий этап-это принятие решения, в ходе которого ведется контроль . Четвертый этап —это оценка последствий, ожидаемых в будущем при его реализации. Для этого используют определенные критерии.

Этап формирования решений начинается только со сбора информации из достоверных источников и обработки этой информации, без наличия информации невозможен анализ возникшей ситуации на данном предприятии и соответственно принятие решений. При анализировании сложных стратегических проблем не хватит информации, которую получают от системы отчетности данного предприятия.

По этой причине необходимо дополнительное время и ресурсы информации из вне для доступа решения проблемы.

Первая стадия процесса решения стратегического плана подразумевает признание необходимости решения проблемы. То она предоставляет угрозу для предприятия и должна быть устранена.

Такие проблемы имеют свою формулировку:

1. Необходимо определить границы, при которых решение будет иметь наилучшие варианты.
2. Появление нового варианта решений, при котором предприятие выйдет на новый уровень в мировом рынке основывается благодаря ранее принятому решению, которое либо стало устаревшим, либо деградировало по отношению первоначально выбранного варианта. Такая ситуация обнаруживается не сразу. Это либо разрыв между целенапрвлениями предприятия, либо нехватка ресурсов, либо недостаточный уровень достижения целей. Кратность времени, выявления этой проблемы зависит от 2 факторов:
3. Если саморегулирование системы отработано автоматически и не требует дополнительного вмешательства. И в случае, если менеджер обладает опытом и чувством самообладания в данной стратегической ситуации.

Принятие или непринятие стратегической проблемы в основном зависит от уровня ее восприятия. При этом выявляются обстоятельства, при которых просто не замечают проблемную ситуацию. При этом проходит длительное время для ее признания, и по этой причине могут приниматься решения неподходящего качества и в очень короткие сроки, в следствии чего, проблема станет регулярной.

• проблема повторяетсяи ее скорее всего решают старым методом;
• нет опыта в решении проблемных ситуаций и она не воспринимается, не признается;
• проблема очень сложная, по ней мало информации, она не идентифицируется.

Проблема может восприниматься как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулировка проблемы позволяют менеджеру сортировать ее на фоне других проблем.

Важные проблемы определяют по следующим факторам:

• следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
• влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблемы от наиболее важных к наименее важным.

На этапе выработки курса действий, то есть разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или оптимальные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не укладываются в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды — в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговой штурм», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

1. прошлый опыт;
2. проведение эксперимента;
3. исследование и анализ.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике. Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения.

2.2 Организация выполнения принятого решения

Организация выполнения принятого решения — решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкие условия по его выполнению. Также необходимо четко определить сроки и ресурсы. Организация выполнения решения как этап включает в себя координацию усилий многих людей. Менеджер должен мотивировать людей, занимающихся решением данной проблемы в реализации решения качественно и в короткие сроки. Этот этап разделяют на несколько вариантов. Первый этап – это составление плана конкретных действий, которые помогут реализовать решение проблемы).Нужно распределить полномочия и ответственность среди участников, занимающихся проблемной ситуацией. Необходимо также организовать обмен информацией между людьми, решающими проблему, и отрегулировать субординацию между участниками.

Такой этап второго уровня — это организация получения информации в решении проблемы и о ходе реализации решения (обратная связь). Коротко говоря должна выполняться функция контроля- установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

2.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Определение проблемы. Необходимым условием в принятии решений является сама проблема: если бы не было проблемы, то не было бы никакой необходимости ее решать. Проблемы подразделяют по трем факторам: обычные, благоприятные, кризисные.

Кризисные и обычные –это проблемы, требующие внимания менеджеров.

Благоприятные, наоборот, ускользают от внимания, и менеджер должен их выискивать, обнаруживать.

Так как, большинство обычных и кризисных проблем требуют внимания и находятся в поле зрения, менеджер тратит на них много времени, и упускает возможность заниматься новыми наиболее важными благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые организации при помощи определения целей, стратегий и программ планирования, дающих хорошие перспективы в будущем отвлекаются от обычных и кризисных проблем и решают более долгосрочные. Первая стадия определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) разгорающиеся конфликты среди работников, текучесть кадров, неимение мотивации у персонала для качественной работы. Вторая стадия распознавания проблемы – это определение причины возникновения проблемы.

Следующим этапом является выделение проблемы среди других проблем. Выделение производят по следующим факторам:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3)жизненный цикл проблемы

4) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

Сортировка критериев и ограничений принятия решения в проблемной ситуации.

На этом этапе просчитывают все ресурсы необходимые для реализации решения. Они должны быть исполнимы. Ограничения могут быть нехватка времени на разработку и решение проблемы, размеры ресурсов выделяемых для этого, параметры эффективности достижения целей. Также определяются стандарты, по которым нужно оценить наилучшие варианты выбора. Это критерии при принятии решений. Они разные по содержанию и форме. Наиболее конкретно критерии разработаны для программируемых решений, где можно использовать методы количественного анализа и электронная обработка данных.

Использование экономико-математических методов в решении проблемных ситуаций дает использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую необходимо увеличить или уменьшить. Такой выбор называется оптимизационным. Например: увеличение прибыли, эффективности ,доходов, производительности, уменьшение - затрат, простоев или потерь от брака. Оптимальное решение принимается методом сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; наилучшим решением считается то, которое дает наиболее желательное значение целевого критерия. Например: оптимизация погрузки оборудования, раскроя материалов, складских запасов.

Слабоструктурированных решения рассматриваются при помощи системы взвешенных критериев. Например, организация должна выбрать фирму-поставщика нужных материалов для производства. Таких фирм множество, и все они хотят сотрудничать с данной организацией. Но они ставят различные условия по оказанию услуг.( Поставок, цен, скидок и т. д.) Необходимо выбрать подходящего поставщика. Применяется сравнительный анализ всех вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Например, организацией выбраны следующие критерии:

1) цена за 1 штуку поставляемого товара;

2) размер минимальных поставок;

3) условия возможных льгот и скидок;

4) качество поставляемого материала;

5) территориальное расположение фирмы-поставщика;

6) статус фирмы-поставщика;

Глава 3.Теоретические и практические основы применения метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях

3.1 Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения

Основной целью в управленческом деле является разработка показателей в пределах нормы конкурентоспособности товаров и производства, которые не отстают от главных конкурентов в рамках рыночной экономики. Идеи для разработки управленческих решений и принятия разнообразных управленческих решений, пересматривались многими учеными и практиками в этой сфере многолетиями.

Развитию основных разделов классической теории по управленческому искусству посвещены следующие произведения: «Научное управление- Ф. В. Тейлор, Г. Саймон, В. Врум, М. Крауз, а по теории и методам принятия решений в организации работал автор Х. Файоль, Дж. Д. Лизней, Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер и другие»]. Каждый из этих авторов разработал свои индивидуальные методы подхода в управленческих и стратегических решениях. Идею метода дерева целей изначально разработали американские ученые Ч. Черчмен и Р. Акофф в 1957 году. Схема по своей сути схожа с перевернутым деревом, поэтому получила такое название. При помощи метода дерева целей можно получить подробную и устойчивую структуру целей, направлений, проблем. Одним словом структуры, которая не будет меняться в определенной промежуток времени. При помощи данного метода можно выявить все возможные комбинации, обеспечивающие более выгодную отдачу в достижении поставленных целей. Индивидууму данный метод дает возможность привести в порядок планы, распознать свои цели внутри группы. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

Однако, в теоретических разработках управления и принятия решений по вопросу метода «дерево целей» нет единого и четкого определения этого понятия. По мере развития теории управленческих решений методах и технологии разработки стратегии предприятий появились следующие определения метода « дерево решений»

Сам термин «дерево» «предполагает использование в этом методе иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели». Дерево целей выстраивается сверху вниз, и переходит от более высокого уровня к более низкому, следующему уровню. В основе дерева целей подразумевается согласование целей между собой. Пояснение целей должна расти сверху вниз: чем выше уровень, тем конкретнее и качественнее формулируется цель.

Авторы энциклопедического словаря, под руководством А. М. Прохорова пришли к мнению, что дерево целей и задач - это развернутая, разложенная по уровням совокупность целей и задач экономической программы. Она построена по логической схеме: цели программы и задачи, которые необходимо решить для получения желаемых целей, мероприятия, которые обобщают решение задач, ресурсы, и т.д.»

Наиболее чаще в менеджменте используется термин: дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому типу (распределенная по уровням), совокупность целей экономической системы, плана, программы, в которой выделяют главную цель (макушка дерева); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней (ветви дерева). Теория разработки разнообразных решений в менеджменте занимается разработкой общих подходов и методов анализа ситуаций принятия решений, которые используются и в методе «дерево решений».

При построении дерева решений менеджеры используют данные, сведения, информацию о возникшей проблеме или поставленной задаче. Таким образом, менеджер формулирует решение, в котором будет конкретно указано, как, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать (см. Приложение 1).

В разработке и принятии управленческих решений выделяют следующие методы:

1. Метод постановки задачи в ходе которой обосновываются решения в различных условиях (определенности и неопределенности);

2. Метод экспертной оценки; метод мозговой штурма, с привлечением наиболее компетентных специалистов экономического анализа;

3. Метод моделирования при помощи матриц. Для этого необходимо анализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия: СТЭП – факторный анализ и SWOT – анализ;

4. Программно - целевой метод решения задач по скалярному критерию;

5. Графоаналитический метод Мака и другие.

Для того чтобы выявить наилучшей вариант решения поставленной задачи менеджеры используют выше описанные методы для сбора информации о проблеме, где учитываются предпочтения и допустимые риски руководителя, а также реакции со стороны конкурентов. Список правил разработки и принятия управленческих решений, которые будут применяться в данной курсовой работе, основаны на методике, представленной в Приложении 2.

Данный метод состоит из трех этапов:

1. Постановка задачи, формирование будущих решений, выбор оптимального управленческого решения с помощью Матрицы оценки решений. Расценивается по 10-бальной шкале и оценки возможности реализации решения при поставленной цели от 0 до 1.

2. Принятие управленческого решения, по данной методике, основывается на экономическом анализе. Постановка задачи включает: выявление проблемы и оценка. При помощи оценки финансового состояния определяется успешность продаж на коммерческом предприятии.

Здесь рассматриваются проблемы и недостатки в ведении коммерческого предприятия, рассчитывается, к каким итогам они могут привести. Определяется человек ответственный за процесс разработки вариантов решений. Исходя из существующих условий работы производства, просчитываются возможные варианты финансовых результатов, наличия собственных и заимствованных ресурсов, также рассчитываются модели финансового состояния при различных вариантах использования ресурсов.

3. При формировании решений, по данной методике, ранжируются абсолютные показатели прибыли: финансовое состояние, ликвидность баланса, финансовая устойчивость, платежная способность предприятия, использование собственного и заемного капитала с наибольшей выгодой, экономический анализ финансового состояния предприятия с набором финансовых характеристик. Формулируются вероятные ограничения в финансах, ресурсах, материалах, правах и кадрах.

Также по этой методике вырабатываются множество альтернативных вариантов решений, с использованием матрицы оценки решений с набором количественных характеристик. Также как вариант используется решение о бездействии, то есть сохраняется проблемная ситуация.

В качестве абсолютных величин при разработке различных управленческих решений берется будущее увеличение объема реализации товара в предприятии, увеличение прибыли, экономия ресурсов при производстве, сокращение кредиторской и дебиторской задолженности и другое. В качестве относительных величин используется рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации.

При выборе наилучшего решения, по данной методике применяется величина показателя, выбранного для измерения желаемых решений, как максимум этой величины, исправленной с учетом значимости решения и возможностью его реализации при достижении ожидаемой цели. Выбор желаемого экономического решения по рейтинговой оценке с помощью матрицы оценки решений по данной методике, в курсовой работе выбирается по критерию:

ΣБ i *Рi → max.

Ведущими факторами, влияющими на качество и эффективность управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения. Конечно же в принятии любого управленческого решения играют огромную роль три компонента: интуиция, суждение, рациональность.

«Системный подход к принятию решения» выставлены параметры проблемы, которые необходимо решить. Например, рассмотрим конкретные рынки: требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.д.

На «выходе» системы – решение, которое выражено количественно или качественно. Оно имеет определенную степень вероятности реализации, степень риска, достижения запланированного результата и т.п.

Компонентами «внешней среды» в системе являются факторы макро и микросреды. Он влияют на решения. Обратная связь характеризует различную информацию, которая поступает от потребителей к менеджеру принявшему решение. Или же к лицу, от которого исходила информация по решению проблемы («выход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с решением некачественного характера, претензиями и требованием потребителей об доработки управленческого решения, появлением новшеств и другими факторами. Рисунок 1

Внешняя среда

Вход

Выход

Процесс в системе

Обратная связь

Рисунок 1- Системный подход к принятию решения

К ведущим условиям обеспечения максимального качества и эффективности управленческого решения относятся:

1. Использование при разработке управленческого решения научных методов менеджмента.

2. Изучение экономических законов, определение их влияния на эффективность решений.

3. Обеспечение корректной и качественной информацией лица, принимающего управленческое решение.

4. Применение методов функционально – системного анализа прогнозирования, моделирования и экономического подтверждения каждого управленческого решения.

5. Схематизация проблемы и построение дерева целей;

6. Обеспечение сравнимости вариантов управленческих решений;

7. Обеспечение множества вариантов управленческих решений;

8. Правовая обоснованность принимаемого решения;

9. Автоматизация процесса сбора и обработки информации;

10. Разработка системы ответственности и мотивации качественного и

эффективного решения при принятии решений;

11. Наличие механизма воплощения управленческих решений.

Принимая во внимание, что у предприятия может быть огромное количество целей, их индивидуальный характер и сложность взаимосвязей, для их анализа применяется специальная модель - модель дерева целей. Такая модель дает возможность учесть существование иерархии целей. Это значит, что между целями, кроме конфликтов, еще существуют и другие связи.

Для повышения качества метода дерево решений осуществляется их анализ на основании классификации по признакам:

- стадия жизненного цикла товара;

- цели (коммерческие и некоммерческие); ранг управления (верхний, средний, низший);

- Обширность (комплексные и частные решения);

- Организация выработки (коллективные и личные решения);

-Продолжительность действия управленческих решений (стратегические, тактические, оперативные решения);

- Объект действия; Форма преподнесения (план, программа, приказ, распоряжение, просьба); сложность (стандартные и нестандартные); способ передачи (вербальные, письменные, электронные)

3.2 Алгоритм построения дерева целей

Единого метода для достижения любой стратегической цели организации, конечно нет, но имеются общие операции и процедуры методики построения дерева решений. Обычная модель дерева целей предприятий выглядит следующим образом на рисунке 2.

UО1
	U1.1 U1.2.

У2.4

У2.3 ∩

У2.2.Ử

U2.1Ử

УО1 = У1.1 ∩У1.2;

У1.1 = У2.1Ử2.2;

У1.2.= У2.2.Ử (У2.3 ∩У2.4

У01= (У2.1Ử У2.2) ∩(У2.2.Ử (У2.2.∩ У2.4.=

= (У2.1 ∩У2.2.) Ử (У2.1∩У2.3 ∩ У2.4)Ử(У2.2 ∩У2.3∩У2.4

Рисунок 2-Типичный пример модели дерева целей и способа его обработки

Как изображено на рисунке 2, на самой верхней ступени должно находиться одна фиктивная цель (У01), которая состоит в выполнении всех подчиненных ей целей (У1.1 и У1.2).Они отображают разнообразные сферы деятельности. Нижние ступени (У2.1, У2.2 и т.д.) разъясняют эти цели по особенным целям.

Это - подцели являются частями разработанного дерева целей. Они объясняют способы воплощений подцелей и считаются целями-ресурсами, а "листья ∩ иỬ" - конкретными разъясненными мероприятиями.

Перечень обработки приведенной на рисунке 2. типичной модели дерева перечисляет подстановку выражений, подходящих к описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня этого дерева решений.. Потом они раскрываются по правилам сложения и логического сложения.

Разрешается упрощение вариантов решений, так как для принятия решения в самой верхней ступени (не является листом) достаточно реализовать любой из вариантов альтернативных групп, подчиняющихся ей. Например, из рассматриваемой схемы можно удалить те варианты, в которых содержатся те же самые подцели, что и в других вариантах, также и дополнительные элементы.

Так, в нашем примере вариант У2.1⊥У2.2 явно менее эффективен, чем У2.2, потому что требует такие же затраты, хотя ожидается такой же результат.

Как известно, любая подцель должна содержаться в каждой альтернативной группе не больше 1 раза. Исходя из этого, из группы можно удалить повторяющиеся элементы, но только в составе одной группы. Если вершины (листья) заменить числами, то есть стоимостью товара, временем реализации, вероятностью завершения реализации в определенной срок и т.д., то в итоге, можно получить наилучший вариант решения исходной цели. Критериями выбора рассматриваются: минимальная стоимость товара, расходование каких-либо других ресурсов, времени, вероятность отрицательного результата и т.д.

Важнейшей ступенью в методе «Дерево решений» в конкретизированных управленческих ситуациях является постановка цели.

На первом этапе цель выражается в виде нескольких предложений, отвечающих на вопрос «Что?» (цель).Это то, что получит организация при достижении цели. Исходя из этого, при поспешном определении выбранной стратегии может произойти искажение, или даже ошибочное представление о целях организации. Для этого необходимо конкретнее разобрать цель, миссию предприятия, а уже только потом продумывать и решать какие признаки будут более важными для будущего предприятия.

Итак, правильное определение понятия цели поможет установить критерии, при которых организация будет двигаться в правильном направлении, к намеченной ли цели она двигается, а также время, когда организация достигнет этой цели. Поэтому, чем точнее будет определена цель, тем легче будет установление критерий и ограничений.

Определение стратегической цели – имеет огромную роль в ступени принятии управленческого принятия решений, так как он выявляет определенность и соизмеримость цели, осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей.

В последующей ступени стратегическая цель раскладывается по подцелям, которые предусматривает определенные операции и процедуры.

Данное логическое деление операции и процедуры, своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид».

Например, можно в качестве одной из стратегической цели взять «снижение издержек в течение года на 15%». Если данная организация имеете торговые точки в сельской местности и в городе, и для этих двух разных видов торговых точек надо выделить две подцели. Такое логическое деление своими результатами имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид». Тогда дерево целей снижения издержек в течение года на 15 % будет выглядеть следующим образом на рисунке 3.

1. Снижение издержек на 15 %

2. Снижение издержек в городских торговых точках на 10%

1. Снижение издержек в сельских торговых точках на 5%

1.2.1. Расширение торговых площадей на 50%

1.1.1. Оборудование складских помещений

Рисунок 3- Дерево целей по снижению издержек

Деление в нашем примере проведено разделение одной цели на две на две подцели: 1) - снижение издержек в сельских торговых очках на 5 % и 2) – снижение издержек в городских торговых точках на 10 %, а частями «расширение площадей в городских торговых точках на 50 %» и «оборудование сельских помещений автоподъемниками.

Логическое и аналитическое деление должно соответствовать следующим определенным требованиям.

1.Раздел должнен быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).

2.Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).

3.Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.

4.Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них. Хорошо если схема «дерева решений» в конкретных управленческих ситуациях будет соответствовать схеме, приведенной на рисунке 4.

Видение, цели.

Общие

		ЗЗа Миссия замыслы
		Зачем? Стратегические цели
		Что ? Подцель 3 Подцель 2 Подцель 1
		Задачи Задачи Задачи Конкретные задания Что конкретно

Конкретные намерения на будущее Рисунок 4 -Схема дерева решений в определенных управленческих ситуациях

В таком же плане строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т.д.) по любому вопросу, требующему решения. Деревья строятся с соблюдением всех требований как системного так и логического и других подходов, законов и тому прочее.

Очень важно то, что в работе с целями надо сохранить способность к компромиссам и уступкам, поскольку действительность всегда ограничена имеющимися ресурсами, а наши действия несовершенны и в любой момент могут иметь отклонения.

Поэтому в итоге умение ставить хорошо сформулированные цели, которая опирается на и материальные, и трудовые, и финансовые ресурсы, которые имеются в наличии – одно из самых главных качеств хорошего лидера.

На практике видно, что целесообразными являются те цели, для достижения которых не нужно особых усилий, но которые реализуются как должное. В условиях наших дней общие цели формулируются, как обычно, в совместном собрании высшего руководства, руководителей подразделений и консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Спец. цели разрабатываются в индивидуальном подразделении и направляют его деятельности обобщенным целям. Обычно они влияют на средне – и краткосрочный период и обязательно показывают количественные показатели.

В отличие от обобщенных, специфические цели бывают 2 типов: операционными и оперативными. Первые цели ставятся перед отдельными рабочими ресурсами, вторые цели должны разрабатываться отдельными подразделениями.

Таким образом, дерево-это структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать.

Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает: - закрепление целей за каждым исполнителем; - выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; - установление графика выполнения работ; - контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз; - своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с

выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.

3.3 Схема технологии разработки управленческих решений

Приложение 1
Схема технологии разработки управленческих решений

№ п	Технологические карты по принятию управленческих решений.	Метод, над которым работает менеджер.	Результат внедрения этого метода в практике.	Метод должен влиять на объект положительно, дожжен приводить к прогрессу в производстве.
1	2	3	4	5
1	Анализ проблемы и разбор поставленной цели.	Поставленная задача.	Разроботка цели предстоящей операции системного подхода.	Системный подход, анализ внешних и внутренних факторов влияния. .
2	Формирование сопоставлений.	-	-	-
2.1	Выявление имеющихся факторов на данной момент.	Ведущие факторы.	-	-
2.2	Разделение факторов на классы, которые способствуют или мешают проведению данной операции.	Ведущие факторы на данной момент.	Способствующие или же мешающие факторы.	Принцип 20/80.
2.3	Установление объектов приложения усилий.	Способствующие и мешающие факторы.	Управляемые факторы. (Объекты, субъекты).	-

Продолжение приложение 1

2.4	Оценка потенциальных возможностей активных ресурсов.	Активные ресурсы.	Приемы задействования активных ресурсов.	-
2.5	Учет ограничений на использование активных ресурсов.	Неуправляемые факторы.	Обстановка операции.	-
2.6	Генерация альтернатив путем образования комбинаций. Прием- объект приложения усилий- обстановка операции.	Цель, приемы задействования активных ресурсов, объекты приложения усилий из группы управляемых факторов, обстановка операции.	Варианты решений-указаний исполнителям: что сделать; кто; где; когда; и с помощью чего должен это сделать.	Принцип синтеза.
3	Оценка альтернатив.	-	-	-
3.1	Выбор критерии оценки и их шкал.	Цель, система предпочтений ЛПР.	Наименование критериев и их шкал.	Принцип цели. Принцип Оккома. Принцип индивидуальной рациональности.
3.2	Изменение значений критериев для альтернатив.	-	-	-

Продолжение приложение 1

4	Упорядочение альтернатив.	Множество альтернатив.	Эффективные и наилучшие альтернативы.	Принцип Родена. Принцип оптимальности.
5	Принятие решения.	Эффективные и наилучшие альтернативы.	Решение, план проведения операции.	Системный подход. Принципы внешнего дополнения. Принципы цели.
5.1	Интерпретация наилучшей альтернативы.	-	-	-
5.2	Формирование решения на основе придания наилучшей альтернативе необходимой устойчивости и гибкости.	-	-	-
5.3	Планирование исполнения и контроля принятого решения.	-	-	-

	2	3	4	5
6	Юридическое оформление решения и доведение его до исполнителей и соискателей.	Решение- план.	Решение документ и указания ( приказания, распоряжения и пр.) исполнителям и соискателям.	-

Продолжение приложение 1

7	Контроль исполнения спланированного и доведенного решения.	Решение-документ.	1 из 4 действий: а) ничего не предпринимать. б) изменить границы допустимой свободы принятия решений. в) Оказать помощь. г) Остановить операцию.	Принципы цели. Принципы неокончательности и свободы предприятия локальных решений.
8	Оценка фактической эффективности реализованного решения.	Фактические результаты проведенной операции.	Вклады в искусство, науку и опыт управления и выработки решения.	Системный подход. Принцип цели. Принцип синтеза. Принцип историзма.
9	Выбор очередной проблемы для решения и получение новой задачи для исполнения.	Список проблем.	Переход к начальной технологической операции- анализ проблемы или уяснение поставленной задачи.	Системный подход.

Приложение 2

Методика разработки и принятия решении

Этапы	Методический подход
Постановка задачи	Описать проблему
1.Выявление проблемы и ее оценка	Определить: 1. К каким последствиям она может привести. 2. Кто несет за нее ответственность. 3. Кто разрабатывает варианты ее решений.

Продолжение приложение 2

2. Определение времени необходимого для принятия решения	Время устанавливается: 1. Для разработки решений. 2. Для внедрения решения. В зависимости от задачи оно может составлять: секунды, часы, дни, месяцы, годы.
3. Ресурсы необходимые для нахождения оптимального решения	Ресурсами являются: 1. Разработчики решения 2. Их знания и опыт 3. Технические средства для разработки решения 4. Информационное обеспечение 5. Финансовые ресурсы
4. Анализ проблемной ситуации	Необходимо: 1. Сформировать несколько альтернативных ситуаций, определяющих проблемную. 2. Описать каждую возможную ситуацию с указанием набора количественных характеристик. 3. Оценить вероятность возможных ситуаций так, чтобы сумма вероятностей их осуществления равнялась 1.
Формирование решений
5. Формирование целей по установлению проблемной ситуации	1. Оценить цели содержательно. 2. Разделить цели на 3 группы: а) Обязательные б) Желательные. в) Вероятные. 3. Отразить в характеристиках: а) Критерии достижения цели. б) Показатели степени достижения цели. в) Показатели важности цели.

Продолжение приложение 2

6. Определение ограничений по принятию решений	Сформировать возможные ограничения: финансовые, ресурсы, материальные, правовые, кадровые и др.
7. Выработка решений	Подходы: 1. Использование опыта, интуиции. 2. Опора на здравый смысл, логику. 3. Метод «Мозговой атаки». 4. Моделирование с помощью матриц, включить решение о бездействии, при которой сохраняется проблемная ситуация.
8. Определение функции предпочтения решений	В качестве функции предпочтения выступают: а) Абсолютные показатели. б) Относительные показатели. При выборе учитывают: а) Возможность полного измерения результатов решения. б) Сравнимость показателей при выборе решения. Используются абсолютные величины: - ожидаемый прирост товарооборота. - экономия затрат. -прирост прибыли и т.д. Ожидаемые от реализации решения. Также может применяться рейтинговая оценка решений в баллах с учетом их значимости и вероятности реализации.
9.Определение критериев предпочтения решений	Критерием предпочтения при выборе оптимального решения может выступать величина показателя выбранного для измерения предпочтения решений: максимум или минимум этой величины, скорректированные с учетом значимости решения и вероятности его реализации при достижении поставленной цели.
10.Выбор предпочтительного решения	Рейтинговая оценка решений. «Матрица оценки решений» (пример).

Продолжение приложение 2

Решения	Цели.						Значение критериев выбора.
	I 1	I 2	Ц 3	Ц 4	Ц 5	Ц 6
V I	5/0,4	4/0,6	4/0,8	3/0,9	4/0,6	4/0,8		15,9
V 2
V 3
V 4
V 5

· Дробью показан:

· Числитель: оценка достижимости цели при данном решении в балах (по принятой системе: от 1 до 5 или от 1 до 10, или от 1 до 100 и др.), (- Бi);

· Знаменатель: оценка вероятности реализации решения при данной цели (от 0 до 1), (- Рi) при этом сумма вероятностей достижения по данной цели не должна быть больше 1.

Предпочтительное решение выбирается по критерию:

ΣБi * Рi → max.

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в области стратегии в конкретных управленческих ситуациях.

Приложение 3
Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения

Операции.	Процедуры.
1. Подготовка к работе.	1. Анализ уровня плановой работы. 2. Выявление проблемы. 3. Определение круга задач по планированию. 4. Формирование группы для выявления плановых работ. 5. Обучение кадров. 6. Издание распоряжения по выполнению работ.
2. Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей.	1. Исследование рынка. Определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре. 2. Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 3-5 лет. 3. Оценка влияния проблемы на экономику, окружающую среду. 4. Выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность нового товара. 5. Сегментация рынка. 6. Структуризация проблемы. 7. Построение дерева. 8. Определение ресурсов возможностей фирмы.

Продолжение приложение 3

3. Поиск информации.	1. Установление требований к информации. 2. Установление источников информации. 3. Определение источников информации. 4. Оформление доступа к информации. 5. Определение видов информации. 6. 1-чная идентификация информации. 7. Сбор и кодирование информации.
4. Обработка информации.	1. Проверка полноты информации. 2. Проверка достоверности информации. 3. Группировка информации. 4. Сравнение полученной информации с имеющейся. 5. Анализ информации. 6. Селекция и фильтрация информации.
Выявление возможности ресурсного обеспечения.	1. Анализ условий реализации целей. 2. Прогноз потребностей в разных видах ресурсов. 3. Прогноз орг.- технического развития изготовителя и потребителя товара. 4. Выявление нужной координаторской деятельности органов управления.

Продолжение приложение 3

6. Ранжирование целей.	1. Построение дерева конечных целей. 2. Определение научной новизны и практической ценности реализации целей. 3. Формирование и согласование нормативов улучшения эргономических, экологических и технико-экономических показателей нового товара. 4. Определение ресурсоемкости товара. Оптимизация методом ФСА. 5. Определение приоритетов в реализации целей. 6. Распределение целей по уровням иерархии. 7. Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей.
7. Формирование плановых заданий.	1. Определение состава исполнителей и соискателей задания. 2. Составление заданий конкретным исполнителям. 3. Оптимизация сроков выполнения заданий. 4. Построение программы выполнения заданий.
8. Оформление документов.	1. Выбор формы планового документа. 2. Выполнение дополнительных расчетов. 3. Оформление, согласование и утверждение проекта планового документа.4. Тиражирование и доведение до исполнения планового документа.

Продолжение приложение 3

9. Реализация решений.

1. Издание приказа. 2. Организация выполнения плановых заданий. 3. Учет и контроль выполнения плановых заданий. 4. Мотивация выполнения задания качественно. 5. Организация регулирования плановых заданий по требованиям потребителей или новинкам научно-технического процесса в данной области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения курсовой работы были получены следующие результаты:

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы.

Рассмотрены существующие технологии, позволяющие провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. Эти технологии используются при решении проблем стоящих перед конкретными организациями и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешние окружение. Разобраны все существующие виды управленческих решений, а также факторы, влияющие на принятие этих решений. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.  Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.  Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Разобраны теоретические и практические основы применения метода «дерево решений» в конкретных управленческих ситуациях.

Таким образом, дерево решений применяется в том случае, если нужно

принять несколько решений в условиях неопределенности если каждое

решение зависит от исхода предыдущего решения или исходов испытаний.

Использование данного метода позволит руководителю визуально

оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2008.

2. Балдин К.В. Теоретические основы принятия управленческих решений: Учеб. / К.В. Балдин, С. Н., Воробъев, В.Б. Уткин. – М. Изд – во ЕПО «МОДЭК» Московского психолого - социального института. Воронеж, 2005.

3. Богомолов Б.А. и др. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – М.: Из-во МГАП «Мир книги», 2004.

4. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя : Пер. с англ. - М. : ИНФРА-М-Премьер, 1995.

5. Вашко Т.А. Принятие управленческих решений: Учебное пособие / Т. А. Вашко; КГТЭИ. 2- е изд. переаб. И доп.. – Красноярск, 2002.

6. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд – во Проспект, 2004.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп./ О. С. Виханский. – М.: Гардарика, 1998.

8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий – СПб.: Издат. УЭФ, 1996.

9. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ.- М.: Экономика, 1991.

10. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб.пособие / Э.М. Короткова. – М.: Дека, 2004.

11. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М. :ДеКа,2000.

12. Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 2-е изд., доп. и перераб.

13. Новый экономический словарь /Под ред. А.Н.Азрилияна. – 3-е изд. – М.: Институт новой экономики, 2008.

14. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002.

15. Прохоров А.М. Энциклопедический словарь экономии и права. М. ИНФРА – М, 2009.

16. Радугин А. А. , Радугин К. А. Введение в менеджмент: Социология организаций и управления: Учебное пособие. - Воронеж: Высшая школа предпринимателей , 2005.

17. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.-5-е изд., перераб. и доп.-М., 2006. НОРМА.

18. Управление организацией : Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999.

19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 1998.

20. Фатхутрдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.

21. Чаплина А. Н. Менеджмент в торговле: Учеб.пособие / А. Н. Чаплина; КГТЭИ. – Красноярск, 2000.

22. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб.пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999.

23. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера – 4- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007.

24. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под ред. проф. Градова А.П.- Санкт- Петербург: «Специальная литература», 1995 г.