Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. С каждым годом в мире создается все больше и больше новых организаций, которые стремительно хотят занять лидирующее место на рынке услуг и товаров. И от того насколько профессионально и быстро сотрудники организации будут выполнять поставленные руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли организации занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, для того чтобы новые сотрудники оперативно могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу организации. Но даже лучшая система подбора персонала не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Объектом исследования является Открытое акционерное общество «Балтика».

Предметом исследования - разработка мероприятий по совершенствованию психологической поддержки и адаптации персонала.

Целью работы является разработка новых инструментов управления адаптацией персонала в организации на исследуемом нами предприятии – ООО «Балтика».

Для достижения поставленной цели обозначим следующие задачи:

- исследовать понятие, значение и методы психологического сопровождения сотрудников в организации.

-раскрыть общую характеристику и структуру управления корпорации;

- разработать программу психологической поддержки и психологического сопровождения сотрудников фирмы.

Методы исследования:

1.Теоретический анализ;

2.Системный анализ научной литературы;

3.Синтез.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ психологической поддержки сотрудников корпораций

1.1.Понятие психологического сопровождения персонала

Разработка и реализация мер по улучшению и сохранению психологического здоровья, обучению рациональному расходованию психической энергии и получению практического опыта по психическому восстановлению позволит работникам повысить свою конкурентоспособность, реализовать свой трудовой потенциал.

Одной из таких действенных мер является психологическое сопровождение деятельности.

Психологическое сопровождение изучалось рядом отечественных авторов М.Р. Битянова [2], Ю.В. Слюсарев [6] и др., вопросы психологической поддержки, развития личности, становления и самореализации рассматривались А.Г. Асмолов [1], А.Ф. Бондаренко [3] и др.

Психологическое сопровождение деятельности призвано проводить исследования в учреждении социального обслуживания и на основе всестороннего изучения социально-психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников учреждения социального обслуживания, разрабатывать и реализовывать мероприятия, обеспечивающие всемерное выявление и использование резервов повышения эффективности деятельности, улучшение воспитательной работы и развитие творческой активности социальных работников.

1.2. Основные направления психологического сопровождения персонала

Рассмотрим некоторые направления психологического сопровождения работников .

Психологическое просвещение. Основной задачей является устранение дефицита психологических знаний и навыков, необходимых специалистам социальной работы для взаимодействия с клиентом, и включает в себя представление о возрастных психологических особенностях и интеллектуальных возможностях граждан различных возрастных групп, об экстренных ситуациях, конфликтах, возникающих в процессе социальной работы, и способах выхода из конфликтных ситуаций.

Мастерство и профессионализм специалистов напрямую зависят от повышения психологической компетентности и изменения взаимоотношений между подопечным и социальным работником. «В наше время надо гораздо больше знать и уметь, чтобы уменьшить напряженность в человеческих отношениях» [5].

Такая работа ведется в соответствии с утвержденным планом работы на год. При проведении психолого-просветительской работы используются такие формы и методы работы, как лекции, беседы, семинары, стендовые информации, выставки психологической литературы. Повышение психологических знаний проводится и по запросу специалистов в процессе повседневной жизни и труда.

Однако в процессе трудовой деятельности специалисты по социальной работе нуждаются в конкретной рекомендации психолога, как вести себя в той или иной ситуации, как справиться с возникшими психологическими трудностями и др. В таких случаях проводится психологическая консультация. В ходе консультирования специалист получает необходимые психологические знания и обучается методам контроля и саморегуляции психоэмоционального состояния. Нередко, при проведении консультирования выявляются социальные работники, которым необходима психокоррекционная работа. Специалисту предлагается индивидуальная психокоррекция, подбирается соответствующий инструментарий, составляется индивидуальный план работы.

В процессе своей профессиональной деятельности социальному работнику приходится обращаться за психологической поддержкой по телефону доверия. Такая форма работы обеспечивает оперативность общения и щадящие условия получения психологической помощи. Возможность обращения из любого места, где есть телефон, и в удобное для специалиста время позволяют социальным работникам получить психологическую поддержку при наступлении такой необходимости.

Групповая форма работы психолога с коллективом является наиболее продуктивной. В качестве основных методов психологического сопровождения используются психологические тренинги, занятия, деловые игры, дискуссии. Групповые мероприятия проводятся как со специально подобранной группой, так и с группой структурных подразделений. Метод групповой работы направлен на развитие коммуникативных способностей, рефлексивных навыков (умение анализировать поведение и состояние членов группы и свое собственное, ситуацию и себя в ней), умение адекватно воспринимать себя и окружающих. При этом вырабатываются и корректируются нормы личностного поведения и межличностного взаимодействия, а также развивается способность гибко реагировать на ситуацию. Эти задачи решаются только в активной форме занятий, игр, тренингов.

Такой активной формой являются ситуационные задания. Роль игротехников выполняли сначала психологи, а затем сами социальные работники. Ситуационные задания, порождающие проблемные ситуации, способствуют развитию навыков продуктивного мышления и усвоению знаний. Включаясь в решение ситуационных заданий, социальные работники моделируют профессиональные ситуации, совершают в сотрудничестве с игротехником анализ этих ситуаций, что позволяет отрабатывать полученные на семинарах и консультациях знания, умения и способы решения трудных жизненных ситуаций клиента.

Проигрывание ситуационных заданий не предполагает готовых решений и способов действий, а побуждает социальных работников к активной мыслительной деятельности, предполагает самоопределение и эвристический (создающий новое) поиск их выполнений. Разбор профессиональных ситуаций способствует формированию навыков практической деятельности в социальной сфере.

В ходе семинара применяются ролевые игры, проигрываются наиболее сложные и нестандартные ситуации профессионального взаимодействия. Обучение проводится на основе собственного материала специалистов, так как это позволяет компетентно решать возникающие в ходе решения учебных задач проблемы и одновременно организовать интенсивный обмен опытом успешного решения практических задач.

При проигрывании ситуационных заданий методами инцидента психологи стимулируют специалистов к высказыванию максимального числа идей, учитывая при этом недопустимость взаимных критических замечаний по поводу высказываемых идей, краткость и ясность изложения мысли при постановке вопроса и ответа на него, стимулирование любой самостоятельной мысли и высказывания. В ходе разбора предложенных ситуаций происходит изменение сознания, мировоззрения, ценностных ориентаций социальных работников, умение обмениваться информацией и принимать различные точки зрения, готовность взять на себя ответственность за деятельность группы и за свой собственный выбор.

Формирование навыков профессионального общения направлено на индивидуально-личностный тип общения, умение выслушать, понять, объяснить, доказать, спросить и ответить, убедить и переубедить, создать атмосферу доверия, найти индивидуальный психологический подход к клиенту, разрешить конфликт, снять напряжение. Это требует высокого развития у социальных работников коммуникативных способностей.

Для получения навыков профессионального общения хорошо себя зарекомендовал тренинг «Эффективное общение». Основными направлениями тренинга являются: коммуникация как обмен информацией; конфликт в профессиональной деятельности; вербальное и невербальное общение в профессиональной деятельности; барьеры восприятия людьми друг друга как помехи коммуникации; умение снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с клиентами.

Тренинг рассчитан на 6 дней, по одному академическому часу. Этапы проведения тренинга: 1) создание единого психологического пространства, а также обратная связь «отдельный участник — вся группа» и наоборот; 2) проведение игры, дискуссии, интервьюирования для создания рефлексии; 3) решение конкретных задач, овладение знаниями, навыками, умениями, а также достижение иных развивающих или коррекционных целей; 4) релаксационно-восстановительные упражнения для снятия психологической напряженности и подведение итогов занятия.

В ходе тренинга социальные работники получили навыки выявлять проблемы эффективной коммуникации и решать эти проблемы. Получили возможность выработать навык установления и поддержания контактов с представителями государственных служб, общественных организаций и объединений, гражданами и социальными группами, нуждающимися в помощи, защите, поддержке.

Эмоциональный аспект тренинга позволил получить новые знания о себе и коллегах, способствовал приобретению опыта переживания своих неуспехов и недостатков, снижение или повышение своей самооценки. Тренинг позволил расширить поведенческий репертуар социальных работников, дал возможность специалисту осознать неэффективность некоторых привычных способов поведения и активного поиска форм и методов поведения в той или иной ситуации.

Выводы:

Непосредственные методы психологического сопровождения:

индивидуальная психокоррекционная работа с сотрудником (например, психологическое консультирование сотрудника; коррекция психического состояния индивида и т. п.);
психологическая подготовка и обучение (индивидуальная или групповая).

Опосредованные методы психологического сопровождения:

психологическое консультирование руководителя сотрудника, его сослуживцев, членов семьи;
исследование социально-психологического климата в подразделении, где проходит службу сотрудник;
разработка рекомендаций, обеспечивающих организацию мероприятий, необходимых для улучшения социально-психологической адаптации сотрудников, нуждающихся в повышенном психологическом внимании. [1.C.160]

Указанные методы сопровождения относятся к инструментарию общей психологической коррекции и отличаются только «точкой приложения». В целом анализ психологических затруднений сотрудников, нуждающихся в помощи психолога, позволяет выделить наиболее часто встречающиеся на практике проблемы:

отсутствие навыков работы с людьми; [1.C.159]
отсутствие у сотрудника профессионально важных личностных качеств;
конфликтные взаимоотношения с коллегами по службе;
неадекватное отношение к личному составу со стороны руководителей;
неумение сотрудника организовать свою деятельность; [6.C.23]

Глава 2. практические аспекты психологической поддержки персонала в ООО ПК «Балтика»

2.1. Краткая характеристика системы управления ООО ПК «Балтика»

Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью пивоваренная компания «Балтика».

Основной род деятельности предприятия — производство и реализация прохладительных напитков, слабоалкогольных напитков и пивной продукции.

Организационная структура управления ООО «Балтика» - совокупность специализированных функциональных подразделений, которая может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации ( приложение 1).

В ООО «Балтика» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура управления обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на рациональной специализации производственнофункциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций [65.C.130].

В соответствии с уставом ООО «Балтика» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор. К компетенциям генерального директора относится: руководство производственно-хозяйственной и финансовоэкономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д. [49]

При существующей структуре управления в прямом подчинении у генерального директора находятся:

Главный инженер. Главный инженер выполняет такие обязанности, как: формулирует техническую политику и направление технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения работающего производства, уровень специализации и перспективы; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянное увеличение; организует проведение научных исследований и экспериментов, а также работу в области научно-технической информации.
Директор по развитию. Директор по развитию выполняет функции управления предприятием; обеспечивает безопасность и материально-техническое обеспечение компании; занимается процессом качественного изменения компании, ее выводом на более высокий уровень; выявляет негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а также воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации предприятия.
Заместитель генерального директора по общим вопросам. Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с привлечением клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в целом; участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и контролирует точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход компании, но также имеет полный доступ к документациям и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения генерального директора.
Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия; обеспечивает составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты средств на финансирование капитальных вложений и др.
Финансово-правовой отдел находится в непосредственном подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; оценка наличия и достаточности оборотных средств; проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам; отслеживание поступления выручки; финансовое планирование и прогнозирование; привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями; осуществление финансового анализа; оценка экономической эффективности инвестиционных проектов; участие в составлении бюджета предприятия.
Режимно-секретное подразделение. Данное подразделение - осуществляет документооборот на предприятии; хранит все документы в условиях обеспечивающих их полную сохранность; проводит проверку сведений, посредством предоставленной отделом по управлению персоналом информации, касающейся контрактов работников, их письменных обязательств, связанных с неразглашением государственной тайны; в соответствии с действующим законодательством, разрабатывает и передает отделу по управлению персоналом обязательные для выполнения рекомендации, в которых определяется все, что связано с приемом на должности, предусматривающие работу с информацией, составляющей государственную тайну.

Помимо администрации на предприятии существуют департаменты и отделы, руководители которых имеют у себя в подчинении весь персонал.

Хорошо известно, что для успешного управления любым предприятием важно, чтобы каждый сотрудник выполнял все необходимые по его должности функции. Однако линейно-функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими устранения. Структура управления призвана быть адекватной социально-культурной и экономической среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

2.2. Анализ методов психологической поддержки персонала в ООО ПК «Балтика»

Для формирования управленческой команды в исследуемой организации, необходимо было определить наиболее значимые факторы, которые могут повлиять на эффективность ее деятельности и, соответственно, на эффективность деятельности всей организации в целом.

С целью выявления и анализа факторов, влияющих на создание сплоченной и успешной команды, было проведено социологическое исследование в форме анкетирования, направленное на определение наиболее существенных обозначенных выше факторов. Для этой цели были разработаны анкеты, состоящие из пунктов, содержание которых определяется рассмотренными и проанализированными нами факторами, подходами и механизмами, от которых зависит успех создания управленческой команды. Анкетирование проводилось среди респондентов, в состав которых входили только руководители различного уровня, всего 30 человек. Это непосредственно руководители, их заместители. Такой выбор объясняется в первую очередь тем, что именно данный контингент будет заниматься процессом формирования команды и в дальнейшем входить в ее состав.

Все участники опроса имеют высшее или среднее профессиональное образование, достаточный опыт работы, обладают высокой компетентностью и, поэтому их мнение можно считать достоверным.

В двух анкетах, предложенных респондентам, были сформулированы вопросы, с помощью которых можно дать оценку тем факторам, которые оказывают значительное влияние на формирование успешной команды. В первой анкете оценивались факторы, влияющие на сплоченность команды, во второй оценивались механизмы и подходы, влияющие на создание эффективной команды. В результате, были получены значения по указанным факторам.

Особенно были отмечены такие факторы, как:

миссия и ценности - 9,4;
эффективные коммуникации - 9,1;
исполнительность – 8,9.

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Кроме того, можно выделить такие факторы, как: «процедуры и ритуалы» и «воспитание ответственности».

Во второй анкете рассматривались ситуационные факторы, среди которых были отмечены количественные (не более 10 чел. в группе) – это примерно 9,4 балла и качественные - желание работать в команде (9,1 балла). Достаточно много респондентов проявили желание приобщиться к организационной культуре учреждения, это выразилось 8,8 баллами.

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на сплоченность команды изменений

Следующей группой оцениваемых факторов была группа, отвечающая за сплоченность команды. Респондентам было предложено сделать выбор между командой и рабочей группой, большая часть сделала выбор в пользу команды, что выразилось в 8,2 балла.

В третьей и четвертой группе факторов наиболее заметными были выделены такие как: преодоление внешних препятствий командой - 8,8 балла, поддержка внутри команды 8,3 балла. Следующим по значимости фактором был поставлен фактор достижения цели и получения нужного результата - 7,5 баллов.

Важным моментом в процессе сплочения команды были отмечены межличностные отношения и навыки внутри команды, респонденты оценили их в 9,3 балла.

И завершающим этапом в оценке факторов, влияющих на командообразование, было определение необходимости постоянного обучения и формирование ролевых отношений внутри команды.

Далее были оценены подходы и механизмы создания успешной команды. Из наиболее значимых подходов был выделен следующий: становление общей цели, достойной достижения (10 баллов).

Итак, в результате проведенного исследования, мы выявили наиболее существенные факторы, оказывающие влияние на сплоченность команды, которые в первую очередь, по мнению участников опроса, должны учитываться при ее формировании.

Кроме этого, был проведен анализ наиболее эффективных подходов к созданию успешной команды. Самым эффективным из них, по результатам проведенного исследования, является постановка общей цели, к достижению которой стремились бы все члены команды. Однако выбор одного единственного подхода, как правило, не дает возможности решить все проблемы, которые возникают при создании управленческой команды. Поэтому, при формировании команды наиболее эффективным будет комплексное использование разнообразных подходов и механизмов.

Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд и для повышения их эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах исследований.

Важнейшим требованием к формированию управленческой команды в организации является выбор эффективной модели управления.
Выявление и ранжирование факторов, влияющих на эффективность формирования команды, является основой для ее продуктивной деятельности.

Для анализа социально-психологического климата на предприятии воспользуемся тестом «Наша Команда». Ответы респондентов распределились следующим образом:

Рисунок 3 - Результаты тестирования высшего руководства по тесту «Наша команда»

На рисунке приведены результаты тестирования высшего руководства ООО ПК «Балтика» которые показывают, что команда высшего руководства достаточна эффективна, явно выражены такие признаки как:

Сбалансированные роли
Ясные стремления и согласованные цели
Открытость и конфронтация
Поддержка и доверие
Сотрудничество и конфликт
Разумные процедуры
Соответствующее руководство
Разумные внутригрупповые отношения
Хорошее общение
Организационная поддержка.

Таким образом, можно сделать вывод, что команда высшего руководства достаточно эффективна. Как видим из рисунка, наиболее явно выражены такие признаки как: открытость и конфронтация, индивидуальное развитие, соответствующее руководство.

Можно сделать вывод о том, что команда руководителей среднего звена также достаточно эффективна.

Рисунок 4 - Результаты тестирования по тесту «Наша команда»

Как видим, в среде руководителей достаточно сильно проявляются признаки эффективной команды, что обусловлено наличием высшего образования, общей целью в работе.

Формирование эффективной управленческой команды логически связано с успешной деятельностью командного лидера, причем работа будущей управленческой команды, зависит от того, насколько лидер может в одно и то же время занимать формальные позиции и быть неформальным лидером.

Важной составляющей для деятельности командного лидера является подбор членов команды, которым он должен заниматься лично. Для решения этого вопроса руководитель должен обладать определенными знаниями и навыками, позволяющими ему делать выводы не только о профессионализме членов команды, но и их социально-психологических особенностях. Это важно для создания положительной морально-психологической обстановки в команде и совместимости ее членов.

Рисунок 5 - Оценка эффективности команды для персонала ООО ПК «Балтика»

Рисунок наглядно показывает, что у персонала количество выраженных признаков эффективности команды, меньше, чем у управленческого персонала, что говорит о недоработках руководства в области доведения целей организации до всего персонала в целом, это негативный момент, поскольку в небольшом коллективе наблюдается дисбаланс между руководством и подчиненными, дистанция и отсутствие командного духа.

Для создания работоспособной управленческой команды бывает очень полезно проведение тренингов, которые способствуют развитию управленческих компетенций у всех членов команды.

Это формирует доверие к лидеру команды и понимание той ответственности, которую он несет за принятие управленческих решений.

Все перечисленные нами мероприятия, способствуют созданию успешной управленческой команды в том случае, если сотрудники станут совместно решать те задачи, которые способствуют развитию персонала и совершенствованию деятельности организации.

2.3. Анализ критериев эффективности психологической поддержки в ООО ПК «Балтика»

В рамках оценки эффективности команды менеджеров ООО ПК «Балтика» была проведена оценка уровня конфликтогенности персонала с помощью теста «Оценка уровня конфликтности личности», представленного в Приложении 2. Выбор данной методики обусловлен теоретическими выводами о влиянии конфликтности личности на общую конфликтную ситуацию в коллективе. В представленной методике респондентам предлагают ответить на ряд вопросов. В исследовании приняли участие 41 чел.

При проведении диагностики учитывались индивидуальные особенности, возрастные различия. Участие в эксперименте было добровольным. Тест на оценку уровня конфликтности личности позволил определить, как в каждом отдельном случае, так и общий уровня конфликтности коллектива. В табл. 2. представлено распределение уровня конфликтности персонала по возрасту.

Таблица 2

Распределение персонала по уровню конфликтности

Степень конфликтности	Количество человек
Низкий (Н)	8
Чуть ниже среднего (ЧНС)	7
Средний (С)	8
Чуть выше среднего (ЧВС)	2
Выше среднего (ВС)	16

Более наглядно данные табл. 2 можно представить на рис. 6

Рисунок 6- Распределение персонала по уровню конфликтности, %

Из рис. 6 видно, что более трети персонала (38%) имеют уровень конфликтности выше среднего. 20 % персонала имеют низкий уровень конфликтности, 20% - средний.

Средний балл по группе – 28,0 , что соответствует среднему уровню конфликтности в группе. Значение данного показателя вычислим по формуле простой средней арифметической:

(1)

Х = 28,0

Демографической особенностью коллектива является то, что 80,5% персонала – женщины. Как считают специалисты, в однородных по полу коллективах учащаются межличностные конфликты, которые в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствующие нормальному развитию личности и эффективности образовательного процесса.

Распределение уровня конфликтности персонала в ООО «Балтика» в зависимости от пола представлено в табл. 3

Таблица 3

Распределение уровня конфликтности персонала в зависимости от пола

Пол респондентов	Уровень конфликтности
Пол респондентов	Низкий	Чуть ниже среднего	Средний	Чуть выше среднего	Выше среднего
Женский	6	6	6	2	13
Мужской	2	1	2	0	3
Итого	8	7	8	2	16

Распределение уровня конфликтности персонала по полу более наглядно представлено на рис. 2.12

Рисунок 7 - Распределение уровня конфликтности персонала в зависимости от пола, чел.

Из рис. 7 видно, что уровень конфликтности чуть выше среднего преобладает среди женского персонала организации. Также представляет интерес оценки уровня конфликтности персонала в зависимости от возраста.

В табл. 4 представлено распределение уровня конфликтности персонала в зависимости от возраста.

Таблица 4

Распределение уровня конфликтности персонала в зависимости от возраста

Возраст респондентов	Уровень конфликтности
Возраст респондентов	Низкий	Чуть ниже среднего	Средний	Чуть выше среднего	Выше среднего
21-30	4	4	4	2	7
31-40	3	2			4
41-50			1		2
51-60		1	3		1
Старше 60	1				1
Итого	8	7	8	2	16

Можно сделать вывод, что наибольшая доля персонала, имеющего уровень конфликтности выше среднего находится в возрасте от 21 до 30 лет и в возрасте от 31 до 40 лет. Таким образом, можно сделать вывод, что уровень конфликтности выше среднего имеют, преимущественно, молодые специалисты.

Можно предположить, что возникновение конфликтов среди молодых специалистов связано с довольно низкой культурой общения. Каждый коллектив определяется особой психологической атмосферой, то есть, доминирующими мыслями, чувствами, настроями, интересами, переживаниями сотрудников. Психологическая атмосфера значительно влияет на эффективность деятельности сотрудников, на уровень сплоченности, дисциплины, трудоспособности на формирование личности каждого специалиста.

Для диагностики причин конфликтов в коллективе и эффективности их разрешения было проведено исследование при помощи разработанного опросника (Приложение 3).

Распределение ответов на вопрос «Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?» представлено на рис. 8

Рисунок 8 Распределение ответов на вопрос «Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?», %

Из рис. 8 видно, что 57% респондентов не считают себя конфликтной личностью. Положительный ответ на данный вопрос дали лишь 2%, склоняются к положительному ответу почти треть опрошенных (29%).

Распределение ответов респондентов на вопрос «Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?» представлены на рис. 9.

Из рис. 9 можно сделать вывод, что более половины опрошенных (51%) членов коллектива ООО «Балтика» иногда принимают участие в конфликте. Треть (32%) опрошенных сказали, что они периодически вступают в конфликт.

Рисунок 9. Распределение ответов респондентов на вопрос «Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?», %

Доля опрошенных, которым удается избегать конфликтов, составила 7%, доля опрошенных, которые очень часто участвуют в конфликтах, составила 5.

Рисунок 10- Распределение ответов опрошенных на вопрос: «Как часто в Вашей организации возникают столкновения?», %

На рис. 10 представлено распределение ответов опрошенных на вопрос: «Как часто в Вашей организации возникают столкновения?». Из рис. 10 можно сделать вывод, что более трети (36%) опрошенных коллектива магазина считают, что конфликты в организации случаются иногда, почти четверть (25%) опрошенных считают, что периодически, пятая часть (20%) опрошенных указали, что почти никогда не сталкивались с конфликтными ситуациями, лишь 10 % опрошенных считают, что конфликты в коллективе – очень частое явление.

На рис. 11 представлено распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по субъектам взаимодействия?».

Рисунок11 - Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие конфликты возникают чаще всего в организации по субъектам взаимодействия?», %

Из рис. 11 можно сделать вывод, что подавляющее большинство опрошенных (69%) считают, что основными типами возникающих конфликтов являются межличностные. Почти треть опрошенных (29%) назвали наиболее частным видом возникающих конфликтов в коллективе столкновения между личностью и группой.

Далее на рис. 12 представим распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по характеру проявления?».

Рисунок 12- Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по характеру проявления?», %

Из рис. 12 видно, что наиболее частные виды конфликтов (по мнению 66% опрошенных) в коллективе– эмоциональные, беспредметные.

На рис. 12 представлено распределение ответов на вопрос «Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по содержанию?».

Рисунок 13 - Распределение ответов на вопрос «Какие конфликты возникают чаще всего в Вашей организации по содержанию?», %

Из рис. 13 можно сделать вывод, что почти половина опрошенных считает возникающие конфликты организационными. На втором месте (24%) распределились ответы с вариантом – «трудовые». Пятая часть опрошенных (20%) отдала предпочтение варианту «коммуникационные».

Доля опрошенных, которые считают, что наиболее частыми видами конфликтов, происходящих в организации, являются духовные, - незначительна, и составила всего 2%.

На рис. 14 представлены ответы на вопрос «Назовите основные причины трудовых, организационных и межличностных конфликтов».

Рисунок 14- Ответы на вопрос «Назовите основные причины трудовых, организационных и межличностных конфликтов», %

Среди основных причин трудовых, организационных и межличностных конфликтов были отмечены следующие: личная неприязнь (2 % респондентов); возрастные различия (5 % респондентов); различия в социальном положении (24 %); различия в ценностных установках (35 %); неэффективная организация труда персонала (17 %); ошибки в построении организационной структуры предприятия (5 %); отсутствие материальных вознаграждений (12 %).

Выводы по главе 2

Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд в ООО ПК «Балтика» и для повышения их эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах исследований.

Важнейшим требованием к формированию управленческой команды в организации является выбор эффективной модели управления.
Выявление и ранжирование факторов, влияющих на эффективность формирования команды, является основой для ее продуктивной деятельности.

Формирование эффективной управленческой команды в ООО «Балтика» логически связано с успешной деятельностью командного лидера, причем работа будущей управленческой команды, зависит от того, насколько лидер может в одно и то же время занимать формальные позиции и быть неформальным лидером.

В ходе исследования была проведено оценка уровня конфликтности персонала ООО «Балтика». Было установлено, что более трети персонала (38%) имеют уровень конфликтности выше среднего. 20 % персонала имеют низкий уровень конфликтности, 20% - средний. Средний балл по группе – 28,0 , что соответствует среднему уровню конфликтности в группе. На основании приведенных результатов можно сделать вывод, что в данном коллективе уровень конфликтности находится на среднем уровне, хотя ряд сотрудников обладают чертами характера, особенностями поведения, характерными для конфликтной личности.

Уровень конфликтности чуть выше среднего преобладает среди женского персонала. Анализ показал, что уровень конфликтности выше среднего имеют, преимущественно, молодые.

Как показал опрос эффективности разрешения конфликтов в коллективе, основными видами конфликтов являются межличностные, эмоциональные, беспредметные, организационные.

Наиболее частая причина недовольства респондентов – неудовлетворенность уровнем материального вознаграждения, на втором месте по частоте ответов наблюдается причина неудовлетворенности социально-психологическим климатом, на третьем месте – отсутствие системы профессионального развития.

Среди основных причин трудовых, организационных и межличностных конфликтов были отмечены следующие: различия в социальном положении; различия в ценностных установках; неэффективная организация труда персонала; отсутствие материальных вознаграждений.

Наиболее частый стиль разрешения конфликтов в коллективе – посредничество. Второе место по частоте применения делят такие методы, как затягивание конфликта (уклонение) и доверительная беседа.

Более половины опрошенных считают, что желательно наличие специалиста по разрешению конфликтов в коллективе.

Заключение

Проведенное теоретическое и методологическое исследование управленческой команды как субъекта управленческой деятельности и механизмов ее формирования позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

На основании анализа отечественной и зарубежной литературы были выявлены характеристики управленческой команды. Управленческая команда представляет собой взаимозависимую специфическую общность специалистов, которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели, опираясь на собственную субкультуру (традиции, нормы), высокую степень автономности, мощный интеллект, гибкое мышление, обширные информационные ресурсы, способность наращивать и систематически обновлять свои качественные характеристики.

Было выделено два подхода к определению критериев эффективности командной работы. Прежде всего, работа управленческой команды тесно связана с эффективностью управления. Помимо этого, совместная командная деятельность предполагает обеспечить позицию удовлетворенности каждого участника, устанавливая особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга.

Процесс формирования команды должен быть целенаправленным и ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией.

В рамках й работы была произведена оценка организационной структуры управления ООО «Балтика». В результате проведенного исследования, были выявлены следующие проблемы в структуре управления: высокий уровень централизации; затяжные темпы принятия решений; медленный и неадаптивный процесс согласования при принятии управленческих решений; перегрузка руководителей оперативными проблемами. На основании сопоставления результатов опроса с параметрами социально-статистической диагностики деятельности предприятия были выделены еще некоторые недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности: тенденция снижения финансово-экономических показателей, связанная с отсутствием личной ответственности руководителей; слабое делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления; необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию, вызванное неэффективными коммуникативными процессами.

Сложнодетерминированная управленческая ситуация ООО «Балтика» требует особого субъекта управления - управленческой команды, в основе становления и функционирования которой, лежат интеграционные процессы, нацеленные на повышение качества всей системы управления и производственной отдачи.

Проведя анализ удовлетворенности сотрудников ООО «Балтика» условиями работы выявлено, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность.

Проведенное исследование позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд в ООО ПК «Балтика» и для повышения их эффективности. Эти выводы и рекомендации, основаны, как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах исследований.

Важнейшим требованием к формированию управленческой команды в организации является выбор эффективной модели управления.
Выявление и ранжирование факторов, влияющих на эффективность формирования команды, является основой для ее продуктивной деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Асмолов А.Г. Культурно-историческая психология и конструирование миров. — М.: Издательство «Институт практической психологии» / А.Г. Асмолов. — Воронеж: НПО «МОДЭК», 1996. — 602 с.
Битянова М.Р. Организация психологической работы в школе / М.Р. Битянова. — М.: Совершенство, 1997. — 298 с.
Бондаренко А.Ф. Психологическая помощь: теория и практика / А.Ф. Бондаренко. — М.: Независимая фирма «Класс», 2001. — 336 с.
Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://www.fondrgs.ru/ (дата обращения: 13.01.2011).
Роджерс К. Клиент-центрированная психотерапия: теория, практика и применение. — М.: Психотерапия, 2007. — 560 с.
Слюсарев Ю.В. Психологическое сопровождение как фактор активизации саморазвития личности: Автореф. дис. канд. психол. наук: 19.00.01 / Санкт-Петербург. гос. ун-т. — СПб, 1992. —– 16 с.
Сергеева Д.Н. Разрешение педагогических конфликтов - фактор саморазвития учителя//Образование и саморазвитие. 2013. № 1 (35). С. 103-107.
Соловьева М.Н. Влияние организационной культуры на разрешение конфликтов внутри организации//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 8. С. 156-160.
Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике : учеб. пособие / В.Л. Цветков. – М.: ЮНИТИ, 2013. – С.88.
Шаталова Н.И., Галкин А.Г. и др. Управление персоналом на производстве. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2013. – С.404.