Профессиональный клуб как объект управления (на примере АО ФК «Зенит»)

Содержание:

Введение.

Значение профессиональных спортивных клубов, в нашей стране, резко возросло в последнее десятилетие. В современных условиях управление профессиональными клубами играет значительную роль в спортивном менеджменте, в связи с новыми потребностями покупателей, глобализации бизнеса, развития информационных технологий и других факторов.

Управление в спортивной сфере в России ещё только начинает развиваться и имеет некоторые специфичные черты, однако, в наибольшей степени соответствует общим подходам спортивного менеджмента. Профессиональные спортивные клубы стремительно развиваются и завоёвывают свою аудиторию, популяризируя разные виды спорта.

Актуальностью курсовой работы является развитие системы управления профессиональными спортивными клубами (на примере АО ФК «Зенит») в России, так как в последнее время проблема исполнения своих функций спортивными менеджерами часто поднимается в СМИ, обсуждается в спортивном сообществе. На это повлияло неудачное выступление российских футбольных клубов на международной арене. А также, не малую роль сыграли санкции, которые распространились на российский спорт и повлекли за собой лишение спортсменов права представлять национальные сборные России по своим видам спорта. Весьма важно понять, какие решения принимаются топ-менеджерами футбольного клуба, какие ошибки они совершают.

Объектом исследования курсовой работы является ФК «Зенит».

Предметом исследования является деятельность организации и способы ее управления, особенности футбольного клуба «Зенит».

Целью работы является анализ управления ФК «Зенит», влияния клуба на общество, деятельности организации, а также формулирование конкретных предложений по усовершенствованию системы управления организации.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи.

Во-первых, необходимо изучить теоретические материалы по теме. Во-вторых, проанализировать деятельность организации с точки зрения ее управления. В-третьих, отталкиваясь от темы курсовой работы, провести методические исследования принятых решений управленцев клуба. А также, выявить существующие проблемы и сформулировать ряд рекомендаций по повышению эффективности деятельности.

Глава 1. Теоретические аспекты управления профессиональным спортивным клубом.

1.1 Специфика деятельности профессиональных спортивных клубов.

Согласно Федеральному закону от 04.12.2007 № 329-ФЗ (ред. От 02.02.2019) «О физической культуре и спорте в Российской Федерации», спортивным клубом является юридическое лицо, осуществляющее тренировочную, соревновательную, физкультурную и воспитательную деятельность. Также, спортивные клубы независимо от их организационно-правовых форм создаются и осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации [1].

Основной нематериальный капитал профессионального клуба - его болельщики и зрители. Именно зрительская аудитория возможности клуба по привлечению спонсорских средств и доходов от продажи атрибутики:

• Спортивное направление: тренировки и выступления спортсменов, селекционная и трансферная политика, подготовка резерва основной команды;
• маркетинг и коммерция: привлечение спонсоров и партнеров, организация продаж в день матча и через сеть клубных магазинов;
• связи с общественностью (в том числе GR): взаимодействие со СМИ, фанатскими объединениями и клубами, органами государственной власти и представителями отдельных структур и ведомств.

Чаще всего российские профессиональные спортивные клубы создаются в форме обществ с ограниченной ответственностью или акционерных обществ (как правило, непубличных). Высшим органом управления является собрание учредителей, которые избирают президента и наблюдательский совет. Административный аппарат во главе с исполнительным или генеральным директором клуба – команда профессиональных управляющих, в задачи которых входит тактическое и оперативное управление деятельностью клуба.

Значительную часть расходов российского клуба составляет фонд заработной платы (до 60-80% общего бюджета), что определяется высокими зарплатами игроков. Именно поэтому в зарубежном спорте распространено применение «потолка» заработных плат, а многие международные федерации и ассоциации устанавливают правила финансового fair play [2].

Структура управления или организационная структура управления - одно из ключевых понятий системы управления вообще и профессиональным футбольным клубом в частности. Это понятие тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой персонала и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют управленцы всех уровней и производственной специализации профессионального футбольного клуба. Под организационной структурой управления профессиональным футбольным клубом обычно понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления профессиональным футбольным клубом представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав подразделениями, органами управления и работающими в них людьми (рис. 1, 2). Ключевыми образованиями структур управления профессионального футбольного клуба являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления или структурного подразделения, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов организационной структуры управления профессионального футбольного клуба. Первое, в зависимости от состава структурных подразделений вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг и менеджмент организации профессионального футбольного клуба, научно-техническое и научно-методическое обеспечение процесса подготовки футболистов, материально-техническое обеспечение и т.п. Второе, исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления профессиональным футбольным клубом, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией учебно-тренировочной и соревновательной деятельности, управления производственной и коммерческой деятельностью, контролирующие процессы правовой защиты, охранной деятельности, перспективного развития и пр. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели (рис. 3). При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (администрация профессионального футбольного клуба) и низовые звенья управления (менеджеры, непосредственно руководящие персоналом). Структурные образования управления профессиональным футбольным клубом имеют тесную внутреннюю взаимосвязь. Линейная система иерархии в производственном процессе (учебно-тренировочная и соревновательная деятельность) не обеспечивает оптимальной эффективности процесса управления вследствие отсутствия четких границ между сферами полномочий управленцев различных уровней, которые напрямую не подчинены друг другу. В этом случае, возрастает роль президента профессионального футбольного клуба как координатора и непосредственного управленца оперативными процессами учебно-тренировочной работы и соревновательной деятельности.

Рисунок 1

Рисунок 2

Рисунок 3

В наиболее общем виде управление может быть определено как

упорядочение системы, т.е. приведение ее в соответствие с объективной закономерностью, действующей в данной сфере – профессиональном футболе. Важной стороной процессов управления сложными динамическими системами является принцип обратной связи, согласно которому успешное управление может осуществляться только в том случае, если администрация профессионального футбольного клуба (управляющий объект) будет получать информацию об эффекте, достигнутом тем или иным его действием на структурные подразделения и службы профессионального футбольного клуба (управляемый объект).

Для рационального управления процессом функционирования профессионального футбольного клуба, его дальнейшей разработкой и усовершенствованием нужно обеспечить подход, при котором на первый план выдвинуты конкретные цели и соответствующие их достижению педагогические и производственные процессы, протекающие в системе при реализации задач управления. Целью управления процессом функционирования профессионального футбольного клуба является оптимизация поведения персонала, управленцев различного уровня и специализации, целесообразное развитие их профессиональных качеств, обеспечивающее оптимальное функционирование производственной деятельности. Объектом управления в процессе функционирования профессионального футбольного клуба является кадровый состав персонала профессионального футбольного клуба, включая управленцев (менеджеров) различного уровня и производственной специализации, которые являются следствием применяющихся средств и методов управления, всего комплекса воздействий в системе производственной деятельности профессионального футбольного клуба. Управление профессиональным футбольным клубом осуществляется администрацией (президент и профильные директоры профессионального футбольного клуба) и предусматривает три группы операций: сбор информации о состоянии производственной деятельности профессионального футбольного клуба – процессе многолетней подготовки футболистов, эффективности соревновательной деятельности футболистов и команд, материально-техническом обеспечении учебно-тренировочной и соревновательной деятельности, правовом обеспечении и юридическом сопровождении деятельности профессионального футбольного клуба; анализ этой информации на основе сопоставления фактических и заданных параметров, разработка путей планирования и коррекции характеристик производственной деятельности профессионального футбольного клуба в направлении, обеспечивающем достижение заданного эффекта – функционирования рациональной системы подготовки и успешной соревновательной деятельности спортсменов профессионального футбольного клуба; принятие и реализация решений путем разработки и внедрения целей и задач, планов и программ, средств и методов, обеспечивающих достижение заданного эффекта производственной деятельности профессионального футбольного клуба. Учет и контроль являются завершающими функциями в управленческом цикле профессионального футбольного клуба. Основной характеристикой учета являются получение, обработка, систематизация и анализ информации, отражающей процесс деятельности организации. Цель учета – создание и накопление баз данных для принятия оптимальных управленческих решений. Контроль как функция управления используется для определения и оценки эффективности процесса функционирования профессионального футбольного клуба, степени достижения поставленной цели или планового задания [3].

1.2 Особенности определения миссии и целей профессиональных клубов.

Цель – желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям (рисунок 4).

3. Количественная измеримость

4. Ориентация во времени

2.Конкретность формулировки

Объективная достижимость

5. Декомпозиция и согласованность

Рисунок 4

Требование объективной достижимой цели говорит о том, что не имеет смысла ставить цель, если заведомо известно, что достичь ее не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать подобные цели вызовет только непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании. Однако стоит иметь ввиду, что задачу обоснования объективной достижимой цели должны решать менеджеры, опираясь на результаты анализа и прогнозов.

В большинстве случаев, формулируя главную, основную цель деятельности предприятия на какой-либо период времени, руководители понимают, что для ее реализации необходимо осуществить так называемую декомпозицию цели – разделение главной цели на частные.

Миссия – представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и основных ценностях.

В миссии не принято указывать, что в качестве главной цели компания рассматривает получение прибыли. Прибыль необходима для нормальной работы любой компании является ценным то, что она дает своим клиентам, покупателям, чем она лучше других фирм.

Формулировка миссии позволяет компании ответить на следующие вопросы:

• Кто наши клиенты?
• Что мы делаем для людей?
• В каких сегментах рынка мы работаем?
• Какие технологии мы используем?
• Какую этику мы исповедуем?
• Какова концепция нашего управления?
• В чем наши конкурентные преимущества?
• Каковы наши обязательства перед сотрудниками?

Понимание миссии, предназначения и особенностей компании позволяет менеджменту разрабатывать систему планов [4] .

Постановка целей означает определение того, каких результатов команда намеревается достичь в течение определенного периода времени [5]. Основное допущение состоит в том, что четко сформулированные цели регулируют поведение людей прямым и непосредственным образом лучше, чем простое утверждение: «Сделайте всё от вас зависящее» или «Приложите все ваши усилия» [6]. Руководитель команды должен, во-первых, ставить достижимые, понятные, конкретные и сложные цели, а затем эффективно взаимодействовать с командой. Каждый член группы должен принять и разделить эти цели. В результате все члены коллектива будут иметь четкое представление о том, чего они стараются достичь, какой вклад они могут внести лично (мотивация). Это порождает чувство принадлежности к коллективу, работающему совместно для создания итогового результата, который принесет пользу каждому (удовлетворение) [7]. Один из тренеров дал очень четкое определение этому процессу: «Я верю в необходимость постановки целей, но они должны быть реалистичными, а не идеалистичными или упрощенными. Когда поставлены нереально высокие цели, очень скоро станет понятно, что их не удастся достичь. Такое понимание гасит инициативу. С другой стороны, если цель слишком проста, достичь ее будет очень легко. Без усилий и награда будет казаться малой».[8]

При постановке целей в области спорта следует принимать во внимание движущие силы: разработку спортивного проекта и планирование игрового сезона. Время существования спортивного проекта часто ограничивается продолжительностью сезона выступлений, но такой проект может быть более протяженным, например в связи с приближением национальных или международных соревнований, таких как Олимпийские игры. После того как цели определены, тренер оценивает технические активы команды и ее потенциал для осуществления данного проекта, поскольку именно он может сделать это наилучшим образом . Некоторые цели очень сложны, их чрезвычайно трудно достичь, особенно в спорте, где возможности одержать победу или завоевывать приз немногочисленны и редки. Нам следует понимать значимость цели, но при этом взвешивать все за и против [9].

1.3 Лицензирование деятельности профессиональных клубов.

Футбольные клубы, получившие право на участие в соревнованиях РФС на основании спортивных результатов, должны получить Лицензию, выданную РФС. Срок действия Лицензии истекает без предварительного уведомления в конце сезона, на который она была выдана. Действие соответствующей Лицензии прекращается без предварительного уведомления в случае, если лицензиат не стал (или перестал быть) участником соревнования РФС. Лицензия не подлежит передаче другим юридическим лицам. Лицензия может быть не выдана или отозвана директивными органами РФС в случае установления факта предоставления лицензиару заведомо недостоверных, в том числе подложных (поддельных) документов. Указанные невыдача либо отзыв Лицензии не освобождает виновных лиц от ответственности по статьям 122 и 123 Дисциплинарного регламента РФС. Лицензия может быть отозвана директивными органами РФС в следующих случаях: 1) если в течение сезона лицензиат был по любой причине вовлечен в процедуру банкротства согласно действующему национальному законодательству; 2) если какое-либо из условий, необходимых для выдачи Лицензии, более не выполняется; или 3) если лицензиат нарушает какое-либо свое обязательство, сформулированное в настоящих «Правилах».

Как только возникает вопрос об отзыве Лицензии, РФС должен соответствующим образом проинформировать Администрацию футбольной лиги, объединяющую футбольные клубы второго дивизиона.

• РФС ведет реестр выданных лицензий.
• Лицензиар вправе в любое время и без предупреждения проводить выборочные проверки лицензиатов с тем, чтобы удостовериться в соблюдении ими требований по лицензированию, изложенных в настоящих «Правилах».
• Лицензиат обязан в случае выборочной проверки предоставить лицензиару всю запрашиваемую документацию и необходимые условия для осуществления работы проверочной комиссии.
• Лицензия подписывается Президентом РФС или иным уполномоченным им лицом.
• В случае любых изменений, которые отражаются в Лицензии, в том числе реорганизации, изменения наименования юридического лица или местонахождения футбольный клуб или его правопреемник обязан в пятидневный срок с момента получения документов, подтверждающих указанные изменения, подать в Комиссию заявление о переоформлении Лицензии с приложением документов, подтверждающих указанные сведения. При этом, право на переоформление Лицензии в результате реорганизации принадлежит футбольному клубу - правопреемнику футбольного клуба, если реорганизация проведена в соответствии с гражданским законодательством при одновременном выполнении следующих условий: 1) реорганизация футбольного клуба проведена после получения официального разрешения РФС;

2) адрес местонахождения футбольного клуба - правопреемника подпадает под юрисдикцию той же Региональной федерации, что и адрес местонахождения реорганизованного футбольного клуба;

3) все права и обязанности реорганизованного футбольного клуба переходят к футбольному клубу - правопреемнику согласно передаточному акту.

• Процедура, аналогичная указанной в настоящем пункте, применяется также в случае любой реорганизации, не влекущей изменения в выданной Лицензии.
• В соответствии с решениями Исполкома (Бюро Исполкома) РФС и согласно решениям УЕФА (в соответствующих случаях), могут устанавливаться особенности процедур лицензирования на основании «Требований по обеспечению целостности соревнований при осуществлении процедур замены клуба – участника профессиональных соревнований», утверждаемых РФС.

Внештатная процедура лицензирования. Внепроцедурное получение Лицензии

Внештатная процедура лицензирования (по особому графику лицензирования) может осуществляться только в отношении футбольных клубов, заключивших договор с лицензиаром позднее крайнего срока для такого заключения с разрешения Исполкома (Бюро Исполкома) РФС или Президента РФС, но в любом случае не позднее даты для внештатной процедуры лицензирования, установленной Графиком лицензирования и финансового контроля футбольных клубов на предстоящий сезон. К внештатной процедуре лицензирования не допускаются футбольные клубы, проходившие процедуру лицензирования по настоящим Правилам на данный лицензируемый сезон и получившие от директивных органов отказ в выдаче Лицензии.

Внепроцедурное получение Лицензии.

Футбольный клуб, прошедший процедуру лицензирования в соответствии с «Правилами Российского футбольного союза по лицензированию футбольных клубов в Российской Федерации» (редакция 1.0, 2017 год) и получивший Лицензию для участия в Чемпионате России по футболу (всероссийском соревновании по футболу среди команд клубов высшего дивизиона согласно Структуре футбольных соревнований, организуемых и проводимых РФС или под его эгидой) или Первенстве России по футболу (всероссийском соревновании по футболу среди команд клубов дивизиона, следующего за высшим, согласно Структуре футбольных соревнований, организуемых и проводимых РФС или под его эгидой), но по спортивному принципу или по другим основаниям не имеющий права или возможности принять участие в вышеуказанном Чемпионате России по футболу или Первенстве России по футболу (соответственно), вправе претендовать на внепроцедурное получение Лицензии для участия в Соревнованиях РФС согласно настоящим Правилам. Применительно к настоящим Правилам футбольный клуб, имеющий право претендовать на внепроцедурное получение Лицензии и изъявивший желание осуществить внепроцедурное получение Лицензии, признается соискателем лицензии, а в случае получения лицензии – лицензиатом, на него в полной мере распространяются все положения настоящих Правил, кроме штатного и внештатного порядка получения Лицензии. Внепроцедурное получение Лицензии осуществляется в следующем порядке: а) соискатель лицензии направляет лицензиару письменное заявление по форме, установленной лицензиаром, с приложением оригинала Лицензии, ранее полученной им в соответствии с «Правилами Российского футбольного союза по лицензированию футбольных клубов в Российской Федерации» (редакция 1.0, 2017 год); б) соискатель лицензии заключает договор с лицензиаром по форме, установленной лицензиаром; в) соискатель лицензии представляет лицензиару документы, предусмотренные настоящими Правилами, отличные от документов, предусмотренных требованиями «Правил Российского футбольного союза по лицензированию футбольных клубов в Российской Федерации» (редакция 1.0, 2017 год). г) лицензиар проводит экспертизу документов, предусмотренных вышеуказанным подпунктом (в) с получением заключения / заключений экспертов по соответствующим критериям; д) Комиссия рассматривает заключения экспертов, предусмотренные вышеуказанным подпунктом (г), и принимает решение о выдаче или невыдаче Лицензии соискателю лицензии. е) в случае положительного решения Комиссии соискателю лицензии выдается Лицензия для участия в Соревнованиях РФС согласно настоящим правилам. Внепроцедурное получение лицензии может быть произведено соискателем лицензии в сроки, установленные графиком лицензирования. Внепроцедурное получение лицензии осуществляется на возмездной основе. Размер и срок оплаты услуг, связанных с внепроцедурным получением лицензии, устанавливаются лицензиаром и закрепляются в договоре, заключаемом между лицензиаром и соискателем лицензии. [10]

Глава 2. Анализ системы управления профессиональным спортивным клубом (на примере АО ФК «Зенит»).

2.1 Характеристика управления ФК «Зенит».

АО ФК «Зенит»- профессиональный спортивный клуб, основанный в 1925 году, является действующим чемпионом РПЛ (и единственным представителем Санкт-Петербурга в лиге). В соответствии с п. 1 ст. 50 ГК РФ АО ФК “Зенит” является коммерческой организацией. Организационно-правовой формой ФК “Зенит” является Акционерное Общество. Основным держателем акций является компания ПАО «ГазПром» (75% акций). Остальными акциями владеют: Мегафон, Администрация г. Санкт-Петербург.

Основную деятельность по управлению клубом осуществляет собрание акционеров, им подчиняется руководство клуба в лице генерального директора и его заместителей. Согласно официальному сайту клуба в состав руководства входят 2 человека: Председатель совета директоров - Елена Анатольевна Илюхина и Генеральный директор - Александр Иванович Медведев. [11].

Краткая история клуба в таблице [12].

Год	Событие
1925	Создана футбольная команда, давшая начало истории ФК «Зенит».
1930	Команда ЛМЗ впервые приняла участие в первенстве Ленинграда.
1935	вышла в финал первенства ВЦСПС.
1936	под названием «Сталинец» была включена в число участников клубных чемпионатов СССР в группе Б (первая лига).
1938	«Сталинец» перешел в группу А (высшую лигу).
1939	«Сталинец» впервые вышел в финал Кубка СССР.
1940	Команда получила современное название «Зенит».
1944	Под руководством Константина Лемешева «Зенит» становится обладателем Кубка СССР.
1978	Команду возглавил Юрий Морозов
1980	Завоеваны первые в истории «Зенита» медали Чемпионата СССР-бронзовые.
1984	Первый и единственный раз клуб стал чемпионом СССР под руководством Павла Садырина.
1987	Начало очередного кризиса, повлекшего за собой вылет в первую лигу.
1997	Президентом клуба стал Виталий Мутко.
1999	«Зенит» выиграл Кубок России.
2001	Первые бронзовые медали Чемпионата России.
2003	«Зенит» стал первым и единственным обладателем Кубка Российской Премьер-лиги.
2005	Контрольный пакет акций выкупила компания АО «ГазПром»
2007	Впервые в истории «Зенит» выиграл Чемпионат России
2008	«Зенит» выиграл Кубок и Суперкубок УЕФА
2010	Победитель Чемпионата и Кубка России
2011	Обладатель Суперкубка России
2012	Чемпион России. За одно трансферное окно потратили на двух игроков 80 миллионов евро.
2015	Чемпион России, обладатель Суперкубка России
2017/18	Потратив на трансферы 94,5 миллионов евро «Зенит» провалил сезон, заняв 5 место в Чемпионате России.
2016	Обладатель Кубка России
2018	Чемпион России

Доходы АО ФК «Зенит» за сезон 2018/19 согласно сайту РФС [13].

Данная информация свидетельствует о качестве финансового управления в футбольном клубе.

Далее хочу приложить свое видение организационной структуры АО ФК «Зенит», согласно изученному теоретическому материалу по курсу Менеджмент Спортивных Организаций:

Собрание акционеров

Председатель совета директоров и Генеральный директор

Коммерческий директор

Спортивный директор

Директор службы безопасности

Финансовый директор

Директор академии

Тренерский состав и администраторы основной команды

PR-отдел

Финансово-экономический отдел

Департамент по развитию молодежных команд

Служба безопасности

Игроки

Возвращаясь к теме руководителей клуба, хочется поднять проблему компетенций руководителей ФК «Зенит». Председатель совета директоров по образованию является юристом, в 2001 году Елена Анатольевна Илюхина получила ученую степень кандидата экономических наук. Согласно ее биографии, до 2018 года она не работала в спорте и это может негативно сказаться на управлении клубом, так как, по моему мнению, не обладая необходимым опытом, компетенциями и навыками менеджера в индустрии спорта, невозможно работать в топ-клубе страны.

В связи с этим возникают вопросы к руководству ФК «Зенит», которое ответственно за назначение Елены Анатольевны Председателем совета директоров. Почему человек, ранее не работавший в индустрии спорта, получает столь высокую должность в топ-клубе? Какими критериями руководство пользуется при назначении на данную должность, в том числе при назначении Илюхиной Е.А.?

Если оценивать спортивные результаты клуба за последние 3 сезона, то можно заключить, что руководство команды в лице спортивного директора вместе с селекционным отделом неудовлетворительно справились со своими обязанностями. Начиная с сезона 2016/17, клуб сменил 3-х тренеров, истратил на трансферы 156,9 млн. евро [14] и выиграл один трофей (Российская Премьер-Лига в сезоне 2018/19). Максимальным результатом клуба на международной арене, за определенный цикл, является 1/8 финала Лиги Европы УЕФА, что, по моему мнению, не является приемлемым результатом для клуба, претендующего на звание лучшего в стране, а также в Восточной Европе

Для подведения итогов анализа характеристики управления АО ФК «Зенит» необходимо составить SWOT-анализ организации, чтобы определить сильные и слабые стороны футбольного клуба, а также возможности развития и риски.

Сильные стороны	Возможности
1) Владельцем является АО «ГазПром». 2) Развитая инфраструктура. 3) Клуб является единственным представителем РПЛ в своем городе. 4) Спортивная история. 5) Состав игроков.	Благодаря тому, что владельцем клуба является «ГазПром», «Зенит» обладает большим трансферным бюджетом, что позволяет клубу приобретать дорогостоящих и высококлассных игроков, для борьбы в чемпионате и дает конкурентное преимущество над соперниками. Увеличение числа болельщиков за рубежом за счет проведения международных соревнований на домашней арене. Арена может заполняться более чем на 50%. Также есть возможность пропаганды спорта и ЗОЖ на муниципальном уровне. Увеличение числа болельщиков в регионах, где нет профессиональных клубов, за счет привлекательной истории клуба. Завоевание трофеев на домашней арене, а также удачное выступление на международных соревнованиях.
Слабые стороны	Угрозы
Результаты клуба в международных соревнованиях. Работа с фанатами. Зависимость от одного спонсора. Несколько представителей топ-менеджмента ранее не работало в футболе или спорте. Отсутствие игроков-выпускников академии в основной команде.	Потеря числа болельщиков из-за неудачного выступления на международных соревнованиях. Давление на игроков в СМИ. Из-за поведения болельщиков клуб может быть подвержен денежным санкциям, либо дисквалификацией стадиона/клуба в соревнованиях различного уровня. Оптимизация трансферной политики. В случае снижения цены на нефть, бюджет клуба может снизиться. Принятие неэффективных решений, которые могут повлиять и уже влияют на выступление клуба. Клуб может «впустую» тратить деньги на содержание академии.

2.2 Функции менеджеров ФК «Зенит».

Основными функциями менеджмента являются:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

Эти функции не меняются в зависимости от индустрии и могут быть направлены на достижение конкретных целей в любой отрасли. И футбольный клуб «Зенит» не является исключением. В любом профессиональном спортивном клубе выделяются следующие позиции:

-высшее руководство (собрание акционеров, генеральный директор, председатель совета директоров);

-средний уровень менеджмента (совет директоров, начальники отделов, руководители управлений, главный тренер);

-исполнители (старший тренер, спортсмены, инструкторы-методисты, администраторы команды, пресс-атташе, врачи, завхоз, технические специалисты).

ФК «Зенит» является топ-клубом страны, что предъявляет к его менеджерам повышенные требования. В зависимости от занимаемой позиции и должности менеджерами клуба исполняются различные функции.

Высшим органом управления ФК «Зенит» является совет директоров.

Председатель совета директоров участвует в разработке стратегии организации, организации стратегического управления клубом, отвечает за взаимодействие с внешней средой, работу совета директоров, созыв заседания совета директоров и председательства на них, организации на заседаниях ведения протокола, председательство на общем собрании акционеров. [15]

Также председатель совета директоров нанимает генерального директора.

Генеральный директор отвечает за оперативное управление клубом, участвует в разработке стратегии организации, осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельности клуба, в соответствии с его уставом. Также к функциям генерального директора относятся обеспечение соблюдения законности в деятельности клуба, выполнение поручений совета директоров, организация эффективного взаимодействия всех подразделений клуба.

Следующим звеном управления ФК «Зенит» является Спортивный директор. К его функциям относится: ведение селекционной и трансферной деятельности клуба, комплектование команды, а также контроль деятельности «Газпром-академии».

За доходы клуба, привлечение спонсоров и партнеров, посещаемость матчей отвечает коммерческий директор. К его функциям относится разработка коммерческой стратегии предприятия, определение каналов продаж, оперативный контроль менеджеров по продажам, оценка эффективности работы подразделения и внедрение мер по улучшению результатов, работа с поставщиками клуба, формирование ценовой политики и политики скидок, снижение затрат.

В распоряжении Коммерческого директора находится коммерческий отдел. К функциям менеджеров данного отдела можно отнести: организацию продажи атрибутики клуба, билетов и абонементов (в том числе и в match day), кейтеринг, использование спортивных объектов для зарабатывания денег.

За безопасность нахождения на стадионе, безопасность команды и зрителей, юридическую безопасность отвечает Директор по развитию и безопасности. К его функциям относят: организация работы по правовой и организационной защите клуба, разработка и руководство мероприятиями по обеспечению безопасности охраняемых объектов, вырабатывание адекватных видов режима охраны, осуществление проверки и оценки лояльности сотрудников клуба, обеспечение неприкосновенности перевозимых материальных ценностей компании.

Финансовый директор несет ответственность за планирование финансовой и хозяйственной деятельности клуба, соотношение доходов и расходов.

Важно учесть, что основной статьей расходов ФК «Зенит» является оплата труда спортсменов и тренеров, поэтому к функциям финансового менеджмента клуба, также относят контроль соблюдения правил финансового Fair play, во избежание штрафов и дисквалификаций.

За связи со СМИ и общественностью в ФК «Зенит» отвечает PR-служба. К функциям PR-службы относят:

-сбор, обработка информации;

- информирование общественности о целях и проблемах клуба;

- размещение информации в СМИ;

-проведение рекламных акций с болельщиками;

- организацию работы официального сайта, социальных сетей, мобильных приложений;

-организацию пресс-конференций и интервью с тренерским составом или игроками.

Не смотря на то, что каждый менеджер выполняет заданные ему функции, важно, чтобы в целом они работали, как слаженная команда. И это не исключает наличие лидеров в каждом звене менеджмента. Порой даже один лидер в команде обеспечивает стабильный результат. Например, Константин Сергеевич Сарсания, находясь на должности спортивного директора футбольного клуба, помог собрать команду, которая впервые в российской истории «Зенита» выиграла чемпионство и которая завоевала два европейских трофея — Кубок и Суперкубок УЕФА.

В следующем параграфе я рассмотрю проблемные вопросы реализации функций менеджеров разного уровня ФК «Зенит».

2.3 Развитие системы управления АО ФК «Зенит».

Управление футбольным клубом «Зенит» является сложной системой, где все отделы взаимосвязаны. На мой взгляд, организация системы управления футбольным клубом может служить примером не только конкурентам в этом виде спорта, но и во всей индустрии спорта. При этом нельзя не отметить влияние, которое оказывает владелец (компания «ГазПром») на клуб. По моему мнению, это влияние не всегда плодотворно. Например, то, что на руководящие должности назначаются люди далекие от футбола или спорта. На мой взгляд, именно это является одной из причин неудачных выступлений клуба в Европе. Не смотря на огромные средства, которые выделяются клубу, работу на трансферном рынке нельзя назвать удовлетворительной. На это указывает череда дорогостоящих ошибок, которые руководство «Зенита». Такие как: назначение на пост главного тренера Роберто Манчини (на трансферы было потрачено 94,5 миллиона евро за один сезон – клуб занял 5 место в РПЛ, вылетел из Кубка России на стадии 1/16 финала и Лиги Европы на стадии 1/8); приобретение бразильского полузащитника Малкома из «Барселоны» за 40 миллионов евро (непрофессиональный подход к изучению игрока - не выявлена травма, которая не позволяет ему играть в клубе на ожидаемом уровне). Не только в трансферной политике, но и в работе с академией, как я считаю, допускаются ошибки.

Согласно официальному документу с сайта РФС о доходах клубов в сезоне 2018/19 «Зенит» потратил 493 миллиона 644 тысячи рублей на содержание и развитие своей академии. Это второй показатель в нашем чемпионате, после «Краснодара». Несмотря на это, с каждым годом все меньше воспитанников питерской академии переходит в основную команду.

Несомненно, в системе управления клуба, кроме негативных есть и позитивные стороны. Одной из которых является деятельность PR-службы клуба. Примером может послужить тот факт, что аудитория клуба в социальных сетях является одной из самых больших в стране. На YouTube канал клуба подписано 506 тысяч человек, это больше, чем совокупная аудитория ПФК ЦСКА (197 тысяч) и ФК «Спартак» (228 тысяч) вместе взятые.[16]

Аудитория в социальных сетях футбольного клуба «Зенит» (в тысячах подписчиков) – данные представлены в цифрах и на диаграмме:

Instagram: 654000

ВКонтакте: 109696

YouTube: 506000

Twitter: 763000

Причина, по которой клубный канал «Зенита» является самым популярным в нашей стране, заключается в том, что клуб активно работает в медиа пространстве, создавая развлекательные шоу, например - «G-Drive Шоу», ориентированные на молодую аудиторию. Также, клуб сотрудничает с популярными футбольными блогерами из Питера, во взаимодействии с которыми они продвигают свой бренд, через их аудиторию.

К заслугам PR-службы можно отнести и тот факт, что «Зенит» заключил эксклюзивный контракт с производителем футбольных симуляторов KONAMI. Важно уточнить, что «Зенит» является единственным представителем РПЛ, с которым заключили подобный контракт. Обещается, что в игре будет полностью лицензирован клуб, добавят стадион и лица всех игроков. Также, в игру уже добавили легенду клуба - Андрея Аршавина, что является уникальным событием для всего отечественного футбола.

Еще одной заслугой PR-службы можно считать работу с болельщиками. В дни домашних матчей клуб организует акцию «Фан-променад», на которой можно послушать мини-концерты различных артистов, поучаствовать в конкурсах, автограф и фотосессиях с футболистами. Хочется отметить тот факт, что «Зенит» является лидером РПЛ как по средней, так и общей посещаемости за сезон (средняя посещаемость: 48244 человека, общая: 34151). По статистике, которая есть на данный момент, после 19 туров «Зенит удерживает лидерство по посещаемости (средняя посещаемость домашних матчей: 49 452, средняя общая посещаемость: 34 931) [17].

Во время выездных матчей с принципиальными соперниками «Зенит» при сотрудничестве с компанией «Мегафон» организует показ матчей на большом экране внутри стадиона, с комментариями приглашенных журналистов.

Развивая и совершенствуя работу PR-службы, на мой взгляд, менеджеры футбольного клуба уделяют недостаточно внимания фанатам. Это самая активная часть зрителей и работа с ними, безусловно, сложна и важна. В последнее время произошло немало скандалов, связанных с поведением фанатов на трибунах и вне стадиона. Зачастую поведение фанатов приводят к санкциям в отношении клубов игроков от лиги. Это говорит о том, что работа с фанатами не ведется на должном уровне. Очевидно, что практически невозможно полностью исключить случаи дискриминации, оскорблений и мелкого хулиганства на трибунах. Я не согласен с тем, что во всем виноваты фанаты. Поэтому они должны чувствовать поддержку от клубов в правовом поле. Я считаю, что клубы должны проводить работу не только с фан-клубами, во избежание штрафов и санкций от руководителей лиг и федераций, но также и с правоохранительными органами для того, чтобы избегать размытых формулировок в законе, из-за которых лидеров фан-движений отстраняют от посещения матчей.

Исходя из выше изложенного, следует обратить особое внимание на вопрос отбора при назначении на руководящие должности ФК «Зенит» и мое предложение заключается в том, что на руководящие должности нужно назначать управленцев, имеющих опыт работы в индустрии спорта, желательно с учетом вида спорта.

Заключение

В результате проделанного мною исследования организации АО ФК «Зенит» я выявил, какие ошибки допускают топ-менеджеры российских футбольных клубов, причины неудачных выступлений на международных соревнованиях, необходимые компетенции и функции менеджеров для работы в профессиональных спортивных клубах.

Также, были сформулированы конкретные предложения по усовершенствованию системы управления футбольным клубом «Зенит» и выполнены поставленные задачи. А именно, я изучил теоретические материалы по теме управления профессиональными спортивными клубами, проанализировал деятельность организации с точки зрения ее управления, а также провел методические исследования принятых решений управленцами клуба.

В практической части я выявил плюсы ФК «Зенит», которые позволяют клубу оставаться одним из лидеров нашего футбола, а также минусы, которые мешают клубу достойно выступать в Европе и порой на национальных соревнованиях. Также, был составлен SWOT-анализ организации, где были выявлены, по моему мнению, слабые и сильные стороны футбольного клуба, а также угрозы и возможности.

В заключении хотелось бы отметить, что профессиональный футбольный клуб – это сложная система, которая требует высококвалифицированного и компетентного управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[1] Федеральный закон от 04.12.2007 № 329-ФЗ (ред. От 02.02.2019) «О физической культуре и спорте в Российской Федерации».

[2] Братков К. И. Спортивные организации: виды и характеристики // СМ: всё о спортивном менеджменте и маркетинге. Выпуск 2. – М.: Университет «Университет», 2018

[3] Статья «Организационная структура управления профессиональным футбольным клубом»: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-sistemy-upravleniya-professionalnym-futbolnym-klubom

[4] Теория менеджмента: Учебник/ П.А. Михненко.- 4-е издание, стереотипное - М.: Университет «Университет», 2018. – 520 страниц.

[5] Latham G. P., Locke E. A. Has Goal-setting Gone Wild, Or Have its Attackers Abandoned Good Scholarship? // Academy of Management Perspectives. 2009. Vol. 23, № 1 P. 17-23.

[6] Latham G. P., Locke E. A. Increasing Productivity with Decreasing Time Limits: A Field Replication of Parkinson’s Law // Journal of Applied Psychology/ 1975 Vol. 60 P/ 524-526

[7] Knight D., Durham C. C., Locke E. A. The Relationship of Team Goals, Incentives, and Efficacy to Strategic Risk, Tactical Implementation, and Performance // Academy of Management Journal. 2001. Vol. 44. P. 326-338

[8] Carty J., Wooden J. Coach Wooden`s Pyramid of Success. Ventura, CA : Regal Books, 2005.

[9] Управление командой в спорте. Инструменты и методы успешного руководства / Паоло Гуэнзи, Дино Рута ; [ пер. с англ. А. В. Самсоновой]. – М. : Издательство «Национальное образование», 2016. – 416 с. – (Серия «Библиотека Российского Международного Олимпийского Университета»).

[10] Правила Российского футбольного союза по лицензированию футбольных клубов второго дивизиона в Российской Федерации: https://static.rfs.ru/documents/1/5acf258b55bc1.pdf

[11] Официальный сайт ФК «Зенит», разделы «О клубе» и «Руководство»: https://fc-zenit.ru/club/about/ https://fc-zenit.ru/club/leads/

[12] История клуба http://www.zenit-history.ru/istoriya/569-kratkij-ekskurs-v-istoriyu-fk-zenit

[13] Доходы АО ФК «Зенит»: https://static.rfs.ru/documents/1/5cf1842b7b80d.pdf

[14] Сведения о трансферной политике АО ФК «Зенит»: https://www.transfermarkt.ru/zenit-st-petersburg/transfers/verein/964/saison_id/2019

[15] Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 04.11.2019) "Об акционерных обществах" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2020)

[16] Сведение о подписчиках на YouTube каналах ФК «Зенит», ПФК ЦСКА и ФК «Спартак»: https://www.youtube.com/user/FCSMofficial

https://www.youtube.com/user/PFCCSKA1911

https://www.youtube.com/user/ZenitFootballClub

[17] Посещаемость матчей «Зенита»: https://www.footboom.com/russia/premier-league/attendance

https://www.sport-express.ru/football/rfpl/reviews/poseschaemost-chempionata-rossii-2018-19-pobit-rekord-1550522/