Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Теоретические основы организационной структуры предприятия как основы совершенствования функционирования организации)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. Всё это и обуславливает выбор актуальности темы курсовой работы.

Степень разработанности проблемы. Теме исследования посвящено определенный круг работ. Среди них можно отметить, в частности, труды А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского и других.

Проблема исследования: каковы особенности формирования организационной структуры управления предприятием?

Объект исследования – ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" .

Предмет исследования – организационная структура предприятия.

Цель работы – изучить совершенствование управления предприятия в области формирования современных организационных структур.

В работе поставлены задачи:

1. Проанализировать теоретические основы организационной структуры предприятия как основы совершенствования функционирования организации.

2.Рассмотреть организационную структуру ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" .

В работе применялись следующие методы исследования: системный, логический, сравнительный и метод анализа.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что материалы представленной работы могут быть использованы при подготовке теле-эссе, в ходе теоретических семинаров со специалистами фирм.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников, 6 приложений.

1 Теоретические основы организационной структуры предприятия как основы совершенствования функционирования организации

1.1 Понятие и значение организационной структуры в развитии предприятия

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: "организация - внешняя среда", "подразделение - подразделение" или "группа - группа", "индивид - организация"[7,с.25].

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

В широком смысле - структура это способ разделения и координации труда в организации.

По мнению Дж.К. Дафта: "Наилучшая" структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью"[7,с.66].

Таким образом, организационная структура управления: обусловлена целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними.

Таким образом, структура - это организация целого из составных частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением, формой и содержанием ее составных частей и тем местом, которое они занимают в целом, и существующими между ними отношениями.

Организационная структура управления зависит от следующих факторов[9,с.205]:

характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;

формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства;

соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;

соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.

Таким образом, одним из видов структуры предприятия является организационная структура:

в общем виде это система упорядоченных принципов работы подразделений компании, соответствующих внешним и внутренним условиям ведения бизнеса;

более узко - это совокупность отделов и служб предприятия, функционирующих с целью достижения единой цели.

В организационной структуре необходимо выделять[11,с.325]:

1) звенья - структурные подразделения, имеющие строго очерченные функции (отделы, отделения, службы, участки и т.п.):

линейные, выполняющие основную работу;

функциональные или обслуживающие подразделения (отдел кадров, финансовый отдел, информационный и т.п.);

2) уровни управления - совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии;

3) связи[11,с.325]:

горизонтальные - связи между звеньями одного уровня организации, назначение которых - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений предприятия при решении возникающих между ними проблем;

вертикальные - связи между звеньями разных уровней организации, назначение которых - служить каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей. Организационная структура управления зависит от следующих факторов: характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства; формы организации управления производством; степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства; соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления; соотношения между отраслевой и территориальными формами; уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда; соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе. В организационной структуре необходимо выделять: звенья, уровни управления, связи.

1.2 Классификация видов организационных структур предприятия

Организационные структуры делятся по следующим признакам:

1) По виду конфигурации структуры:

линейная (цепная) конфигурация, где все звенья организационной структуры связаны друг с другом последовательно на основе линейной связи.

Разновидности: вертикальной и горизонтальной ориентации(рис.1 и рис.2).

Рисунок 1 - Линейная (цепная) конфигурация организационной структуры кольцевая конфигурация - замкнутая конфигурация, основанная на последовательной связи, при этом выход последнего звена одновременно является входом первого.

Рисунок 2 - Кольцевая конфигурация организационной структуры звездная конфигурация характеризуется четкой централизацией и отсутствием периферийных связей.

Разновидности: с коротким и удлиненным лучами[10,с187] (рис.3 и рис.4):

С коротким лучом

С удлиненным лучом

Ц – центральное звено в организационной структуре предприятия

Рисунок 3 - Звездная конфигурация организационной структуры конфигурация "колесо" (колесообразная структура) - синтез кольцевой и звездной конфигураций, который характеризуется тем, что управление осуществляется из единого центра, а кроме того, существуют устойчивые крепкие связи между функциональными подразделениями предприятия (периферийные связи).

Рисунок 4 - Колесообразная конфигурация организационной структуры

Конфигурации организационной структуры - это базовые схемы, которые дают возможность формировать большое разнообразие производных организационных структур[10,с241].

2) По типу департаментализации (департментализация - выделение относительно обособленных подразделений организации):

а) линейная (иерархическая) организационная структура (рисунок 5), основанная на следующих принципах (рис.5) [9,с305]:

принцип вертикальной иерархии - соподчиненность звеньев снизу доверху;

принцип единоначалия - во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Особенность: у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но у каждого подчиненного только один руководитель.

Каждый тип организационной структуры обладает определенными преимуществами и недостатками.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 1).

Предприятие

Подразделение №1

Подразделение №2

Участок №1

Участок №2

Бригада 1

Бригада 2

Рисунок 5 - Линейная (иерархическая) организационная структура предприятия

б) функциональная организационная структура (рисунок 6), сущность которой состоит в том, что на предприятии выделяются специализированные структурные подразделения (отделы), которые имеют свою конкретную, четко определенную задачу[9,с.306].

Особенность: вертикальные межуровневые связи между подразделениями весьма многообразны, поскольку, начиная со среднего уровня, существует множество подчиненных у каждого руководителя и множество руководителей у каждого подчиненного[9,с.305]:.

Предприятие

Технический отдел

Отдел кадров

Участок №1

Участок №2

Планово-экономический отдел

Участок №3

Рисунок 6 - Функциональная организационная структура предприятия

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 2).

в) линейно-функциональная структура (рисунок 7) объединяет преимущества линейной и функциональной структур и реализует принципы:

Предприятие

Технический

отдел

Отдел кадров

Планово-экономический отдел

Цех №1

Цех №2

Рисунок 7 - Линейно-функциональная организационная структура предприятия

единоначалия;

линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними - на среднем уровне создается специализированный аппарат, состоящий из функциональных подразделений, подчиненных линейному руководителю[9,с.305].

демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения осуществляется коллегиально (линейным руководителем и руководителями функциональных подразделений), а принятие решения и ответственность - на линейном руководителе.

Особенность: распоряжения руководителей функциональных подразделений издаются в виде приказа только после согласования с линейным руководителем, а, минуя его, могут быть только рекомендации.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры представлены (см. Приложение 3).

г) линейно-штабная организационная структура - разновидность линейно-функциональной организационной структуры, отличие которой состоит в том, что функциональное подразделение (штаб) создается при каждом структурном подразделении[9,с.305].

В данной структуре может быть два варианта соподчиненности:

непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня;

руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня (рисунок 8).

Предприятие

Подразделение №1

Исполнители

Штаб

а) подчинение непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня

Подразделение №2

Штаб

Исполнители

Предприятие

Подразделение №1

Исполнители

Штаб

б) подчинение руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня

Подразделение №2

Штаб

Исполнители

Штаб (совокупность подразделений по функциям)

Рисунок 8 - Линейно-штабная организационная структура предприятия

Основные задачи штабов[3,с.441]:

получение и анализ информации о внешней и внутренней среде;

текущее информирование и консультирование руководства;

поиск наиболее рациональных вариантов решения задач;

подготовка проектов решений и осуществление контроля.

Особенность: штабы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей.

Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 4).

д) матричная организационная структура (рисунок 9) - это современный тип организационной структуры, в которой по вертикали осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации (производство, сбыт, снабжение и т.п.), а по горизонтали - управление проектами[3,с.441].

Предприятие

Подразделение по проекту А

Подразделение по проекту Б

Подразделение по проекту В

Служба исследований и разработок

Производственная служба

Служба маркетинга

Служба сбыта

-специалисты

- проектные группы

Рисунок 9 - Матричная организационная структура предприятия

Особенность: наряду с функциональными подразделениями создаются проектные группы, под которыми понимаются временные подразделения, организуемые для решения конкретных комплексных задач в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов.

Таким образом, при матричной организационной структуре специалисты находятся в двойном подчинении.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 5).

е) дивизиональная организационная структура создается путем выделения самостоятельных производственных подразделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности[3,с.441].

Структуризация подразделений осуществляется по следующим критериям:

по видам выпускаемой продукции;

по обслуживаемым географическим регионам;

по группам потребителей.

На рисунке 10 представлена схема дивизиональной организационной структуры предприятия, структурированная по видам выпускаемой продукции.

Предприятие

Подразделение по продукту А

Подразделение по продукту Б

Подразделение по продукту В

Отделение по продукту А1

Отделение по продукту А2

Исследовательский отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Исследовательский отдел

Производственный отдел

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Рисунок 10 - Дивизиональная организационная структура предприятия

Особенность: высший уровень управления осуществляет централизованное планирование и распределение основных ресурсов, разрабатывает и принимает стратегические решения, а средний и нижние уровни управления разрабатывают и принимают оперативные решения, являются ответственными за получение запланированных результатов[6,с.199].

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры представлены в таблице (см. Приложение 6).

3) по степени сосредоточения управленческих функций:

централизованные организационные структуры, в которых руководители высшего звена оставляют за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений: высшие руководители принимают решение, управляющие среднего звена передают и согласовывают, работники - выполняют[9,с.205];

децентрализованные организационные структуры, в которых процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

Централизованные организации, как правило, более затратные, медленно приспосабливающиеся к изменениям рынка и снижающие конкурентоспособность предприятия.

При децентрализации: во-первых, развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают; во-вторых, усиливается соревновательность в организации и создается конкурентная атмосфера; в-третьих, повышается творческий характер управленческого труда, а следовательно, и стремление внести вклад в рост и развитие предприятия[10, с.355].

4) по типу пространственной ориентации организационные структуры делятся: высокие (пирамидальные); плоские.

С целью определения типа пространственной ориентации организационной структуры требуется установить имеющееся соотношение между вертикальными (количество структурных уровней) и горизонтальными (количество структурных компонентов на наиболее развернутом уровне) размерами структуры. Если количество уровней значительно больше, чем количество одноуровневых структурных компонентов, то структура является высокой, если меньше - плоской.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационные структуры делятся по следующим признакам:

1) По виду конфигурации структуры:

3) по степени сосредоточения управленческих функций:

4) по типу пространственной ориентации организационные структуры делятся: высокие (пирамидальные); плоские.

1.3 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования[1,с.75].

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.

Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Исследовательский - Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя[1,с.75]:

определение целей производственно-хозяйственной данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

определение числа уровней в системе управления;

определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях[1,с.75];

определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей;

определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению;

2. Технический - Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя: формирование базовых подразделений аппарата управления; распределение конкретных задач между ними; построение внутриорганизационных связей.

Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру.

3. Рабочий - Регламентация организационной структуры. Включает в себя[1,с.75]:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей)

определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей

распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение

разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях

разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ

расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления[1,с.75].

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы:

виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса);

перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;

положения об автономных подсистемах, модулях;

штатное расписание.

2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму);

3. Линейные карты распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

4. Положения о структурных подразделениях;

5. Должностные инструкции[1,с.81];

6. Положение о персонале;

7. Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.

При проектировании организационной структуры ведущим является системный подход, который включает в себя следующие этапы:

1. Определение объекта исследования и постановки целей;

2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;

3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали[1,с.81];

5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении.

Одной из функций менеджмента является организация системы управления - организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура - это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

К основным факторам определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды; производственно-технические факторы; организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов например производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

Участие человека в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип организационной структуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией[1,с.84].

Следует отметить, что сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.

Таким образом. можно сделать вывод о том, что в основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации. Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Исследовательский - Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

2. Технический - Разработка состава основных подразделений и связей между ними..

3. Рабочий - Регламентация организационной структуры.

1. Определение объекта исследования и постановки целей;

2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;

3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали[1,с.81];

5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении.

2 Организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря"

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО Кондитерская фабрика "Красная заря"

Компания ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Основной вид деятельности

15.84 Производство какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий

Дополнительные виды деятельности

51.36 Оптовая торговля сахаром и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад

51.38.2 Оптовая торговля прочими пищевыми продуктами

52.24 Розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями

Реквизиты организации

ОГРН 1053701165869

ИНН 3702077680

КПП 370201001

Код ОКПО; 75912888

Код ФСФР; 15146-P

Код ОКАТО 24401370000

Вид собственности Частная собственность

ОПФ Общество с ограниченной ответственностью

Вид организации по классификации ОКОГУ Организации, учрежденные юридическими лицами или юридическими лицами и гражданами

Дата регистрации 27 сентября 2005 года

Регистратор Инспекция Федеральной налоговой службы по Иваново

Уставный капитал по состоянию на 26 мая 2010 года 1805892252 руб.

Ивановская фабрика «Красная заря» к концу текущего года планирует увеличить выпуск кондитерских изделий до 900 тонн, а численность сотрудников возрастёт до 300 человек. Год назад на предприятии работало всего 80 человек. Сегодня на фабрике работает 223 человека, средняя зарплата которых составит 20 тысяч рублей.

Кондитерская фабрика «Красная Заря» открылась в Иваново 9 марта 2010 Производство было перенесено из центральной части в промзону Иванова. Более 120 млн. долларов было выделено "Россельхозбанком" на модернизацию и развитие предприятия. Общая площадь новых корпусов фабрики - 16,5 тыс. квадратных метров. Это современное производство, оснащенное по последнему слову техники.

Фабрика выпускает помадные и пралиновые конфеты, конфеты класса-ассорти и премиум-класса, а также вафельные изделия. Предприятие выполняет крупные поставки выпускаемой продукции для торговый сетей.

В июле 2010 года, после совместной успешной презентации, шоколада «Пушкин», кондитерская фабрика «Красная Заря» и «Товарищество А.И. Абрикосова Сыновей» заключили договор о совместном сотрудничестве в области производства и разработки кондитерских изделий премиум класса.

Целью создания общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Основной вид деятельности –производство кондитерских изделий.

ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" располагает рядом технологически связанных производств: кондитерский цех, выпечки цех, компрессорный цех, холодильник. Запланировано начать строительство отдельного цеха по производству сырокопченых изделий.

На кондитерском комбинате постоянно ведётся работа по расширению ассортимента продукции, на основе изучения покупательского спроса. Существующий в настоящее время ассортимент позволяет удовлетворить вкусы почти любого покупателя.

Основными поставщиками сырья на ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" являются сельскохозяйственные предприятия.

В связи с высоким качеством и широким ассортиментом продукции ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" пользуется спросом у потребителей. Основными потребителями колбасной продукции комбината являются жители Ивановской области.

Постоянно увеличивается экспорт продукции. Своевременное внедрение новых технологий при производстве продукции в производстве стало одним из факторов снижения цен.

Важно также отметить, что ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" имеет эффективную производственную инфраструктуру, квалифицированный персонал, технические и технологические возможности по расширению выпуска новых видов продукции, которые являются конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. В целях проведения в коллективе информационно-воспитательной работы и решения социальных вопросов на предприятии функционирует координационный Совет предприятия. Разработан план мероприятий по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины, обновлены правила внутреннего трудового распорядка. Коллективным договором, Положениями о премировании предусмотрены меры, направленные на поощрение работников за высокопроизводительный и качественный труд.

Предприятие имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение.

ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" своевременно рассчитывается с бюджетом и внебюджетными фондами, не имеет задолженности за энергоресурсы, своевременно выплачивает заработную плату работникам. ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" – одно из лидирующих предприятий кондитерских изделий. Высокая техническая оснащённость обеспечивает успешную работу предприятия по освоению и внедрению в производство новейших европейских технологий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что целью создания общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Основной вид деятельности –производство кондитерских изделий. ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" имеет эффективную производственную инфраструктуру, квалифицированный персонал, технические и технологические возможности по расширению выпуска новых видов продукции, которые являются конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках.

2.2 Организационная структура и структура управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Структура современного предприятия всецело зависит от его внешней среды [2,с.99]. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ним. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления предприятия требованиями изменений внешней среды. Любое предприятие – это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом.

Организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" представляет собой типовую структуру промышленного предприятия.

Высшим органом управления кондитерском комбината является общее собрание акционеров.

В структуре ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" выделяют 10 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Генеральному директору:

1. Инженерное подразделение, возглавляемое главным инженером. В его подчинение входят: отдел ОТ и ТП (охраны труда и технического перевооружения); отдел главного энергетика; отдел главного метролога; РСЦ (ремонтно-строительный цех); ХКЦ (холодильно-компрессорный цех); автотранспортный цех; отдел главного механика.

2. Маркетинговое подразделение возглавляет зам. генерального директора по коммерческим вопросам. Ему подчиняются: ОВЭСиМ (отдел внешнеэкономических связей и маркетинга); отдел продаж; МТС (отдел материально-технического снабжения); отдел сырья; тарный участок; отдел развития и маркетинга.

3. Производственное подразделение – зам. генерального директора по производству и качеству. Он возглавляет отделы: отдел главного технолога; кондитерский цех; цех выпечки;– холодильник.

4. Экономическо-плановое подразделение во главе с зам. генерального директора по экономике. Его полномочия распространяются на: ППО (производственно-плановый отдел); отдел АСУП (автоматизированной системы управления предприятием); АТК;

5. Управление по РП (работе с персоналом) и ПО (правовому обеспечению): ОК (отдел кадров); ООТиЗ (отдел организации труда и заработной платы); юридический отдел.

6. Бухгалтерия, во главе с гл. бухгалтером.

7. Охотничье хозяйство.

8. Управление общественного питания.

9. Лаборатория, которую возглавляет главный ветврач. В его компетенцию входят ОПВК (отдел предварительного ветеринарного контроля) и производственная лаборатория.

10. Административно-хозяйственное подразделение – подчиняется зам. генерального директора по идеологической и административно-хозяйственной работе: АХО (административно-хозяйственный отдел); ЖКХ (жилищно-коммунальное хозяйство); физкультурно-спортивный клуб; приёмная; культурно-массовый сектор; здравпункт.

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия. В основу функций входит: формирование планов на текущий период; контроль их исполнения; анализ результатов.

На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегулирования.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами и рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" представляет собой типовую структуру промышленного предприятия. Высшим органом управления кондитерском комбината является общее собрание акционеров. В структуре ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" выделяют 10 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Генеральному директору. Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегулирования. Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли.

2.3 Анализ существующей организационной структуры ООО Кондитерская фабрика "Красная заря"

Данную организационную структуру можно разделить на три уровня:

1. высший уровень – общее собрание акционеров (высший орган управления акционерного общества). К исключительной компетенции общего собрания акционеров относятся:

– изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного фонда;

– избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и общества и досрочное прекращение их полномочий;

– утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках общества. Также к высшему уровню относится наблюдательный совет, состоящий из 9 человек, определяет конкретные цели акционерного общества, развивая уставные положения, стратегию их достижения, утверждает годовые перспективные планы, представленные правлением общества, производит назначения в высшем руководстве, контролирует наиболее значительные для общества сделки. К высшему уровню также относится генеральный директор;

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений (гл. инженер, зам. ген. директора по коммерческим вопросам, гл. бухгалтер, зам. ген. директора по производству и качеству и т.д.);

3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления наблюдательный совет, состоящий из 9 человек и ген. директор определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне руководители структурных подразделений образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Руководители структурных подразделений определяют тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Анализируя организационную структуру предприятия нужно говорить о ее однородности или неоднородности. В идеале организационная структура предприятия похожа на египетскую пирамиду, в основании которой находятся подчиненные сотрудники, а на вершине – руководитель предприятия. Чем больше сотрудников работает на предприятии, тем больше промежуточных звеньев между руководителем и исполнителями образуется в организационной структуре. Однако необходимо отметить, что в хорошо продуманной оргструктуре количество промежуточных звеньев между руководителем и подчиненными остаётся приблизительно одинаковым для всех подразделений предприятия.

Однородная и неоднородная организационные структуры предприятия показана на рис.11.

Сравнивая рисунок 11 с организационной структурой ООО Кондитерская фабрика "Красная заря", можно сделать вывод, что существующая на предприятии оргструктура является однородной. В целом некоторая неоднородность организационной структуры на предприятии наблюдается, это допустимо и даже неизбежно. Если бы структура каждого отдела предприятия кардинально отличалась бы от других отделов, то, скорее всего, такая организационная структура «говорила» бы о непрозрачности управления.

Действующая организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений – подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Рисунок 11. Однородная структура. Неоднородная структура

Линейно-функциональная структура – это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором. Основной задачей отдела бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.

Среди достоинств такой структуры организации управления можно выделить следующие:

• наличие возможности привлечения к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

• оперативность в решении нестандартных ситуаций;

• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

• передача заданий в доступной для понимания конкретных исполнителей форме;

• полная персональная ответственность за результаты работы. Перечисленные достоинства позволяют осуществлять контроль за ходом производственного процесса, на всех его этапах, а также способствует сокращению временных потерь, связанных с доведением производственного задания от верхнего звена нижнему.

Заметными недостатками, которые в некоторой мере затрудняют работу предприятия, являются:

• трудность координации деятельности всех подразделений;

• большая нагрузка директора и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

В силу чрезмерной концентрации власти и ответственности за доведение и контроль выполнения большинства производственных задач ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" ограничивает эффективность работы низшего звена: работники производственного участка независимо от ситуации вынуждены придерживаться приказов и распоряжений руководства, которые не всегда доводятся своевременно.

При анализе существующей оргструктры ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" необходимо учитывать требования нормативов (объемы переработки сырья, объемы производство продукции и т.п.).

Предприятие в настоящее время имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение.

Далее, анализируя оргструктуру кондитерского комбината, рассмотрим обеспеченность предприятия руководящим составом. Избыточность руководящего персонала – это одна из проблем организации эффективной деятельности предприятий по всей стране.

Основные функции подчинённого персонала – выполнение производственных функций, которые приносят предприятию прибыль, в то время как основная задача руководства – анализ, контроль и управление. Исходя из вышесказанного, любое предприятие должно стремиться содержать лишь то количество руководящего персонала, которое необходимо для эффективного управления производственным персоналом.

Количество руководящего персонала не превышает 7%, а в хорошо смоделированной организационной структуре, количество руководящего персонала не превышает 30% от общего числа сотрудников.

Однако, говорить, что организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" спроектирована безупречно не приходится, так как она не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости». Например, генеральный директор, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, зам. ген. директора по коммерческим вопросам и зам. ген. директора по административно-хозяйственной работе – по 8 человек, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данную организационную структуру можно разделить на три уровня:

1. высший уровень – общее собрание акционеров.

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений.

3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

Действующая организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Однако, говорить, что организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" спроектирована безупречно не приходится, так как она не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия. Согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости».

2.4 Пути повышения эффективности организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Кондитерская фабрика "Красная заря"

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих предприятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления торгового предприятия в ситуации динамично изменяющейся внешней среды.

До последнего времени методы построения организационной структуры характеризовались чрезмерно нормативным характером и недостаточным разнообразием, что привело к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: использовались численность персонала, а не цели организаций; постоянный набор органов, а не изменение их состава и комбинации в разных условиях.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценки наилучших вариантов организационных решений.

Существует достаточно обширный набор методов организационного проектирования, каждый из которых имеет свои преимущества, но не лишен и недостатков.

Основными методами построения организационных структур управления являются: блочный метод, метод аналогий, метод структуризации целей, метод экспертных оценок, организационный эксперимент, функциональный метод, метод организационного моделирования и программно-целевой метод.

Кроме существующих принципов рационализации структур автор рекомендует также строить соответствующую систему организации инновационного менеджмента (управления) компании, которая представлена на рисунке. Рассматриваемый тип трансформаций, направленный на реструктуризацию предприятия, т.е. на изменение его организационной структуры для повышения эффективности его функционирования, достижения конкурентных преимуществ или каких-либо других целей, носит название аллокационных инноваций от английского слова allocate, означающего «размещать, распределять».

Рассмотрим содержание компонентов системы

Вход системы

К входу системы относится все, что получает организация (система) для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного входа путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных и надежных поставщиков. Если вход не будет конкурентоспособным, то система не сможет обеспечить конкурентоспособность выхода.

Рисунок 3.1 Структура системы инновационного менеджмента организации

Обозначения к рисунку:

1.1 – научные подходы к инновационному менеджменту;

1.2 – функции менеджмента;

1.3 – методы менеджмента;

2.1 – формирование портфеля новшеств;

2.2 – формирование портфеля инноваций;

3.1 – правовое обеспечение;

3.2 – методическое обеспечение;3.3 – ресурсное обеспечение;

3.4 – информационное обеспечение;

4.1. – стратегический маркетинг;

4.2 – НИОКР по новшествам и инновациям;

4.3 – организационно-технологическая подготовка новшеств и

осуществления инноваций;

4.4 – производство новшеств;

4.5 – сервис инноваций;

5.1 – управление персоналом;

5.2 – разработка управленческого решения;

5.3 – координация выполнения инновационных проектов.

Выход системы

Анализ системы начинается с ее выхода – выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств). Главное требование к выходу – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем или внутреннем рынках и достижение за счет этого прибыльности функционирования организации.

Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности выхода системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2–5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию, сервис) товаров длительного использования в несколько раз больше цены объекта.

Обратная связь

К компонентам обратной связи системы относятся требования, рекламации потребителей, новая информация или требования потребителей, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с организацией-производителем основного товара, так и с ее поставщиками (например, изготовителем двигателя автомобиля).

Внешняя среда системы

К компонентам внешней среды организации относятся макросреда (политическая, экономическая, научно-техническая, природно-климатическая и другие сферы страны), инфраструктура региона или города, где расположена организация, микросреда или ближнее окружение организации, куда входят основные конкуренты, поставщики и их конкуренты, маркетинговые посредники на входе и выходе системы, контактные аудитории (общества потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, СМИ и др.). Чем выше степень конкуренции на входе и выходе организации, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемой ею товаров и новшеств.

Выход, вход, обратная связь и внешняя среда относятся к внешнему окружению организации, а все что внутри «черного ящика» – к внутренней структуре.

Рассмотренные выше принципы рационализации процессов предлагается расширить следующими:

• правовая регламентация производственных и управленческих процессов нормативными актами различного уровня и вида, начиная с международных и заканчивая фирменными;

• развитие системы управления организацией под требования рынка;

• применение научных подходов к процессам управления;

• обеспечение параллельности протекания производственных и управленческих процессов, характеризующих степень совмещения операций во времени.

Инновационная деятельность предприятия очень часто служит источником дополнительного риска, поскольку, как уже отмечалось выше, требует переориентации его хозяйственной деятельности, изменения производственного плана и организационной структуры. Нововведения должны быть тщательно спланированы, точно рассчитан их период окупаемости, с тем чтобы компания не оказалась в предкризисной ситуации или в ситуации невозврата кредита, взятого на инвестирование нововведений. В связи с этим соискателю представляется очень важным вопрос оценки финансового состояния и предсказание вероятности банкротства компаний в период проведения инновационных мероприятий.

Процесс управления хозяйственной деятельностью на предприятии связан с принятой организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой – создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Основной характеристикой предприятия, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления комбинатом, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды предприятия. Она строится в соответствии со стратегическими целями комбината, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческой структуре, связанные с изменениями целей предприятия, в основном определяются двумя группами факторов.

Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и / или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности предприятия.

Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самой структуры. Такие возможности предусматривают:

– совершенствование структуры за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейная структура превращается в более плоскую, за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

– замену механистической структуры на органическую (адаптивную). К адаптивным структурам относят:

• программно-целевую или проектную;

• матричную или клеточную организационную структуру;

• групповую (бригадную).

На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности предприятия; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структуры предприятия. Для этого нужен сильный лидер с командой, на комбинате такой лидер есть – ген. директор А. Гришук.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

На основании вышеуказанного, можно внести следующие предложения по совершенствованию организационной структуры: совершенствовать организационную структуру за счет внутренних резервов; а лучше, перестроить организационную структуру ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" с механистической структуры на органическую (адаптивную);

• произвести реформирование структуры управления в соответствии с новой организационной структурой.

Таким образом, можно сделать вывод, что нужно внести следующие предложения по совершенствованию организационной структуры: совершенствовать организационную структуру за счет внутренних резервов; а лучше, перестроить организационную структуру ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" с механистической структуры на органическую (адаптивную); произвести реформирование структуры управления в соответствии с новой организационной структурой.

Заключение

Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей. Организационная структура управления зависит от следующих факторов: характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства; формы организации управления производством; степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства; соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления; соотношения между отраслевой и территориальными формами; уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда; соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе. В организационной структуре необходимо выделять: звенья, уровни управления, связи.

Организационные структуры делятся по следующим признакам:

1) По виду конфигурации структуры:

3) по степени сосредоточения управленческих функций:

4) по типу пространственной ориентации организационные структуры делятся: высокие (пирамидальные); плоские.

В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации. Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Исследовательский - Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

2. Технический - Разработка состава основных подразделений и связей между ними..

3. Рабочий - Регламентация организационной структуры.

1. Определение объекта исследования и постановки целей;

2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;

3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали;

5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении.

Целью создания общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли. Основной вид деятельности –производство кондитерских изделий. ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" имеет эффективную производственную инфраструктуру, квалифицированный персонал, технические и технологические возможности по расширению выпуска новых видов продукции, которые являются конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках.

Организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" представляет собой типовую структуру промышленного предприятия. Высшим органом управления кондитерском комбината является общее собрание акционеров. В структуре ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" выделяют 10 линейных подразделений, подчиненных непосредственно Генеральному директору. Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. На предприятии выделены центры затрат и центры ответственности по всем объединениям. При формировании структуры управления учитывался принцип саморегулирования. Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли.

Данную организационную структуру можно разделить на три уровня:

1. высший уровень – общее собрание акционеров.

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений.

3. уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

Действующая организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Однако, говорить, что организационная структура ООО Кондитерская фабрика "Красная заря" спроектирована безупречно не приходится, так как она не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия. Согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости».

Список использованных источников

1. Вачугов, Д.Д. Курс менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. - Ростов--Дону: Изд-во «Феникс», 2010. – 512с.

2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент / Е.Е.Вершигора.- М.: ИНФРА-М, 2011.-312с.

3. Веснин, В.Р. Менеджмент /В.Р.Веснин.- М.: Проспект, 2012.-377с.

4. Виханский, О.С Менеджмент [Текст]: Учебник /О.С. Виханский, А.И.Наумов. - М.: Экономист, 2010.-377с.

5. Гапоненко, А. Л. Теория управления / А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухин.-М.: «РАГС», 2012.-399с.

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н.Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. –480с.

7. Дафт, Л. Ричард. Менеджмент/ Р.Л.Дафт.-СПб.: Питер, 2010.-341с.

8. Друкер, П. Менеджмент / П.Друкер.-М.: Издательство Вильямс, 2010.-402с.

9. Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: Издательство: Дашков и Ко, 2010.

10. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н.И. Кабушкин.- М.: Новое знание, 2012. – 336с.

11. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин.-М.: Инфра-М, 2012.-455с.

Приложение 1

Таблица

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения, а также четко выраженная ответственность каждого исполнителя	Руководитель должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Единство и четкость распорядительства	Затруднительные связи между подразделениями одного уровня
Согласованность действий исполнителей	Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами
Простота управления
Оперативность в принятии решений

Приложение 2

Таблица

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление специализированных функций	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными подразделениями
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Появление тенденций чрезмерной централизации
	Задержка в принятии решений
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Сложность разделения власти (множественность подчиненности)
Централизация стратегических и децентрализация оперативных решений	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Приложение 3

Таблица

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников функциональных подразделений	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями
	Конкуренция и конфликты при разделе ресурсов
Освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем	Тенденция к чрезмерной централизации
	Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

Приложение 4

Таблица

Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Освобождает высшее руководство от выполнения некоторых специальных функций	Не приводит к разделению ответственности за последствия принимаемых решений
Позволяет повысить качество управленческих решений	Способствует укреплению централизации организации

Приложение 5

Таблица

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адап-тироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	Сложная структура соподчинения
	Соперничество между руководителями программ
Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования проектных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
	Повышенная информационная перегрузка системы управления
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям
Усиление контроля за решением отдельных задач проекта
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов	Высокая организационная сложность

Приложение 6

Таблица

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей подразделений	Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата
	Дублируются многие функции
Структура способствует развитию широты мышления, гибкости и предприимчивости руководителей	Способствует возникновению конфликтов между центральным аппаратом предприятия и руководителями подразделений вследствие противопоставления целей отделений общим целям развития компании
Автономность филиалов и подразделений способствует росту трудовой мотивации работников и улучшению показателей работы
	Усложняется контроль центрального аппарата за работой филиалов
Позволяет уделять максимум внимания каждому производимому виду продукции, каждой группе потребителей и каждому региону, а также сократить издержки производства
Позволяет высшему руководству компании сконцентрироваться на стратегическом управлении