Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования: Рыночное развитие РФ и вступление ее в постиндустриальную эпоху, ознаменовавшуюся появлением новой парадигмы управления – неоклассического менеджмента, требует обновления представлений о принципах, методах и технологиях разработки и реализации эффективных управленческих решений в деловых организациях, находящихся в состоянии острой конкурентной борьбы. Своевременная диагностика и коррекция механизмов принятия решений в организациях крупного бизнеса представляет собой мощный ресурс для повышения эффективности организационной деятельности.

Теоретически вопросы принципов, методов, моделей принятия управленческих решений в организациях разработаны достаточно хорошо. Практическая же реализация теории представляет все еще трудную задачу в отечественных компаниях. Это связано с отсутствием серьезного опыта работы в рыночных условиях и недостатком знаний и навыков у субъектов принятия управленческих решений.

Механизм разработки управленческих решений зависит от многих факторов, в частности от специфики организации, в которой он реализуется.

Эффективность управленческой деятельности находится в прямой зависимости от способности менеджмента организации принимать и реализовывать управленческие решения. Именно посредством оптимальных решений определяется необходимый образ действий по осуществлению миссии, целей и задач организации, ее устойчивое функционирование и перевод в состояние развития.

Деятельность современных предприятий отличает наличие сравнительно большего числа проблем, которые требуют безотлагательного решения. Зачастую руководству компаний приходится действовать ситуативно, интуитивно реагируя на различные изменения конкурентной среды.

Сейчас перед теорией и практикой управления стоит задача создания эффективных методов разработки, контроля и оценки управленческих решений.

Научная разработанность проблемы. Проблемам принятия управленческих решений в современной социологии управления, теории - социального управления, теории организации, стратегического и кризисного менеджмента, уделяется значительное внимание. Можно выделить несколько научных направлений и подходов, объясняющих процесс выработки управленческих решений. Термин «принятие решений» появился в 30-х годах XX века и применялся в теории управления для характеристики процессов децентрализации (Ч. Бернард, Э. Стин, К. Ридли, Г. Саймон и др.)

Проблемами деятельности гостиничных предприятий занимались такие казахстанские ученые, как: М.Р.Смыкова, У. Б. Баймуратов, В. Н. Вуколов, Г. М. Дуйсен, С. Р. Ердавлетов, С.К.Сураганова, У. К. Шеденов и другие. В числе российских ученых, занимающихся исследованием управления гостиничными предприятиями, необходимо выделить М. Б. Биржакова, А. Т. Быкова, Б. Л. Винокурова, А. А. Дудова, П. А. Лилякова, Б. П. Ракитского, В. С. Скляренко, А. Д. Чудновского, Г. В. Яковенко и других.

Цель работы: состоит в исследовании процессов принятия решений в организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие и сущность принятия управленческих решений
Раскрыть подходы и методы принятия управленческих решений
Провести анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов «ХХХ»

Объект исследования: в качестве объекта исследования выступила крупная сеть ресторанов ООО «ХХХ».

Предмет исследования: принятие управленческих решений в гостиничном бизнесе.

Методы исследования. Проведенные теоретические и прикладные исследования базируются на методах системного анализа, методах оптимизации управления в сложных системах, методах теории выбора и методах теории распознавания образов.

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретико-методологические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие и сущность принятия управленческих решений

Современный этап развития науки управления характеризуется интенсивными поисками новых идей, подходов, методов и средств, способных повысить эффективность управления сложными социально-экономическими системами в условиях все возрастающего динамизма процессов, усложнения связей в системах и все более жесткого ограничения в ресурсах.

Одним их актуальных подходов к управлению организацией является рассмотрение проблем управления с позиции принятия решений.

Актуальность и практическая ценность выделения и изучения проблем принятия решений в управленческой деятельности определяется следующими причинами.

1. Принятие решения занимает центральное место в процессе управления. Как известно, принятие решения наряду с коммуникационным процессом является связующим процессом между функциями управления прогнозированием, планированием, оценкой обстановки, исполнением решений, контролем и учетом. Центральная, важная роль принятия решения определяется тем, что все другие функции управления направлены на формирование или реализацию решений. Кроме того, любую функцию управления технологически можно представить в виде последовательности решений.[11]

Например, при прогнозировании и планировании принимаются решения, связанные с выбором методов и средств, организацией работ, оценкой достоверности информации, выбором наиболее достоверного варианта прогноза и наилучшего варианта плана. Аналогичную цепочку решений можно построить и при рассмотрении других функций управления.

2. Принятие решений - личная функция руководителя. Для руководителя любого ранга принятие решений является основной задачей, которую он обязан решать в процессе управления. Поэтому знание методов, технологий и средств решения этой задачи является необходимым элементом квалификации руководителя.

3. Современной моделью функционирования организационных систем является система принятия решений. Эта модель согласует положительные стороны двух предшествующих теоретических моделей, имеющих структурно-описательный характер:[5]

- механистической модели организации как “полностью рациональной” системы;

- естественной модели организации как “живой” социальной системы.

Механистическая модель функционирования организации создана в начале ХХ века на основе работ Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера и.др. В этой модели организация рассматривается как специально спроектированная система, первичным элементов которой является «работа». В модели первостепенное значение уделяется правильной организации работ, определению рациональной технологии их выполнения, отбору наиболее способных исполнителей. Организация работ предусматривает создание иерархической структуры, системы должностей, совокупности должностных и технологических инструкций и другой документации, в которой должна содержаться вся информация по целям, методам, средствам и технологиям выполнения работ. Несмотря на ограниченный спектр рассматриваемых вопросов, механистическая модель организации способствовала совершенствованию управления организационными системами путем применения рациональных методов организации производственных процессов, математических методов и вычислительной техники.

Естественная модель функционирования организации создавалась на основе работ Т.Парсона, Э. Мейо, Р. Ликерта, Дж. Миллера, начиная с 40-х годов ХХ века. В этой модели первичным элементом является понятие «социальная роль индивидуума». В этой связи главное внимание уделялось мотивации индивидуумов, их поведению в малых группах, социальным изменениям и развитию личности, лидерству, партнерству и.т.п. Считалось, что формальная организационная структура и функции должностных лиц создают лишь нормативные предпосылки поведения, но не само поведение людей. Гораздо большее значение имеют неформальная структура отношений в коллективе, приоритет личных и групповых интересов над формально установленными целями организации. Таким образом, в этой модели рассматривается социально-психологический аспект организационного поведения. Однако и эта модель не может адекватно описать функционирование организационных систем, поскольку в ней практически не учитывается важная роль целей организации и технология работ по их достижению.[18]

Система принятия решений является третьей моделью организационных систем, в которой первичным элементом рассматривается решение. В данной модели рассматриваются рациональные принципы механистической модели с учетом социальной и психологической специфики естественной модели. В решении объединяются объективные факторы информационного анализа проблемы, проводимого на основе логического мышления, математических методов и ЭВТ, и субъективные психологические факторы лица, принимающего решения. Поэтому система принятия решений позволяет осуществить системный подход к исследованию сложных организационных систем, включающий социально психологическую форму реализации процесса управления.

Подход, ориентированный на принятие решений, создает прочную базу для дальнейшего совершенствования автоматизированных систем информационного обеспечения и управления. Эти системы должны развиваться от автоматизации трудоемких рутинных учетно-расчетных задач до логико-аналитических задач формирования и обоснования вариантов решения.

Рассмотрение организационной системы как системы принятия решений, выделение в ней центров принятия решений, формирование информационных потоков, соответствующей структуры и их динамической перестройки в зависимости от решаемых проблем, являются перспективным направлением совершенствования управления сложными социально-экономическими системами.[6]

С проблематикой принятия решений наиболее тесно связана психология, т.к., мышление - традиционный предмет интереса психологии - часто отождествляется с принятием решения или принятие решения понимается как главное содержание мышления. Принятие решений является объектом изучения математических и математико-логических дисциплин, таких, как, например, операционный анализ, теория игр и т.д.

Каждому из нас приходится принимать решения. С чем мы при этом сталкиваемся? Выбираем что лучше, что хуже или как поступить так или иначе. Общепринятым определением решения является следующее. Решение – это выбор альтернативы [10, c.9].

Известный специалист в области принятия решений Ларичев О.И. дает следующее определение принятию решения: «Под принятием решений … понимается особый процесс человеческой деятельности, направленной на выбор наилучшего варианта действий» [10, с. 15]. Но далее он говорит, что «варианты действий принято называть альтернативными». [10, с. 18].

Если вариант действий – это альтернатива, то тогда возникает вопрос, что же такое вариант? Или же нужно согласиться с тем, что вариант – это альтернатива, а альтернатива – это вариант, то есть с тем, что это слова-синонимы.

Такое же заключение можно сделать, если сопоставить определения варианта и альтернативы в толковом словаре русского языка Ожегова С.И. и словаре иностранных слов.

По Ожегову С.И.: «Альтернатива – необходимость выбора одного из двух (или нескольких) возможных решений» [15, c.23].

По словарю иностранных слов: «Альтернатива – необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями» [18, c.29].

По Ожегову С.И.: «Вариант – видоизменение, разновидность» [15, с. 68].

По словарю иностранных слов: «Вариант – видоизменение, разновидность; одна из возможных комбинаций» [18, с. 97].

На наш взгляд, понятия варианта и альтернативы существенно отличаются друг от друга. Введем следующее понимание варианта и альтернативы.

Вариант – это решение, отличающееся как по содержанию, так и по конечному результату от других потенциально возможных решений.

Альтернатива – это решение, которое может отличаться от других решений только по содержанию, но никак не отличающееся (совпадающее) по конечному результату.

Следовательно, при таком понимании выбор как таковой, в полном понимании этого слова, может быть только из вариантов. Выбор же из альтернатив не может иметь такого же эффекта, так как конечные результаты разных альтернатив по большому счету совпадают. Например, при принятии решения по поводу выбора проектов строительства города мы будем иметь дело с вариантами, отличающимися друг от друга многими параметрами (содержанием) и, например, затратами на строительство (конечный результат).

Если же речь идет о принятии решения студентом, не подготовленным к сдаче экзамена, то не имеет значение, что он выберет (какую альтернативу): пойти на экзамен или нет. Результат для него будет один и тот же – неудовлетворительный.[7]

Или, для избирателей все равно, за какого кандидата в президенты страны отдавать свои голоса, если их программы (альтернативы), отличаясь несколько по содержанию, предлагают повышение уровня жизни народа в два раза за один президентский срок.

В области математического оптимизационного моделирования есть четкое понятие альтернативного оптимального решения, которое понимается как множество оптимальных решений, которые могут отличаться качественным составом искомых параметров и их количественными значениями, но иметь одно и то же (неизменное) оптимальное количественное значение целевой функции.

Решения принимаются в двух сферах человеческой жизнедеятельности. К ним относятся личная или, иначе, бытовая и служебная. Причем, как в одной, так и в другой сфере принимаемое решение может распространяться или касаться человека или же – определенной группы людей и общества в целом. По последствиям принимаемые решения могут быть: [3, c.29]

– бытовыми индивидуальными;

– бытовыми групповыми;

– служебными индивидуальными;

– служебными групповыми или общественными.

По эффективности решения можно разделить на:

– шаблонные (стандартные),

– нешаблонные (нестандартные).

В основе шаблонных решений лежит «готовый рецепт». Например, в период заболевания гриппом врач может назначить одно лечение всем больным, не интересуясь подробно состоянием здоровья каждого отдельно взятого больного. В основе этого лечения лежит рекомендованный, например, Минздравом, набор лекарств и процедур. Для некоторых больных такой подход к лечению будет вовсе неприемлем.

Примером шаблонного решения в экономике может быть отказ экономиста от разработки бизнес-плана предприятия и копирование готового бизнес-плана аналогичного предприятия. Следовательно, шаблонные решения в большинстве случаев при «слепом» использовании могут оказаться неэффективными. Кроме того, их нельзя отнести к творческим.

В основе нешаблонных решений лежит творческий подход. Например, врач в период заболевания гриппом может досконально обследовать больного и только после установления диагноза заболевания с учетом специфических особенностей больного назначить ему индивидуальное лечение. При таком подходе решение, принятое врачом, будет нешаблонным.

Аналогично, экономист, досконально разобравшийся с производственно-финансовым положением своего предприятия, с конъюнктурой рынка и другими специфическими вопросами, рассчитавший оптимальный бизнес-план, принимает нешаблонное решение.[16]

Таким образом, нешаблонные решения являются в большинстве своем эффективными, принимаемыми творчески, с достаточной степенью научной обоснованности.

1.2 Подходы и методы принятия управленческих решений

При принятии решений можно использовать различные подходы.

Выделяют три подхода:[3]

– интуитивный,

– основанный на накопленном опыте,

– рациональный.

Эти подходы можно использовать как при принятии шаблонных, так и нешаблонных решений. Конечно же, при принятии нешаблонных решений они наиболее употребимы.

Интуитивное решение основывается на интуиции. Интуиция – это то, что заключено в подсознании. Подсознание содержит в себе прошлый опыт, унаследованный генетически от родителей и приобретенный в процессе жизни. Естественно, чем качественнее генетический и богаче жизненный опыт и приобретенные знания, тем качественнее принимаемое решение.

Интуитивные решения не рекомендуется принимать руководителям, не имеющим достаточных способностей, знаний и опыта работы.

К ним, в основном, можно отнести молодых специалистов, руководителей, имеющих слабые управленческие способности Интуитивные решения характеризуются высокой скоростью, требуют немного времени и отличаются высокой эффективностью, не лишены большой степени риска в случае ошибки. При поверхностной оценке они имеют нулевые затраты, так как не требуют реальных дополнительных затрат. На самом деле должны оцениваться очень дорого. Так, например, разработка решений группой экспертов высокой квалификации стоит довольно дорого. Фактически же ЛПР (лицо, принимающее решение), принимающее эффективные интуитивные решения, приносит фирме значительный чистый эффект, прибыль.[12]

Известен случай, когда А.Эйнштейн был приглашен на одну из фирм для диагностики сложной физической установки, выведенной из строя. До него работали свои специалисты, приглашались специалисты со стороны, на которых были затрачены определенные средства.

Однако оборудование отремонтировать не удалось. Эйнштейну понадобилось несколько минут для диагностики, а, следовательно, для выявления причин неполадки. Выполнив его рекомендации, специалисты фирмы устранили неполадки, после чего оборудование заработало.

Директору фирмы был предъявлен счет на «кругленькую сумму». Его очень возмутило, что Эйнштейн, работая столь непродолжительное время, запросил столько денег. Эйнштейн в данном случае принял эффективное интуитивное решение, в основе которого лежали его талант, опыт и знания. И, естественно, если он был бы сотрудником данной фирмы, она не понесла бы столь больших затрат как при оплате его услуги как стороннего специалиста, то есть, будь он сотрудником фирмы, его труд «ничего бы не стоил».[9]

Решения, основанные на накопленном опыте, вырабатываются на основе прибавления к своему опыту и знаниям опыта и знаний других. Под другими имеются в виду: знания и опыт коллег, специалистов сторонних организаций в этой области, содержащиеся в специальной литературе, найденные в других источниках информации.

Характерными свойствами этих решений являются: более длительный срок выработки; относительно большие затраты; меньшая степень риска, по причине большей обоснованности, нежели при принятии интуитивных решений.

Например, для принятия решения по поводу определения плановой рентабельности предприятия ЛПР должен поступить следующим образом. Использовать: свои знания и опыт; необходимые сведения о родственных предприятиях, находящихся в аналогичных условиях; рекомендации, содержащиеся в специальной литературе; результаты дискуссий со специалистами-плановиками; принять во внимание всю информацию, связанную с определением рентабельности предприятия.[23]

Наиболее эффективными со всех точек зрения являются рациональные решения, основной отличительной характеристикой которых является высокая степень научной обоснованности, сводящая риск к минимуму. Однако они еще более затратны и требуют большего времени на подготовку.

Если попытаться ранжировать рассмотренные подходы к принятию решений по сроку выработки решения, затратам, степени риска и эффективности, то предпочтительнее всех выглядит интуитивное решение (принимается мгновенно, без видимых затрат, имеет большой эффект), хотя уязвимым является степень риска.

Решение, основанное на накопленном опыте, проигрывает интуитивному по всем параметрам (требует больше времени, затрат, меньше – эффективность), однако степень риска относительно меньше.

Рациональное решение проигрывает первым двум и по времени, и по требующимся затратам, но сводит риск к минимуму, и имеет относительно высокую эффективность. В конечном счете, оно надежно. [18]

Однако, какой подход более приемлем в сложившейся ситуации – решает ЛПР.

Рациональные решения принимаются на основе их детальной подготовки. Как правило, подготовку таких решений ведут специалисты, компетентные в той области, для которой они разрабатываются совместно со специалистами в области проектирования управленческих решений.

Принято разбивать процесс разработки рационального решения на несколько этапов (рис. 1.).

Рис. 1 – Этапы процесса разработки рационального решения [3]

Первый этап является самым ответственным, так как от диагностики во многом зависит правильность выбора направления (области), в котором будут искаться решения, ответы на проблему и качество самого решения.

Например, если врач не проводит диагностику больного или проводит ее плохо, то дальше будут неверно определены процедуры лечения и сам процесс лечения, будет иметь нулевой или отрицательный результат.

Или, например, если экономист, диагностируя факт убыточности предприятия, проведет эту работу плохо, то будут выявлены не те причины, неправильно выработаны пути устранения убыточности и, как следствие – они будут устранены частично или вообще не будут устранены.

Можно сказать, что этап диагностики является определяющим, ответственным.

На следующем этапе четко выделяются цели, которые должны быть достигнуты, и ограничивающие факторы, которые будут сдерживать их достижение.

Заключительной стадией выработки рационального решения является выбор из множества вариантов решений – решения наиболее приемлемого.

Причем, в процессе разработки обязательно используется обратная связь, то есть с любого этапа разработки можно и нужно возвращаться к предыдущим. Обратная связь способствует повышению качества проектируемого решения.

Рассмотренные этапы выработки рационального решения являются проектной (плановой) стадией подготовки и обоснования решения.

Подготовка и обоснование рационального решения требует: больших затрат труда и времени высококвалифицированных специалистов, использования современных технических и программных средств (информационно-вычислительной и организационной техники, программного обеспечения), информации, математико-статистических методов и моделей и других ресурсов. Следовательно, стоит очень дорого.

Может осуществляться: соответствующими стационарными службами предприятия (фирмы), временно создаваемыми коллективами из сотрудников предприятия (фирмы), специалистами (экспертами), приглашаемыми со стороны. К чьим услугам прибегать, решает ЛПР. [11]

Очевидно, что при выборе необходимо руководствоваться критериями качества и стоимости. Решение должно быть научно-обоснованным и относительно недорогим. Однако при этом не следует забывать, что «скупой платит дважды».

Таким образом, рациональное решение имеет относительно небольшую степень риска. Для характеристики процедуры его выработки можно сказать, что она осуществляется по принципу: «семь раз отмерь и один раз отрежь».

Для реализации принятого решения необходимы дополнительные этапы, приведенные на рис. 2.

Рис. 2 – дополнительные этапы для реализации принятого решения [3]

Каким бы эффективным не было подготовленное решение, оно не воплотится в жизнь, если не будет процесса организации его реализации. Должен быть разработан комплекс мероприятий, в котором будут указаны исполнители, сроки, средства реализации решения; изданы директивные документы: соответствующие приказы, указы, распоряжения и т.д.; выделены производственно-финансовые ресурсы. После чего процесс реализация решения состоится.

Естественно, чем выше качество организации, тем ближе воплощенное решение к проектному, и наоборот. Но какой бы высокой не была эффективность организации, она, в свою очередь, «не состоится», если недостаточно хорошо будет работать обратная связь или ее вообще не будет.[14]

Под обратной связью в данном случае понимается четкое, своевременное отслеживание и корректировка процесса реализации решения.

Сюда входят: учет, контроль, координация, анализ и корректировка исполнения всех мероприятий по реализации решения. С помощью обратной связи могут вноситься необходимые коррективы на любой стадии. Следовательно, обратная связь является обязательным атрибутом реализации рационального решения. Отсутствие обратной связи или неэффективно работающая обратная связь делают общий эффект реализации рационального решения нулевым или близким к нулю.

Известна сатирическая история, когда, готовясь принять делегацию из США, директор хозяйства среди прочих мероприятий наметил посадку саженцев деревьев в центре поселка. Это было поручено трем рабочим хозяйства. Когда делегацию подвели к месту посадки деревьев, то перед ними предстала следующая картина: один человек копал яму, другой ее закапывал, а саженец оставался лежать рядом. Естественно, когда спросили у гида, что они делают, тот ответил, что сажают деревья. На вопрос: почему же при этом саженцы остаются лежать рядом с ямами? «Выяснилось», что третий рабочий, который должен был сажать, не пришел.[8]

Что видно из этой истории? Решение было принято хорошее. Организована его реализация. Шел сам процесс его реализации. Однако не было обратной связи. В данном случае не было контроля и корректировки реализации решения. В результате, общий эффект реализации решения был сведен к нулю. С экономической точки зрения даже не к нулю, а к действиям, приведшим к ненужным затратам.

Таким образом, для повышения эффективности рационального решения оно должно быть не только хорошо спроектировано (спланировано), но и организовано, и исполнено. При этом, на всех стадиях – от выработки решения до его исполнения – должна эффективно работать обратная связь.

Современная наука располагает богатым прикладным математическим аппаратом, который эффективно используется в проектировании рациональных управленческих решений. В литературе, изданной на русском языке, наиболее распространено обобщенное название этого инструментария – математические методы и модели, на английском – исследование операций.

Математический инструментарий включает в себя: математическое программирование, математическую статистику, теорию графов и другие. Составной частью математического аппарата являются математические модели и математическое моделирование как процесс разработки (формирования) математических моделей исследуемых объектов, решения с их помощью управленческих задач, анализ полученных результатов и выработка на их основе приемлемых рациональных (эффективных) управленческих решений.[10, c.69]

Интенсивное развитие теории и практики математического моделирования привело к тому, что в настоящее время существуют отдельные направления моделирования, например: теория игр, теория массового обслуживания, программно-целевое планирование и управление, модели управления запасами, модели сетевого планирования и управления, оптимизационные модели и ряд других. Кроме того, сложились такие дисциплины как: экономическая кибернетика, эконометрика и другие.

При решении управленческих задач, для проектирования рациональных управленческих решений должна быть четко сформулирована задача, далее подобрана или разработана математическая модель и подобраны или разработаны математические методы для ее решения.

Математические методы и модели не могут существовать друг без друга. Они всегда интегрированы, но интеграция может быть разной.

Например, если исследуемый объект (задача) описывается линейной оптимизационной моделью, то для решения выбираются математические методы одного из широко используемых разделов математического программирования – линейного программирования; для решения сетевых задач – математический инструментарий теории графов. В современных условиях определенные математические модели и методы интегрируются с соответствующим программным, информационным и компьютерным обеспечением.

Упрощенно эту логическую схему можно представить в виде следующего рисунка (рис. 3.)

Рис. 3. – Логическая схема принятия решения [3]

Для принятия решений в оперативном планировании и управлении выполнением комплекса работ, как правило, применяются так называемые ленточные (линейные) графики Ганта. В основе этих графиков лежит принцип последовательности построения и отслеживания выполнения работ. Данный принцип не позволяет вскрыть все резервы использования множества ресурсов (времени, финансов, оборудования, людей и т.д.), которые используются для выполнения комплекса работ.

Использование принципа параллельности выполнения и содержательной связи между работами позволило перейти к моделям сетевого планирования и управления (СПУ).

2. Анализ принятия управленческих решений в сети ресторанов «ХХХ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика сети ресторанов «ХХХ»

Сеть ресторана "ХХХ" - это 22 дорогих, но разной кухни и направленности ресторанов и кафе. В сети "ХХХ" сочетаются заведения на любой вкус не только кухни, но и времяпровождения. В сети присутствуют как спокойные места для уютного вечера, так и зажигательные для вечеринок и танцев, тут же можно найти место для переговоров с важными людьми и прекрасное место для отдыха с компанией друзей.

История самой крупной ресторанной сети в городе начиналась именно в этих стенах в далеком 2001 год. Сегодня «ХХХ» – это настоящий бренд и живая легенда, место, где у каждой детали своя история, которой, кажется, уже не меньше сотни лет.

На данный момент сеть ресторанов «ХХХ» одна из наиболее крупных и качественных в городе Краснодаре. На сегодняшний день ресторан «ХХХ» так и остался единственным в городе рестораном венгерской кухни с соответствующим интерьером, и одним из самых любимых мест времяпровождения краснодарцев.

Каждый ресторан имеет свою концепцию, несет свою идею и реализует свое отношение к гостям. А объединяет их неизменное качество каждого блюда и умение сделать так, чтобы гость ресторана превратился в друга.

Сфера общественного питания является динамично развивающейся отраслью рыночной экономики.

Среднегодовая численность занятых в таком виде деятельности как «гостиницы и рестораны» с 2015 по 2016 увеличилась с 1250 тыс. чел. до 1272 тыс. чел, составив тем самым 1,9% всей численности занятых в экономике (против 1,8% годом ранее). По данным Росстата Они привлекли 0,7% инвестиций в основной капитал и создали 1% от валовой добавленной стоимости созданной в стране.

В связи с тем, что данной сферой затрагиваются интересы практически всего населения (как проживающего на данной территории, так и приезжих), общественное питание быстро реагирует на растущие потребности рынка.

Потребителем результатов деятельности предприятий ресторанного бизнеса является конкретный индивид – клиент ресторана. Ресторанный бизнес является той отраслью социальной сферы, качество функционирования которой во многом определяет не только уровень удовлетворенного спроса совокупного потребителя, но и характер решения многих социальных проблем в рамках социальной политики государства.

Сегодня, большинство ресторанных заведений относятся к многопрофильным предприятиям, поскольку они удовлетворяют не только базовые, физиологические потребности посетителей, но и коммуникативные потребности, потребности в проведении тех или иных форм досуга, а также в получении определенных культурных благ.

На тех территориях России, где рыночная инфраструктура недостаточно развита и поэтому современные логистические цепи в рамках поставки, переработки и хранении продуктов питания отсутствуют, рестораторами создаются прямые длительные хозяйственные связи непосредственно с производителями сельскохозяйственной продукции, которые и формируют продовольственный комплекс страны.

В последние годы, в условиях развития рыночной экономики в России, многими ресторанами в содержание хозяйственной деятельности включаются культурно-развлекательные программы. Данные предприятия организовывают своим клиентам поставку определенного вида культурно-досуговых услуг. В то же время хозяйствующие субъекты общественного питания выступают своего рода структурными подразделениями крупных развлекательных комплексов, казино, клубов так называемой «досугово-развлекательной» специализации. Поэтому можем отметить то, что существует достаточно тесное взаимодействии сферы ресторанного бизнеса с культурно-развлекательным комплексом.

Достаточно значительной составляющей в хозяйственной деятельности предприятий ресторанного бизнеса является некоммерческая деятельность. В рамках совершения которой рестораны выступают организаторами некоммерческих акций, спонсорами, благотворителями и т.п. В данном случае мы можем говорить о предоставлении бесплатных услуг общественного питания или установления на данный вид услуг низких социальных цен с соответствующей оплатой.

Таким образом, предприятия сети ресторанов «ХХХ» тесно взаимодействуют с многообразными отраслевыми комплексами: продовольственным, торгово-сбытовым, туристско-экскурсионным, рекреационным, культурно-развлекательным, комплексом социальной защиты населения.

Наиболее часто предприятия общественного питания сегментируют по ценовой политике (размеру среднего чека). В соответствии с этим делением на рынке существует 5 основных сегментов (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Сегментирование предприятий общественного питания по размеру среднего чека

Название	Средний чек
Street Food	100 рублей
Fast Food / QSR	250 рублей
Quick&Casual / Fast Casual	600 рублей
Casual Dining	500-1000 рублей
Fine Dining	свыше 1000 рублей

В структуре сетевого сегмента наибольшую долю по количеству заведений занимают заведения низкого ценового сегмента Street Food и Fast Food – 39% и 30% соответственно, демократичному ценовому сегменту принадлежит 31% рынка. В 2015 году в крупнейших городах России работало 393 российских и международных сетей заведений общественного питания (объединяющих под одним брендом 3 и более точки), а на 10 крупнейших сетей приходилось около 30% от общего количества сетевых заведений общественного питания, работающих на территории России.

Основной тенденцией развития ресторанного рынка в современной России является то, что с 2000 года обороты рынка общественного питания стремительно растут. Так, отмечается - темпы роста рынка за последние 8 лет не падали ниже 26%.

В целом же, по мнению большинства специалистов, наибольшим спросом на отечественном рынке пользуются сравнительно дешевые заведения, такие как: кафе, фаст-фуд, бары, закусочные, так как они соответствуют уровню доходов населения в целом. Элитные же рестораны могут позволить себе посещать лишь 2-3% населения, что и находит свое отражение в их доле рынка.

Нами были выделены следующие тенденции развития современного ресторанного бизнеса на обозримое будущее:

Возвращение к «классике». Возврат к классическому ресторанному меню с ограниченным набором услуг и кулинарных продуктов из любимых блюд потребителей. Классические блюда и продукты, например, гамбургеры и пицца, снова оказываются в моде. Их "изюминкой" является добавление в экзотических начинок и оригинальное оформление блюд. Всё служит цели получения гарантированного (привычка, сформировавшиеся вкусовые предпочтения клиента при желании новизны в умеренном масштабе) удовольствия клиентом.

Демонстрация мастерства повара путём создания кулинарных шедевров на основе ограниченного набора продуктов местного производства;

Сети быстрого питания меняют свои тренды повышенного внимания гурманам, которые требуют оказания полного спектра услуг и изысканной кухни ресторана на удовлетворение потребностей посетителей, которые хотят доступной простой и бюджетной по цене, качественной, здоровой пищи. При этом, как отмечается, доля гурманов в потоке клиентов данного типа заведений обычно невелика. Приготовление блюд с меньшим количеством ингредиентов из продуктов местного производства (в особенности - мясо и морепродукты), простыми методами приготовления - позволяет поварам демонстрировать свой вкус и мастерство создания оригинальных блюд из простых тщательно подобранных ингредиентов.

Чрезвычайно популярным направлением развития ресторанов является установление приоритета «авторской» кухни. На смену национальных кухонь приходит другая тенденция ресторанного бизнеса, когда основная концепция ресторана строится вокруг мастерского приготовления одного главного продукта в исполнении разных кухонь: мяса определенного вида (птица, свинина, баранина, говядина), рыбы, морепродуктов, овощей или одного овоща (картофель, капуста, баклажан, помидор). Концепциями «авторских» ресторанов используются изощрённые особенности ресторанного бизнеса. Так, почитатели любой национальной кухни станут постоянными клиентами того ресторана, где им подадут любимый продукт в самом любимом исполнении. В данном случае успех гарантируется мастерством повара и авторской подачей блюда, которая акцентирует натуральность основного продукта. Также большинством рестораторов выстраивается концепция ресторана вокруг одного напитка: например, виски, текилы, мартини и т.д.

Таким образом, главной особенностью современного ресторанного бизнеса в России становится все большая направленность ресторанных заведений на конкретных потребителей услуг, многообразие форматов ресторанов и разнообразное меню заведений, а также возможность удовлетворить потребности практически каждого.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Рассмотрим одно из предприятий сети ХХХ предприятие ООО «Дубай», 350049, г. Краснодар, ул. Красных партизан, 515. ИНН 238179989. ООО «Дубай» - учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

Судить о деятельности предприятия за предшествующие два года (2015, 2016) можно по следующим данным, представленным в таблице 2.2.

Изучив основные показатели деятельности, можно сделать вывод, что выручка от реализации растет, так в 2016 году она составила38 038 т.р. по сравнению с 2015 годом (35234 т.р.) увеличение составило 8% (т.е. рост на 2084 т. р.) Данный показатель можно объяснить в основном увеличением объемом продаж и спросом населения. Так как, рост реализации опережал рост себестоимости, которая возросла лишь на 2,4%, то прибыль от реализации выросла на 25,6% (на 2168 т.р.).

Увеличение издержек можно объяснить увеличением тарифов на различные услуги, а также на расходы, связанные с реализацией продукции. Однако, при опережающем росте реализации, затраты на 1 рубль реализованной продукции снизились с 76 коп/рубль до 72 копеек на рубль, что является, несомненно, положительной тенденцией и говорит о хорошо поставленной работе по контролю затрат и сокращению себестоимости, оптимизации производственного процесса на предприятии.

Таблица 2.2 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дубай»

Показатели	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста в %
1.Среднесписочная численность работников, чел	15	16	1	106,7
2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	7 529	5 863	-1666	77,9
3. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, тыс. руб.	5 957	10 415	4458	174,8
4. Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс. руб.	35 234	38 038	2804	108
5. Затраты на производство реализованной продукции, тыс. руб.	26 767	27 403	636	102,4
6. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	8 467	10 635	2168	125,6
7.Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,76	0,72	-0,04	94,7
8. Фондоотдача на 1 рубль основных фондов, руб.	4,68	6,49	1,81	138,7
9. Фодовооруженность, руб/чел	502	366	-136	72,9
10. Производительность труда, тыс. руб./чел.	2349	2377	28	101,2
11. Рентабельность продаж, %	24	28	4	116,7

Сокращение стоимости основных производственных фондов на 1666 т.р. привело к снижению фондовооруженности, но при этом значительно (на 38,7%) выросла фондоотдача. Возможно в связи со снижением фондовооруженности рост производительности труда был не столь значителен, как рост выручки и фондоотдачи, и составил лишь 1,2%.

Все это положительно сказалось на одном из основных показателей эффективности деятельности – показателе рентабельности продаж. Рост рентабельности составил 16,7% и ее показатель в 2016 году достиг 28%.

В рыночных условиях для предприятий важнейшее значение имеют показатели, характеризующие финансовые аспекты его деятельности. Проведем анализ финансовых показателей деятельности предприятия. Анализ структуры средств предприятия (табл. 2.2) показывает, что значительная часть средств - это долгосрочные активы (на начало года они занимали 55,8% всех активов предприятия). К концу года доля этих активов существенно (на 22,1%) снижается до 36,0% от средств предприятия), по сумме их стоимость снизилась (на 1666 тыс. руб.).

Оборотные средства, составлявшие на начало года значительную величину средств предприятия (44,2%), к концу года в абсолютном выражении значительно возросли (на 74,8%), однако за счет увеличения общей величины активов, относительная их величина выросла менее значительно и они стали занимать 64,0% от всех активов предприятия. Т.е. предприятие наращивало объем оборотных средств. При этом относительно возросли материальные оборотные средства (товарные запасы) – их прирост удельный вес изменился с 14,1 до 41,5% от всех средств предприятия.

Положительным моментом было то, что на предприятии возросла величина денежных средств (на 46,7%), и их доля стала составлять 3,6% вместо 2,8 – значит у предприятия сохранились возможности расплачиваться с поставщиками товаров, работниками и бюджетом.

Одновременно у предприятия снизилась дебиторская задолженность. Как видно из таблицы снижение дебиторской задолженности по сумме больше, чем рост денежных средств (589 тыс. руб. по сравнению с 205 тыс. руб.). Все это говорит о том, что предприятие увеличило внимание в работе с денежными средствами и истребованию дебиторской задолженности, часть которых были вложены в товарные запасы.

Таблица 2.3 - Анализ наличия, состава и структуры средств предприятия

	На начало года				Изменения за отчетный период, "+", "-"
Средства предприятия	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	в тыс. руб. гр.3-гр1	в % гр.5/гр.1*100)	Изменение структуры, процентные пункты (гр.4 - гр.2.)
1	2	3	4	5	6	7	8
Всего средств (итог баланса)	13 486	100,0	16 278	100,0	2 792	20,7	0,0
Долгосрочные активы (итог раздела 1 актива)	7 529	55,8	5 863	36,0	-1 666	-22,1	-19,8
нематериальные активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0,0
Текущие активы (оборотные средства)	5 957	44,2	10 415	64,0	4 458	74,8	19,8
Материальные оборотные средства	1 906	14,1	6 748	41,5	4 842	254,0	27,3
Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги	373	2,8	578	3,6	205	55,0	0,8
Дебиторская задолженность и прочие активы	3 678	27,3	3 089	19,0	-589	-16,0	-8,3

Таблица 2.4 - Оценка собственных и заемных источников средств предприятия

Источники средств	на начало года		на конец года		Изменения за отчетный период
	сумма, тыс. руб	удельный вес, %	сумма, тыс. руб	удельный вес, %	в тыс.руб. (гр.3-гр.1)	в % (гр.5/гр.1*100)
1	2	3	4	5	6	7
1. Всего источников	13 487	100	16 278	100	2 791	20,7
1.1. Собственные (раздел 1 Пассива)	6 932	51,4	11 238	69	4 306	62,1
1.1.1.Уставный капитал	10	0,1	10	0,1	0	0
1.1.2. Нераспределенная прибыль	6 922	99,9	11 228	99,9	4 306	62,2
2.1. Заемные	6 555	48,6	5 040	31	-1 515	-23,1
2.1.1. Долгосрочные финансовые обязательства	-	-	-	-	-	-
2.1.2. Краткосрочные пассивы	-	-	-	-	-	-
2.2.1.Краткосрочные кредиты	3 773	57,6	1 750	34,7	-2 023	-53,6
2.2.2. Краткосрочные займы	-	-	-	-	-	-
2.2.3. Кредиторская задолженность	2 782	42,4	3 290	65,3	508	18,3
2.2.4. Расчеты и прочие краткосрочные пассивы	-	-	-	-	-	-

Анализ состояния и динамики пассивов предприятия (табл. 2.3) показывает, что за счет общее увеличение источников в 2016 году на 46,6% произошло за счет резкого увеличения собственных средств (98,6%), а именно нераспределенной прибыли (110,4%), при снижении как величины, так и доли заемных средств (с 40,0% до 18,7% всех источников средств предприятия).

Показатели финансовой устойчивости (табл. 2.4) показывают положительную тенденцию увеличения финансовой независимости предприятия от заемного капитала, которая продолжает усиливаться.

Коэффициенты соотношения собственного и заемного капиталов, заемного и общего капитала информируют, что в бизнесе заемных средств используется в существенно меньше, чем собственных (на конец 2016г. один рубль средств предприятия лишь на 31 копеек был сформирован за счет заемных средств). В этом случае предприятие не имеет риска при снижении рентабельности или выставлении кредиторами требований о немедленной уплате долгов стать банкротом.

Таблица 2.5 - Анализ показателей финансовой устойчивости

Показатели (коэффициенты)	На начало года	На конец года	Изменение гр. 3- гр. 2
Коэффициент соотношения заёмного и общего капитала	0,486	0,310	-0,176
Коэффициент соотношения заёмного и собственного капитала	1,811	0,601	-1,210
Коэффициент маневренности собственных средств	-1,080	0,301	1,381
Коэффициент реальной стоимости основных средств в общей сумме средств предприятия	0,558	0,360	-0,198
Коэффициент реальной стоимости основных средств и материальных оборотных средств в общей сумме средств предприятия	0,700	0,775	0,075

Важное значение, для анализа финансового состояния предприятия имеет анализ платежеспособности (табл. 2.5). Небольшой, хоть и возрастающий объем денежных средств предприятия приводит к тому, что у предприятия коэффициент абсолютной ликвидности очень низкий, но к концу года возрастает с 0,06 до 0,11.

Это показывает, что предприятие на конец года абсолютно неплатежеспособно в краткосрочном плане – денежных средств чрезвычайно мало по сравнению с задолженностью предприятия.

Однако большой размер дебиторской задолженности, позволяет предприятию иметь возможность покрывать задолженность за счет востребования дебиторской задолженности (промежуточный коэффициент покрытия возрос к концу года с 0,56 до 0,68).

Таблица 2.6 - Анализ платежеспособности

Показатели	формула расчета	за прошлый год	по отчету	отклонение
1. Денежные средства	с.260	373	578	205
2. Краткосрочные финансовые вложения	с.253	0	0	0
3. Дебиторская задолженность	с.240	3 312	2 849	-463
4. Запасы	с.210	1 906	6 748	4 842
5. Краткосрочные обязательства	с.690	6 555	5 040	-1 515
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр.1+с.2)/с.5	0,06	0,11	0,05
7. Промежуточный коэффициент покрытия	(с.1+с.2+с.3)/с.5	0,56	0,68	0,12
8. Общий коэффициент покрытия	(с.1+с.2+с.3+с.4)/с.5	0,85	2,02	1,17
9. Удельный вес запасов в сумме краткосрочных обязательств	(с.4)/с.5	0,29	1,34	1,05

За счет реализации товарных запасов предприятие может покрыть часть задолженности, и этих средств достаточно, чтобы погасить все долги предприятия. Особенно благоприятным положение выглядит в конце года, когда все оборотные средства предприятия могли покрыть 202% его долгов, т.е. предприятие полностью могло рассчитаться по долгам.

Таблица 2.7 - Анализ деловой активности

Показатели	за прошлый год	по отчету	Отклонение
1. Выручка от реализации продукции	35 234	38 038	2804
2. Полная себестоимость реализованной продукции	26 767	27 403	636
2.1. Производственная себестоимость	7 256	10 858	3602
2.2. Коммерческие расходы	19 511	16 545	-2966
3. Прибыль от реализации	8 467	10 635	2168
4. Чистая прибыль	8 347	12 283	3936
5. Среднегодовая стоимость общих активов	13 486	16 278	2792
5.1. Среднегодовая стоимость долгосрочных активов	7 529	5 863	-1666
5.1.1. Основные средства	7 529	5 863	-1666
5.1.2. Прочие долгосрочные активы	0	0	0
5.1.3. Нематериальные активы	0	0	0
6. Среднегодовая стоимость текущих активов	5 957	10 415	4458
6.1. Запасов и затрат	1 906	6 748	4842
6.2. Наличности (денежные средства)	373	578	205
6.3. Дебиторской задолженности	3 312	2 849	-463
7. Коэффицент прибыльности общих активов (стр. 4: стр. 5)	0,619	0,755	0,136
8. Коэффициент прибыльности реализованной продукции (стр. 4 : стр.1)	0,237	0,323	0,086
9. Коэффициент оборачиваемости общих активов (стр. 1 : стр. 5)	2,613	2,337	-0,276
10. Коэффициент оборачиваемости текущих активов (стр. 1: стр.6)	5,915	3,652	-2,263
11. Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат (стр.1 : стр. 6.1.)	18,486	5,637	-12,849
12. Коэффициент оборачиваемости денежных средств (стр. 1 : стр. 6.2.)	94,461	65,81	-28,651
13. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (стр.1 : стр. 6.3)	10,638	13,351	2,713

Показатели деловой активности (табл. 2.7), демонстрируют не только увеличение прибыльности активов, даже при их общем росте на 2792 тыс. руб., но и на увеличение прибыльности реализованной продукции.

Одновременное снижение оборачиваемости всех активов (кроме оборачиваемости дебиторской задолженности), говорит о том, что предприятие наращивает объем реализации в ущерб оборачиваемости запасов.

Видимо, требуется уделить больше внимания вопросу повышения товарооборота на предприятии.

Этот вывод подтверждает и анализ рентабельности (табл. 2.8). Выручка от реализации существенно возрастает, запасы на складе возрастают еще большими темпами. И все показатели рентабельности возрастают.

Таблица 2.8 - Анализ рентабельности

Показатели	формула расчета	за прошлый год	по отчету	отклонение
Прибыль	ф.2с.140	8 347	12 283	3 936
Платежи в бюджет	ф.2с.150	0	0	0
Чистая прибыль	с.1-с.2	8 347	12 283	3 936
Выручка от реализации продукции	ф.2с.010	35 234	38 038	2 804
Собственные средства предприятия	с.490	6 932	11 238	4 306
Долгосрочные заемные средства	с.510	0	0	0
Основные средства	с.120	7 529	5 863	-1666
Запасы	с.210	1 906	6 748	4842
Стоимость имущества	с.399	13 486	16 278	2792
Доходы по ценным бумагам				0
Финансовые вложения	с.140+с250	0	0	0
Коэффициент рентабельности капитала	с.3 / с.9	1,109	2,095	0,986
Коэффициент рентабельности собственного капитала	с.3 / с.5	1,204	1,093	-0,111
Коэффициент рентабельности производственных фондов	с.3 / с.7	1,109	2,095	0,986
Коэффициент рентабельности финансовых вложений	с.10 / с.11	-	-	-
Коэффициент рентабельности продаж	с.1 /с.4	0,237	0,323	0,086
Коэффициент независимости	с.5/с.9	0,514	0,69	0,176

На наш взгляд, предприятию необходимо срочно наладить контроль за движением товарно-материальных ценностей, стимулировать их реализацию или рационализировать их закупку для сокращения запасов.

2.3 Анализ существующей системы принятия управленческих решений на предприятии

Руководство ресторана осуществляет возложенные на него организационные, экономические, хозяйственные и социальные функции путем подготовки, принятия и последующей реализации принятых решений.

Решение – это форма управленческой деятельности, отражающая содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздействия на коллектив.

Любое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься с учетом анализа имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов, научных знаний и физической силы сотрудников. Менеджер всегда работает на результат. Управленческие решения менеджеров должны иметь целевую направленность, то есть отвечать поставленным перед менеджерами целям.

В процессе работы перед руководителем ресторана встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (посетителей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.

Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.

Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.

В практике ресторана используются различные планы- графики:

- план по подготовки ресторана к открытию (план уборки ночью);

- план по улучшению обслуживания и приготовления блюд;

- план работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят:

1) прогнозирование количества гостей.

2) часы работы всех сотрудников.

3) обязанности сотрудников в течение смены (дополнительные).

4) результат, которого нужно добиться.

В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.

Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в ООО «Дубай» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в ООО «Дубай» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где генеральный менеджер ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании генеральный менеджер получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.

Исследуя процессы принятия решений в данном ресторане, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Всё что при этом делает руководитель, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения это психологический процесс. Способы, используемые руководителем от спонтанных до высокологичных.

Руководитель данного ресторана находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Процесс принятия решений имеет интуитивный характер, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. С одной стороны, эти решения имеют свои положительные моменты, но 90% таких решений приводит к уже достигнутым результатам.

Поэтому сейчас руководитель и менеджеры ресторана пытаются больше полагаться на рациональные решения, так как рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, в такое решение входит:

- диагностика проблемы;

- формулировка ограничений и критериев принятия решений;

- определение альтернатив;

- выбор альтернативы;

- реализация;

- обратная связь;

Таким образом, решение принимается дольше, но оно более направлено на успех.

Еще одна проблема в ООО «Дубай» это то, что руководитель в связи со своей занятостью, часто перекладывает полномочия принятия решений на менеджеров, которые в некоторых случаях просто некомпетентны в этом вопросе и не владеют нужной информацией. Это, по моему мнению, огромный минус в работе руководителя. Так как многие неопытные менеджеры (недавно работающие в данной сфере) используют интуицию либо опираются на суждения, то есть используют интуитивный и основанный на суждении метод принятия решений, что приводит к менее хорошему результату.

Заключение

На основании изложенного в работе, можно сделать вывод, что управленческое решение — выбор курса действий, обеспечивающего получение требуемых результатов.

Ресторанный бизнес является динамично развивающимся. Так, среднегодовая численность занятых в таком виде деятельности как «гостиницы и рестораны» с 2012 по 2013 увеличилась с 1250 тыс. чел. до 1272 тыс. чел, составив тем самым 1,9% всей численности занятых в экономике (против 1,8% годом ранее). Они привлекли 0,7% инвестиций в основной капитал и создали 1% от валовой добавленной стоимости созданной в стране.

В связи с этим к менеджменту ресторана предъявляются достаточно противоречивые требования. С одной стороны, это должны бы люди креативно мыслящие, с развитым эмоциональным интеллектом, т.е. понимающие желания и потребности других людей, умеющие посмотреть на мир, в т.ч. ресторан, их глазами, предчувствовать реакцию на те или иные события, дизайнерские решения, вкусовое наполнение блюд, речевые обороты и т.п.

С другой стороны, это должны быть менеджеры, которые могут оптимизировать бизнес-процессы, строго логично и с математической точностью выстраивать внутреннюю логистику на предприятии.

Решения, которые принимает менеджер ресторана, будут сочетать требования этих двух подходов. В связи с этим повышение квалификации менеджера и совершенствование принимаемых им решений должно быть направлено на освоение новых технологий углубляющих или/и сочетающих эти два подхода.

Положительные моменты в подходах к принятию решений в ООО «Дубай», это то, что менеджеров стараются подвести к рациональному подходу принятия решений. Этот подход более верный и практически исключает процент принятия неудачного решения. Также развивает работу менеджеров, и они получают более высокий опыт в принятии решений.

Отрицательные моменты состоят в том, что руководитель перекладывает обязанности принятия решений на менеджеров. Но чаще всего менеджеры не компетентны в некоторых вопросах и плохо проинформированы. Выход из этой ситуации, на мой взгляд, это больше информировать менеджерский состав и обучать их с помощью тренингов.

Список литературы

Беляева И.Ю. Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах). – М.: КноРус, 2014. – 232 с.
Бусов В.И. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2013. – 254с.
Вардиашвили Н.Н. Принятие рациональных управленческих решений. / Вардиашвили Н.Н. 2-е изд., перераб. и доп. – Алматы. Издательство «Бастау», – 2013. – 348 с.
Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. –М.: Форум, 2010.- 400 с.
Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2013. – 168с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения – М.: ЮНИТИ, 2012. – 407с.
Кодин В.Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход. – М.: КноРус, 2014. – 190 с.
Козлов В.Н. Системный анализ, оптимизация и принятие решений – М.: Проспект, 2014. – 173с.
Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений. – М.: Инфра-М, 2015.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах. – М.: Логос, – 2010, – 296 с
Лившиц А.С. Управленческие решения. – М.: КноРус, 2015. – 244с.
Логинов В.Н. Методы принятия управленческих решений. – М.: КноРус, 2015. – 224с.
Мелиховский В.М. Теория организации и принятие управленческих решений в корпорациях. – Ярославль: Ярославский гос. Ун-т им. П.Г. Демидова, 2012. – 67с
Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах) /Под ред. Беляевой И.Ю., Паниной О.В – М.: КноРус, 2014. – 232с.
Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. – 4-е издание, дополненное. – М.: Азбуковник, 2012
Пужаев А.В. Управленческие решения.- М.: КноРус, 2015. – 192 с.
Россия` 2014: Стат. справочник/ – М.: Росстат, 2014. – 62 c.
Словарь иностранных слов. – 17 изд., испр. – М.: Рус., 2011
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. − М: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. − 271 с.
Смирнов Э.А. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2012. – 248с.
Строева Е.В., Лаврова Е.В. Разработка управленческих решений. –М.: Инфра-М, 2014. – 128 с.
Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений.- М.: Юрайт, 2014. – 572 с.
Управление организацией: Энциклопедический словарь. /Под общ. ред.: А. Кибанов, А. Поршнев, В. Гунин –М.: Инфра-М, 2010.
Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений - М.: ЮНИТИ, 2012. – 383с.
Чудновская С.Н. Управленческие решения. –М.: Эксмо, 2010. – 368с.
Юкаева В.С. Принятие управленческих решений – М.: Дашков и К, 2012. – 324с.