Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (на примере ООО «НИК» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В связи со сложившейся ситуацией на рынке труда в России и изменившейся системой ценностей и отношением персонала к труду невозможно полностью удовлетворить материальные потребности наемных работников. Поэтому разработка методов внешнего и внутреннего мотивирования персонала к качественному и эффективному труду, которые соответствовали бы интересам работодателей и общественным интересам, удовлетворяли потребности персонала, является одним из наиболее актуальных направлений в сфере управления персоналом предприятия.

С точки зрения получаемых благ мотивация разделяется на два типа: материальная и нематериальная. Как правило, данные типы мотивации применяются одновременно. В зависимости от степени управления и назначенных целей мотивации соотношение материальных и нематериальных типов мотивации меняется.

Мотивация является побуждением человека к труду через внутренние побудительные компоненты, такие как потребности, увлечения, ценностные ориентиры, закрепляемые через сознание человека факторы внешней среды. В системе управления персоналом выделяют административные, экономические, социально-психологические методы мотивации.

Мотивация в системе управления персоналом структурируется по следующим направлениям: условия работы, ресурсы, признание, взаимоотношения, ответственность. Использование методов мотивации персонала по указанным направлениям дает возможность воздействовать на все уровни и все организационные единицы фирмы. Внешняя мотивация ставит перед собой задачу стимулирования и развития внутренней мотивации персонала. Достичь поставленной задачи возможно за счет постоянной оценки мотивации персонала и использования методов, соответствующих уровню мотивации.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что разработка эффективных форм и методов в системе мотивации персонала, представляющей собой комплекс стимулирующих мер материального и морального характера, способствует повышению эффективности деятельности персонала организации.

Целью работы является изучение политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности;

- провести анализ системы мотивации ООО «НИК»;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «НИК».

Предметом работы является система мотивации ООО «НИК».

Объектом работы является ООО «НИК».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Сущность мотивации персонала в организации

Мотив (от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - фундаментальное психологическое понятие, которое используется при изучении, описании и анализе сферы деятельности человека. Сложность изучения данного понятия заключается в неоднозначности подходов к определению его сущности. Мотивация персонала в системе менеджмента рассматривается как процесс, обеспечивающий постоянное выполнение работниками желаемых действий для улучшения качества работы.

Понятие мотивации в системе управления персоналом появилось в России относительно недавно. Представим несколько определений данного понятия. По мнению К. Г. Кязимова, «мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации» [7, с. 45]. Немного другое определение дает Соломанидина Т. О: «мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей» [17, с. 147]. Пряжников Н. С. дает следующее определение: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [15, с. 217]. Автор М. Мескон определяет мотивацию как «совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим направлением деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность» [10, с. 275].

В данном исследовании нужно исходить из широкой научной трактовки мотивации, под которой понимаются все виды побуждений, обеспечивающих инициацию различных форм жизнедеятельности, действий и других реально осуществляемых человеком видов активности. К таким побуждениям исследователи относят существенно различающиеся мотивационные образования, но сходные в том, что они выступают в качестве побудителей и регуляторов активности личности [1, с. 127].

Это, например, ситуационные мотивы и жизненные цели, неосознаваемые программы действий и системы побуждений, внешние стимулирующие факторы, смыслообразующие мотивы и «мотивы-стимулы», ценности социума и актуальные намерения. Для исследования важен вывод исследователей, что осознанная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее осуществлению. Для этого необходимы определенные условия: наличие желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу); ресурсное обеспечение (материальное, финансовое, временное) для осуществления действий; способности, знания, умения и навыки для удовлетворения потребностей (могу) [5, с. 73].

Без мотивационной составляющей человек хуже живет, хуже учится, хуже работает, закрепляясь на комфортной для него позиции (обслуживаются базовые потребности), его развитие останавливается, ему трудно идти вперед. Более того, замечая регресс, он ничего с этим не делает, включая защитные функции переноса ответственности за свое состояние на других людей или на обстоятельства. Научные исследования доказали, что человек мотивирован тогда, когда в его жизни есть какая-то цель. На ее постановку и делается акцент во многих мотивационных программах, система которых включает: конкретику (что именно хотим; где и когда это должно появиться или произойти; кому или для кого необходимо); адекватность запроса; наличие ресурса. Мотивация в этих программах выступает как система стимулов, которые побуждают человека выполнить определенные действия. Она является своего рода детонатором физиологической природы, проявляемым на поведенческом и эмоциональном уровнях, управляемым психикой личности [9, с. 137].

Система мотивации персонала – это инструмент управления, который даёт возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и организации в целом. При обсуждении этой темы, как правило, используют два термина – стимулирование и мотивация. Данные понятия используют как синонимы. Но они имеют разное значение. Так, термины стимул и мотив – имеют различное теоретическое и практическое наполнение. Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует на другого, побуждая его к какому-либо продуктивному действию [1, с. 128].

Стимулирование труда предусматривает создание условий, при которых работник будет трудиться более производительно и более эффективно. Цель стимулирования – побуждать человека работать лучше, чем это определено трудовыми отношениями. Особенно эффективна стимулирующая роль денег. Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников и рабочих [5, с. 74].

Мотивация – процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа потребности с образом внешнего объекта. Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности их труда. Мотив связан с внутренними переживаниями человека. Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на конечные экономические результаты организации. Одним из значимых моментов в мотивации – это постоянство или стабильность организации в отношении к своим сотрудникам. Эта стабильность играет важную роль при любых условиях функционирования организации [11, с. 235].

Среди мотивов повышающих продуктивность труда персонала предприятия следует отметить их информированность. В случае, когда работники информированы достаточно, то избежать ошибок, снижения продуктивности труда и других препятствий будет намного легче. Чем больше текущей информации о деятельности организации получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет свои потребности, тем более осмысленной становится его деятельность. Руководителям обязательно нужно понимать причины поведения подчиненных, так как это даёт руководителям важную информацию о том, какие потребности персонал хочет удовлетворить от своей работы [1, с. 129].

В организации комплексную систему мотивации персонала можно представить в следующей структуре.

1. Материальная мотивация, основанная на материальной заинтересованности персонала в виде непосредственных денежных выплат по результатам труда, в том числе: должностной оклад, система бонусов, система индивидуальных премий.

2. Материальная мотивация в виде социального пакета, сформирована главным образом на системе социального страхования.

3. Нематериальная мотивация, формируемая на основе системы нематериального поощрения и корпоративной культуры организации [6, с. 127].

Одно из значимых направлений морального стимулирования в организации – это корпоративная культура. Обычно в организациях корпоративная культура – стратегический инструмент, комплекс предположений, норм поведения, которые являются теми неписаными правилами, бездоказательно принимаемыми всеми членами коллектива, задающими общие рамки поведения. Речь идёт непосредственно об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяют подавляющие большинство членов организации [5, с. 75].

Мотивация в организации преимущественно основывается на стимулах не денежного характера таких как – престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшего карьерного роста, и в меньшей степени – на денежном вознаграждении. Сотрудник обязан проявлять тактичность, достоинство, полномочность, профессиональные знания и стремление регулярно повышать их. Работнику дается некоторая установка на необходимость постоянного повышения квалификации вне зависимости мотивации сотрудника, реальных потребностей и сложившихся обстоятельств [5, с. 77].

Среди других мотивирующих норм корпоративной культуры выделяют следующие нормы:

– отношения с коллегами строятся доминирующе на основе сотрудничества и компромисса, а в отношении выполнения заданий, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей они строятся на предъявлении высоких требований к себе и другим;

– в общении с клиентами, сотрудник действует в соответствии с законодательством, согласно должностной инструкции и в пределах своей компетенции, проявляя при этом выдержку и такт в решении самых сложных проблем;

– неадекватные и небрежные жесты, неприличные выражения в адрес клиентов и коллег не допускаются;

– ограничение курения в рабочее время и допущения курения в ограниченное время, только в специально отведенных для этого местах;

– сотрудник воздерживается от любых своих действий, которые могут подрывать авторитет организации и от участия в незаконном или безнравственном действии, делает всё возможное, чтобы не допустить этого[16, с. 137].

Среди значимых факторов препятствующих мотивированному труду и плодотворной работе персонала, необходимо отметить следующее [1, с. 130]:

– низкий уровень технического обеспечения рабочего места;

– отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов;

– возложение дополнительных обязанностей;

– отсутствие механизма карьерного роста.

Сущность мотивации заключается в том, что поведение человека всегда мотивировано. Побуждать сотрудников к мотивации означает задеть их важные интересы, потребности в чем-либо с целью выполнения работы в соответствии с переданными им правами и обязанностями, ориентируясь на принятые управленческие решения. Главная цель мотивации персонала сводится к достижению отождествления личных целей каждого сотрудника с целями компании.

Рисунок 1 – Общий алгоритм управления мотивацией персонала [1, с. 131]

Общий алгоритм управления мотивацией персонала показан на рисунке 1.

Первый этап заключается в постановке целей компании в области качества. Управление мотивацией персонала основывается на постановке целей. В главную очередь следует отчетливо установить и определить цели компании. Цели должны быть детализированы вплоть до уровня подразделений, отдельных продуктов и процессов.

Второй этап сводится к оценке степени мотивации персонала. Для оценки степени мотивации могут применяться положения различных теорий мотивации.

Третий этап заключается в постановке целей мотивации персонала, которые детализируются в соответствии с различными уровнями [9, с. 138]. На четвертом этапе осуществляются разработка и применение методов мотивации.

На пятом этапе оценивается достижение целей мотивацией. Через определенные интервалы следует реализовывать вторичную оценку степени мотивации персонала. Такой анализ предоставляет возможность получить обратную связь о работе используемых способов мотивации персонала и привнести нужные изменения [13, с. 329].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что управление мотивацией персонала способствует не только повышению результативности труда каждого сотрудника, обеспечению систематического профессионального роста в организации, но и повышению экономической эффективности всей организации. Если руководство знает, что побуждает человека к эффективной деятельности, какие мотивы ими движут, то оно может попытаться разработать эффективную систему методов наиболее полного включения человека в деятельность организации [9, с. 139].

Каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов, что в принципе и означает системный подход к управлению мотивацией персонала. Это позволяет рассматривать систему управления мотивацией персонала как комплекс взаимосвязанных подсистем, которые объединены общей целью и способных раскрыть их интегративные свойства, внутренние и внешние связи, исследовать и совершенствовать отношения в трудовом коллективе организации [1, с. 132].

1.2. Основные теории и методы мотивации

Для оценки мотивации персонала применяется несколько известных теорий мотивации. Эти теории подразделяются на две категории. «Факторные теории» относят к первой категории, где исследуют различные факторы, приводящие к мотивации персонала. Ко второй категории относятся «процессные теории» [5, с. 78]. Сущность процессных теорий заключается в объяснении связей мотивации персонала с поведением людей. Самые известные и часто применяемые факторные теории представлены ниже.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией потребности человека представляются в виде иерархии и обычно изображаются в виде пирамиды. За счет выполнения последовательных действий по удовлетворению потребностей человека повышается его мотивация и возникает потребность в достижении нового уровня [2, с. 175].

Маслоу распределил потребности по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. «В основании — физиология, ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе» [11, с. 297]. «Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности» (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). «Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить её красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, — стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация)».

Рисунок 2 – Пирамида потребностей по А.Маслоу [9, с. 141]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В основе этой теории лежит разделение потребностей человека на две большие группы: факторы «гигиены» и факторы «мотивации».

Рисунок 3 – Двухфакторная теория Ф. Герцберга [5, с. 79]

Теория базируется на потребностях человека. Герцберг, в результате экспериментов сделал вывод о существовании двух основных категорий факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы. Вышеуказанные категории факторов отражают соотношение удовлетворенности и неудовлетворенности работника своей работой. Факторами неудовлетворенности являются: политика компании, условия труда, статус, заработная плата. Факторы удовлетворенности – личный рост, личные достижения, признание, самореализация, содержание работы [2, с. 178].

К процессуальным теориям относят следующие.

Теория ожиданий В. Врума. Основа этой теории стоится на предположении, что «совершение каких-либо действий людьми на основе ожидаемого результата от совершаемого действия» [11, с. 303]. Люди полагают, что в случае выполнения ими некоторого порядка действий они получат результат, удовлетворяющий их желание.

Согласно этой теории мотивация персонала строится на трех ключевых переменных: валентность, соответствие действительности, ожидания.

Рисунок 4 – Теория ожиданий В. Врума [5, с. 81]

Теория справедливости Дж. С. Адамса. Сущность рассматриваемой теории заключается в том, что работники ожидают объективного равновесия между прилагаемыми усилиями и вознаграждением за усилия. Под усилиями понимаются: затраты времени, лояльность, трудолюбие, целеустремленность. Под вознаграждениями понимаются: заработная плата, выгоды, репутация, ответственность, обеспеченность интересной работой. По этой теории мотивация персонала будет тем выше, чем большее количество персонала считает условия работы справедливыми [2, с. 179].

Рисунок 5 – Теория справедливости Дж. С. Адамса [9, с. 143]

Теория целей Э. Локка. Основа данной теории заключается в том, что цели значимы в поведении людей. Люди прикладывают усилия в достижении конкретных целей, чтобы удовлетворить свои желания и потребности. При применении данной теории мотивация персонала выстраивается так, чтобы были согласованными цели персонала с целями организации. Мотивация будет высока в том случае, когда цели максимально совпадают и наоборот.

Рисунок 6 – Теория постановки целей Э. Локка [9, с. 145]

Таким образом, оценка степени мотивации персонала компании дает возможность определять и применять на практике наиболее эффективные мотивирующие факторы, которые гарантируют высокую производительность труда. При использовании методов оценки мотивации персонала определяются наиболее перспективные сотрудники, инвестируя средства в обучение и развитие которых, организация сможет добиться обеспечения себе конкурентного преимущества [2, с. 181].

Можно предположить, что каждая из теорий имеет целесообразную, не оспариваемую часть, верифицированную практикой. Таким образом, в зависимости от определенной ситуации, можно принимать решение, руководствуясь той или иной теорией [5, с. 83].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что в настоящее время предложено многих различных форм мотивации. Но в момент выбора определенной методики мы должны более критично подходить к осмыслению представленных теорий, подвергать их глубокому анализу и дальнейшему изучению и применению в практике.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «НИК»

2.1. Общая характеристика ООО «НИК»

ООО «НИК» исполняет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, Московской области, нормативными актами органов местного самоуправления г. Королева. Управление ООО «НИК» осуществляется в соответствии законодательством Российской Федерации на принципах демократичности, открытости, приоритете общечеловеческих ценностей, охраны жизни и здоровья работников.

Место нахождения Общества: 141074, Московская область, г. Королёв, ул. Пионерская, д. 16, пом. 1.

Целями деятельности общества являются осуществление предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Для достижения вышеуказанных целей общество, в соответствии с законодательством Российской Федерации, осуществляет следующие виды деятельности:

1. Розничная торговля:

- Розничная торговля нательным бельем;

- Розничная торговля изделиями из меха;

- Розничная торговля изделиями из кожи;

- Розничная торговля обувью и изделиями из кожи;

- Розничная торговля головными уборами;

- Розничная торговля аксессуарами одежды: перчатками, галстуками.

2. Оптовая торговля:

- Оптовая торговля галантерейными товарами;

- Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами;

- Оптовая торговля одеждой, кроме нательного белья;

- Оптовая торговля нательным бельем;

- Оптовая торговля изделиями из меха;

- Оптовая торговля обувью;

- Оптовая торговля аксессуарами одежды и головными уборами;

- Оптовая торговля текстильными и галантерейными изделиями;

- Оптовая торговля прочими потребительскими товарами.

Организационная структура в ООО «НИК» линейно-функциональная. Она представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура ООО «НИК»

Основные организационно-экономические показатели деятельности ООО «НИК» за 2017-2019 годы наглядно отражены в таблице 1. Экономические показатели работы магазина за последние три года изучались методом анализа организационно - экономической документации: планов развития организации, кассовой книги, отчетной документации по товарообороту и списанию, журнала учета заказов и другой документации.

Оборот магазинов характеризуется следующими показателями:

- устойчивые темпы прироста годового товарооборота в 2017г. - 2018г., перевыполнение кассового плана в среднем на 10% - 12%;

- остановка темпов прироста товарооборота и снижение выручки магазинов в 2019г. в среднем на 10%.

Экономический анализ работы магазинов за 2019 год выявил:

- стабильное снижение в течение года товарооборота магазинов;

- среднемесячное невыполнение кассового плана на 10% - 15%, что приводит к значительным финансовым потерям организации.

Таблица 1

Основные организационно-экономические показатели деятельности ООО «НИК» за 2017-2019 годы

Показатели	Годы			Изменение
	2017	2018	2019	2017-2018гг.		2018-2019гг.
				Абс. изм (+/-)	Темп прироста, %	Абс. изм (+/-)	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	59088	65325	58642	6237	11	-6683	-10
Себестоимость продаж, тыс. руб.	49698	55372	49965	5674	11	-5407	-10
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	9390	9953	8677	563	6	-1276	-13
Управленческие расходы, тыс. руб.	120	142	103	22	18	-39	-27
Коммерческие расходы, тыс. руб.	256	275	241	19	7	-34	-12
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	9014	9536	8333	522	6	-1203	-13
Чистая прибыль, тыс. руб.	7212	7525	6564	313	4	-961	-13
Основные средства, тыс.руб.	11235	11380	11450	145	1	70	1
Оборотные активы, тыс.руб.	12698	14235	12019	1537	12	-2217	-16
Численность ППП, чел.	47	50	53	3	6	3	6
Фонд оплаты труда ППП, тыс.руб.	15253	16395	16896	1142	7	501	3
Производительность труда работающего, тыс. руб.	1257	1307	1106	49	4	-200	-15
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс.руб.	325	328	319	3	1	-9	-3
Фондоотдача	5,26	5,74	5,12	0,48	9,15	-0,62	-10,78
Оборачиваемость активов, раз	4,65	4,59	4,88	-0,06	-1,38	0,29	6,33
Рентабельность продаж, %	15,26	14,60	14,21	-0,66	-4,31	-0,39	-2,66
Рентабельность производства, %	18,00	17,09	16,56	-0,91	-5,05	-0,53	-3,10
Затраты на рубль выручки (коп.)	84	85	85	0,66	0,78	0,39	0,45

Из таблицы видно, что рентабельность продаж снижается в 2018 году на 4%, а затем в 2019 – еще на 3%. То есть прослеживаются тенденция к снижению. Увеличиваются затраты на рубль выручки.

2.2. Анализ персонала в ООО «НИК»

Анализ персонала ООО «НИК» по категориям представлен в таблице 2 и на рисунке 8.

Таблица 2

Категории персонала

Категория	2019г.		Категория	2019г.
	человек	%		человек	%
Руководители	1	2	Специалисты	9	17
Заместители руководителя	2	4	Товароведы	4	8
Руководители отделов, заведующие магазинами	7	13	Продавцы	16	30
Главный бухгалтер	1	2	Рабочие	10	19
Ведущие специалисты	3	6	Всего	53	100%

Рисунок 8 – Структура персонала по категориям

Анализ персонала по категориям показывает, что в организации преобладающее количество работников – это продавцы. Продавцы – это персонал основного вида деятельности организации, поэтому эта категория полноправно является преобладающей. Второе место занимают специалисты, организующие снабженческий процесс, расчетную деятельность и т.п. На третьем месте по численности – руководство, и на четвертом – рабочие, обслуживающий персонал.

Анализ персонала по возрасту представлен в таблице 3 и на рисунке 9.

Таблица 3

Возрастная структура персонала

Возраст	2019
	человек	%
До 30 лет	17	32%
31 – 40 лет	28	53%
41- 50 лет	8	15%
Всего	53	100%

Рисунок 9 – Структура персонала по возрасту

Анализ показывает, что в структуре кадрового состава по возрастному принципу преобладают сотрудники среднего возраста (от 31 до 40) лет, на их долю приходится 53%. Второе место занимает молодежь (32%), что положительно влияет на работу организации.

Анализ персонала по количеству лет стажа работы в организации представлен в таблице на рисунке 10.

Таблица 4

Структура персонала по количеству лет стажа работы в ООО «НИК»

Стаж работы	От 1 до 5 лет	От 5 до 10 лет	От 10 до 15 лет
человек	16	21	16
%	30%	40%	30%

Рисунок 10 – Структура персонала по стажу работы

Оценивая состав работников по стажу работы можно отметить, что распределение практически равномерное, немного преобладает количество сотрудников, отработавших в организации от 5 до 10 лет (40%). Нужно сказать, что в категорию от 10 до 15 лет (30%) входят в основном руководители, заместители, начальники отделов и главный бухгалтер.

2.3. Исследование системы мотивации трудовой деятельности в ООО «НИК»

Система мотивации персонала ООО «НИК» включает две группы методов мотивации: материальные и нематериальные.

К материальным методам мотивации относятся экономические стимулы труда. Сюда относят особенности оплаты труда, премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, материальная помощь.

К нематериальным методам мотивации относят: организационно-административные (применение законодательных и регламентируемых документов) и социально-психологические (моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, формальное и неформальное общение, профессиональный рост и карьера, социальное развитие коллектива, формирование организационной культуры, эстетика условий труда).

Кадровый анализ системы мотивации персонала проводился с помощью анкетирования и интервьюирования персонала по следующим направлениям:

1. Анкетирование для оценки мотивационной среды в организации

2. Анкета для анализа мотивационных факторов и потребностей

3. Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации.

При анализе мотивационной среды ООО «НИК» были опрошены 36 сотрудников. Максимальный балл составлял 10 баллов, минимальный – 0. Мотивационная среда компании оценена работниками следующим образом (таблица 5).

В организации используется система вознаграждений за высокие результаты. Качество этой системы оценена была сотрудниками на 7 баллов. Практически каждый сотрудник знает о том, как она действует (8 баллов). Данная система очень значима для всех работников (9 баллов). Вознаграждение не полностью соответствует выполняемой работе и нагрузкам, результатам труда (8 баллов). Результаты работы не всегда озвучиваются публично (7 балов). Статус работника и отношение к нему коллег определяет к нему отношение (8 баллов).

Таблица 5

Характеристика мотивационной среды

Характеристика	Средний показатель
1	2
Значимые вознаграждения за отличные результаты в работе	9,29
Положительные эмоции при выполнении работы превалируют над отрицательными	8,21
Своевременность вознаграждений	8,09
Зависимость статуса сотрудника в команде от его отношения к работе	8,06
Система поощрений за высокие результаты в работе доведена на сведения каждого работника	8,00
Соответствие вознаграждений результатам труда	8,00
Объективная оценка результатов работы обеспечивается системой контроля	7,53
Уверенность персонала в объективности оценки труда	7,44
Уверенность персонала в том, что ожидаемые руководителем результаты соответствуют их возможностям	7,32

Продолжение таблицы 1

1	2
Отсутствие чрезмерных усилий сотрудников для достижения ожидаемых руководством результатов	7,32
Результаты работы каждого сотрудника достаточно известны	7,06
Достаточность ресурсов (информационных, материально-технических) для выполнения работы	5,79
Уверенность сотрудников в справедливой системе вознаграждений	5,71

Но далеко не всех работников удовлетворяет система оценки результатов их работы. Некоторые считают, что руководство недостаточно оценивает работу, о чём свидетельствует показатель в 7 баллов. Кроме того, многие указали на то, что система вознаграждений не справедлива (5 баллов). Руководство не всегда определяет круг задач, выполнимых для работников. Об этом свидетельствует показатель в 7 баллов. Многие виды работ требуют больших усилий (7 баллов). Работники не имеют достаточных и необходимых ресурсов для исполнения работы. Оценка была средней (5,8 баллов). Однако настрой работников положительный. Средний показатель составил 8 баллов. В результате анализа мотивационных факторов было определено что, наиболее значимыми являются (рисунок 11):

Рисунок 11 – Мотивационные факторы, повышающие эффективность работы сотрудников

Наиболее привлекательным в работе сотрудники ООО «НИК» считают (рисунок 12):

- общение с коллегами, партнёрами, клиентами и работа в сплочённой команде;

- забота руководства о здоровье сотрудников;

- признание и одобрение результатов работы руководством.

Рисунок 12 – Мотивационные факторы, повышающие привлекательность работы сотрудников

Работа для сотрудников ООО «НИК», прежде всего: «основа смысла жизни» (44%); «интерес, в процессе выполнения работы» (39%); «вынужденная необходимость» (6%); «долг человека перед обществом» (5%). 98% опрошенных считают свою работу интересной. 71% респондентов указали, что работа им нравится, но уровень заработной платы не устраивает и 29% указали на то, что работа им нравится и приносит удовлетворение. Содержание выполняемой работы удовлетворяет всех (100%).

97% работников, участвующих в опросе указали на то, что им приходится работать внеурочно. Отношение к внеурочной работе отражено на рисунке 13.

Рисунок 13 – Отношение к внеурочной работе

56% относится к этому положительно, 32% - отрицательно, 12% - безразлично. На то, что внеурочная работа всегда оплачивается, указало 100% работников. Большинство сотрудников предпочитают получать плату за внеурочную работу.

В ходе интервью с руководителем было выявлено, что документами, которые регламентируют материальную и нематериальную мотивацию в организации являются: Положение об оплате труда, о награждениях к праздникам, приказы о премиях, приказы о надбавках за расширенный фронт работы и за работу в инновационном режиме, положение о стимулирующих выплатах, приказы о награждениях.

Все сотрудники информированы о наличии документов, регулирующих мотивацию в организации.

Анализ материальных форм мотивации.

Заработная плата и должностной оклад выплачиваются работнику ООО «НИК» за выполнение им функциональных обязанностей и работ, предусмотренных трудовым договором. Выполнение работником других работ и обязанностей оплачивается по дополнительному соглашению, кроме случаев специально предусмотренных законодательством РФ.

Порядок оплаты труда работникам определяется Положением об оплате труда и премировании работников ООО «НИК», которое разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Положение регулирует порядок и условия установления стимулирующих выплат за дополнительную работу, не входящую в должностные обязанности работников, но непосредственно связанную с ними.

При выплате заработной платы работодатель в письменной форме извещает каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате. Выплата заработной платы производится 2 раза в месяц. Заработная плата за первую половину месяца выплачивается 19 числа текущего месяца, вторая половина 5 числа следующего месяца. Заработная плата выплачивается непосредственно работнику на банковскую карту. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

Оплата отпуска производится не позднее, чем за 3 дня до его начала.

Фонд оплаты труда работников ООО «НИК» состоит из базовой части и стимулирующей части.

Таблица 6

Размер фонда оплаты труда и средняя заработная плата сотрудников ООО «НИК»

	2017г.	2018г.	2019г.	Темп роста 2017/2019гг. %
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	15253	16395	16896	11
В том числе размер стимулирующих выплат, тыс. руб.	2125	2356	2013	-5
Среднесписочная численность персонала, чел.	47	50	53	13
Среднемесячная заработная плата работника (по ФОТ), тыс. руб.	27,1	27,3	26,6	-1,8
Среднемесячный размер стимулирующих выплат, тыс. руб.	3,8	3,9	3,2	-16

Согласно данным таблицы 6 размер фонда оплаты труда в 2017-2019гг. вырос на 11%. Это связано с тем, что увеличилось количество работников с 47 до 53 человек. Размер средней заработной платы работников ООО «НИК» в 2017г. году составил 27,1 тыс. руб., в течение трёх лет снизился на 1,8%, при уровне инфляции 10-12% в год и составил 26,6 тыс. руб., а размер стимулирующих выплат снизился на 5%.

Согласно опросу, заработная плата сотрудников только у 26% является главным доходом, 74% имеют иные дополнительные источники дохода. Причём 100% респондентов указали на то, что уровень заработной платы их не удовлетворяет.

Анализ нематериальных форм мотивации.

С помощью организационно-административных методов мотивации в организации поддерживаются внутренний распорядок и дисциплина труда, создаются условия для рациональной организации работы и личной ответственности работника. Методы соответствуют правовым нормам.

В организации издаются документы, которые регламентируют деятельность организации и работников (Правила внутреннего трудового распорядка, Трудовой договор, Должностные инструкции и т.д.).

Нормативная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Привлечение работодателем работника к сверхурочной работе допускается с его письменного согласия в случаях, указанных в ч. 2 ст.99 ТК РФ, в том числе для продолжения работы при неявке сменяющего работника, если работа не допускает перерыва. В этих случаях работодатель обязан немедленно принять меры по замене сменщика другим работником. Не допускается привлечение к сверхурочной работе беременных женщин, работников в возрасте до восемнадцати лет, других категорий работников в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

Всем работникам предоставляется время отдыха в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Работникам предоставляются ежегодные оплачиваемые отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, иными федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором.

Таким образом, все документы ООО «НИК» способствуют укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени, совершенствованию организации труда.

Тем не менее, в ходе опроса было выяснено, что распределение прав и обязанностей между сотрудниками удовлетворяет только 69% опрошенных.

Сотрудники указывают, что их знания, способности, профессиональные навыки соответствуют возложенным на них полномочиям (97%). Лишь 3% считают, что их навыки выше возложенных на них полномочий.

Основными причинами, которые препятствует полной реализации должностных обязанностей на рабочем месте, по мнению респондентов являются:

- субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе (1 место);

- недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности (2 место);

- поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям (3 место).

Все работники, которые участвовали в опросе, указали о наличии социального пакета в организации. Среди перечисленных социальных благ, которые работники хотели бы получить: медицинское обслуживание, занятия спортом, обеспечение бесплатными обедами, детский сад, возможность летнего отдыха для детей.

Работники указали, что было бы неплохо включить в список социальных гарантий следующие: частичная оплата организацией абонементов в спорт зал, бассейн, корпоративных мероприятий.

Сотрудники ООО «НИК» считают, что социальная защищенность работников организации в чём-то выше, а в чём-то ниже, по сравнению с работниками большинства других организаций (65%), а в некоторых случаях и хуже (35%).

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Все 100% опрошенных указали о наличии морального поощрения в организации и его необходимости.

Одной из форм нематериальной мотивации в ООО «НИК» являются тренинги по сплочению коллектива, проводимые 1 раз в год в летний период. Руководство компании организовывает выезд работников на 1 день на турбазу Подснежник. Заранее подготавливается программа мероприятий, включающая «Веселые старты», «Тренинг по сплочению», перерывы на кофе-брейки и обед. Есть свободное время для общения работников. В конце меропрития проводится рефлексия.

В ходе диагностики было выяснено, что некоторые сотрудники не видят в организации возможности карьерного роста и не в полной мере удовлетворены перспективами служебной карьеры, однако было отмечено, что существует возможность самообразования и саморазвития, что очень поощряется руководством, а также было отмечено ощущение стабильности в организации.

Все 100% опрошенных сотрудников стремятся повысить свою квалификацию, 59% желают повышать квалификацию без отрыва от производства, 31% указали на самообразование, 10% желают повысить квалификацию с отрывом от производства.

В результате проведенного мониторинга работников ООО «НИК» были выделены следующие ценностные ориентации, отраженные на рисунке 14.

Согласно полученным данным самая главная ценность - это здоровье, на первом месте её отметили 30 % сотрудников. Далее респонденты указывали на благополучие в семье (21 %). Благополучие личной жизни тоже имеет важной значение, 12 % работников указали на это фактор как самый важный. Большое значение имеет материальное благополучие (7%), профессиональная самореализации (6%).

Рисунок 14 – Ценностные ориентации сотрудников ООО «НИК»

Менее всего на первые позиции ставили такие ценности как хорошая обстановка в стране (0,3%), удовольствия (0,5%), уверенность в себе (0,7%), равенство (0,9%).

Ценностные ориентации формируют определённый тип поведения человека. Морально-психологический климат в коллективе был охарактеризован опрошенными работниками как, в целом, удовлетворительный.

Обстановка в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками не идеальны. Так 56% респондентов определили обстановку в компании как удовлетворительную, 13% определило её как отрицательную и 31% считают её благоприятной.

Подавляющее большинство персонала не желает и не собирается сменять работу (85%), 8% опрошенных намерены сменить в ближайшее время работу, 7% не исключают такой возможности.

Наиболее важные причины, по которым работники сменили бы работу, отражены на рисунке 15. Среди них основные:

- более высокая заработная плата;

- более интересная работа по специальности;

- желание открыть своё дело.

Рисунок 15 – Наиболее важные причины смены работы

Далее перейдем к разработке предложений по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «НИК».

3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «НИК»

Существует необходимость разработки системы стимулирования, включающей в себя материальные и нематериальные методы. Для этого предлагается внедрить проект по разработке системы стимулирования труда.

Цель проекта:

Разработать систему стимулирования труда, как фактора повышения его эффективности.

Проект реализуется в три этапа: подготовительный, основной и заключительный.

Руководитель проекта утверждается руководством ООО «НИК». Руководителем проекта формируется смета проекта, график использования денежных средств. Он несет ответственность перед руководством компании за выполнения проекта в оговоренные сроки в полном объеме.

Подготовительный этап проекта включает мероприятия:

- изучение нормативно-правовой литературы, законопроектов и пр.;

- разработка программы;

- разработка локальных нормативно-правовых актов по новой системе оплаты труда.

Основной этап проекта включает мероприятия:

- запуск новой системы оплаты труда;

- практическое применение новой системы стимулирования;

- анализ результатов и корректировка;

Заключительный этап проекта включает:

- опытная эксплуатация (контроль за точностью следования разработанным схемам, методикам, критериям, пока их применение не станет нормой);

- анализ результатов и корректировка.

Рабочий план реализации проекта представлен в таблице 7.

Таблица 7

Рабочий план реализации проекта

№ п/п	Содержание	Сроки	Ответственный	Финансовые затраты
Подготовительный этап
1	Изучение нормативно-правовой литературы, законопроектов и пр.	Май 2021	Руководитель Главный бухгалтер Специалист по кадрам	15000р
2	Разработка программы по созданию системы стимулирования	Июнь 2021	Рабочая группа	80000р
3	Разработка локальных нормативно-правовых актов по новой системе стимулирования	Июль - август 2021	Рабочая группа Главный бухгалтер Специалист по кадрам	35000р
Основной этап
4	Запуск новой системы стимулирования	Сентябрь-октябрь 2021	Руководитель Заместители Главный бухгалтер Специалист по кадрам	15000р
5	Практическое применение новой системы стимулирования	Ноябрь-декабрь 2021	Руководитель Рабочая группа	25000р
6	Анализ результатов и корректировка	Декабрь 2021	Руководитель Рабочая группа	25000р
Результативный этап
7	Опытная эксплуатация (контроль за точностью следования разработанным схемам, методикам, критериям, пока их применение не станет нормой)	Январь-июнь 2021	Руководитель Главный бухгалтер Специалист по кадрам	15000р
8	Анализ результатов и корректировка	Июль-август 2022	Рабочая группа	25000р
ИТОГО:				235000р

Ресурсное обеспечение проекта:

- кадровое – руководитель, заместители руководителя, руководители отделов/заведующие магазинами, главный бухгалтер, продавцы, водитель;

- информационное – использование Интернет-ресурсов, изучение нормативно-правовых документов, изучение материалов и статей известных авторов по мотивации и стимулированию, обмен опытом с другими организациями;

- контрольно-диагностическое – результативность труда через наблюдение, контроль, анкетирование сотрудников и обработка результатов.

Система управления и контроль за реализацией проекта должен возлагаться на директора ООО «НИК». На основании приказа директора ООО «НИК» должна организоваться рабочая группа в составе: заместители директора; руководители отделов; директора магазинов; главный бухгалтер; специалист по кадрам.

Программа по созданию системы стимулирования должна включать:

1. Внесение изменений в действующее положение об оплате труда работников ООО «НИК».

Внести следующие дополнения:

Установить работникам ООО «НИК» доплаты и надбавки стимулирующего характера:

- надбавка за срочность выполняемой работы до 30% от оклада;

- надбавка за сложность порученного задания до 50% от оклада;

- надбавка за высокое профессиональное мастерство до 40% от оклада;

- доплата за дополнительный объем работ, не связанный с основными обязанностями работника до 100% от оклада.

Установить работникам ООО «НИК» следующие доплаты и надбавки компенсационного характера:

- доплата за совмещение профессий (должностей) до 100% от оклада по совмещаемой должности (профессии);

- надбавка за исполнение обязанностей отсутствующего работника до 100% оклада отсутствующего работника;

- доплата за расширение зоны обслуживания или за увеличение объема работы по основной должности до 100% от оклада;

- доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором до 100% от оклада временно отсутствующего работника;

- доплата водителям за работу в зимний период (с 1 ноября по 31 марта) от 50% до 100% от оклада;

- надбавка за выполнение разового поручения руководителя в размере, определяемом руководителем компании;

- повышенная оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни в размерах, установленных Трудовым кодексом РФ;

Надбавки за срочность выполняемой работы, надбавка за сложность порученного задания носят временный характер и устанавливаются на период выполнения работы (задания) на основании служебных записок руководителей.

Надбавка за высокое профессиональное мастерство может быть установлена работникам, имеющим большой стаж работы, соответствующий выполняемым должностным обязанностям.

2. Разработку нового локального нормативного акта «Положение о премировании работников ООО «НИК»».

В положении о премировании должны быть четко перечислены конкретные показатели премирования, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям.

3. Пересмотр должностных инструкций и при необходимости перераспределение функциональных обязанностей между работниками.

При внесении изменений в должностные инструкции необходимо учитывать, что о предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца, о чем гласит ст. 74 Трудового кодекса Российской Федерации.

4. Разработку плана мероприятий по нематериальному стимулированию работников.

В Плане мероприятий по нематериальному стимулированию должны быть перечислены формы и методы стимулирования, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям, определены сроки их применения, периодичность.

К включению в план предложены следующие формы стимулирования:

- методика тимбилдинг, которая позволит развить командный дух в работе сотрудников; выявить и реализовать личностный потенциал сотрудников; обнаружить ошибки в общении, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива компании; найти варианты решения конфликтных ситуаций; развивать способность принятия решений в критических и нестандартных ситуациях; сформировать у сотрудников доверие к обществу и друг к другу, приверженность целям компании;

- внедрение системы управления деловой карьерой. Карьерное стимулирование позволит задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников;

- вовлечение работников в управление организацией. Признание, наделение полномочиями и поощрение навыков и знаний способствуют взаимодействию работников для достижения целей организации. Вовлечение позволит организовать содействие открытому обсуждению и обмену знаниями и опытом; организовать общение с работниками для обеспечения понимания важности их личного вклада; наделять работников полномочиями определять «узкие места» в работе и без страха предлагать инициативы; определить самооценку деятельности работников в сравнении с их личными целями;

- обеспечение частичной оплаты (30%) питания сотрудников в обеденный перерыв за счет компании;

- обеспечение корпоративной мобильной связью в размере 500 минут в месяц, 100 смс и 3Гб Интернет;

- распространение театральных билетов и билетов в кино, спортивные клубы, бассейны, детские мероприятия.

Таким образом, система мотивации персонала предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Общие затраты на внедрение предложенных мероприятий представлены в таблице 8.

Таблица 8

Общие затраты на внедрение предложенных мероприятий

№	Наименование	Финансовые затраты	Сумма (руб)
1	Рабочий план реализации проекта	Доплата за дополнительный объем работ разработчикам	235000 (единоразово)
2	Затраты на тимбилдинг (1 семинар) Планируется 3 семинара в год	Аренда места проведения Обеды, кофе-брейки (53 чел, в среднем по 500р.на чел.) Оплата бизнес-тренера	10000 26500 10000 139500 (в год)
3	Обеспечение частичной оплаты питания сотрудников	30% (50 рублей) * 53 чел 20 дней в месяц	53000 636000 (в год)
4	Обеспечение корпоративной мобильной связью	200рублей * 53 чел.	10600 127200 (в год)
Итого		1137700

Оценка результатов. Оценка достижения поставленной цели и задач будет осуществляться по следующим направлениям:

- выполнение рабочего плана реализации проекта;

- организация мониторинга проводимых мероприятий.

Критерии оценки эффективности:

1. Наличие измененного Положения об оплате труда.

2. Наличие Положения о премировании работников.

3. Утверждение и введение в действие обновленных должностных инструкций.

4. Наличие плана мероприятий по нематериальному стимулированию работников.

С целью отслеживания влияния системы стимулирования на повышение эффективности труда необходимо проводить мониторинг результативности стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация — это процесс, который заставляет сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата. Под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям.

На примере персонала ООО «НИК» были исследованы мотивация работников и инструменты стимулирования. При анализе системы мотивации персонала ООО «НИК» было выяснено, что в организации существует две основные формы мотивации, действующие на сотрудника: внешние формы вознаграждения и внутренние формы вознаграждения.

На основании изученного теоретического материала, приводятся результаты кадрового анализа мотивации персонала. В работе дается характеристика деятельности ООО «НИК», анализируется кадровый состав, структура персонала, описываются особенности кадровой работы. В процессе анализа работы компании были изучены стратегия и оперативные планы развития, проведен экономический анализ проблем в работе компании за последние три года. Определено, что показатель текучести кадров за 2019 год составляет 11,3%, что выше установленного норматива. Было выявлено, что в последний год работы наблюдается снижение спроса на продукцию, отмечается снижение товарооборота и среднемесячное невыполнение кассового плана на 15%, что привело к значительным финансовым потерям организации. Выручка снизилась по сравнению с предыдущим годом на 11%.

Руководство организации связывает проблемы с недостаточным уровнем мотивации и стимулирования сотрудников. В связи, с чем был проведен кадровый анализ системы мотивации персонала посредством анкетирования и интервьюирования персонала по направлениям: оценка мотивационной среды в организации; анализ мотивационных факторов и потребностей; разработка эффективной системы мотивации. По результатам проведенного анкетирования была дана характеристика мотивационной среды, определены мотивационные факторы, повышающие эффективность и привлекательность работы сотрудников.

Также был проведен анализ материальных форм мотивации, который показал систему оплаты труда, формирование фонда оплаты, составляющие заработной платы работников: компенсационные и стимулирующие выплаты. Высчитан размер средней заработной платы работников и его снижение на фоне общего объёма финансирования. Его показатель ниже средней заработной платы по региону.

Анализ нематериальных форм мотивации показал, что социальный пакет соответствует требованиям трудового законодательства Российской Федерации. Проведенный опрос показал, что работники желают расширения социальных гарантий. Моральное стимулирование должно занимать больший удельный вес в системе мотивации.

Морально-психологический климат в коллективе удовлетворительный.

В целом необходимо увеличить стимулирующий фонд и разработать Проект по созданию системы стимулирования, что и было предложено в работе.

Проект должен быть разработан и внедрен в три этапа. Сроки внедрения с мая 2021 года по июль 2022 года. Проект включает в себя Программу по разработке и внесению изменений в ЛНА компании, запуск новой системы стимулирования и анализ результатов и корректировку.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // И.В. Акифьев, И.К. Пономарева, Ю.Б. Плавинская Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2018. № 7-8 (60). С. 127-132.
2. Алиев И.М. Экономика труда: теория и практика: учебник для бакалавров / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. – М.: Юрайт, 2017. – 670 с.
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. – 2019. – № 1. – С. 88-101
4. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2017. – 239 с.
5. Гуськова Н. Д. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. Д. Гуськова. И. Н. Краковская, А. В. Ерастова. Д. В. Родин. — М.: Юрайт, 2019. — 212 с.
6. Караваева В.А. Социально-экономические аспекты мотивации труда персонала в современных организациях // В.А. Караваева Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. - 2017. - Т.20. - № 3. - С. 127-129.
7. Кязимов К. Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие: учебник / К. Г. Кязимов. — М.: Юрайт, 2019. — 202 с.
8. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 482 с.
9. Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для CI10 / В. М. Маслова. — М.: Юрайт, 2019. — 431 с.
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2017. – 472 с.
11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Дапилочкина [и др.]. - М.: Юрайт, 2017. - 398 с.
12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. Е. Л. Родионовой. — М.: Юрайт, 2017. - 279 с.
13. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — М.: Юрайт, 2016. - 513 с.
14. Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей. - М.: Экономика, 2017. – 366 с.
15. Пряжников Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М.: Юрайт, 2017. — 365 с.
16. Пугачев В. П. Управление персоналом организации: практикум: учеб. пособие для академического бакалавриата / В. П. Пугачев. — М.: Юрайт, 2016. — 284 с.
17. Соломанидина Т. О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М.: Юрайт, 2017. - 323 с.