Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические приемы влияния лидера

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешная современная организация представляет собой совокупность динамических процессов, чье внутреннее действие, слаженность и грамотность функционирования напрямую связываются с успешность всей компании. Так, при определении факторов успешности организации всегда рассматривается вопрос ее возникновения и внутреннего управления – кто создал компанию, кто ею управляет внешне и внутренне, и как это управление реализуется. В связи с этим проблему лидерства можно назвать одной из наиболее изучаемых в социальной психологии, так как лидерство в организации есть неотделимая составляющая проблемы групповой деятельности.

При этом важной стороной лидерства является его психологический аспект. К сегодняшнему дню доказано, что психологический климат в коллективе и организации в целом оказывает значительное влияние на успешность и продуктивность деятельности, как отдельных сотрудников, так и всего рабочего коллектива в целом. И не кто иной, как лидер команды, ее неформальный руководитель – тот человек, который способен управлять этим климатом и, соответственно, эффективностью деятельности сотрудников.

Таким образом, цель работы – изучение психологических приемов влияния лидера.

Были определены следующие задачи:

охарактеризовать категорию «лидерство» и теории его происхождения;
рассмотреть характеристики лидера;
привести типы лидерства и виды лидеров;
проанализировать влияние лидера на коллектив, изучив лидерские позиции и психологические приемы.

Объект работы – влияние лидера.

Предмет работы – психологические приемы владения лидера.

Структура работы включает две главы, каждая из которых содержит два параграфа, а также такие структурные элементы, как введение, заключение и список использованной литературы.

Лидерство и теории его происхождения

В менеджменте лидерство рассматривается как способность некоторого индивида оказывать влияние на коллектив и его членов. Следовательно, лидер, в метафорическом смысле является зеркалом для определенной группы людей. Иначе говоря, лидер есть отображение всех профессиональных, коммуникационных и психологических черт, преимущественных и поощряемых в данной конкретной группе.

Влияние лидера выражается преимущественно в следующих положениях:

лидер обладает способностью завладевать вниманием группы или индивида, умеет преподнести свою мысль понятно и доступно;
лидер обладает также способностью убеждения, по крайней мере, большинства группы. В частности, способен убедить большинство в интересности, актуальности и адекватности своих идей;
лидерство проявляется доверием коллектива, в частности, большинство членов группы готовы принять решение лидера как свое собственное и положиться на него в ответственных вопросах;
влияние лидерства позволяет получить поддержку группы при необходимости для достижения целей коллектива или всей компании.

В настоящее время в науке главенствуют три базисных подхода к происхождению лидерства.

Первый из таких подходов – так называемая теория черт, также известная как харизматическая теория. Данная теория основывается на положениях немецкой психологии конца 19 – начала 20 века, которые основы лидерства приписывали именно врожденным качествам человека, ставшего лидером. Согласно положениям данной теории, лидером становится такая личность, которая характеризуется некоторым необходимым перечнем личностных качеств и черт. В зависимости от научной школы и времени исследований разные исследователи выделяют разные черты, по их мнению, характерные для становления личности лидера. В частности, в социальной психологии США подобные своды характеристик документировались и глубоко анализировались, так как планировалось их применение в качестве основания для будущего отбора потенциальных лидеров.

Тем не менее, достаточно быстро было обнаружено, что составление объективного перечня личностных черт, характерных лидеру, на практике не реализуема. Наглядным примером является тот факт, что к 1940 г. американскими исследователями было выявлено 79 черт, присущих лидерской личности. В качестве актуальных сегодня черт можно выделить следующие:

инициативность;
общительность;
чувство юмора;
энтузиазм;
уверенность;
дружелюбие (позже также были добавлены бдительность, популярность, красноречие).

Однако авторы сильно расходились в своих перечнях и к итоговому списку так и не смогли прийти. Статистические данные говорят, что 65% названных черт у разных исследователей были названы только по одному разу (в одном списке), 20 % – два раза, 5 % три раза и 5 % четыре раза.

Примечательным фактом является разрозненность различных авторов даже в таких, казалось бы, необходимых для лидера чертах, как сила воли, ум и интеллект, что дает достаточно твердые причины для сомнений в самой возможности составления хоть сколько-нибудь унифицированного списка черт, присущих лидеру, и, более того, присущих какому-либо живущему человеку.

После того, как научное сообщество пришло к выводу о несостоятельности теории, была выдвинута так называемая теория лидера без черт. Несмотря на громкое название, данная теория вообще не давала ответа на вопрос, откуда появляются лидеры и какие люди более всего предрасположены к лидерству.

Также последствием теории лидерства явилась ситуационная теория лидерства. Данная теория не полностью опровергает теорию черт, даже в каком-то смысле черпая из нее некоторые положения, но говорит о том, что лидерство является следствием конкретной ситуации. Согласно ситуационной теории, некоторые сложившиеся обстоятельства деятельности группы формируют провокационную ситуацию, в которой некоторые члены группы выделяются среди остальных по тому или иному признаку, который необходим для решения задач именно в данной сложившейся ситуации.

Если говорить иначе, на смену идее о врожденности лидерских качеств пришла ситуационная теория, говорящая о ситуационном превосходстве одних людей над другими, в частности, в способности оперативного решения задач и принятия ответственности. В данной теории личностные характеристики личности оказываются относительными, так как в зависимости от сложившейся ситуации необходима своевременная актуализация различных свойств характера.

Нередко в науке случается, когда два крайних подхода порождают третий, так случилось и с теориями проявления лидерства. Третья теория подразумевает, что лидерство есть процесс организации межличностного взаимодействия в группе (коллективе), а лидер в данном случае выступает субъектом управления таким процессом.

В данной теории лидерство является функцией группы и в этом ключе и изучается, основываясь на ее целях и задачах, но при этом и личность лидера, его личностные характеристики также учитываются. Данная теория также предлагает учитывать и прочие групповые переменные, такие как длительность ее существования, количественный состав участников и др.

Известной теорией также является психологическая теория лидерства. Основоположником данного подхода является известный ученый Зигмунд Фрейд, полагавший, что основой лидерства является неудовлетворенное либидо, иначе говоря – бессознательное влечение сексуального характера. Согласно данному подходу руководящие позиции лидера призваны реализовать компенсаторную функцию для подавленного, неудовлетворенного либидо. Фрейд считал, что подчинение для лидера характерно с детства, когда ребенку жизненно необходимо покровительство и забота родителей.

Также необходимо отметить такой подход, как поведенческая теория лидерства. Данная теория понимает под лидерством набор некоторых образцов, являющихся привычными для поведения лидера в группе с целью воздействия на ее членов и достижения определенных целей.

Несмотря на разрозненность подходов к определению происхождения лидерства, его источников в группе и в самом человеке, сегодня есть некоторый (достаточно условный) перечень характеристик, присущих среднему лидеру, способному принимать решения и нести за них ответственность, мотивировать команду и работать вместе с ней, направлять на эффективную работу и достижение корпоративных целей. Подробнее характеристики лидера будут рассмотрены в следующем параграфе настоящей работы.

1.1 Характеристики лидера

Для анализа психологических приемов, применяемых лидером, целесообразно подробно рассмотреть характеристики, присущие лидерской личности. Как было указано в предыдущем параграфе, исследователям было крайне сложно составить единый перечень личностных черт, характерных для лидера. Тем не менее, к сегодняшнему дню развития науки все большее число ученых сходится на мнении, что лидерские личности, в самом деле, отличаются от других несколькими важными чертами.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческих отношений, но также основой своей имеет социальные коммуникации, в частности – внутриорганизационное взаимодействие. Процесс лидерства отличается от непосредственного руководства большей сложностью и требованием определенного уровня взаимозависимости всех его участников – как лидера, так и остальных членов группы. Так, взаимоотношения типа начальник-подчиненный при лидерских отношениях становятся неактуальны и перерастают в отношения типа лидер-последователь.

Рассматривая вопрос о лидерстве в системе управления, исследователи перечисляют наиболее важные особенности личности человека как лидера, которые в значительной мере определяют его становление и успех в деятельности:

личностные черты лидера;
представления лидера о себе самом;
потребности и мотивы, влияющие на поведение;
система важнейших убеждений;
стиль принятия решений;
стиль межличностных отношений;
устойчивость к стрессу.

Факторы успешного лидерства:

На успешное лидерство влияют достаточно высокий уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, дисциплинированность, настойчивость, определенный социально–экономический статус, надежность, ответственность, социальная активность. Одним из важнейших качеств лидера, по мнению Чередниченко И. П. с соавторами, является коммуникабельность, которая предполагает способность к установлению хороших взаимоотношений, к сохранению их в любое время; способность создавать такие взаимоотношения, которые наиболее необходимы коллективу.

Авторы выделяют наиболее характерные черты мышления, присущие лидерам: гибкость, продуктивность, скорость и аналитичность мышления. Гибкое мышление обеспечивает большую приспосабливаемость к изменяющимся обстоятельствам функционирования группы или организации, что обеспечивает ее жизнеспособность. Продуктивность мышления отражает способность лидера к рождению новаторских и оправданных реальностью идей. Необходимость скорости мышления объясняется тем, что тугодум в силу естественного отбора не может стать лидером. А если у лидера нет склонности к анализу ситуации, то он долго не сохранит свои властные позиции.

Лидер в любой ситуации ведет себя в соответствии с собственной Я–концепцией. Поведение его зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует. Адекватное осознание лидерских составляющих Я–концепции позволяет руководителю более четко реализовать основные управленческие функции: планирования и контроля, принятия решения и урегулирование конфликтов, стимулирование труда и другие.
Лидер, как и каждый человек, имеет большой набор потребностей, каждая из которых появляется в определенный момент времени и исчезает после удовлетворения или подавления, если ее оказалось невозможным удовлетворить. Однако, помимо общечеловеческих, имеются и специфические лидерские потребности, главными из которых являются: потребность во власти; потребность в контроле над событиями и людьми; потребность в достижении; потребность в принадлежности к какой–то группе и получении одобрения.
Система важнейших убеждений представляет собой упорядоченную совокупность знаний, в истинности которых человек уверен, и которые он использует для регуляции своего поведения. При жесткой системе убеждений подчиненным легче понять лидера, угадать его намерения и соответствовать им. Коллектив не лихорадит из–за того, что шеф меняет решения в соответствии с настроением или под влиянием чьих–то советов. С другой стороны, жесткая система убеждений обусловливает негибкость руководителя, которая распространяется и на его способ принимать решения и на все остальные управленческие функции. Есть опасность окружить себя подхалимами. Человеком с жесткими убеждениями легче манипулировать, чем с убеждениями гибкими.
Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется:

подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов;
стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;
характеристиками мышления – здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;
предпочтением определенной величины риска;
когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.

Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. Братченко С.Л. различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности:

ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии;
ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе;
ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, стремление «вычислить» собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью;
добровольная «центрация» на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, безразличие к пониманию себя с его стороны;
готовность «подстроиться» под собеседника, подчинение силе авторитета, уход от противодействия, отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым;
доминирование ориентации на «сугубо деловые» вопросы, «уход» от общения как такового.

Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стресс устойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Таким образом, психологическую готовность к лидерству можно рассматривать как возможность мобилизации лидерского потенциала, который предполагает наличие соответствующих потребностей и мотивов, а также определенный уровень принятия ответственности за свои действия и поступки.

2 Психологические приемы влияния лидера

Какие психологические приемы могут облегчить жизнь и увеличить влияние на других людей. Редакция vc.ru выбрала те, которые помогут стать лидером на работе и не волноваться во время публичных выступлений.

Принимать все, как должное.

По мнению писателя Кристиана Бониллы, чаще всего лидеров отличает спокойствие — они не удивляются и не волнуются из-за хороших или плохих новостей. «Все, что происходит в бизнесе — это логичное следствие принятых ранее решений. Чтобы выглядеть увереннее в любой ситуации, достаточно использовать в разных вариациях фразу "чего и следовало ожидать"».

Эта фраза, поясняет Бонилла, помогает другим людям увидеть проблему в более широком контексте, и они беспокоятся гораздо меньше, когда могут отследить цепочку событий, которая привела к этой ситуации: «Ваша задача — быть самым спокойным и трезвомыслящим человеком в комнате. Правда, для этого действительно нужно помнить о всех предыдущих шагах компании».

Фраза «Как и следовало ожидать, некоторые наши клиенты по-прежнему не могут принять новую модель ценообразования, которую мы приняли в прошлом году» звучит явно лучше и более профессионально, чем фраза «Кошмар, клиенты просто в бешенстве».— Кристиан Бонилла

Знать, когда нужно вовремя замолчать.

Когда человек получает доступ к информации или узнает новости, ему хочется поделиться ими с сотрудниками или начальством, предупреждает Бонилла. Однако он не советует делать этого сразу, а предлагает взять паузу и подумать о последствиях.

Руководитель получает больше лидерских «очков», пишет Бонилла, когда он выглядит уверенно в критической ситуации, то есть знает ответы на все вопросы: «Если в компании что-то случилось, не стоит докладывать об этом вышестоящему руководству до тех пор, пока вы сами не разберетесь в происходящем и не сможете предложить решение проблемы. У начальства будет очень много вопросов, поэтому будьте уверены, что у вас готовы на них ответы».

По мнению писателя, если проблема попадает под эти условия, то о ней пока не стоит докладывать выше:

Ситуация не требует немедленных мер (закон не нарушен, все живы, деньги не иссякли).

Вы ждете дополнительную информацию, которая прояснит картину.

Вы контролируете информационный поток и уверены, что клиенты не узнают о происшествии из других источников.

Возможно, через некоторое время вы сами справитесь с проблемой.

Вам кажется, что эта проблема может быть связана с другими, которые еще пока не всплыли на поверхность.

Умение выдержать паузу

По словам старшего разработчика в Microsoft Рохита Капура, если человек, перед тем, как ответить на вопрос, сделает паузу, то будет выглядеть более уверенным собеседником и хорошим слушателем: «Зачастую многие из нас перебивают оппонента и даже не дают ему закончить вопрос. Но посмотрите, как ведут себя политики и профессиональные ораторы: они сперва внимательно слушают, затем секунду-другую собираются с мыслями, и только потом отвечают».

Главное оставаться спокойным и уверенным, а также следить за языком тела, чтобы оппонент не увидел в молчании угрозу или пренебрежение.

Интерес.

Когда человек интересуется происходящими вокруг событиями, жизнью других людей, новинками, то он выглядит более уверенным и компетентным собеседником и может производить благоприятное впечатление на людей, пишет Капур.

«Если в определенной ситуации оказывается, что вы осведомлены лучше других, то это автоматически ставит вас в позицию лидера, но, к сожалению, это скорее не психологический прием, а жизненный принцип» — Рохит Капур

Поза лидера.

Участник Quora Лиам

Когда я чувствую себя неуверенно накануне презентаций или общения с важными людьми, я «обманываю» свой мозг — принимаю одну из властных поз на две минуты и перенимаю этот образ.— Лиам Хэйс.

Прерывание партнера.

Блогер Алекс Момбо поделился советом, как сделать собеседников более восприимчивыми и внушаемыми: «Когда люди сталкиваются с неожиданным событием, их мозг не знает, как реагировать, и на несколько секунд впадает в шок. Это состояние называется прерыванием паттерна».

В качестве примера он приводит ситуацию, когда люди слышат громкий звук и бессознательно обращают внимание на его источник: «Точно так же перед тем, как произнести что-то действительно важное, вы могли бы щелкнуть пальцами — это слегка собьет собеседников с толку и сделает их более восприимчивыми к тому, что вы собираетесь сказать».

Глубокий голос.

Во время публичных выступлений руководитель компании Beken Пенгфей Жень советует разговаривать более глубоким голосом: «Когда человек артикулирует звук при помощи связок, голос получается высоким. Он отвлекает слушателей от содержания вашего выступления. Но если задействовать грудную клетку, то он становится глубже. Такой голос успокаивает аудиторию и помогает оратору лучше воздействовать на нее».

2.1 Типы лидерства и виды лидеров

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива, от особенностей своих последователей, поэтому от него требуется способность выражать интересы группы, быть восприимчивым к взглядам и позициям своих сторонников, чтобы уметь понять, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы.

Исходя из особенностей своих последователей лидер определяет структуры воздействия на них.

Решить все эти задачи помогают такие функции:

информационно–аналитическая;
выработка программ;
принятие решения;
организация исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе полученных выводов формируются линия поведения, программа действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для исполнения принятых решений, что предусматривает:

подбор и расстановку исполнителей;
доведение до них решений;
уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;
создание внешних и внутренних условий исполнения;
координацию деятельности исполнителей;
подведение итогов и анализ результатов.

Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие типы лидеров:

Лидер–организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие личности на виду в любом неформальном коллективе.

Лидер–творец. Привлекает к себе способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

Лидер–борец. Волевой, уверенный в своих силах. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» – вот его стиль.

Лидер–дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

Лидер–утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Интересен психоаналитический подход к пониманию и классификации видов лидерства.

Фрейд осмысливал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой – индивидуальный. В основе его лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Преклонение перед одной и той же личностью может вывести ее в лидеры.

Психоаналитики выделяют десять типов лидерства:

«Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

«Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака – носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самим сильным. Это доминирующая, авторитарная личность, ее обычно боятся и подчиняются смиренно.

«Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я–концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

«Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого человека обожают и часто не замечают его недостатков.

«Герой». Жертвует собой ради других; проявляет себя в ситуациях группового протеста: благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер–герой увлекает за собой людей.

«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

«Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят, идеализируют.

«Изгой».

«Козел отпущения».

Два последних типа – это, по существу, примеры анти лидера, объекта агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с ними, но стоит ему исчезнуть, как она начинает распадаться, так как пропадает обще групповой стимул.

2.2 Влияние лидера на коллектив. Позиции и приемы

Общепринято положение, что именно руководитель влияет на становление психологического климата на предприятии. Поэтому руководителю особенно важно знать те качества, которые способствуют поддержанию здорового психологического климата. Следует отметить

основные качества руководителя, наличие которых позволяет ему/ей сформировать здоровый психологический климат на своем предприятии:

он(а) имеет мужество самоопределения, т.е. знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует;
стремится вкладывать не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы;
редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
старается избегать догм в своей работе;
на изменение себя направляет больше энергии, чем на изменение других;
знает и уважает весь спектр чужих мнений;
может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих подчиненных;
не подвержен(а) воздействию безответственных действий других;
старается воспитывать качества зрелого лидера в последователях;
знает и умеет разделять и передавать ответственность.

Для определения психологического климата руководителю следует знать критерии, на соответствие которым нужно анализировать свое предприятие.

Первое, на что руководитель должен обратить внимание, – это насколько каждый сотрудник организации знает свои функции и их отличие от функций других сотрудников. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.
Следующий критерий психологического климата – осознание сотрудниками своих убеждений. При здоровом психологическом климате каждый на предприятии знает свои базовые ценности и взгляды. В эти понятия входят:

хорошо продуманные убеждения;
внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом;
жизненные принципы, воплощенные или воплощающиеся в жизнь.

Не менее важным критерием здорового психологического климата является определение своих позиций по отношению к себе и другим на предприятии. Важно, чтобы каждый на предприятии обращал внимание в первую очередь на себя. И при этом принимал следующие принципы своей деятельности:

самосознание и саморазвитие;
большее внимание к своему поведению, чем к поведению других. Определение себя не в противопоставление другим;
наличие личных целей, соотнесенных с целями предприятия.

При этом в успехе и развитии предприятия большую роль играет способность удерживать курс. Эта способность важна не только для руководителя, но и для каждого члена коллектива. Можно говорить о здоровом психологическом климате, если каждый на предприятии достаточно целенаправлен и эмоционально вынослив.

Все вышеперечисленные критерии представляют ценность для предприятия, если сотрудники способны поддерживать деловые отношения. Это такие отношения, которые, даже если они становятся эмоционально окрашенными, не смогут помешать функционированию сотрудника на предприятии, а, следовательно, и деятельности предприятия в целом. При выявлении показателей климата на своем предприятии руководитель должен знать, что выявить их все достаточно сложно. Как правило, присутствует некая совокупность признаков, т.е. предприятие находится в постоянном колебании между здоровым и нездоровым психологическим климатом. В различные периоды развития те или иные признаки могут преобладать, поэтому руководителю важно знать критерии, на основании которых можно определить степень здоровья/нездоровья психологического климата на предприятии.

Отметим основные критерии нездорового психологического климата на предприятии.

Определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:

при тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;
скованное, схематическое воображение;
меньшая открытость и терпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;
при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;
преобладание проекций, обвинений, критики;
любовь к постановке диагнозов как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом;
наличие и поддержание таинственности и секретов на предприятии.

Традиция «скорых решений» на предприятии, включающая следующие показатели:

слишком большая тревожность сотрудников, мешающая им быть терпеливыми и ждать;
поиск облегчения симптома, а не разрешения его, что выражается в поисках виновных и способов их наказания;
наличие «линейного» мышления – потребность знать наверняка что–либо, отсутствие вариантов при достижении целей;
незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

Ослабленное или отсутствующее лидерство на предприятии. Позиции лидера при руководстве предприятием с нездоровым психологическим климатом могут быть разными по содержанию, но примерно одинаковыми по своей сути. Все позиции ослабляют команду подчиненных и уменьшают результативность их деятельности. Выделяют три позиции подобного руководства: позиция сверх функционирования; позиция преследования; позиция обратной связи.

Рассмотрим, по каким критериям можно определить наличие одной из вышеперечисленных позиций.

Позиция сверх функционирования. Руководитель, находящийся в этой позиции, стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать таким образом свое чувство ответственности и беспокойство за окружающих. При этом он(а) говорит больше, чем слушает. Делает за других то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.
Позиция преследования. Руководитель, находящийся в этой позиции, излишне погружен в дела других. Он(а) начинает указывать другим не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чувствовать и действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения – от услужливого до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководителя. На предприятии царит напряженная, нервная обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные практически не могут.
Позиция обратной связи. Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят(а) тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное мнение, а мнение других о его собственном мнении. Поэтому происходит процесс подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранение тех сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно и не понимают их. Такой стиль руководства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят(а) подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.

Таким образом, основными показателями работы любого предприятия является позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция лидера, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат формирует у последователей ряд качеств, способствующих или противодействующих результативности работы коллектива, подразделения, организации в целом.

Вопрос 2. Прочитайте кейс и разработайте план разрешения этой ситуации, обоснуйте каждый шаг данного плана.

«Вы недавно стали старшим кассиром в отделении банка. У вас в подчинении находится 10 кассиров. Ваше отделение имеет самые плохие показатели работы. Вам было сказано, что если вы не сможете исправить положение в течение 2 месяцев, то будете уволены. Вы не можете позволить себе потерять эту работу. Предварительные встречи и обсуждение ваших предложений с кассирами показали, что их раздражает ваше присутствие, и они будут активно сопротивляться любым переменам».

Для разрешения сложившейся ситуации необходимо предпринять следующие действия:

установить адекватный, позитивный психологический климат в коллективе. Для этого необходимо наладить отношения с подчиненными кассирами, например, изменив модель поведения. Также возможно проведение анонимного теста или опроса типа «Что Вас не устраивает в руководстве/в управленческих решениях/в системе менеджмента и т.д.». Анонимность подобного опроса позволит участникам свободно высказать свое мнение о существующей системе управления и новом непосредственном руководители. Согласно результатам опроса/тестирования следует предпринять меры по корректировке отношений типа руководитель-подчиненные;
разработать и внедрить систему мотивации деятельности. В данном случае необходимо предлагать реально достижимые и ощутимые мотивы, находящиеся в границах компетенции и полномочий старшего кассира. Возможно проведение мероприятий по улучшению показателей работы не средствами принуждения, но посредством конкурсов/деловых игр. Например: конкурс на лучшую отработку обслуживания клиентов, в качестве приза – премия (в рамках полномочий старшего кассира). В качестве мотивационного приза также могут выступать удобные даты отпусков, подбор индивидуального графика работы и т.п.
по мере улучшения психологического климата в коллективе кассиров и улучшения отношений типа руководитель-подчиненные целесообразно повторное проведение обсуждения предложений по улучшению качества работы, например при помощи «мозгового штурма» или других методов коллективного обсуждения альтернатив для принятия решения. Мотивированные сотрудники, которые знают, что компания и руководство их ценит и готово поощрять за результативность труда, гораздо более сговорчивы и должны пойти навстречу в поиске оптимального решения, выгодного для всех.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Психологический климат есть специфическое явление, состоящим из совокупности особенностей восприятия людьми других людей, взаимных оценок, внутренних установок реагирования на других людей и др.

Как индивидуальные характеристики членов группы влияют на психологический климат, так и сам климат влияет на людей, и от того, какой выраженности климат в том или ином коллективе, будет варьироваться самоощущение его членов. В ходе данного исследования было определено, что крайне опасно рассчитывать, что необходимый психологический климат возникнет в коллективе самостоятельно – его необходимо обязательно формировать и направлять, и именно здесь ключевое значение имеет лидер, его подход к делу и психологические приемы, которые он использует. В зависимости от того, какими качествами обладает лидер, как их использует и какие использует приемы, будет зависеть в значительной мере психологический климат в практически любом коллективе, что сказывается на эффективности и продуктивности труда сотрудников, входящих в него.

Таким образом, при выполнении работы была достигнута поставленная цель – изучены психологические приемы влияния лидера.

Для достижения данной цели были выполнены задачи:

охарактеризована категория «лидерство» и теории его происхождения;
рассмотрены характеристики лидера;
приведены типы лидерства и виды лидеров;
проанализировано влияние лидера на коллектив, изучены лидерские позиции и психологические приемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Практикум: Учебное пособие для студентов вузов // Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2012.
Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. – М.: Юнити–Дана, 2015. – 592 c
Завьялова, Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно–активных компаний // Е. К. Завьялова. – Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. – 2012. – Вып.2. – С.78–106.
Захарова, Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Л. Н. Захароват– Издательство: Логос, 2012
Кибанов, А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2–е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2012.
Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. – №16. – С.12–34.
Кравченко, К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К .А. Кравченко. – Москва: Огни, 2014. – 640 c.
Крутик, А. Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А. Б. Крутик, А. И. Муравьев. – М.: Питер, 2013. – 432 c.
Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс. – Спб., 2017.
Самыгин, С. И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д, 2016.
Семечкин, Н. И. Психология социального влияния / Н. И. Семечкин. – М.: Директ–Медиа, 2014.
Шибутани Т. Социальная психология / Т. Шибутани. – М., 2016.