Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования

Содержание:

Введение

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток.

Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня перед мировым сообществом, привело к созданию больших комплексных систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно то, что сегодняшние комплексные проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к решению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько десятилетий коренные изменения в технологии и глобальной конкуренции стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и динамичным. Способность успешно и с минимально возможными затратами осуществлять проекты (особенно в области разработки новых продуктов) дает возможность компании существенно повысить свою конкурентоспособность.

Если хотя бы на один из этих вопросов положительный – то стоит задуматься о применении управления проектами в какой-либо форме.

1. Теоретическая часть

1.1 Классификация базовых понятий управления проектами

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

· концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

· фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

· фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

· фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

· эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

1.2 Классификация проектов

Для классификации проектов используют следующие признаки:

1. Масштаб проекта.

2. Длительность проекта.

3. Состав и структура проекта и его предметной области.

4. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект.

5. Направленность проекта.

6. Характер предметной области проекта.

7. Сложность проекта.

Типы проектов

По масштабности, т.е. по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир автор выделяет следующие проекты:

Мелкие;
Средние;
Крупные;
Очень крупные.

По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на:

Краткосрочные (от 1 до 3 лет);
Среднесрочные (3-5 лет);
Долгосрочные (более 5 лет).

По составу и структуре проекта и его предметной области выделяют:

Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба;
Мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения особого управления;
Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

По сферам деятельности, в которых осуществляется проект, различают социальные, экономические, организационные, технические и смешанные проекты.

Смешанными являются сложные проекты, включающие подпроекты и элементы различных типов проектов. Примером смешанных проектов могут служить технико-экономические проекты, которые в зависимости от их направленности (генеральной цели) разделяют на 3 группы:

Проекты технологического и материально-технического обновления производства, замены основных средств, модернизации оборудования в целях повышения качества производимой продукции и роста эффективности производства;
Проекты увеличения объемов производства и номенклатуры производимой продукции данного вида с целью более полного удовлетворения запросов, расширения рынков сбыта, повышения дохода;
Проекты освоения производства новых видов продукции, товаров, услуг для проникновения на рынок, создания новых сегментов рынка, получения доходов, прибыли, удовлетворения изменившихся потребностей.

По степени сложности выделяют простые, сложные и сверхсложные проекты.

Критериями сложности проекта могут быть такие показатели, как трудоемкость, многообразие внутренних взаимосвязей и т.п.

По характеру предметной области выделяют:

Учебно-образовательные проекты;
Проекты исследования и развития;
Инновационные проекты;
Инвестиционные проекты;
Комбинированные проекты.

К инновационным относятся любые типы проектов, главной целью которых является разработка и применение инноваций: новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие различных систем: технических, экономических, производственных, социальных и др.

Комбинированные проекты представляют собой сочетание (комбинацию) различных видов проектов.

1.3 Управление проектами

Управление проектами заключается в осуществлении и доведении проекта до логического завершения путем организации и управления людьми, временем, издержками и ресурсами. Как уже было отмечено, каждый проект содержит в себе несколько отличительных черт, делающих его уникальным. Отчасти из-за своей уникальности проект – изначально рискованное мероприятие.

Управление проектом – это такой подход к реализации проекта, при котором полномочия и ответственность за реализацию проекта передаются проект-менеджеру. При этом он, как правило, обладает полномочиями нанимать специалистов со стороны или привлекать к работе над проектом других членов организации, независимо от их должностного положения.

Управление проектом – это применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить цели проекта.

Американская общественная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute (PMI®)) приводит следующее определение управления проектами:

«Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Управление проектом – это и наука, и искусство. Искусство, поскольку оно (управление проектом) требует навыков, такта и интуиции в управлении людьми. Наука – потому, что необходимо глубокое знание разнообразных приемов и способов срочно направлять усилия в нужное русло, при том, что сроки и ресурсы - ограничены, а бюджет строго определен.

Управление проектом - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектом опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

2. Практическая часть

2.1 Жизненный цикл проекта и фазы проекта

Жизненные циклы проекта понимаются как определенные фазы, через которые проходит тот или иной замысел в процессе своей реализации, а также функционирования. Такое разделение важно не только с теоретической, но также и с практической точки зрения, ведь оно дает возможность лучше контролировать процесс производства.

Определение термина Понятие жизненного цикла проекта подразумевает под собой определенную последовательность этапов по реализации той или иной идеи касательно производственного или управленческого процесса. Роль данного понятия может быть выражена в следующих утверждениях:

- определяет продолжительность проекта, четко обозначая даты его начала и завершения; позволяет детализировать процесс реализации замысла, разбивая его на конкретные фазы;

- дает возможность четко определить количество задействованного персонала, а также необходимые ресурсы;

- облегчает процедуру контроля.

Стадии жизненного цикла проекта

В процессе реализации того или иного замысла касательно производственного процесса или прочих мероприятий на предприятии можно выделить несколько последовательных моментов. Так, принято выделять следующие этапы жизненного цикла проекта:

Инициация - происходит выдвижение идеи, а также подготовка проектных документов. Производится детальное обоснование, а также маркетинговые исследования, которые послужат подспорьем для реализации последующих стадий.
Планирование - определение сроков реализации замысла, разделение данных процессов на конкретные этапы, а также назначение исполнителей и ответственных лиц.
Исполнение - начинается сразу же после того, как были утверждены планы. Подразумевает реализацию в полном объеме всех намеченных действий.
Завершение - анализ полученных данных и контроль на предмет соответствия их запланированным. Данная обязанность в большинстве случаев возлагается на руководство.

Стоит отметить, что данное деление на этапы жизненного цикла проекта весьма условное. Каждая организация вправе самостоятельно детализировать этот процесс и разбивать его на стадии.

Фазы цикла

Можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

исследования, предшествующие инвестированию - это выбор наилучшего варианта проекта, проведение переговоров с заинтересованными лицами, а также эмиссия ценных бумаг, посредством которых будет привлекаться капитал;
непосредственно инвестирование, когда посредством продажи акций или других финансовых инструментов в организацию поступают средства, необходимые для реализации замысла;
эксплуатация проекта - это полномасштабный производственный процесс, который проводится согласно заранее разработанному плану;
послеинвестиционное исследование заключается в оценке эффективности деятельности, а также в определении соответствия полученных результатов предполагаемым.

Рисунок 1. Фазы жизненного цикла проекта

2.2 Концепция проекта

Концепция проекта - это его основные положения, представленные в определенной системе.

Концепция проекта включает в себя следующие положения:

- актуальность проекта;

- цель и задачи проекта;

- содержание предполагаемой деятельности;

- правовое, экономическое, организационное обоснование проекта;

- ожидаемые последствия его осуществления.

Актуальность проекта определяется тем, насколько значима для общества (группы людей) социальная проблема, на решение которой направлен проект. В целом, обоснование проекта призвано показать, что проект реален для исполнения.

Заключительная часть концепции - это определение социальных последствий, к которым приведет реализация проекта. Для этого мы должны найти и сопоставить положительные и отрицательные последствия проекта и убедиться, что первые окажутся важнее вторых, смогут их нейтрализовать или существенно снизить.

Оценивая жизнеспособность проекта, необходимо выяснить особенности социальной среды, в которой планируется его реализовать и ответить на вопросы:

- имеется ли система решения интересующей нас проблемы на уровне государства, местного самоуправления, организаций и лиц?

- кто и за что здесь отвечает?

- какие у нас есть возможности для контакта с ними?

- они будут мешать нашему проекту или помогать?

- как их привлечь на свою сторону или нейтрализовать?

- имеются ли конкурирующие проекты?

Последний вопрос нацелен на выяснение сведений не только о конкурентах, решающих схожие с нашими задачи, но и о конкуренции по использованию ресурсов.

Планирование проекта. Составление бюджета.

Задача планирования установить перечень и порядок мероприятий по реализации проекта.

В плане должны быть зафиксированы:

- содержание мероприятий;

- сроки исполнения;

- ответственные за исполнение;

- финансовое обеспечение и др. ресурсы.

При планировании социального проекта следует ориентироваться на следующие правила.

Правило ресурсов: ресурсы всегда ограничены.

Правило времени: если проект выходит за пределы среднесрочного планирования, его целесообразно разделить на несколько последовательно осуществляемых проектов.

Правило места: если проект не может быть осуществлен по единому стандарту и подходам на большой территории, то лучше его разделить на локальные проекты, определяя стандарты и подходы для каждой группы однородных территорий.

Правило последствий: надо стремиться к уменьшению до минимума негативных и развертывания до максимума позитивных последствий осуществления проекта.
Рассчитанный по времени, ресурсам и затратам план выступает в качестве управленческого средства осуществления проекта и контроля за его реализацией.

2.3 Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта;

Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. В частности, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Рисунок 2. Процессы управления проектами

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке 2.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого...

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Процессы инициации

Инициация включает единственный подпроцесс - решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

2.4 Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и называется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

2.5 Процессы анализа

Процессы анализа включают анализ плана и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Обычно процессы анализа плана включаются в группу процессов планирования, делая этот процесс итерационным. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния проекта и прогноза успешности его завершения согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.

Основными исходными данными для проведения анализа исполнения проекта являются: базовый план проекта, бюджет проекта и результаты процессов исполнения и контроля, т.е. оперативные отчеты и отчеты о статусе проекта (учет исполнения).

Процессы анализа исполнения принято делить на основные и вспомогательные. К основным процессам анализа относят те процессы, которые непосредственно связаны с целями и критериями успеха, т.е. для абсолютного большинства проектов это - анализ сроков, анализ стоимости, анализ качества и подтверждение целей.

К вспомогательным процессам относят те, которые связаны с анализом факторов, влияющих на цели проекта и критерии успеха. Например, вспомогательным является анализ ресурсов – определение соответствия фактической загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

Рассмотрим основные процессы анализа исполнения проекта.

Анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным. В ходе этого процесса происходит принятие решения о необходимости корректировки базового плана проекта и подготовки запроса на изменения.

Анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным. Предназначен для принятия решения о необходимости корректировки бюджета проекта.

Анализ качества - мониторинг результатов проекта с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества.

Подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). В случае прерывания исполнения проекта подтверждение целей позволяет установить и документировать степень его завершенности.

3. Внедрение проекта

3.1 Структура проекта

Как было отмечено ранее, проекты ориентированы на достижение конкретных целей в рамках жестко ограниченных ресурсов и ограничения по времени. Для достижения поставленных перед проектом цели она разбивается на несколько составляющих элементов (целей следующего уровня). Ресурсы, выделенные для реализации проекта в целом, так же распределяются между целями 2-го уровня. Для каждой из этих целей назначаются сроки получения конечных результатов (которые определяют временные ограничения для составляющих проект задач) и назначаются члены команды проекта, ответственные за данное направление.

После того, как проект в целом детализирован до целей второго уровня и определены ресурсы, временные и другие ограничения для достижения этих целей, описанный цикл декомпозиции повторяется по отношению к целям второго уровня и т.д. до тех пор, пока не будет получен план действий, детализированных до целей и задач наименьшего уровня.

Полученная таким образом иерархическая структура задач представляет собой «дерево целей» данного проекта.

Цель проекта

Цель 1

Цель 2

Цель 3

Цель 4

Цель 1.1

Цель 1.2

Цель 2.1

Цель 2.2

Цель 3.1

Цель 3.2

Цель 4.2

Цель 2.3

Дерево целей

Рисунок 3. Дерево целей проекта

В процессе формирования команды проекта формируется структурная схема организации проекта, определяющая состав команды, задачи и полномочия каждого из ее членов.

На основе структурной модели проекта и структурной схемы организации проекта строится «матрица распределения ответственности».

На основании структуры проекта и данных о стоимости отдельных элементов проекта строится «дерево стоимости» проекта.

Структурная схема материально-технического обеспечения проекта называется деревом ресурсов проекта.

Совокупность вероятностей наступления негативных событий при реализации проекта описывается деревом рисков проекта (рисунок 4).

Проект

1. Дерево стоимости

2. Дерево целей

3. Дерево рисков

4. Дерево ресурсов

5. Матрица ответственности

Рисунок 4. Структура проекта

3.2 Команда проекта

Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы — обеспечение достижения целей проекта. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно — извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи могут быть привлечены также специалисты извне на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант — назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа — специалисты, непосредственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
вторичная группа — более обширная, чем основная, объединяет специалистов и организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
вспомогательная (третичная) группа — люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Основные этапы жизненного цикла команды проекта

Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта:

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, понимают, что от них требуется для достижения общей цели, и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершении проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды 1,5–2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Рисунок 5. Примерная команда проекта

3.3 Окружение проекта

управление проект команда

Любой проект реализуется, взаимодействуя с окружающей проект средой – государством, обществом, предприятием, командой проекта, его заказчиками, подрядчиками и т.п.

Окружающая проект среда называется окружением проекта. Окружение проекта можно разделить на несколько видов: внешнее и внутреннее, ближнее и дальнее.

Внешнее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует независимо от проекта.

Внутреннее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует только во время осуществления проекта.

Основные составляющие внешнего и внутреннего окружения проекта показаны на рисунке 6.

Окружение проекта
Внешнее
Внутреннее
Окружение предприятия
Предприятие
Проект

Рисунок 6. Внешнее и внутреннее окружение проекта

Внешнее окружение проекта, которое не зависит от конкретного предприятия, называется дальним окружением проекта.

Внешнее окружение проекта, возникающее в рамках данного предприятия, называется ближним окружением проекта.

Рассмотрим подробно составляющие окружения проекта и их влияние на проект.

Дальнее окружение проекта

Политические характеристики и факторы:

Политическая стабильность.
Поддержка проекта правительством.
Националистические проявления.
Уровень преступности.
Торговый баланс со странами- участниками.
Участие в военных союзах.

Экономические факторы:

Структура национального хозяйства.
Виды ответственности и имущественные права, в т. ч. на землю.
Тарифы и налоги.
Страховые гарантии.
Уровень инфляции и стабильность валюты.
Развитость банковской системы.
Источники инвестиций и капитальных вложений.
Степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности.
Развитость рыночной инфраструктуры.
Уровень цен.
Состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.

Общество - его характеристики и факторы:

Условия и уровень жизни.
Уровень образования.
Свобода перемещения, "въезд-выезд".
Трудовое законодательство, запрещение забастовок.
Здравоохранение и медицина, условия отдыха.
Общественные организации, пресса, телевидение.
Отношение местного населения к проекту.

Законы и право:

Права человека.
Права предпринимательства.
Права собственности.
Законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

Наука и техника:

Уровень развития фундаментальных и прикладных наук.
Уровень информационных технологий и компьютеризации.
Уровень промышленных и производственных технологий.
Энергетические системы.
Транспортные системы.
Связь, коммуникации

Культура:

Уровень грамотности.
История, культурные традиции, религия.
Культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.
Уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы:

Естественно-климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.
Природные ресурсы.
Расположение и связь с транспортными сетями.
Стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову.
Санитарные требования к окружающей среде.
Законодательство по защите окружающей среды.
Характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

Средства транспорта, связи и коммуникации.
Перевозка грузов.
Сети ЭВМ и информационные системы.
Энергоснабжение.
Коммунальные службы.
Сырье и услуги.
Сбытовая сеть.
Логистика и материально-техническое снабжение.
Промышленная инфраструктура.
Обслуживающие системы и прочие.

Ближнее окружение проекта

Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки.
Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования.
Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов.
Сфера изготовления требует согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства.
Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.
Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному обеспечению, инженерному обеспечению.
Сфера очистки и утилизации формирует требования к охране окружающей среды и утилизации отходов производства.

Внутреннее окружение проекта

Стиль руководства определяет психологический климат и атмосферу, влияет на творческую активность и работоспособность в команде проекта.
Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.
Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью участия в проекте.
Основной интерес участников проекта связан с получением прибыли от реализации проекта.
Основной интерес команды проекта связан с получением дохода от своей деятельности во время реализации проекта и претендует на получении своей части из резервного фонда.
Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта.
Экономические условия проекта определяют его основные стоимостные характеристики.
Социальные условия проекта характеризуют: условия жизни; уровень заработной платы; коммунальные услуги; условия труда и техники безопасности; страхование; социальное обеспечение.

3.4 Планирование инвестиционной деятельности

Стоимость проекта составляет 4,6 млн. рублей.

Календарный план определен в ТЭО данного проекта.

Закупка необходимого оборудования:

Торговое место - 120 м2 - это примерно четыре торговых места (30 м2)

Склад - 60м2 - это примерно три складских помещения.

Таблица 1 - Необходимое оборудование на эксплуатационный период

Наименование	Оборудование	Кол-во, шт.	Стоимость, руб.	Расчеты
Павильоны	Кассовый аппарат	4	44 000,00	Количество товара на один павильон = 53 наименования; занимаемая площадь = 22 м2;
	Тепловая завеса	4	20 000,00
	Мебель	20	12 000,00
	Инвентарь	20	4 000,00
Склады	Стеллаж	9	9 000,00	Площадь, занимаемая товаром на один склад: 9 м2; площадь одного стеллажа = 3 м2.
	Мебель	9	6 000,00
	Инвентарь	25	5 000,00
Итого по оборудованию:				100 000,00

Срок выхода на проектную мощность определен в один месяц. Ввиду выгодного месторасположения, проведение крупной рекламной кампании не планируется. На первоначальном этапе возможно проведение небольших рекламных мероприятий направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новых павильонов. Основное требование к этим мероприятиям - целевое направление рекламы при минимуме затрат.

Рекламная деятельность планирует еженедельно размещать рекламу о четырех торговых павильонах, с полным перечнем товаров в газете.

Также необходимо сообщить Информационному бюро: взаимосвязь, месторасположение, перечень товаров, контакты своих торговых мест.

Рекламные щиты необходимо разметить:

1 - на каждом торговом месте и складах (итого - 9);

2 - главный въезд на строительный рынок;

3 - среди рекламных щитов конкурентов.

Таблица 2

Наименование	Вид	Количество	Цена, руб. / мес.	Стоимость, руб. / мес.
Информационное бюро	Устная информация	9	3 000,00	27 000,00
Еженедельная газета "Суперстрой"	Письменная информация	6	4 000,00	24 000,00
Рекламный щит	Письменная информация	14	15 000,00	210 000,00
Итого:		29	-	261 000,00

На строительном рынке широко развернута рекламная деятельность. Имеется информационное бюро, а также еженедельный журнал.

Планирует еженедельно размещать рекламу о 4 торговых павильонах, с полным перечнем товаров. Также необходимо сообщить Информационному бюро: взаимосвязь, месторасположение, перечень товаров и контакты торговых мест.

План сбыта планируемый количественный объем сбыта, данные ТЭО компании , тыс. штук / месяц. Согласно данному графику продукция имеет сезонный характер. Необходимо регулирование рекламной компании согласно графику. Исходя из этого, можно качественно наладить систему поставок оборудования.

Потенциальные участники проекта:

компания , состав которой отображен в таблице 3.

Таблица 3

№ п/п	Должность	Количество, чел.	Ежемесячный оклад, руб.	Итого, руб.
1	Коммерческий директор	1	30 000,00	30 000,00
2	Финансовый директор	1	30 000,00	30 000,00
3	Специалист инвестиционного отдела	2	25 000,00	50 000,00
4	Менеджер проекта	1	20 000,00	20 000,00
5	Специалист по маркетингу	1	20 000, 00	20 000,00
6	Специалист по закупкам	1	20 000,00	20 000,00
7	Бухгалтерия	2	15 000,00	30 000,00
Итого:		9	-	200 000,00

2) Работники, необходимые для осуществления проекта:

Также потенциальными сотрудниками проекта является новый персонал, который планируется подобрать, с учетом следующих требований:

наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;

наличие опыта работы в строительной сфере;

коммуникабельность, умение работать с клиентами;

знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли.

Планируемый список работников проекта указан в таблице 4.

Таблица 4

№ п/п	Должность	Образование	Количество, чел.	Ежемесячный оклад, руб.	Итого, руб.
1	Продавец - консультант	Среднеспециальное	8	15 000,00	120 000, 00
2	Управляющий	Высшее	1	20 000,00	20 000,00
3	Работник склада	Среднее	3	10 000,00	30 000,00
Итого:			12	-	170 000,00

Заключение

Отличие управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

Список литературы

Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель: д.т.н., профессор В.В. Трофимов, - СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, 2003 (tww48.narod.ru\slide\txt.html).
Модульная программа для менеджеров «Управление проектами и программами». - М.: Издательство «Инфра-М», 2000.
Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2002.
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: Издательство «ДваТри», 1996.
www.pmi.org.

Размещено на Allbest.ru