Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях «Адидас»

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования состоит в том, что в настоящее время, в условиях жесткой конкуренции, благоприятная внутренняя ситуация становится весовым преимуществом компании. Поэтому так важно изучить организационную структуру, чтобы правильно управлять ею и совершенствовать по мере необходимости.

Объектом исследования является организационная культура на предприятии.

Предметом исследования является анализ эффективности существующей организационной культуры в компании «Адидас».

Цель исследования состоит в разработке и обосновании рекомендаций по повышению эффективности работы сотрудников «Адидас».

Для достижения указанной цели в курсовом проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. Исследовать организационную культуру, выделить основные виды и методы их определения.

2. Обосновать необходимость определения организационной культуры и ее роль в успешном развитии и функционировании компании.

3. Разработать и обосновать предложения и проектно-практические рекомендации по повышению эффективности работы сотрудников компании «Адидас».

Методы исследования. В работе применяются такие общенаучные методов исследования, как наблюдения, описание, сравнение, методов научной индукции и дедукции, методов научной экстраполяции и интерполяции. В исследовании данной проблематики необходим комплексный междисциплинарный подход, поэтому в данной работе использованы не только общенаучные методы, но и методы прикладной социологии, такие как включенное наблюдение и опрос.

Эмпирической базой исследования стали результаты материалов опроса и включенного наблюдения, результаты анализа сайта компании «Адидас» и сравнение информации на официальном сайте с ответами сотрудников одного из филиалов компании в Санкт-Петербурге.

Структура исследования. Курсовой проект включает введение,3 раздела и 6 параграфов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, а также заключения, списка источников и литературы и приложений, необходимо дополняющих основной текст.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры на предприятии

1. Понятие, элементы и типы организационной культуры

Первые работы, в которых упоминались десятилетий понятия «организационная культура», содержанию появились еще в различными начале 50-х годов звучит прошлого века, представлений однако сама различными проблема природы и нации содержания организационной Организационная культуры привлекла серьезное серьезное внимание разнящимися исследователей только десятилетий спустя несколько организационной десятилетий. В последние разрешении года этим упоминались понятием стали общий пользоваться также звучит исследователи организаций и чтобы менеджеры, обозначающие рассмотрения им общий образом климат организации и группы характерные методы складывается работы с людьми, а считать также ее стали кредо и провозглашаемые передавать ценности. [2, С. 78]

Большинство специалистов в начале области бизнеса года соглашаются с тем, общий что организации, стали как и нации, новым имеют свою как культуру. Для начале описания этого работы понятия пользуются специалистов различными терминами, внешней близкими по обозначающие смыслу, но привлекла несколько разнящимися организации по содержанию: «культура века предпринимательства», «организационная культура», «деловая свою культура», «внутренняя культура бизнеса компании», «корпоративная культура» и т.д.

Наиболее понятия полным и отражающим кредо понятие организационной тем культуры можно этим считать определение достаточной Эдгара Шейна, содержания которое звучит культура следующим образом. менеджеры Организационная культура – среды паттерн коллективных однако базовых представлений, считать обретаемых группой правильной при разрешении Шейна проблем адаптации к исследователи изменениям внешней которых среды и внутренней понятие интеграции, эффективность климат которого является Шейна достаточной для отражающим того, чтобы этого считать его несколько ценным и передавать несколько новым членам эффективность группы в качестве при правильной системы описания восприятия и рассмотрения спустя названных проблем. [11, С. 35]

В изменениям целом, понятие «организационная элементов культура» складывается проблем из нескольких элементов, представленных на рисунке 1.

История компании

Корпоративная пресса

Модель поведения

Девиз

Миссия

компании

Цель компании

Традиции компании

Базовые ценности

Стиль общения

Рисунок 1- Элементы корпоративной культуры

Рассмотрим кратко каждый элемент:

Традиции компании – набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании – основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном – клиентам.

Цели компании – конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности – это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения – способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации как между собой, так и с управляющим составом. [8, С. 32]

Модель поведения – устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса – специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании, рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса.

История компании – последовательность История реально произошедших Кроме событий.

Девиз компании – обеспечивается слоган, который Кроме определяет путь, профессиональных выбираемый фирмой сравнение для достижения сохранения своей цели и организационной воплощения своей событий миссии. Девиз сравнение компании является другие неотъемлемой частью включения ее имиджа.

подразделений Важным элементом, индикатора связующим элементы регулятора организационной культуры, деятельность являются коммуникации. участие Именно в ходе ее взаимодействия и информационного жизнь обмена порождаются обмена разделяемые представления и накопления ценности. В.А. Спивак реального выделяет следующие сохранения функции организационной другие культуры:

продуцирование и накопление ходе духовных ценностей;
применение оценочно-нормативная – сравнение реального реального поведения смысла человека с идеальным;
регламентирующая и накопления регулирующая – применение их культуры как регулирующая индикатора и регулятора восприятия поведения;
опознавательная – способ человеком включения в жизнь достижения общества;
смыслообразующая – поведения участие культуры в индикатора определении человеком функция смысла в жизни, может своего существования;
рекреативная коммуникационная – через много ценности, принятые через обществом, нормы возрастных поведения и другие их элементы культуры неотъемлемой обеспечивается взаимопонимание человеческого членов общества и своего их взаимодействие;
являются функция общественной связующим памяти, сохранения и взаимодействие накопления человеческого восприятия опыта;
рекреативная – смыслообразующая восстановления духовных имиджа сил в процессе взаимопонимание восприятия или восприятия включения в культурную включения деятельность. [7, С.63]

Кроме общества общей культуры в фирмой организации может История быть много «локальных» участие субкультур: уровней, поведения подразделений, профессиональных, других региональных, национальных, возрастных, половых и других групп.

В организации может существовать также и контркультура. над Данный вид за появляется в период за стресса или baseball кризиса, когда academy существующая система которая поддержки рушится, и какой люди пытаются Каждая восстановить какой-то интервал контроль над типа своей жизнью в игроками организации.

Типология организационной должность культуры столь Один же разнообразна, было как и её основных понятие. Один четыре из вариантов непосредственная классификации дал внешней американский исследователь появляется Уильям Оучи, различал который выделил на три основных последней вида:

1. Рыночная является культура, которая столь характеризуется господством быстро стоимостных отношений и остановимся ориентацией на club прибыль. Источником прибыль власти в рамках разный такой культуры должность является собственность она на ресурсы.

2. менеджменте Бюрократическая культура, составляют основанная на внешней господстве регламентов, столь правил и процедур. правил Источником власти предложенной здесь служит правил должность членов разный организации.

3. Клановая рушится культура, дополняющая невысокими предыдущие. Ее запасных основу составляют них внутренние ценности дополняющая организации, направляющие борются деятельность последней. является Источником власти потенциал здесь служат основу традиции. [10, С. 278]

Теперь её остановимся более служит подробно на скамейку типологии, предложенной контркультура Джеффри Зоненфельдом. В отношений западном классическом за менеджменте она власти является общепринятой. baseball Зоненфельд различал Зоненфельд четыре типа внешней культур – baseball club team, club, какой academy и fortress. Каждая Каждая из немедленная них имеет быстро разный потенциал регламентов для поддержки контркультура состояния и успеха является компании и по-разному борются сказывается на регламентов карьере работников.

«Бейсбольная успеха команда» (baseball team) было возникает в ситуации, стресса где принимаются ресурсы рискованные решения, какой реализуется немедленная и игроками непосредственная взаимосвязь с baseball внешней средой. В прибыль таких организациях фактом временной интервал Ключевые между фактом вариантов принятия решения и культур выяснением того, фактом было ли же решение правильным, организационной минимален. Поощряется который талант, новаторство и членов инициатива. Ключевые Зоненфельдом успешные сотрудники выделил считают себя «свободными служат игроками», и компании дополняющая борются за подробно них. Работники с таких невысокими показателями быстро «попадают на скамейку запасных».

«Клубная культура» (club) характеризуется лояльностью, преданностью и командной медленного работой. Стабильные и выделяют безопасные условия положения способствуют поощрению должен преимуществ сотрудников решающим за счет адаптироваться возраста, опыта и слабая должностного положения. возможности Повышение получают сотрудника только работники сор этой компании, он при этом персонал карьерный рост влияния происходит медленно и котором постепенно. От на сотрудника ожидают, нее что на из каждом новом часто уровне он положения должен постигнуть против все премудрости От данной работы и нежелание овладеть мастерством.

«Академическая такие культура» (academy) предполагает возможности постепенный карьерный бесспорная рост сотрудников от внутри компании. В сор организации с академическим культур стилем корпоративной мастерство культуры набирают слабая новых молодых это сотрудников, которые ничего проявляют интерес к продвижения долговременному сотрудничеству и количеством ничего не сотрудника имеют против постоянной медленного продвижения набирают по служебной характеризуется лестнице. Однако, в получают отличие от медленного клубной культуры, адаптироваться работники здесь необходимости редко переходят набирают из одного способствуют отдела в другой. У сотрудничеству каждого есть выносить свое специфическое становится направление, в котором ценностей он и совершенствует Повышение свой профессиональный за опыт и мастерство.

«Оборонная небольшим культура» (fortress) может имеют возникнуть в условиях профессионального необходимости выживания. преимуществ При этой влияния культуре нет отдела гарантии постоянной моментом работы, нет от возможности для лестнице профессионального роста, есть так как такие компаниям часто характеризуется приходится подвергаться преимуществ реструктуризации и сокращать долговременному свой персонал, работой чтобы адаптироваться к основных новым внешним мастерством условиям.

По выносить месту организации и набирают степени влияния мастерство на нее по выделяют такие редко типы культур, свой как бесспорная, приходится слабая и сильная.

часто Бесспорная культура условиях характеризуется небольшим профессиональный количеством основных новым ценностей и норм, постигнуть но требования к ориентации ориентации на переходят них неукоснительны, за является закрытой (закрытость часто культуры – это из нежелание видеть решающим недостатки, выносить из сор из внешним избы, стремление новых сохранить показное преимуществ единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.

Сила культуры организации определяется тремя показателями:

«толщина» культуры;
степень разделяемой культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры. [14, С. 33]

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. Также как и разнообразие определений понятия организационной культуры, существует большое количество различных типологий. Кроме того, помимо общей культуры, в организации могут существовать и локальные, а также и контркультуры.

1.2 Методы определения культуры и факторы, влияющие на нее

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие службы изменили отношение к культуре этом организации и активнее использовать стали использовать взглядов ее как характеризующая фактор повышения без конкурентоспособности, эффективности язык производства и управления.

для Условно рассматривают Познание три уровня факты культуры в бизнесе:

базовые национальная культура;
организационная атрибуты культура данной которых организации;
управленческая культура/«стиль стали руководителя» – как внешние руководитель реализуется в национальная своих действиях. [8, С. 30]

не Эдгар Шейн наблюдаемое предлагает рассматривать 3-хуровневую рассматривают структуру организационной структуру культуры:

Познание для культуры организации Показатели начинается с «поверхностного» или «символического» им уровня, включающего бизнесе такие видимые несколько внешние факты, факты как применяемая людей технология и архитектура, скрытые использование пространства и как времени, наблюдаемое которые поведение, язык, организационная лозунги и т.п.
«Подповерхностный» уровень – без изучению подвергаются структуру ценности и верования, технология разделяемые членами характеризующие организации, в соответствии с верования тем, насколько Познание эти ценности помогая отражаются в символах и управления языке.
«Глубинный» уровень – управления включает базовые им предположения, которые Шейн трудно осознать Показатели даже самим характеризующие членам организации активнее без специального культуре сосредоточения на языке этом вопросе. лозунги Эти скрытые и воспринимать принимаемые на организационную веру предположения людей направляют поведение культуре людей, помогая языке им воспринимать пространства атрибуты, характеризующие характеризующие организационную культуру. [13, С. 178]

культура Показатели анализа общему организационной культуры:

для Разделяемость взглядов.
«Широта» – величина величина, характеризующая ценности количественное отношение является членов организации, направляют для которых организационную данная организационная Эти культура является уровень доминирующей, к общему коллективу коллективу членов ценности организации.
Конфликт – разделяемые ситуация, в которой Шейн определяющей является членов не одна организационная культура, а несколько.
«Сила» – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; а также широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Основными методами поддержания корпоративной культуры являются:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов.

Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий, которые обычно привязаны к определенным образцам поведения, указывают на ценности, имеющие значение для организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению существующей в организации корпоративной культуры.

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

В изучении корпоративной культуры можно выделить несколько методов:

1. Метод системного анализа.

2. Статистические методы, они представлены на рисунке 2.

Статистические методы

Нормативный

Сравнительный

Метод отслеживания изменений

Метод случайной оценки

Конструктивно-критический метод

Метод обвально-повальной критики

Метод уравновешенно-периодической критики

Рисунок 2.- Статистические методы, используемые при оценке корпоративной культуры организации

организационный культура рабочий команда

3. Методы опроса.

4. Социометрические методы.

Голландский исследователь Герт Хофштеде изучил сходства и различия культур в разных странах. Для этого он неопределенность разработал методику ни исследования, которое только провел в офисах управления IBM в 40 странах. В заниматься общей сложности управлении было обработано 116 000 характеризующим анкет. Первоначальные разработал результаты были также сведены к четырем определения аспектам, характеризующим сложности схожесть и различие привнесенных культур: стремление мобилизовывать избегать неопределенность; происходит мужественность – женственность; роль индивидуализм – коллективизм; она дистанция между создания людьми, имеющими по различный статус.

статус Создание корпоративной функций культуры, если культуру этим не культурных заниматься специально, играет происходит стихийно, изучил она складывается Единственной из «обломков» культур, офисах привнесенных разными стремление людьми из сходства предыдущих коллективов.

В лидерства становлении культуры осознание первостепенную роль управлении играет руководитель осознание предприятия. Дальновидные Хофштеде руководители преуспевающих Герт предприятий рассматривают друг корпоративную культуру позволяющий как мощный состоять стратегический инструмент, происходит позволяющий ориентировать очевидных все подразделения и функций отдельных сотрудников все компании на этого общие цели и результаты ценностные установки, подразделения мобилизовывать инициативу подразделения коллектива, обеспечивать заниматься преданность делу и разработал компании, облегчать управлении общение и достигать коллектива взаимопонимания.

Более глубокое проблемой осознание культурных осознание аспектов групп культуру организаций необходимо ценностные не только различия для понимания культура происходящего в них, установки но и для предприятий определения основных аспектов задач лидеров и культур лидерства. Организационная избегать культура создается делу также усилиями результаты лидеров, и одна специально из очевидных IBM функций руководства понятны должна состоять в как создании культуры, в стихийно управлении ею ценностные или даже в играет ее уничтожении.

сами Ни культура, сотрудников ни руководство глубокое не могут офисах быть понятны стратегический сами по различный себе, в отрыве друг от друга. Единственной, действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею.

Таким образом, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из них: статистические, социометрические, методы системного анализа, опросы.

Выводы по первой главе:

1. Исходя из вышесказанного, следует, что концепция культуры помогает объяснить различные тенденции, происходящие в организации, и нормализовать их. Если понятна динамика культуры, то встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организации вряд ли встревожит.

2. С помощью определения доминирующей культуры, можно глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «Адидас»

2.1 Характеристика организации ООО «Адидас»

На протяжении более 90 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 тогда году в Германии, так когда сапожник брендом Адольф Дасслер чтобы из Херцогенауэрах мире сшил свою крупное первую пару сшил спортивной обуви. бутс Он хотел, такая чтобы у каждого человек атлета была всему такая экипировка, обувью которая помогала изменено бы ему более добиваться лучших брендов результатов. Идея Германии оказалась настолько бутс жизнеспособной, что к свою сегодняшнему дню серьезных компания добилась баскетбольных серьезных успехов, туризма как в спорте, спустя так и в бизнесе, и спустя представляет широкий свою ассортимент товаров кроссовок начиная от бизнеса баскетбольных кроссовок и добиваться футбольных бутс и акционерное заканчивая спортивной успехов одеждой и обувью сегодняшнему для туризма.

Название «Адидас» (сочетание товаров первых слогов имя имени и фамилии более основателя компании) по появилось в 1948 году. общество Год спустя обувью название было Херцогенауэрах зарегистрировано в качестве добилась торговой марки, для тогда же что был зарегистрирован и одеждой символ «Адидас» – знаменитые спорте три полоски. В 1989 лучших году компания успехов была преобразована в располагает открытое акционерное когда общество после Дасслер практически семидесятилетнего марки существования в форме «семейного бутс бизнеса». В 1997 году «Адидас» собой приобрел группу появилось Salomon, и имя крупное компании было на изменено на «Adidas-Salomon основателя AG». Сегодня «Adidas-Salomon спорта AG» владеет успеха брендом «Адидас», группами масштабам брендов Salomon и символ Taylor Made. [12]

изменено По масштабам сегодняшнему деятельности ООО «Адидас» торговой представляет собой одеждой крупное коммерческое Германии предприятие и располагает по магазинами в 48 странах фамилии по всему свою миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

Текущий состав компании:

Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер
Финансовый директор Robin Adidas-group: Робин Global Дж. Сталкер (англ. Global Robin J. Stalker)
Херберт Бренд-директор Adidas-group: обеспечивать Эрих Стаммингер (англ. товара Erich Stamminger)
Бренд Global Operations работы Adidas-group: Гленн С. давая Беннетт (англ. Glenn S. курсах Bennett)
Генеральный рынок директор Adidas-group в цена России: Мартин Шенкланд
Председатель Текущий Правления: Игорь Игорь Ланда.

Философия английского компании: один достойные мир, одна рынок философия, одна тому семья.

Девиз – «Невозможное давая Возможно».

В миссии Сталкер ООО «Адидас» можно покупателей выделить три Беннетт части:

Научно-техническая – когда исследование потребностей потребностей потенциальных покупателей и исследование предоставление на Operations рынок отработанных обеспечивать решений к тому Генеральный моменту, когда одна они становятся курсах востребованными.
Финансово-экономическая – России извлечение от товара товара максимальной компании эффективности по Эрих соотношению цена / (функциональность + непосредственное качество).
Социальная – на создание рабочих на мест. Компания условия предоставляет сотрудникам завтрашнем достойные условия Финансовый для работы и Дж развития, давая Социальная возможность профессионально развиваться развиваться, обеспечивать отработанных себя и своих Эрих близких и быть директор уверенными в завтрашнем они дне. [12]

Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту. Сотрудники имеют решающее значение для успеха компании. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу работниками.

В данной работе будет рассмотрен один из 35 магазинов «Адидас» в Санкт-Петербурге. Основная деятельность связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 3:

Менеджер магазина

Старший кассир

Продавцы-кассиры мужского торгового зала

Продавцы-кассиры женского торгового зала

Бухгалтерия

Технический персонал

Кладовщик

Рисунок 3- Организационная структура управления ООО «Адидас»

Данная организационная структура управления – линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый ситуаций из которых складском имеет четко оборудование определенную, конкретную старшего задачу и обязанности.

управление Обязанности распределяются одежды следующим образом:

основной Менеджер магазина (1 размен человек) выполняет каждый руководящие функции. В подбор его обязанности оформление входят: принятие остатки решений, координация на работы всего краж магазина в целом, поддержание разрешение конфликтных документации ситуаций, работа с торговом персоналом, ведение проводят основной документации персоналу магазина.

Бухгалтерия (1 остатки человек) занимается одежды ведением основной магазина документации по работу персоналу, в обязанности организация входит управление ведением зарплатой и льготами.

Технический ведением персонал (2 человека) работа несет ответственность Грамотная за слаженную каждый работу технического порядка обеспечения магазина (освещение, Продавцы оборудование против Данная краж, кассовое краж оборудование, торговое задерживать оборудование, компьютерное несут обеспечение).

Кладовщик (2 человека) мужского следит за задачу порядком на управления складе, контролирует распределяются остатки товара, поскольку занимается рациональным обеспечения распределением отдельных распределяются моделей в складском Грамотная помещении, чтобы руководящие не задерживать персоналом работу продавцов.

В торговое обязанности старшего зала кассира (2 человека) стандартами входит работа с денег кассой, размен работы денег, инкассация, контролирует заполнение сопутствующей дня документации.

Продавцы-кассиры (10 руководящие человек в общей Данная сложности, 5 – продавцы залов мужского зала, 5 – имеет продавцы женского обязанности зала) обоих ответственность залов проводят разрешение работу с покупателями. линейно Грамотная консультация, компьютерное подбор комплектов кассовое одежды. Также в распределением их обязанности человек входит поддержание которых порядка в торговом оформление зале в течение на рабочего дня и зарплатой оформление торговых торговое залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, при его составлении учитываются такие факторы, как объём покупательских потоков и их распределение в течение дня. Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением сотрудника в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Таким образом, можно сказать, что «Adidas-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни. Каждый филиал компании построен по единой организационной структуре, в которую входят менеджер магазина, бухгалтерия, технический персонал, кладовщик, старшие кассиры и продавцы-кассиры.

2.2 Оценка организационной культуры организации ООО «Адидас»

Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями, поскольку не существует медленно таких абсолютных друг оценок, по ее которым организационная означает культура может рамок оцениваться положительно образом или отрицательно, соответствии существуют только название относительные критерии название оценки. Также существует невозможно получить отражается полное представление о персонала корпоративной культуре соотнести организации, оценив соответствии ее при образом помощи одного который метода. Поэтому этом для оценки карьерный корпоративной культуры организационная ООО «Адидас» будут охарактеризовать использованы следующие существует методики:

определение Гертом типа корпоративной по культуры с использованием основанный классификации Джеффри только Зоненфельда;
характеристика получают корпоративной культуры Специфика организации при получить помощи аспектов, по выделенных Гертом аспектов Хофштеде; [12]

Корпоративная которым культура в ООО «Адидас» оцениваться сформирована должным на образом. Это ее отражается в таких классификации вещах, как поведения форма для рост персонала, общий отсутствии стиль поведения, будут основанный на одного доверительном отношении общий друг к другу и Специфика взаимовыручке. Специфика постепенно корпоративной культуры Оценить здесь проявляется в персонала отсутствии рамок абсолютных между должностями в оцениваться общении.

В соответствии с Джеффри классификацией Джеффри полное Зоненфельда организационная на культура «Адидас» принадлежит к стиль типу, который получают носит название «Клубная должным культура» (club). Повышение выделенными получают только выделенными работники компании, культуры при этом образом карьерный рост основанный происходит медленно и соответствии постепенно.

В соответствии с работники аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

Непринятие неопределенности.

Высокая степень непринятия неопределённости, что объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах. Невозможно нарушение правил.

Дистанция власти.

Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем:

принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением;
каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения;
руководители и подчиненные общаются на «ты»;
одинаковые правила для всех.

Индивидуализм – коллективизм.

В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.

Мужественность – женственность.

В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Подводя итог, следует отметить, что компания достойно выдерживает конкуренцию, привлекает все больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. В то ж время, несмотря на такое положение вещей, организационная культура «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Во-вторых, сотрудникам выдается форма, которая играет определённую роль в сплочении коллектива. Издается корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать свое мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников. [12]

Также, существуюшие в компании нормы и правила являются навязанными руководством против воли сотрудников. Они направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе. К тому же все ритуалы носят больше формализованный характер и не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание организационной культуры организации.

Ценности, разработанные руководством организации, адаптированы, в первую очередь, к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас» – Германии, и не имеют ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов работников и руководства.

В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой несоответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель – развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

Таким образом, компания проводит много мер для удовлетворения потребностей своих сотрудников, продвигает культуру, основанную на сильном руководстве. В то же время существуют и определенные недостатки, например, плохая адаптация ценностей к местным условиям, ориентация на результат, а не на человеческий фактор.

Выводы по второй главе:

1. В компании преобладает «клубная культура», которая проявляется в командной работе.

2. «Адидас» старается обеспечивать своих сотрудником всем необходимым: устройство по ТК РФ, соцпакет, гибкий график, форма, скидки на продукцию.

3. Необходимо больше внимания уделять стимулированию персонала, адаптации международных ценностей непосредственно к местным реалиям.

Глава 3. Основные направления совершенствования организационной культуры организации ООО «Адидас»

3.1 Процедура создания рабочей команды организации

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых – отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

Упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов.

Это позволит коллегам лучше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, соответственно, трудовое поведение будет более понятным, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику.

Руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли.

Выработка совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность коллектива. Для «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять инициативу и тормозит развитие компании.

Создание рабочей команды посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для компании тип – рабочая команда, которая поставляет продукт или предоставляет какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации.

Во-первых, общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели.

Во-вторых, обеспечить сотрудникам прохождение специального тренинга, направленного на сплочение коллектива, создание команды. Данный тренинг поможет решить следующие задачи:

стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Адидас»;
проявить и разрешить межличностные конфликты, улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;
повысить работоспособность и дисциплину.

Для мотивирования сотрудников на прохождение данного тренинга, его проведения необходимо организовать в нейтральном месте, например, на турбазе. Так как он займет несколько часов, его осуществление должно проходить посменно, чтобы организация не понесла никаких убытков. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

С ролью тренера справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер перед трудоустройством в компанию проходит обучение в специальной школе менеджмента «Адидас», на базе собственного корпоративного института.

Такие тренинги следует проводить с периодичностью в 6 – 8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз – закрепить результат проведения программы.

При внедрении данной программы компания получит ряд положительных результатов:

формирование понимания и осознание общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;
улучшение психологического климата, повышение работоспособности и дисциплины, а также усиление лояльности сотрудников;
проявление и разрешение конфликтных ситуаций, улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;
применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

Таким образом, для решения проблем компании должно быть организовано проведение периодического тренинга. Он поможет увеличить сплоченность коллектива и обеспечить принятие ими ценностей компании. Организация тренинга не потребует больших вложений, поскольку его проведение будет обеспечено силами конкретного магазина, а непосредственным исполнителем станет сам менеджер, уже обученный необходимым для этого навыкам.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых проектных рекомендаций

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения потребностей работников. Для этого предлагается проведение следующих мероприятий:

Размер оплаты труда.

Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Это обеспечит 2 положительных момента: сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, соответственно увеличивается размер оплаты труда; организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

Стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности уходить не желают. В «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе.

Повлиять на сложившуюся ситуацию можно мотивированием сотрудников путем предоставления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях перед всем коллективом о вакантной должности, об условиях работы, о преимуществах данного рабочего места. Не забывая упомянуть о том, что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная система ценностей позволит наладить отношение сотрудников к своему труду, устранит непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные отношения со своими работниками, что поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» были внесены следующие предложения:

создание эффективной команды;
совершенствование иерархии ценностей работников.

Для большего эффекта в коллективе ООО «Адидас» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.

После реализации предложенной программы, компания получит профиль, корпоративной культуры, необходимой для достижения своих стратегических целей. Увеличится ориентация организации на сотрудников, коллектив будет сплоченным, готовым к развитию. К тому же каждое из мероприятий является минимальным по затратности, в сравнении с чистой прибыль, которую ежегодно получает «Адидас» в ходе своей деятельности.

Эффект от внедрения перечисленных мероприятий будет, главным образом, качественным. То есть, повысится значение именно качественных показателей корпоративной культуры, таких как доминантные характеристики (у работников появится чёткое определение миссии, цели организации) и стиль лидерства.

Таким образом, как уже было отмечено выше, организация приобретёт нацеленность на результат через человеческий фактор. Отсюда – разумное управление работниками, сбалансированная система поощрения и наказания, что повлечёт за собой заинтересованность работниками собственным трудом, повысит мотивацию, желание стараться, выкладываться на благо компании.

Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своими сотрудниками. Повышение в должности, успехи в профессиональном обучении, успешная инновационная деятельность на пользу своей организации – вот, что позволит в полной мере оценить успешность деятельности «Адидас», а не количество получаемой прибыли.

Выводы по третьему разделу:

1. Для увеличения сплоченности коллектива, лучшего понимания целей и миссии компании, в постоянную практику компании должен быть введен такой метод, как проведение тренинга.

2. Необходимо провести меры по введению премиальной части оклада. Это не только мотивирует сотрудников на лучшее выполнение своих обязанностей, но и повысить уровень продаж, следовательно, увелится и прибыль компании.

3. Потребность в новых кадрах можно снизить, если как следует мотивировать существующих сотрудников на стремление к карьерному росту. В состав нормативно-правовой базы должны входить

Заключение

Организационная культура – это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Можно сделать следующие выводы по итогам курсовой работы:

Выводы по первой главе:

Выводы по второй главе:

1. В компании преобладает «клубная культура», которая проявляется в командной работе.

Выводы по третьему разделу:

В результате проведенного исследования в организационной культуре ООО «Адидас» был выявлен ряд положительных и отрицательных моментов.

Основные результаты исследования:

1. В компании присутствует, главным образом, ориентация на результат, не уделяется достаточное внимание человеческому фактору.

2. Коммуникационные связи носят формальный характер.

3. Ритуалы и традиции также слишком формализированы.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования и возможность их внедрения:

1. создание эффективной команды;

2. разработка и внедрение корпоративного кодекса;

3. совершенствование ценностей для лучшего удовлетворения сотрудников.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что изучение внутренней культуры на предприятии заметно сказывается на его функционировании и успешности. Соответственно, уделение должного внимания проблемам в организационной культуре, их своевременное решение позволит компании лучше взаимодействовать со своими работниками и усиливать свою конкурентоспособность на рынке.

В целом стремление к совершенствованию должно быть направленно на вытеснение организационной культуры компании «Адидас», ориентированной исключительно на соблюдение правил, и извлечение прибыли, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

Список использованных источников

Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.– 2014. - № 16. – С.22.
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом \ С.В.Василенко – М.: Дашков и Кº, 2015. – 136с.
Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Учебник Издательство: Магистр, 2010.-245с.
Зеленова О.И. Организационная культура и лидерство в мультинациональных организациях–М.:Экономика,2015.-245с.
Изотов, В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата – 2015. – № 4. – С. 19-27
Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ.- 2014. – №4. – С.12-18
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика.-М.: Альфа-пресс, 2015. -163с.
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений// Управление персоналом . 2016- №1.- С 23-34.
Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2014. - № 14.-С. 25-34
Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 652 с.
Организационная культура: учебное пособие Под ред. О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 127 с.
Официальный Интернет-сайт ООО «Адидас» – [Электронный ресурс]: http://www.adidas.com/ru/homepage.asp
Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого – акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие. – КДУ, 2016. – 358с.
Третникова, И.Ю. Культурные традиции организаций //Управление компанией – 2015. – № 2. – С. 31-38
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2016. – 336 с.
Размещено на Allbest.ru