Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в той или иной форме является неотъемлемой частью жизни и важно, где бы ни предпринимались человеческие усилия для достижения желаемых целей.

Менеджмент – это набор принципов, касающихся функций планирования, организации, управления и контроля, а также применения этих принципов для эффективного и действенного использования физических, финансовых, людских и информационных ресурсов для достижения целей организации.

Управление важно для организованной жизни и необходимо для управления всеми типами организаций. Управление жизнью означает выполнение задач для достижения жизненных целей, а управление организацией означает достижение целей с другими людьми и через них для достижения ее целей.

Целью данной работы является анализ основных функций в системе менеджмента.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть основные функции менеджмента и их характеристики;
• изучить управление персоналом в социальной среде;
• проанализировать на примере организации ООО «Галерея-Алекс» их управление персоналом в социальной среде;
• дать рекомендации по улучшению управлению персоналом.

Объект работы - основные функции в системе менеджмента.

Предметом исследования является управление персоналом в социальной среде организации ООО «Галерея-Алекс».

В первой главе мы рассматриваем теоретические аспекты функций менеджмента, а именно понятие, сущность и их основные характеристики. Во второй главе мы анализируем и изучаем управление персоналом на примере ООО «Галерея-Алекс», а в третьей даем рекомендации по оптимизации их.

Методы исследования включают следующие: синтез теоретического материала, формальной логики. Обработка и систематизация информации произведена посредством применения метода группировок, классификации, сравнительного, логического анализа.

Груич С. Г., Лях Д. Ю., Яцук К. В. рассматривают сущность и функции управления социальным развитием современной организации, выделяя особый акцент проблемам мотивации и стимулирования персонала.

Научная новизна работа заключается в разработке рекомендаций по улучшению управления персоналом.

Научно-методической основой исследования стали: законодательные и иные нормативные акты, труды отечественных ученых по управлению персоналом, менеджменту.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1 ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Основные функции менеджмента и их характеристики

Перед рассмотрением основных функций менеджмента стоит раскрыть саму концепцию функции менеджмента.

Прежде всего, стоит отметить, что управление организацией является довольно сложным процессом, который включает в себя различные виды управленческой деятельности. Все основные функции управления находятся в тесной взаимосвязи, образуя целостную систему, направленную на достижение определенных целей. Все основные функции управления характеризуются конкретными методами.

Рассмотрим, какие виды управленческой деятельности составляют общую концепцию основных функций управления.

Есть в основном пять основных функций менеджмента. Это [8, с. 659]:

• планирование;
• организация;
• управление персоналом;
• руководство;
• контроль.

Планирование.

Основной, стартовой функцией менеджера является планирование. Деятельность компании или фирмы должна начинаться с плана. Благодаря планированию определяются цели и приоритеты компании, а также составляется программа необходимых действий, направленных на их достижение.

Планируется разделить планирование по видам: долгосрочное, охватывающее период времени не менее 3 и до 5 лет; среднесрочный - не менее года; краткосрочные - в течение календарного года [6, с. 72].

Планирование ориентировано на будущее и определяет направление деятельности организации. Это рациональный и систематический способ принятия решений сегодня, который повлияет на будущее компании. Это своего рода организованное предвидение.

Питер Друкер определил планирование следующим образом: «Планирование - это непрерывный процесс систематического принятия настоящих предпринимательских решений с наилучшим возможным знанием их будущего, систематической организации усилий, необходимых для выполнения этих решений, и сравнения результатов этих решений с ожиданиями посредством организованной и систематической обратной связи» [13, с. 495].

Эффективная программа планирования включает в себя влияние как внешних, так и внутренних факторов.

Внешними факторами являются нехватка ресурсов: как капитальные, так и материальные, общая экономическая тенденция в отношении процентных ставок и инфляции, динамичный технологический прогресс, усиление государственного регулирования интересов сообщества, нестабильная международная политическая среда и т. д.

Внутренними факторами, влияющими на планирование, являются ограниченные возможности роста из-за насыщения, требующего диверсификации, изменения структуры рабочей силы, более сложных организационных структур, децентрализации и т.д.

Таким образом, рассматривая такую ​​концепцию функции менеджмента, как планирование, мы тесно связаны с контрольной функцией, которая заключается в наблюдении за тем, насколько эффективно организация достигает своих целей, а также при необходимости коррекции отклонений. Контроль позволяет своевременно выявлять и исправлять проблемы, прежде чем они станут необратимыми. В то же время контроль служит своеобразным звеном, связывающим все функции управления, их характеристики будут представлены позже [16, с. 274].

Организация.

Организация требует формальной структуры полномочий, а также направления таких полномочий, посредством которых рабочие подразделения определяются, упорядочиваются и координируются так, что каждая часть связана с другой частью единым и последовательным образом для достижения поставленных целей.

По словам Генри Файола, «организовать бизнес - это обеспечить его всем полезным или его функционированием, например, сырьем, инструментами, капиталом и персоналом».

Таким образом, функция организации включает в себя определение действий, которые необходимо выполнить для достижения целей компании, назначение этих действий соответствующему персоналу и делегирование необходимых полномочий для выполнения этих действий скоординированным и согласованным образом. Отсюда следует, что функция организации связана с [14, с. 91]:

1. определение задач, которые необходимо выполнить, и группировка их при необходимости;
2. назначение этих задач персоналу при определении их полномочий и ответственности;
3. передать эти полномочия этим сотрудникам, рассказав про них подробно;
4. установление отношений между властью и ответственностью;
5. координация этих мероприятий.

Управление персоналом.

Управление персоналом — это функция найма и удержания подходящей рабочей силы для предприятия как на управленческом, так и на неуправляемом уровнях. Он включает в себя процесс найма, обучения, развития и оценки сотрудников, а также поддержание этой рабочей силы с надлежащими стимулами и побуждениями. Поскольку человеческий фактор является наиболее важным фактором в процессе управления, важно подобрать подходящий персонал.

Эта функция еще более критически важна, поскольку люди различаются по своему интеллекту, знаниям, навыкам, опыту, физическому состоянию, возрасту и поведению, и это усложняет функцию. Следовательно, руководство должно понимать, помимо технической и эксплуатационной компетенции, социологическую и психологическую структуру рабочей силы.

Руководство.

Данная функция связана с лидерством, коммуникацией, мотивацией и надзором, чтобы сотрудники выполняли свою деятельность максимально эффективным образом для достижения желаемых целей.

Лидерство — это функция мотивации людей стремиться к достижению организационных целей. Лидеры считаются успешными, когда они способны подчинить индивидуальные интересы работников общим интересам организации [4, с. 80]. Успешный руководитель направляет своих подчиненных на то, чтобы их индивидуальные цели устанавливались ими таким образом, чтобы они не противоречили организационным целям. Когда достигается такое соответствие, работники с энтузиазмом действуют для достижения этих целей. Лидерство дает опыт в достижении общих целей: при успешном руководстве каждый человек в организации чувствует, что его деятельность, какой бы незначительной она ни была, жизненно важна для достижения целей организации. Это происходит, когда менеджер чувствует значимость людей, дает им признание и рассказывает о важности выполняемых ими действий.

Все лидеры не обладают одинаковыми взглядами. Идеальный / стандартный стиль лидерства – это тот, который помогает лидеру получить максимум от людей, которые следуют за ним. Вот некоторые из важных стилей руководства:

• Автократический стиль руководства.

В этом стиле лидер обладает полным командованием и властью над своими сотрудниками / командой. Команда не может выдвигать свои взгляды, даже если они лучше всего соответствуют интересам команды или организации. Они не могут критиковать или подвергать сомнению способ лидера добиться цели. Лидер сам добивается цели. Преимущество этого стиля в том, что он ведет к быстрому принятию решений и повышению производительности под наблюдением лидера. Недостатки этого стиля руководства заключаются в том, что он ведет к большему невыходу на работу и текучести кадров. Этот стиль руководства работает только тогда, когда лидер является лучшим в выполнении, или когда работа является монотонной, неквалифицированной и рутинной по своему характеру, или когда проект является краткосрочным и рискованным.

• Демократический стиль руководства.

Лидеры приглашают и поощряют членов команды играть важную роль в процессе принятия решений, хотя окончательная власть в принятии решений остается за лидером. Лидер направляет сотрудников о том, что выполнять и как выполнять, в то время как сотрудники дают лидеру свои советы и предложения, если таковые имеются. Преимущества этого стиля руководства заключаются в том, что он ведет к удовлетворенным, мотивированным и более квалифицированным сотрудникам. Это приводит к созданию оптимистичной рабочей среды, а также стимулирует творческий подход. У этого стиля руководства есть единственный недостаток, который требует много времени.

• Бюрократическое руководство.

Здесь лидеры строго придерживаются организационных правил и политики. Кроме того, они удостоверяются, что сотрудники / команда также строго следуют правилам и процедурам. Акции проводятся на основе способности сотрудников придерживаться организационных правил. Этот стиль руководства постепенно развивается со временем. Этот стиль руководства больше подходит, когда требуются безопасные условия труда и качество. Но такой стиль руководства препятствует творчеству и не делает сотрудников самодовольными

Коммуникация — это процесс, посредством которого информация и другие соответствующие детали передаются из рук в руки, включая понимание, которое происходит между транзакциями, поскольку любое общение без понимания не имеет смысла. Оно включает в себя обмен информацией и идеями между двумя или более лицами. Коммуникация - это двусторонний процесс, который завершается, когда отправителю сообщения становится известна обратная связь. Коммуникация необходима на всех уровнях управления. Это как циркуляция крови в организме человека. Это облегчает принятие решений, способствует эффективности сотрудников, помогает координации, повышает моральный дух сотрудников, способствует промышленной гармонии и повышает имидж организации.

Мотивация очень важна, так как высоко мотивированные люди демонстрируют отличные результаты при меньшем руководстве со стороны начальства.

Есть несколько причин, почему мотивация сотрудников важна. Главным образом потому, что это позволяет руководству достичь целей компании. Без мотивированного рабочего места компании могут оказаться в очень рискованном положении [12, с. 73].

Мотивированные сотрудники могут привести к увеличению производительности и позволяют организации достигать более высоких уровней производительности.

Наблюдение за подчиненными приведет к постоянным отчетам о проделанной работе, а также обеспечит начальство, что указания выполняются должным образом.

Контроль.

Функция контроля состоит из тех действий, которые предпринимаются, чтобы гарантировать, что события не отклоняются от запланированных планов. Действия состоят из установления стандартов для выполнения работ, измерения производительности и сравнения их с этими установленными стандартами и принятия корректирующих действий по мере необходимости, чтобы исправить любые отклонения.

Функция контроля включает в себя:

1. установление стандарта производительности;
2. измерение фактической производительности;
3. измерение фактической производительности с заранее установленным стандартом и выявление отклонений;
4. принятие корректирующих действий.

Все эти пять функций управления тесно взаимосвязаны. Однако эти функции крайне неразличимы и практически неузнаваемы на работе.

1.2. Управление персоналом в социальной среде

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия, успеха в реализации его стратегий развития.

Управление персоналом может быть определено как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования сотрудников для достижения бизнес-целей [6, с. 72]. Традиционно это связано с эффективностью работы предприятия. Более того, эффективность иногда понимается в узком смысле - как максимизировать прибыль. Однако все чаще эффективность рассматривается не только с экономической точки зрения - как стоимость, качество, производительность, инновации, прибыль, а также в более широком контексте и связана с такими понятиями как личность, психологические результаты, как удовлетворенность работника своей работой, участие в трудовом коллективе предприятия, высокий уровень самооценки персонала, мотивация персонала к эффективной работе.

Управление социальным развитием персонала рассматривается как некая совокупность процедур, а также приемов, которые помогают управленцам решать существующие в организации социальные проблемы [9, с. 17].

Важно отметить, что управление проектами социального развития персонала организации обеспечивает достижение важнейших результатов. Это:

• постепенное внедрение в социальную сферу организаций определенных изменений;
• обеспечение выхода на качественно новый уровень развития организации, и соответственно, преимущество в конкурентной борьбе;
• повышение лояльности персонала к организации;
• эффективная система мотивации приводит к тому, что в организации остаются лучшие сотрудники, обладающие высоким уровнем квалификации, способные к творчеству и инициативе.

Из этого следует существенное повышение эффективности работы персонала организации, и, как в следствие, рост эффективности и конкурентоспособности самой организации.

Главными задачами социального развития организации представлено в таблице 1.

Таблица 1.1 Главные задачи социального развития организации [6, с. 74]

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: способностью предприятия четко определять, какое поведение сотрудникам необходимо для достижения своей стратегии, и способностью применять эффективные управленческие рычаги для направления сотрудников на желаемое поведение.

Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в условиях рыночной трансформации экономики.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования управления персоналом являются:

• расширение возможностей работников на местах и ​​смена контроля;
• разработка механизмов планирования карьеры для ключевых сотрудников;
• комплексное видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в связи со стратегическими направлениями деятельности предприятия;
• создание корпоративной культуры инновационного типа.

Социальная среда организации – это совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников (см. рис. 1.1.). То есть, применительно к социальной среде организации понятие фактор выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал.

Рисунок 1.1 Факторы социальной среды [2, с. 247]

Социальная среда любой организации в значительной степени зависит от уровня удовлетворенности людей. Люди, которые недовольны своей работой, могут прилагать усилия, но становятся угрюмыми, не желающими сотрудничать и контрпродуктивными. Когда неудовлетворенность работой приводит к плохим межличностным отношениям, эти отношения могут затем способствовать плохой рабочей среде, создавая нисходящую спираль в социальной среде. И наоборот, когда большинство довольны своей работой, они с большей вероятностью внесут позитивный вклад в культуру компании и помогут создать взаимоприемлемую среду для всех участников.

Сотрудничество на рабочем месте помогает создать благоприятную социальную среду. Когда люди работают вместе над проектами, а не конкурируют, они узнают, что их наилучшие интересы разделяются вместе, и что то, что приносит пользу их коллегам, также приносит им пользу. Прогрессивные корпоративные менеджеры осознают этот факт и делают все возможное, чтобы стимулировать командную работу среди своих сотрудников. В то время как некоторые работы всегда будут выполняться эффективнее отдельными лицами, доминирующая культура командной работы на рабочем месте помогает создать социальную среду, способствующую хорошей работе, независимо от того, выполняется ли она в команде или индивидуально.

Исходя из целей организации на этапе роста, целью управления персоналом является создание гибких механизмов управления, которые позволяют быстро адаптировать персонал к условиям деятельности в растущей организации, сохранять и пополнять команду единомышленников новыми сотрудников, обеспечивая при этом как достижение целей организации, так и удовлетворение интересов работников. Для достижения этих целей необходимо решить ряд взаимосвязанных задач [15, с. 941]:

• разработать единые принципы стратегического управления организацией и персоналом;
• поощрять персонал к адаптации к изменениям в организации;
• создать эффективную систему мотивации и стимулирования, направленную на развитие персонала, укрепление успеха отдельных сотрудников и стимулирование командной работы;
• создать систему оценки персонала;
• стимулировать развитие навыков и обучение сотрудников для развития компетентности в решении задач, стоящих перед организацией;
• обеспечить организацию оптимального персонала требуемого качества;
• укрепить корпоративную лояльность сотрудников, развить их коммуникативные навыки, способствующие эффективной командной работе.

Итак, по степени формализации отношений внутри организации являются формальными, неформальными.

Формальная организация основана на формализации социальных связей, разделении труда, действующих в виде социальных позиций индивидов, упорядоченных в иерархической структуре (по сходству - разнице между функциональными задачами и принципом лидерства - подчиненность). В основе формальной организации лежит принцип целесообразности, сознательное движение к относительно четко поставленной цели.

Неформальная организация — это относительно стихийно развивающаяся система социальных связей. Основой здесь является межличностное общение. Неформальная организация часто возникает вместе с формальной из-за относительных ограничений последних, неспособных полностью охватить и регулировать функционирование всей социальной организации. Неформальная организация может проявляться в двух ее разновидностях - в неформальной организации и в социально-психологической организации.

Социально-психологическая организация действует в виде межличностных отношений, которые возникают стихийно на основе взаимных интересов людей. В этом сообществе преобладают личный выбор и интерес. Цели здесь не всегда определены и очевидны для участников отношений. Применительно к социальной организации в целом такая структура может выполнять как функциональную (компенсационную), так и дисфункциональную роль.

Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.

ВЫВОД ПО 1 ГЛАВЕ

Разные специалисты классифицировали функции управления. По словам Джорджа и Джерри, «есть четыре основные функции управления: планирование, организация, управление и контроль». По словам Генри Файола, «управлять — это прогнозировать и планировать, организовывать, командовать и контролировать». Принимая во внимание, что Лютер Гуллик дал ключевое слово «POSDCORB», где P означает планирование, «O» организацию, «S» управление персоналом, «D» руководство, «Co» координацию, «R» отчетность и «B» бюджетирование. Но наиболее широкое признание, являются функциями управления даваемые Кунц и О'Доннел т.е. планирования, организация, управление персоналом, руководство и контроль.

В теоретических целях может быть удобно разделить функции управления, но практически эти функции по своей природе дублируют друг друга, то есть очень неразделимы. Каждая функция сливается с другой, и каждая влияет на производительность других.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ В СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЕ

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Галерея-Алекс»

Сеть кофеен «Шоколадница» - одно из основных направлений деятельности ООО «Галерея-Алекс», которое создано на основании решения №1 от 11 мая 2004 года.

Общая характеристика ООО «Галерея-Алекс» представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Общая характеристика ООО «Галерея-Алекс» [17]

Полное наименование предприятия	Общество с ограниченной ответственностью «Галерея-Алекс»
Форма собственности	Частная
Год основания	21 мая 2004 г.
Юридический адрес	119002, город Москва, улица Арбат, дом 44 строение 1, пом. II часть ком. 5, подвал
Основные направления деятельности	Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания
Контактные данные	+7 915 474‑49-03
Уставный капитал	14 295 918 р.
Генеральный директор	Шестерина Тамара Михайловна
ИНН	7704520601
КПП	770401001
ОГРН	1047796357179
Код ОКПО	73485637
Код ОКАТО	45286552000
Форма собственности (ОКФС)	Собственность иностранных юридических лиц
Организационно-правовая форма (ОКОПФ)	Общество с ограниченной ответственностью
Коды ОКВЭД	56.10, 56.10.1, 56.10.3, 68.32, 56.29, 56.30, 68.10, 68.10.1

Организационная структура кофейни представляет собой иерархическую структуру (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Организационная структура компании «Галерея-АЛЕКС» [18]

Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Согласно материалам компании, чистая прибыль за 2017 год выросла до 80 млн. руб. (см. рис. 2.2.). По сравнению с 2016 годом разница составляет 10 млн. рублей.

Однако выручка компании " Галерея-АЛЕКС " снизились за 2017 год и составили всего 8,6 млрд. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 9 млрд. руб. (см. рис. 2.3).

Рис. 2.2. Чистая прибыль компании за 2012-2017 гг. [17]

Рис.2.3. Выручка компании за 2012-2017 гг. [17]

Таблица 2.2 – Основные финансовые результаты деятельности ООО «Галерея-Алекс»

Наименование показателя	2016	2017	Абсолютное изменение	Относительное изменение, %
Выручка, млрд. руб.	9	8,6	-0,4	-5
Чистая прибыль, млн. руб.	70	80	10	14
Денежные средства, тыс. руб.	231 932	100 142	-76 950	-57
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	2 251 622	2 548 856	297 234	11
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	262 441	176 869	-85 572	48
Среднесписочная численность работников, чел.	1057	1334	227	21
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	26 518	31 472	4 954	16
Производительность труда, тыс. руб./чел	8 514 664	6 446 776	-2 067 888	-25

2.2. Анализ состава и динамики персонала

Анализ кадрового потенциала предполагает, с одной стороны, оценку уровня способности персонала выполнять текущие задачи, стоящие перед предприятием, а с другой стороны, способности персонала выполнять долгосрочные задачи.

Состав необходимых свойств оценки кадрового потенциала предприятия зависит от характера и условий его функционирования (работы).

Свойства, необходимые для оценки трудовых ресурсов предприятия, во многом определяются функциональным назначением организации, условиями эксплуатации и т.д.

Согласно данным представленной в таблице 2.3. непроизводственного персонала у данной организации нет, только производственный персонал, то есть работники, непосредственно участвующие в процессе производства или занятые обслуживанием производственной деятельности предприятия, административный персонал и должностной состав. Причем непроизводственного составила в удельной весе больше половины - 53%, а должностного состава меньше всего – лишь 15%

Таблица 2.3 - Структура персонала ООО «Галерея-Алекс»

Показатель	Количество сотрудников, чел.	Удельный вес категории, %
Производственный персонал	704	53
Непроизводственный персонал	0	0
Административный персонал	425	32
Должностной состав	205	15

Если рассмотреть таблицу 2.4, то можно сделать несколько выводов:

• общее количество сотрудников в 2017 году по сравнению с 2016 году выросло на 277, темп роста составил 26%;
• больше всего в компании в 2016 году работали мужчины – 64%, а женщин только 36%, однако в 2017 году процентное соотношение изменилось и составило 56,5% и 43,5% соотнесенно (см. рис. 2.4.);
• больше всего в компании работают людей с 18 до 35 лет – в процент соотношении составляют 81% со среднем или среднем специальном образованием (см. рис. 2.5. и рис. 2.6.);
• 45% людей в 2016, а также почти 48% в 2017 году проработали в компании меньше года, что является плохой ситуацией. Скорее всего, это связано с тем, что люди рассматривают данную компанию только как начало карьеры, возможно людей не устраивает условия труда, нет развитой карьерной лестницы (см. рис. 2.7.).

Таблица 2.4 – Качественный анализ персонала ООО «Галерея-Алекс»

Показатель	2016		2017		Абсол. измен., чел.	Темп роста , %
	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %	Кол-во сотрудников, чел.	Удельный вес, %
Всего	1057	100	1334	100	277	26%
Пол
Мужской	674	64	754	56,5	80	12%
Женский	383	36	580	43,5	197	51%
Возраст
18-25	529	50,0	648	48,6	119	22%
26-35	327	30,9	414	31,0	87	27%
36-45	145	13,7	206	15,4	61	42%
46-55	47	4,4	52	3,9	5	11%
56 и старше	9	0,9	14	1,0	5	56%
Образование
Неполное среднее	112	10,6	178	13,3	66	59%
Среднее общее	347	32,8	389	29,2	42	12%
Среднее специальное	278	26,3	314	23,5	36	13%
Неоконченное высшее	57	5,4	78	5,8	21	37%
Высшее	263	24,9	375	28,1	112	43%
Рабочий стаж
до 1 года	477	45,1	637	47,8	160	34%
от 1 до 5	374	35,4	471	35,3	97	26%
от 5 до 10	138	13,1	152	11,4	14	10%
от 10 до 15	68	6,4	74	5,5	6	9%
от 15 до 20	0	0,0	0	0,0	0	0%
свыше 20	0	0,0	0	0,0	0	0%

Рисунок 2.4. Половое соотношение в динамике

Рисунок 2.5. Возраст сотрудников в динамике

Рисунок 2.6. Образование сотрудников в динамике

Рисунок 2.7. Рабочий стаж сотрудников в динамике

Кроме того, стоит обратить внимание на движение рабочей силы (см. табл. 2.5.)

Таблица 2.5 - Движение рабочей силы в ООО «Галерея-Алекс»

Показатель	2016	2017	Абсолют. изменен.	Относит. изменен., %
Показатели движения кадров
Среднесписочная численность персонала, чел	1057	1334	277	26,21
Перемещено по должности, чел.	389	418	29	7,46
Принято за год, чел	804	644	-160	-19,90
Выбыло за год: всего:	527	574	47	8,92
уход на пенсию, чел.	0	0	0	0,00
по сокращению численности	0	0	0	0,00
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	55	27	-28	-50,91
по собственному желанию, по инициативе работника	472	547	75	15,89
Показатели интенсивности оборота кадров
Коэффициент оборота кадров по приему, %	76,06	48,28	-27,79	-36,53
Коэффициент оборота кадров по выбытию, %	49,86	43,03	-6,83	-13,70
Коэффициент общего оборота кадров, %	11,91	6,84	-5,07	-42,55
Коэффициент объективного оборота кадров, %	44,65	41,00	-3,65	-8,17
Показатели качества оборотов кадров
Коэффициент текучести кадров, %	49,86	43,03	-6,83	-13,70
Коэффициент восполнения кадров, %	152,56	112,20	-40,37	-26,46
Коэффициент стабильности кадров, %	0	0	0	0
Коэффициент постоянства кадров, %	17,16	23,60	6,44	37,51
Производительность труда	8 514 664	6 446 776	-2067888	-24,29

Коэффициенты рассчитываются следующим образом:

1. Коэффициент оборота по приему сотрудников = (количество принятых работников за анализируемый период / среднее количество сотрудников по списку в анализируемом периоде) * 100%

2016 год: (804 / 1054) * 100 = 76,06

2017 год: (644 / 1334) * 100 = 48,28

1. Коэффициент оборота кадров по выбытию = (количество в уволенных работников за анализируемый период / среднее количество сотрудников по списку в анализируемом периоде) * 100%

2016 год: (527 / 1054) * 100 = 49,86

2017 год: (574 / 1334) * 100 = 43,03

1. Коэффициент общего оборота кадров = ((количество в уволенных работников за анализируемый период + количество принятых работников за анализируемый период) / среднее количество сотрудников по списку в анализируемом периоде) * 100%

2016 год: (804 + 527) / 1054 * 100 = 11,91

2017 год: (644 + 574) / 1334 *100 = 6,84

1. Коэффициент объективного оборота кадров = (количество работников, выбывших по объективно необходимым обстоятельствам / среднее количество сотрудников по списку в анализируемом периоде) * 100%

2016 год: (472 / 1054) * 100 = 44,65

2017 год: (547 / 1334) * 100 = 41

1. Коэффициент текучести кадров = (число работников, уволившихся по собственному желанию + число работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины) / среднее количество сотрудников по списку в анализируемом периоде) * 100%

2016 год: (472 + 55) / 1054 * 100 = 49,86

2017 год: (27 + 547) / 1334 * 100 = 43,03

1. Коэффициент восполнения кадров = (количество принятых работников за анализируемый период / количество в уволенных работников за анализируемый период) * 100

2016 год: 804 / 527 * 100 = 152%

2017 год: 644 / 574 * 100 = 112,20%

1. Коэффициент стабильности кадров = 1 - (количество работников, выбывших по субъективным причинам (пенсия) / количество уволенных)

2016 год: 1 – 0 = 1

2017 год: 1 – 0 = 1

1. Коэффициент постоянства кадров = (число работников, проработавших более пяти лет / количество принятых работников за анализируемый период) * 100%

2016 год: 138 / 804 * 100 = 17,16

2017 год: 152 / 644 * 100 = 23,60

В организации есть такой важный показатель как текучесть кадров. Текучесть кадров показывает, насколько удовлетворены сотрудники условиями труда, заработной платой и мотивацией.

По данным кофейни, за год соотношение уволенных сотрудников такие:

• первый месяц работы – 5% от численности всех уволенных;
• второй – третий месяц – 10% от численности всех уволенных;
• после шести месяцев и до трех лет работы – 60% от численности уволенных.

Таблица 2.6 – Эффективность использования персонала за год

Показатель	2016	2017	Абсолют. изменен.	Относит. изменен., %
Среднегодовая численность персонала, чел	1057	1334	277	26,21
В том числе рабочих	1057	1334	277	26,21
Удельный вес рабочих в общей численности работников	100	100	0	0,00
Отработано дней одним рабочим за год, дней	180	180	0	0,00
Отработано часов рабочими за год, часов	2160	2160	0	0,00

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 2

Таким образом, видно, что большая часть уволенных сотрудников — это персонал, который успешно прошел адаптацию, причина увольнений в основном отсутствие мотивации продолжать работу в данной организации, на данной должности.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Анализ существующей системы социального развития персонала организации

Таблица 3.1 – Показатели системы социального развития в 2017 году

Показатели	Оценка*
Условия труда и охраны здоровья, в т.ч.: Уровень травматизма Уровень профессиональных заболеваний Уровень временной нетрудоспособности	9
Культурные и социально-бытовые условия, в т.ч.: Уровень обеспеченности жильем; Срок оборачиваемости очереди на получение жилья Обеспеченность местами в д/с	0
Общие показатели стабильности, в т.ч.: Уровень стабильности кадров Уровень культурно-массовой работы Уровень спортивной работы Уровень образования Уровень професс. подготовки	3
Показатели условий труда, в т.ч. Тяжесть труда Вредные произв. факторы Соблюдение гигиенических нормативов Напряженность труда	7
Показатели состояния производственной среды	9
Коэффициент соответствия рабочих мест типовым: Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями: Коэффициент условий производственного быта	9

*оценки по 10 балльной шкале

По данным экспертов, обслуживание в кафе не на высшем уровне, ни один критерий не был оценен большинством как «отлично». Также довольно высоки проценты ответов по оценке «удовлетворительно» (см. табл. 3.1.).

Большинство посетителей в равной мере недовольны скоростью обслуживания на линии кафе и невнимательным отношением обслуживающего персонала к себе. Также были высказаны замечания относительно чистоты зала, туалета, столиков.

Таблица 3.2 – Оценка уровня обслуживания в кафе

Средняя зарплата в компании Шоколадница сеть кофеен варьируется примерно от 18 987 руб. в месяц на должности Помощник повара до 50 556 руб. в месяц на должности Менеджер по закупкам и логистике.

Официанты и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта и его помощника.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кофейни. 

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена – администраторы и управляющие, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

Помимо заработной платы, «Галерея-АЛЕКС» также предлагает своим работникам акции со скидкой, различные страхования, которые включают в себя стоматологическое, медицинское обслуживание, страхование зрения, страхование на случай инвалидности и страхование жизни.

Сотрудники также получают оплачиваемый отпуск для отпуска и отпуска по болезни. Компания предлагает отпуск по уходу за ребенком для новых родителей.

В Шоколаднице есть возможность получить приятные бонусы. Например, программа «Приведи друга». За приведенного друга по истечении трех месяцев его работы вам выплачивается вознаграждение в размере трех тысяч рублей. Постоянно проводятся конкурсы и чемпионаты внутри сети между регионами, что дает возможность посетить разные города и познакомиться с интересными людьми одного с вами ремесла.

3.2. Проблемы и основные направления совершенствования социального развития работников организации

Среди основных задач по оптимизации социальной среды предлагаем следующие мероприятия:

1. Формирование общих норм, принятых в организации.
2. Реализация личности в процессе работы.
3. Повышение вовлечённости в деятельность организации сервиса путём повышения уверенности членов организации в собственных силах и способностях, причастности в достижениях целей.
4. Формулировка различных привлекательных целей.
5. Предоставление равных возможностей и справедливого распределения обязанностей, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.

Кроме того, на наш взгляд, для оптимизации системы оплаты труда в кофейне «Шоколадница» необходимо ввести и проработать эффективный пакет вознаграждения. Он включает в себя несколько элементов:

Во-первых, главным элементом является, конечно же, заработная плата. Думаем, что стоит ввести смешанную форму оплаты труда, чтобы еще более замотивировать работников.

Во-вторых, наличие скидок на продукты и услуги компаний для сотрудников. 

Кроме того, система вознаграждений должна строиться на следующих принципах:

1. Для того, чтобы мотивировать сотрудников через вознаграждение, необходимо, чтобы вознаграждение было справедливым и внешне конкурентоспособным.
2. Системы взносов и система оплаты труда должны создаваться на основе и понимания того, что мотивация имеет место только тогда, когда вознаграждение того стоит.
3. Каждый сотрудник должен понимать, как работает система финансового вознаграждения, и какие выгоды она дает. 

Кроме того, необходимо вести следующие программы:

• Рекорд по выручке – фиксированная сумма денежных средств, предоставляется в случае, если кофейня поставила рекорд по выручке за сутки. Сотрудники, работающие в эти сутки, получают денежного вознаграждение.
• Конкурс «Лучший Официант» - раз в год проводится конкурс на лучшего официанта, за первые три места идут соответствующие денежные вознаграждения.
• Проверка «Тайного Гостя» - в организации существуют проверки качества обслуживания гостей. Человек, не работающий в организации, приходит в кофейню, заказывает блюда и напитки, отдыхает. Казалось бы, ничего особенного нет, но в этот может гость оценивает качество обслуживание организации. Проверка может иметь значение не более 100%. Таким образом, премия для официанта является прохождение порога в 95% и выше

В индустрии ресторанного бизнеса вознаграждение является важной частью, которую менеджеры используют для мотивации сотрудников и повышения уровня их производительности. Но если в организации не хватает хорошей заработной платы, менеджеры используют «командный дух» для мотивации сотрудников, говоря, что, если один сотрудник опаздывает и не работает тяжело, это также влияет на производительность их друзей, а также их коллег. Это также помогает мотивировать сотрудников, чтобы они могли улучшить свою работу.

Таблица 3.3 – Затраты предприятия на внедрение рекомендаций

Статья затрат	Стоимость, тыс. руб	Количество, шт.	Общая сумма, тыс. руб.
Заработная плата менеджера по персоналу	40 000	5	200 000
Обустройство рабочего места	50 000	3	150 000
Оплата внешнего обучения	0	0	0
Оплата внутреннего обучения	40 000	2	80 000
Премия руководителям отделов за содействие в подготовке	30 000	5	150 000
Премия руководителям отделов за проведение	30 000	5	150 000
ИТОГО	190 000	20	000

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Таблица 3.4 – Эффекты от мероприятий

Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, рублей в год
Совершенствование системы оплаты труда	1. Повышение уровня постоянной части заработной платы	3 708 000
	2. Заработная плата с учетом премии	6 319 600
	Итог:	10 027 600

Расчет затрат на реализацию мероприятий.

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы:

• директор: увеличилась на 5 000 рублей (от 25 до 30);
• заместитель директора: увеличилась на 5000 рублей. (от 20 до 25);
• главный бухгалтер: увеличилась на 5 000 рублей (от 15 до 20);
• начальник смен: увеличилась на 3 000 рублей (от 13 до 16);
• бухгалтер: увеличилась на 1 500 рублей (от 11,5 до 13);
• помощник бухгалтера: ставка не увеличилась и составляет по 10 000 рублей;
• для рабочих всех категорий оклад увеличен на 500 рублей и составляет 6 500.

1. Заработная плата с учетом премии.

Директор: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году. Итого в год: 30 000 х 12 +0,2% х 22 000 000 = 360 000 + 44 000 = 404 000 рублей.

Заместитель директора: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году. Итого в год: 25 000 х 12 +0,2% х 22 000 000 = 300 000 + 44 000 = 344 000 рублей

Главный бухгалтер: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году. Итого в год: 20 000 х 12 +0,2% х 22 000 000 = 240 000 + 44 000 = 284 000 рублей

Начальники смен: фиксированный оклад + 0,2 % от суммы выполненных работ за период времени, который равен одному году. 16 000 х 12 + 0,2% х 22 000 000 = 192 000 + 44 000 = 236 000 рублей

Бухгалтер: фиксированный оклад + 50% от оклада. Итого в год: (13 000 + 50%) х 12 = 22 500 х 12 = 234 000 рублей

Помощник бухгалтера: фиксированный оклад + 50% от оклада. Итого в год: (10 000 + 50%) х 12 = 15 000 х 12 = 180 000 рублей

Для расчета заработной платы с учетом премии при введении новшеств возьмем, как определение среднего размера, смену работников ресторана.

Администратор зала: фиксированный оклад + 50% от оклада + премия за выработку, учитываемая в Актах выполненных работ, как фонд заработной платы (ФЗП) и определяется:

Премия за выработку = ФЗП – (фиксированный оклад + 50% от оклада) х 4 членов смены. Если смена из 4 человек делает выработку в среднем 55 000 в месяц, то получаем: Премия = 55 000 – (6 500 + 3 250) х 4 = 55 000 – 39 000 = 16 000 рублей. Эта премия делится между членами смены в соответствии с КТВ (Коэффициента трудового вклада). Итого в год на смену: 55 000 х 12 = 660 000 рублей. В среднем на человека – 165 000 рублей

Итого Фонд заработной платы с учетом премий составляет на все предприятие – 6 319 600 рублей

Общая сумма затрат на внедрение мероприятий с учетом затрат на налоги – 10 027 600 рублей.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле:

Э = (500 000 000 – 10 027 600) – 730 000= 489 242 400 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный.

ВЫВОД ПО 3 ГЛАВЕ

Проанализировав управлением персоналом в социальной среде, можно сделать вывод о том, что в управлении важно стимулировать и мотивировать персонал.

Высокомотивированный персонал может влиять на многочисленные заинтересованные стороны, чтобы влиять на изменения и создавать общую позитивную среду. Когда одна организация создает высоко мотивированный персонал, другие организации хотят знать ее секрет. Сотрудники, которым не хватает мотивации и боятся приходить на работу, с меньшей вероятностью приходят на работу каждый день. Организация может начать испытывать проблемы, такие как плохая посещаемость работы и низкое качество выполнения работы, и в конечном итоге организация увидит увеличение показателей текучести кадров. Мотивированные сотрудники, с другой стороны, приходят на работу регулярно и вовремя, достигают и превышают поставленные цели и остаются в организации, несмотря на трудности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление — это процесс с социальным элементом. Это требует эффективного использования ресурсов в сочетании с руководством людей для достижения конкретной организационной цели. Это включает ответственность за достижение целей и выполнение определенных организационных целей посредством экономичного и эффективного планирования и регулирования.

Основные функции менеджмента:

• планирование;
• организация;
• управление персоналом;
• руководство;
• контроль.

Три ключевые характеристики определяют процесс управления.

Во-первых, управление – это процесс связанных действий. Каждая из функций связана друг с другом, и функции дополняют друг друга. Трудно рассматривать функции изолированно, так как управление требует, чтобы каждое действие дополняло друг друга.

Вторая ключевая характеристика менеджмента — это вовлечение и концентрация на организационных целях. Управление в значительной степени ориентировано на достижение ключевой миссии организации, ее видения. Хотя существуют подробные цели, на которых он может сосредоточиться, руководство в основном заинтересовано в определении более широких организационных целей и использовании различных функций для достижения целей. Каждая функция приближает организацию к достижению ее видения.

Наконец, руководство достигает целей организации, работая с людьми и ресурсами организации.

По сути, управление – это динамичный процесс, в котором есть ряд элементов и видов деятельности. Динамический и социальный элемент управления означает, что функции управления отделены от операционных функций. Хотя операционные функции относятся к таким видам деятельности и процессам, как маркетинг, финансы и покупки, функции управления различаются в зависимости от уровня организации, на котором они осуществляются.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)
2. Амосова В.В., Гукасьян Г.М. Экономическая теория / В.В. Амосова, Г.М. Гукасьян. - М.: Эксмо, 2014. - 736 с
3. Асанова Л. Р. О теоретических основах сущности заработной платы. Экономика и экономические науки №10, 2016 – С. 71 – 74
4. Гусов А. З. Управление предпринимательской организацией как социально-экономической системой. //Путеводитель предпринимателя. М.: Агентство печати «Наука и образование», 2014. — Вып. № 20 — С. 77–87.
5. Гиляровская Л.Т. Оплата труда работников АПК. Изд.: Юнити, 2016. –277с.
6. Груич С. Г. Сущность и функции управления социальным развитием современной организации // Вопросы экономики и управления. — 2017. — №1. — С. 72-75.
7. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2017. – 464 с.
8. Лях Д. Ю., Яцук К. В. Функции управления // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 659-662
9. Митрофанова И. А. Управление экономикой труда на предприятии: учеб. пособие. Волгоград: ВолгГТУ, 2018. – 35 с.
10. Морозова А. В. Основные понятия, виды, формы и системы оплаты труда в современных условиях хозяйствования. Экономика и экономические науки №20, 2017 – С. 25 – 31
11. Миронова Ю.С. Сущность заработной платы. Международный научный журнал «Символ науки» №7/2016 – С. 50 – 52
12. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: М.: ИКЦ «МарТ», 2016. – 240 с.
13. Плоскова В. А. Основы функционального менеджмента // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 495-497.
14. Рофе А. И. Экономика труда: учеб. / А. И. Рофе. – М.: КНОРУС, 2018. – 400 с.
15. Эскиев М. А., Айсханов М. Р. Социальное развитие персонала организации // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 941-942
16. Ядгаров Я. С. История экономических учений: Учебник — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 580 с.
17. www.rusprofile.ru - глобальная справочная система по российским юридическим лицам и предпринимателям
18. www.hh.ru - российская компания интернет-рекрутмент.