Психология управления персоналом. Особенности управления мужчинами и женщинами.

Содержание:

Введение

Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни, всегда вызывает особый интерес и внимание. Поэтому управление организацией в наше предприимчивое время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Управление персоналом, или кадровый менеджмент, — особая профессия, вид деятельности, механизм и система научно-практических мероприятий, методов и принципов руководства людьми на предприятии. В предметную область этой дисциплины входит широкий круг вопросов, начиная с отбора и распределения, аттестации и продвижения работников, их обучения и адаптации, решения конфликтных ситуаций и создания благоприятного социально-психологического климата и заканчивая организационным планированием и строительством, т. е. изменением самой организации с учетом особенностей ее персонала. От правильного управления взаимоотношений в коллективе зависит успех и процветание предприятия. Коллектив - это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми. Актуальность на сегодняшний день в управлении, выделяется различия в стиле управления мужскими и женскими коллективами, потому как представители разных полов наделены различными качествами как личностными, так и деловыми.

Часто при определении понятий «мужской» и «женский» нередко вкладывают дополнительные значения «хороший» и «плохой». Поэтому, и при нейтральной констатации, что некий трудовой коллектив является мужским или женским по своему половому составу, нередко воспринимается с дополнительной смысловой нагрузкой, в духе мифологических представлений о мужском как позитивном и женском как негативном. Мужской коллектив считается дружным, деятельным, энергичным, сплоченным и целеустремленным, а женский – склочным, бездельным, ленивым, завистливым. Такие мифы являются вредными и опасными. На самом деле, обстановка может быть благоприятной и неблагоприятной, рабочей или интриганской как в мужском, так и в женском коллективе. Сплоченным и целеустремленным или сложным и проблемным бывает и мужской, и женский, и смешанный коллектив.

Но значит ли это, что у женского или мужского коллектива нет своей специфики, своих, особых сложностей? Они есть, причем двоякие – психологические и социальные. Как каждый человек индивидуален, так и любая группа, любой коллектив, как определенная совокупность людей, имеют свои групповые или коллективные особенности. Не считаться с ними нельзя.

Особенности мужского и женского коллективов представлены в следующей таблице.

Особенности мужского коллектива	Особенности женского коллектива
Более лаконичные и сдержанные отношения	Более эмоциональные отношения, большее проявление эмоций
Преобладающая ориентация – на заработок	Доминирующая ориентация – доброе, душевное отношение к себе и более или менее подходящий заработок
Сдерживание чувств и эмоций в себе	Более непосредственное отношение к окружающим, большая доверчивость
Восприятие действительности в более «крупном плане»	Внимание к деталям, мелочам
«Синдром могущественности» – я (мы) все могу (можем) сделать, стоит только захотеть	Отзывчивость на внимание, ласку, похвалу, вознаграждение, проявления чуткости

Принципиальной для коллектива является его профессиональная направленность. Именно профессиональная принадлежность в большой степени определяет его сложность и проблематичность. Какими по профессии бывают преимущественно женские коллективы? Как правило, это коллективы, где работа исключительно нервная, связанная с постоянным и напряженным общением с детьми и взрослыми, но при этом низкооплачиваемая (медицинский, педагогический, библиотечный).

У мужского и женского коллектива, есть определенные особенности, которые руководитель должен непременно учитывать. В профессиональной деятельности и деловых отношениях определяющими оказываются различные психологические факторы, влияющие на поведение мужчин и женщин:

1) обыденность-целеустремленность; 2) эмоциональность -азартность.

Первый фактор по сути своей является ориентацией на различную перспективу в планировании жизни. Человек, который при определении своего поведения устремляет мысленный взор не очень далеко в будущее, в большей степени живет в настоящем и главное значение для него приобретают текущие события. Он предпочитает получать удовольствие от жизни «здесь и теперь». Эта позиция, как правило, характерна для женщин.

Мужчинам же присуще другой тип жизненной позиции. В основном, они планируют свою жизнь далеко вперед и все сегодняшние действия направляют на достижение в отдаленном будущем значимых для себя целей. Он готов жертвовать текущим ради своей жизни в будущем. Такие люди часто живут по принципу отложенного счастья, то есть в настоящем для себя оставляют в основном труд и самоограничения, а удовольствие рассчитывают получать в далеком будущем, когда создадут для этого необходимые условия.

Для женщин работа важна по двум причинам: она дает средства для решения текущих бытовых задач (накормить и одеть семью, создать необходимый для нормальной жизни домашний уют) и возможность интенсивного общения в трудовом коллективе. Для мужчин в работе также значимы две стороны, но другие. Во-первых, работа — это способ достижения своих целей в отдаленном будущем. Во-вторых, работа как абстрактно-логический мир дает возможность удовлетворить свои потребности в азарте.

Различное отношение к работе на практике приводит к тому, что женщины ради продвижения по карьерной лестнице и роста зарплаты не готовы жертвовать качеством своей текущей жизни, отдавать работе больше времени и сил в ущерб семье, осложнять отношения с коллегами. Поэтому их материальные запросы более умеренны, чем у мужчин. Что касается мужчин, то, исходя из своей частой неудовлетворенности существующим положением, они обычно стремятся к значительно большему в жизни, а отношениями с коллегами дорожат в меньшей степени, рассматривая текущее партнерство как преходящее. Напряженность же в трудовом коллективе из-за амбиций каждого дает им приятную остроту ощущений.

Следствием такого отношения к работе является различный у мужчин и женщин взгляд на профессиональное соперничество. По большому счету деловая борьба во всех своих проявлениях естественна лишь для мужчин. Женщинам интриги на рабочем месте нужны лишь постольку, поскольку позволяют обогатить эмоциями сухие офисные отношения. Если для мужчин в деловой борьбе важен, прежде всего, ее результат, то женщины больше ценят непосредственно процесс, а следовательно, могут интриговать и на неделовом поле, проявляя живой интерес к личной жизни своих коллег. Мужчины же игнорируют внутриличностный мир своих соперников, если от него не зависит результат конкуренции. О своих противниках они склонны забывать сразу же после того, как определится победитель. Поэтому деловую борьбу они ведут жестко и даже жестоко, не стесняясь нарушать всевозможные правила. Женщины к своим соперникам относятся более человечно, так как предмет борьбы для них менее важен, чем непосредственные отношения между ее участниками. Женщина обычно не забывает, что на следующий день предстоит с коллегой продолжать работу бок о бок. Чувство меры им, как правило, не изменяет.

Бережное отношение женщин к своим сослуживцам проявляется не только в деловой борьбе, но и во всех аспектах сотрудничества. Они искренне интересуются своими коллегами как людьми, им не безразличен внутренний мир каждого. Даже деловые отношения, предполагающие в классическом варианте минимизацию субъективного фактора, строятся ими иначе. Так как центром жизни для большинства женщин является их семья, то и на работу они склонны переносить семейные принципы отношений. Мужчина же в любом сотруднике видит, прежде всего, исполнителя должностных функций. Индивидуальный подход к каждому работнику классическим менеджментом признается нерациональным, слишком затратным по времени и силам руководителя. Поэтому и речь обычно идет не о людях, а о трудовых ресурсах, которыми можно оперировать как оборудованием или сырьем.

Карьеру лучше делать среди мужчин, но нужно быть готовым применять беспощадные приемы и принимать ответные удары. Быстрый подъем по служебной лестнице в мужских коллективах возможен благодаря их высокой нестабильности. В женских коллективах, наоборот, связи очень вязкие. Они сильно держат, когда кто-то из коллег пытается куда-то вырваться. Сотрудницы начинают действовать по принципу «вперед двигаемся только вместе». Мужская среда груба, агрессивна и беспощадна. В ней нельзя расслабляться ни на миг; чтобы выиграть «гонку», нужно биться из последних сил. Мужчины обычно ведут борьбу на грани фола, часто нарушают правила, применяют удары ниже пояса, легко переходят на оскорбления личности.

Необходимо быть осторожным с попытками установления в мужском коллективе дружеских отношений. Мужчины предпочитают не завязывать близких отношений в трудовом коллективе, разводя работу и дружбу по разным мирам. Дружат они обычно с теми, с кем проводят свободное от работы время, добирая эмоции в азартных развлечениях.

В общественном сознании существует стереотип, согласно которому в женских коллективах царит склочная и интриганская атмосфера. Это неверное толкование действительности, присущее преимущественно мужскому восприятию. Неофициальное общение женщин на работе мужчины трактуют как проявление активной деловой борьбы. На самом же деле природа этого явления несколько иная. У женщины значительно выше ежедневная потребность в интенсивном эмоциональном общении. Именно поэтому многие из них ходят на работу не только работать, но и не в меньшей степени общаться. Если в мужском коллективе не приветствуется дружба, то в женском человек нелюдимый и замкнутый будет вызывать недоумение.

Таковы особенности, проявляющиеся в женских и мужских коллективах, которые необходимо учитывать в процессе управления персоналом.

Всё же встретить чисто женские или мужские по составу коллективы в современной жизни сложно. Поэтому в деловом общении необходимо иметь навыки общения с людьми обоих полов. В смешанных коллективах

установлению психологического контакта способствует понимание особенностей психологии мужчин и женщин, а также знание способов завоевания симпатий и расположения у обоих полов. Рассмотрим некоторые из этих рекомендаций.

СПОСОБЫ ДОБИТЬСЯ РАСПОЛОЖЕНИЯ ЖЕНЩИН

1. Придя на работу, начните не с рабочих вопросов, а поздоровайтесь с женщиной персонально, назвав ее по имени.

2. Проявите интерес к семейным и личным делам женщины. Если на столе женщины стоят фотографии ее род­ных и близких, расспросите о них. Помните имена ее мужа и детей. Помните дату ее рождения. Отправьте ей открытку или сделайте скромный подарок.

3. Задавайте женщине конкретные вопросы о прошед­шем рабочем дне, свидетельствующие о том, что вызнаете, чем она занимается. Задавайте вопросы, допускающие развернутый от­вет. Вместо «Вы закончили проект?» спросите: «Как идут дела с проектом?»

4. Замечайте, когда женщина выглядит утомленной. Женщины любят, когда их усталость не остается не­замеченной. Выражайте сочув­ствие. Например: «У вас столько работы» или «Что за день сегодня!».

5. Если женщина преуменьшает свои достоинства или дос­тижения, хвалите ее и отдавайте должное тому, что она делает.

6. Когда женщина говорит, ни в коем случае не смот­рите на часы. Если вам требуется закончить разго­вор, скажите об этом прямо, без намеков. Напри­мер: «Прошу меня простить, я опаздываю на встре­чу. Давайте договорим в другой раз».

7. Приносите на работу фотографии, связанные с со­бытиями вашей жизни, например, снятые во время отпуска, на дне рождения ребенка и т. д.

8. Если женщина обратилась к вам за помощью, вспомните о том, что ей такие вещи даются нелег­ко. Поэтому по возможности ответьте: «Да, конечно». Если женщина обращается к вам с просьбой, вы­полнить которую– дело одной минуты, выполни­те ее тут же.

9. Выберите момент, когда женщина будет выглядеть особенно хорошо, и сделайте ей комплимент несексуального характера. Обращайте внимание, когда женщина меняет при­ческу, и делайте ей комплименты. Но избегайте делать это в официальной обстановке. Когда мужчин представляют, упоминая все их титулы из заслуги, представляйте ее не менее официально, упомянув о ее достижениях в работе.

10. Ободряйте женщину, если ей случится совершить оп­лошность. В ответ на ее «Так я никогда не закончу эту работу» скажите, например: «У вас обязательно по­лучится».

11. Если женщина расстроена, относитесь к ее чув­ствам серьезно, проявите сочувствие, понимание, поддержку.

12. Покидая офис, чтобы что-то отнести или принести, спросите женщину, не нужно ли что-нибудь ей.

13. Проявляйте гибкость при составлении рабочего распорядка, чтобы в случае домашних неприятно­стей женщина имела возможность уйти. Всячески старайтесь поддерживать равновесие между рабо­той и семейной жизнью сотрудников.

14. Обращайте внимание на настроение женщины и реагируйте на него, например, так: «Вы сегодня выглядите такой счастливой» или «Кажется, вы не­сколько устали». После этого поинтересуйтесь при­чиной того или иного настроения.

15. Приветствуя женщину, встаньте. Всегда представляйте собеседницу, когда к вашему разговору подключается кто-то еще. Представляя женщину, указывайте ее имя и долж­ность. В ярких красках опишите ее роль в деятель­ности фирмы или в обсуждаемом проекте.

16. Если женщина заслуживает похвалы, хвалите ее. Если она приписывает свои заслуги другим, сооб­щите коллегам о ее личном вкладе.

17. Если дискуссия приобретает излишний накал, мяг­ко остановите ее. Скажите что-нибудь вроде: «Да­вайте я немножко над этим подумаю, и тогда мы вернемся к нашему разговору».

18. Будьте в курсе ее здоровья. Если женщина верну­лась после болезни, спросите о ее самочувствии. Если женщина какое-то время отсутствовала, дай­те ей почувствовать себя ценным работником. Ска­жите: «Нам так не хватало вас.

4. Не увлекайтесь отвлеченными беседами в присут­ствии мужчин. Они обычно не любят бесед о лич­ном в рабочее время.

СПОСОБЫ ДОБИТЬСЯ РАСПОЛОЖЕНИЯ МУЖЧИН

1. Если вы хотите что-то предложить мужчине, сразу переходите к делу. Избегайте слишком долго гово­рить о проблемах. Помните, что попытки поделить­ся чувствами мужчины воспринимают как жалобы.

2. Принимая похвалу, упомяните лишь о достигнутом результате и не рассказывайте, как много вам при­шлось потрудиться.

3. Обращаясь с просьбой, будьте конкретны. Намеки вызывают у мужчин ощущение, что ими манипули­руют, так, словно выполнить просьбу женщины входит в их обязанности.

5. Проявляйте интерес, когда мужчины беседуют о спорте. Знайте, за какую команду мужчина болеет. Если она выиграет, поздравьте его — он будет чувствовать себя так, будто это он выиграл. Проявляйте интерес к новой машине мужчины и вообще к мужским разговорам об автомобилях. Обратите внимание на покупку мужчиной новой машины. Мужчины любят хвастаться новыми ве­щами ничуть не меньше, чем женщины. Нив коем случае не отзывайтесь пренебрежительно о его хобби.

6. Делайте мужчине комплимент, если он дал себе труд позаботиться о своем внешнем виде.

7. Выразите признательность за то, что мужчина сде­лал для вас. Не преувеличивайте его заслуги, но и не оставляйте их без внимания. Если мужчина предлагает вам помощь, примите ее и поблагодарите.

8. Старайтесь поддержать репутацию мужчины на людях. Если вы хотите указать ему на ошибку или предложить какие-то изменения, делайте это наедине.

9. Если вам нужно перебить мужчину на собрании, делайте это потактичней.

10. Обсуждая рабочие проблемы, выдерживайте спо­койный и доверительный тон. Чрезмерная эмоци­ональность отталкивает мужчин.

11. Если у мужчины на стене висят фотографии или дипломы, заинтересованно расспросите о них и по­кажите, что они произвели на вас впечатление.

12. Если мужчина совершает ошибку, не последовав вашему совету, вы заработаете очки, совладав с ис­кушением сказать: «Я же говорила!»

13. Позаботьтесь о том, чтобы до мужчины дошли ваши похвалы в его адрес. Похвалите мужчину, обратив внимание на выполнен­ную им работу, например: «Я видела ваш доклад —написано очень хорошо». Воспользуйтесь случаем отметить успехи мужчины в присутствии других.

14. Не обращайте внимания на проявление мужчиной слабости. В частности, избегайте обнаруживать и подчеркивать его усталость.

15. Без ложной скромности признавайте свои заслуги и не приписывайте их удачному стечению обстоя­тельств или другим людям.

16. Помните дату рождения мужчины; отправьте ему поздравительную открытку или устройте в его честь вечеринку в офисе.

17. В письменных сообщениях используйте рубрика­цию по пунктам и выражайтесь ясно. 18. Представляя мужчину, всегда упоминайте о его до­стижениях, квалификации и той роли, которую он играет в вашей компании.

19. Вы заработаете больше очков, если мужчине не придется просить вас о чем-то больше одного раза.

20. Давайте советы, только если вас об этом попросили. Помните о том, что большинство мужчин не любят, когда им указывают, что делать.

21. Если мужчина какое-то время отсутствовал, скажи­те ему, что его не хватало, — тем самым вы дадите ему понять, что считаете его ценным работником.

Эти нехитрые советы могут помочь установить добрососедские отношения в коллективе.

Попытаемся ответить на вопросы: как «направить» особенности коллектива на достижение и решение необходимых целей, задач; каким образом учесть эти особенности в стиле руководства?

Управления мужчинами и женщинами.

Научные исследования в первой и, особенно во второй половине ХХ века определили целый ряд «управленческой специфики» подходов, методов и стилей в процессе управления женским и мужским коллективами.

Прежде всего, во всяком коллективе важнейшую роль играет личность руководителя, и представители обоих полов имеют гендерные стереотипы, каким должен быть руководитель-мужчина и руководитель-женщина. От женщины-руководителя мужчины ждут женственности, красоты, обаяния, абсолютно не принимают грубости, пренебрежения к внешнему виду, брани, манеры «кулаком об стол». Для женщин, не в меньшей степени, важны в начальнице хороший внешний вид и обаяние, но от нее требуется еще и понимание, готовность выслушать, вникнуть в проблемы подчиненной.

Бывают ситуации, когда женский коллектив старается «подмять» под себя руководителя. Как свидетельствуют специалисты, женщина-руководитель бразды правления не отдаст ни за что. А вот мужчина может сломаться, поначалу даже не заметив, что перестал быть авторитетом для подчиненных.

В литературе по управлению персоналом приводится масса полезных рекомендаций, как сделать работу организации более эффективной. Но на практике эти рекомендации работают не всегда или не в полном объеме, т.к. большинство из них ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется. Не только в коллективах преимущественно мужском или женском, но и в коллективе, сбалансированном по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику. Если преобладают представители одного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, которые выступают тем резче, чем ниже статус подчиненных и чем в большей степени нарушено равновесие.

Одна из сложных проблем для руководителя – это решение проблемы текучести кадров. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата, и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам).

При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» — это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам. Воспитание мужчин, участие в соревновательных играх приучает их работать в команде, они с детства привыкают следовать за лидером, принимать установившуюся иерархическую систему, не придавая особого значения форме, в которой эта иерархия реализуется. При этом молодые мужчины все время стремятся к служебному росту и подсознательно примериваются к более высоким должностям. Поэтому мужской коллектив легче дисциплинируем, солидарность при работе для общей цели у него выше, но он менее устойчив — при появлении новых возможностей молодой мужчина с гораздо меньшими колебаниями оставляет старую команду и включается в новую.

Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив — построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидает от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. В женских — более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической

атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

Свои сложности возникают и при управлении чисто мужским коллективом. Свойственное мужчинам стремление к соперничеству, конкуренции может привести к тому, что в таком коллективе нормами поведения станут грубость и агрессивность, конфликты будут провоцироваться и решаться в излишне жесткой форме, а работа превратится в демонстрацию друг другу своей силы и компетентности.

Исходя из этого стоит заметить, что именно в гомогенном коллективе (только мужском или только женском) происходит заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект, снимающий внутренние моральные барьеры.

Управление смешанными коллективами в этом смысле более благоприятно, т.к. и мужчины, и женщины стараются соответствовать гендерным ожиданиям, и негативные черты не усиливаются, а гасятся. Мужчины ведут себя более корректно и конструктивно, а женщины получают возможность демонстрировать свою целеустремленность и динамичность. Однако при этом могут возникнуть другие проблемы, обусловленные отношениями между мужчинами и женщинами, когда «мужское» и «женское» в них начинает оказывать негативное воздействие на профессиональную успешность. Могут возникнуть ряд специфических проблем, которые необходимо отслеживать грамотному руководителю.

Опасность может возникать, когда излишне поощряется такое женское качество, как способность выслушать, проявить сочувствие, оказать эмоциональную поддержку. Выслушивая и сочувствуя, женщина рискует оказаться в роли «мусорного контейнера», в который сваливаются возникающие в организации конфликты. При этом зачастую она не в состоянии помочь решению конфликтов, изменению ситуации, поскольку связана доверительными отношениями с теми, кто вываливает на нее свои проблемы. Становясь заложницей доверительных отношений, женщина «выводится из игры» и вынуждена испытывать психологический стресс под бременем проблем и противоречий, существующих в организации.

Особые требования в смешанном коллективе предъявляются к умению руководителя объективно оценивать достижения подчиненных мужчин и женщин. Презентация своего профессионализма мужчинами и женщинами нередко бывает различна. Так, мужчина склонен уверенно браться за выполнение даже нового и сложного для себя задания, надеясь разобраться «по ходу дела». При таком же (или даже более высоком) уровне компетентности женщина может не скрывать своих сомнений, колебаний в выборе решения, отсутствия какого-либо навыка или нужных знаний. Сомнение женщины в своей способности выполнить задание в этих случаях может быть признаком повышенной ответственности, а не недостаточного профессионализма. Кроме того, поскольку в среднем женщины обладают меньшим стремлением к власти, меньшей соревновательностью, они могут уступать право презентации совместных достижений коллегам-мужчинам, что также негативно сказывается на профессиональном имидже женщин.

Иногда на взаимоотношения с подчиненными оказывают влияние собственные иррациональные установки руководителя, обусловленные его полом, представлениями о «мужском» и «женском». Например, на общее представление мужчины-руководителя о женском характере сильно влияет его жена — женщина, которую, как ему кажется, он досконально знает и понимает. Такая тенденция, часто неосознанная, ведет к субъективизму в оценке качеств подчиненных женщин, ошибкам в прогнозировании их поведения. Женщины реже используют в качестве такого ориентира своего мужа. Они склонны совершать другую ошибку, ставя мужу в пример своих коллег по работе. Активно делающая карьеру женщина-руководитель иногда может демонстрировать необоснованно жесткое поведение, более жесткое, чем мужчины: усваивая правила игры (которые придуманы мужчинами и не являются для нее привычными), она может не почувствовать допустимого предела волевого давления и, стремясь не показаться мужчинам слабой, «перегнуть палку». Обратный случай, когда женщина-руководитель манипулирует подчиненными, демонстрируя зависимое «женское» поведение, чтобы сгладить остроту конфликта или заставить мужчин работать. Она апеллирует к «мужским» качествам подчиненных, не умея подобрать другие доводы.

Таким образом, руководителю приходится учитывать стереотипные представления о «мужском» и «женском», нивелируя их отрицательное воздействие и используя для создания атмосферы, соответствующей ожиданиям сотрудников. При этом во главу угла должны ставиться независимые от пола базовые ценности: создание объективных условий для личностного и профессионального развития всех сотрудников, спокойная доброжелательная атмосфера, целесообразность решений руководства и предсказуемость реакции сотрудников.

 По кейсу

Недостаточная мотивированность персонала нижнего звена для продолжения трудовых отношений, соблюдения дисциплины и законодательства РФ.
Недостаточно внимательный отбор при приеме на работу работников нижнего звена, слабая работа психологов.

Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей ни была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями и особенно остро - перед организациями бюджетной сферы, является

значительный уровень текучести персонала - процесса изменения кадрового состава, обусловленного увольнением одних сотрудников и приходом на их место других. Почему увольняются сотрудники? Как остановить процесс текучести кадров? Решит ли проблему увеличение зарплаты? Можно ли повысить мотивацию персонала за счет нематериального стимулирования?

Понятие текучести и ее виды

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10 - 30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации необходимо рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов, обеспечивает приток свежих сил и идей. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо действий со стороны кадровых служб и руководства. Кто-то из работников уходит на пенсию, кто-то увольняется по различным причинам, на замену приходят новые сотрудники - таков нормальный режим работы каждого предприятия. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Но ситуация меняется, когда текучесть начинает существенно превышать норму. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.

Рассчитать коэффициент текучести, равный отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников, можно по формуле:

А + В

К = ----- x 100%,

текуч. С

где К - коэффициент текучести;

текуч.

А - число уволенных по собственному желанию, чел.;

В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

С - среднесписочная численность за период, чел.

 Причины, по которым уходят работники

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы: внешние и внутренние по отношению к организации и личностные факторы, характеризующие сотрудника.

В связи с тем, что руководство может оказать влияние только на условия труда внутри самой организации, рассмотрим внутренние факторы подробно.

Внутренние факторы

Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она ни была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок.

Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.

Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать "утечки мозгов". Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из "засидевшихся" сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей.

Нескладывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и в конце концов у него возникает желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от "засидевшегося" сотрудника.

В любом случае варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики.

Внешние и личностные факторы

К внешним относятся такие факторы, как демографическая и экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий.

Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате - к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.

К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы. Для анализа факторов этой группы в первую очередь целесообразно собрать сведения об общем числе уволившихся и сгруппировать их по следующим признакам:

- уволившиеся женщины;

- лица в возрасте до 18 лет, от 19 до 30 лет, старше 50 лет;

- работники с низкой и высокой квалификацией;

- со стажем работы до 1 года, от 3 до 5 лет, более 10 лет;

- с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.

Выявим причины текучки в организации

Объективную информацию о причинах увольнения может дать так называемое "выходное" интервью с увольняющимися сотрудниками, главная цель которого - выявление реальных причин увольнения, а также глубинных процессов, происходящих в компании, но незаметных руководству.

При этом интервьюеру следует быть хорошим слушателем, важно дать человеку выговориться, выплеснуть негативную информацию. Нелишне проявить понимание, иногда посочувствовать. В ходе интервью можно использовать несколько типов вопросов: открытые, детальные и проективные. Основной инструмент - открытые вопросы, которые предполагают развернутый ответ. Задавая вопросы, нужно подталкивать человека к решению задач выходного интервью, постоянно создавая и сохраняя позитивный настрой. Примеры открытых вопросов:

Что Вам понравилось за время работы в компании?

Какие отрицательные моменты в работе компании Вы можете отметить?

Почему Вы увольняетесь? (Можно представить перечень возможных причин, из которых респондент выберет подходящие варианты или сформулирует свой собственный ответ).

Что необходимо изменить на Вашем рабочем месте, чтобы оно было более привлекательным?

Что Вас привлекло на новом месте работы?

Проводящему интервью необходимо избегать в разговоре моментов, которые могут вызывать негативную реакцию: нельзя оскорблять, вспоминать промахи и ошибки сотрудника, конфликтные ситуации.

Выяснить мнение увольняющегося сотрудника о компании в целом можно, задавая детальные вопросы. Например:

Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?

Как давно Вы приняли решение уволиться?

Нашли ли Вы уже новое место работы?

Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым работу на нашем предприятии?

Метод проективных вопросов позволит прояснить ситуацию в случае, когда работник не настроен на откровенную беседу, а на все вопросы отвечает уклончиво либо говорит, что в компании "все нормально". Тогда можно задать ему следующие вопросы:

По вашему мнению, как должны складываться отношения в коллективе?

Как вы думаете, каким должен быть идеальный руководитель?

Как вы считаете, почему люди меняют место работы?

Обычно, будучи ограниченным во времени, человек начинает говорить именно о себе, а не о ситуации вообще, но при этом он не боится сказать лишнее. Например, если он говорит, что "идеальный руководитель должен здороваться за руку, быть профессионалом и не должен критиковать своих сотрудников перед их подчиненными", можно предположить, что причина увольнения кроется именно в отношениях с руководителем. Конечно, это лишь предположения, которые нужно проверять, используя соответствующие методики.

Как правило, на выходном интервью обсуждаются три аспекта проблемы. Первый - взаимоотношения внутри коллектива, в особенности отношения с непосредственным руководителем. Второй касается общей удовлетворенности занимаемой позицией и выполняемыми обязанностями, оценки собственных достижений. Третий - ожидания относительно новой работы. Важно понять, почему, по мнению сотрудника, они не могут быть реализованы на прежнем месте. Полученная информация поможет разобраться, что было упущено в развитии и мотивации сотрудника.

Можно также предложить увольняющемуся сотруднику заполнить анкету, лучше после того, как сотрудник получит на руки трудовую книжку и уже ничего не будет опасаться.

В качестве заключения

При анализе сменяемости кадров недостаточно рассчитать коэффициент текучести. Важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, считается ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением. В любой компании всегда есть талантливые, высококвалифицированные и инициативные сотрудники, работающие на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной компании, легко находят работу в другой. Очевидно, особое внимание необходимо уделить удержанию именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, текучесть кадров принесет только пользу.

Итак, на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала. Разрабатывая и определяя критерии подбора, следует учитывать соответствие человека не только конкретной должности, но и организации в целом (какой стиль управления принят в компании, насколько она сможет удовлетворить карьерные ожидания сотрудника, какова организационная культура и т.д.). Это поможет оптимизировать систему адаптации новичков к требованиям компании и свести к минимуму количество увольнений в первый год работы.

Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. В настоящее время нельзя добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. Конечно, разработка и внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат. Однако эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериальных (нюансов управления персоналом) является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы материального стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.

Злоупотребления (воровство) на предприятии.

Прежде всего, уточним понятия: речь здесь пойдет не о воровстве с юридической точки зрения (хотя некоторые описанные действия попадают и под юридическое определение воровства), а, главным образом, о действиях персонала предприятия, расходящихся с целями последнего, ведущих к недополучению предприятием доходов или прямым убыткам из-за получения дополнительных доходов персоналом.

Невозможно охватить все аспекты воровства, или перечислить все случаи.

Мы и не ставим такой задачи. Остановимся лишь на некоторых типичных вариантах, которые встречаются в практике деятельности многих предприятий, и могут быть предотвращены относительно простыми способами.

Консультирование не ставит задачей выявление или доказательство случаев воровства. Такие действия относятся к компетенции другой службы. Предприятие может, например, нанять частного детектива, или обратиться к помощи компетентных органов. Однако, предотвращение воровства - задача именно консультирования, т.к. целесообразное взаимодействие предприятия с рынком не может быть построено с включением неадекватных методов.

Наиболее часто случаи воровства происходят в подразделениях (областях деятельности) предприятия, таких как закупка, реклама, маркетинг, сбыт, производство. Рассмотрим их подробно.

Закупка. Закупщики имеют дело со средствами предприятия, которые направляют на рынок по своему усмотрению, теоретически, руководствуясь целями предприятия. Как предприятие применяет стимулирование сбыта иногда с помощью материального стимулирования закупочных агентов покупателя, так и поставщики (такие же фирмы) часто стараются стимулировать персонал предприятия тем же способом. Распространенной является выплата комиссионных наличными с объемов закупки. Юридический аспект может быть легальным: заключается трудовое соглашение, по которому закупочный агент предприятия является одновременно торговым агентом поставщика. Или применяется нелегальный способ - просто передача наличных. Для некоторых видов деятельности, например, закупки сельхозпродукции у населения, характерно движение преимущественно наличных средств, которое открывает дополнительные возможности для нечестного персонала.

Воровство в закупке существует как система: практически, нет такой отрасли, в которой тем или иным предприятием не предлагались бы дополнительные комиссионные закупщикам. Причем, эта практика не принадлежит исключительно отечественным предприятиям. Напротив, зарубежные поставщики проявляют удивительную активность. К примеру, в туристическом бизнесе нередки предложения принимающих фирм - иностранных партнеров - о разделе «сверхприбылей» с менеджером предприятия, разрабатывающим тур. Буквальное предложение может звучать так: «Вы выбираете данный отель, мы добавляем 2$ стоимости в день на туриста, 1$ - Ваш». Для крупной туристической фирмы, в месяц обслуживающей до 500 туристов, систематический ущерб составит 7-14 тыс. долларов. Половину из них получит менеджер.

Страховой бизнес выходит на более высокий уровень - начальников отделов и первых заместителей. Формулировки предложений более осторожны: речь идет о комиссии, которая будет конфиденциально предоставлена предприятию «любым удобным для него способом».

Потери от воровства в закупке крупных торговых предприятий происходят через поставку некачественных, неходовых товаров, либо по завышенным ценам.

Выявление случаев воровства не происходит автоматически. Та же закупка по завышенным ценам может объясняться непрофессионализмом персонала или недостат подразделение, чья деятельность становится затруднительной, но при «разумных» пределах воровства, оно не выявляется и в сбыте.

Предотвратить такие случаи, как обычно, проще, чем выявить или исправить последствия. В областях деятельности, где имеют хождение наличные средства, необходимо организовать разделение функций: закупщики могут договариваться о поставке товара и объемах оплаты (это их функция, право и обязанность), но передачу наличных средств поставщику должен производить кассир, находящийся в подчинении бухгалтерии, который знает цифру, но понятия не имеет о договоренности. В этом случае чрезвычайно затруднена организация круговой поруки в закупке (нелегальная договоренность с поставщиком связана с повышенным риском, «игра не стоит свеч»).

Для закупочной деятельности целесообразна также организация независимого контроля со стороны маркетингового подразделения - мониторинга поставщиков (исследуются цены, качество, условия поставки продукции, существующие на рынке). Расход на данную функцию маркетинга минимален, в то же время, уверенность закупщиков, что любая сомнительная сделка немедленно «выплывет наружу» предостережет от необдуманных шагов. (Контроль через предоставление закупщиками прайс-листов альтернативных поставщиков недостаточен, т.к. информация может быть специально отобрана. То же предоставление прайс-листов маркетинговой службой уже в какой-то мере решает проблему, хотя профессиональная работа маркетинга включает и более глубокую проработку предложений поставщиков).

Реклама. При подборе рекламных менеджеров для предприятий постоянно приходится сталкиваться со специфическим представлением аппликантов о структуре оплаты их труда: почти половина из них считает дополнительный доход, получаемый от рекламных агентств, естественной составляющей своей зарплаты. Выбор рекламного агентства или отдельных средств рекламы по «основной» характеристике - сколько они заплатят рекламному менеджеру - стал повальным явлением на российском рынке. (Это касается, в основном, текущей рекламы средних предприятий, поскольку крупные рекламные кампании чаще находятся под контролем высшего руководства, которому взяток не предлагают). Менеджер имеет легальную возможность дополнительного заработка - он может наняться внештатным рекламным агентом в средство информации, в котором размещает рекламу. Последнее трудно назвать воровством, поскольку предприятие выплачивает те же суммы, что платило бы в любом случае. Однако устройство на работу в определенные СМИ формирует у менеджера предпочтение к этим СМИ, уже независимо, продолжает ли реклама в них выполнять свои задачи.

Потери от неэтичного поведения персонала в рекламе для предприятия происходят через неадекватный выбор носителей и некачественную работу агентств. Они не так критичны, как в закупке, поскольку цели рекламы не подменяются (сами рекламные сообщения остаются прежними), эффективность падает незначительно. Скорее, речь может идти о недополучении выгод: в практике рекламы на современном российском рынке в некоторых случаях можно получить до 80% скидки от известнейших средств информации. Понятно, что какая экономия не пойдет в счет предприятия. И наоборот, критерием выбора станет скидка от малоэффективных, не отвечающих целям рекламы средств информации.

В «рекламном» воровстве не возникает круговой поруки, оно является «делом» отдельных сотрудников, не имеет тенденций к разрастанию. Однако и предупредить его сложнее. Рекламисты, как правило, находятся в подчинении службы маркетинга, которая не будет организовывать качественной проверки в целях «внутреннего расследования». Такая проверка и не целесообразна. Гарантией отсутствия воровства (и, одновременно, гарантией качества рекламы) является грамотное построение рекламной кампании. Если выбор средств рекламы производится на основании требований рынка - «теневые» отношения невозможны. При движении же наличных средств, целесообразно использовать того же курьера-кассира, подчиняющегося бухгалтерии, для передачи требуемых сумм.

Маркетинг. Маркетинговая служба часто имеет дело со средствами предприятия, предназначенными для исследований рынка с помощью сторонних организаций. Это предоставляет маркетологам возможность манипулирования средствами. Наиболее распространенным способом манипулирования является покупка стандартных исследований по завышенным ценам. Специализированная организация может проводить действительно объемное исследование стоимостью в десятки тысяч долларов. Но результаты исследования реализуются значительно дешевле сотням заинтересованных предприятий. Маркетолог может без труда представить исследование как выполненное по индивидуальному заказу и получить «сверхприбыль» в собственный карман. Иногда применяется и фальсификация результатов: например, исследование проводится с объемом выборки в 100 человек, а для отчетности «корректируется» до объема в 1000 человек; разница в стоимости идет в карман менеджера. В сфере маркетинга существует множество предприятий, специализирующихся на обналичивании средств (в последнее время в прессе постоянно встречаются публикации на эту тему). Но и действительно маркетинговое агентство может не устоять перед искушением «подыграть» нечистоплотному менеджеру, если от этого зависит получение заказа.

Потери предприятия связаны как с повышенными затратами на маркетинг, так и с бесполезность стандарти лучше, чем использование по назначению. В последнем случае фальсифицированные или неполные данные могут послужить причиной дополнительных потерь предприятия на непроизводительные затраты).

Воровство в маркетинге характерно как раз для предприятий, уделяющих маркетингу повышенное внимание (иначе не выделяются средства на исследования).

Выявление случаев воровства затруднено. Реально действенным средством

предупреждения является ревизия маркетинга, исследующая методы, средства, цели. Предупреждение воровства - лишь побочная ее функция (главной является повышение эффективности маркетинга), но, как правило, достаточно иметь ее в списке обязательных мероприятий, чтобы вероятность воровства снизилась на порядок.

Сбыт. Сбытовики не имеют прямого доступа к средствам предприятия, однако «владеют» рынком, откуда эти средства поступают. Как правило, основное искушение приходится на агентов. Специфическая российская конкуренция ввела в «широкое обращение» переманивание агентов «со своими объемами». Т.е., наработанные предприятием клиенты, вверенные для обслуживания агенту или менеджеру, рассматриваются как его личные, а такой способ завоевания рынка, как перспективный. Агентам предлагается несколько вариантов: снабжение конкурентов информацией о назревающих сделках (если известны объемы и условия, легко вовремя подать лучшее предложение), проведение сделок с крупными покупателями через конкурентное предприятие за повышенный процент оплаты, уход вместе со своим сегментом на конкурентное предприятие. Последнее почти автоматически сопровождается дезинформацией клиентов и пропагандой против предприятия: агент должен объяснит клиентам мотивы «переключения» на другого поставщика, аргументы должны быть вескими.

Ущерб от такого воровства наиболее значителен. Существуют предприятия, весь сбыт которых обеспечивают 8 территориальных агентов. Уход двух из них к конкурентам может сократить объем сбыта предприятия на четверть, причем, возможно, навсегда. Воровство в сбыте даже более опасно своим побочным эффектом, чем прямым недополучением средств, т.к. неизвестно, какой резонанс вызовет отрицательная информация о предприятии, выброшенная на рынок.

Тем не менее, предприятие в состоянии предупредить внутреннее воровство и бороться с последствиями ухода агентов. Здесь предупреждение удобно организовать через службу маркетинга. В первую очередь, маркетологами должны отслеживаться крупные клиенты: частота и объемы закупок (при изменениях - выяснение обстоятельств), воспринимаемое качество сервиса. «Переключение» клиентов не будет производиться агентом, если известно, что немедленно обнаружится. Если же «переключением» сопровождается уход агента, и среди клиентов начинает распространяться негативная информация о предприятии - это также выявляется на ранней стадии. Во-первых, с уходом агента (безразлично, на какую работу) целесообразно предупредить всех его клиентов о замене. Во- вторых, если случай контрпропаганды будет выявлен, целесообразно в срочном порядке уведомить клиентов, что причиной увольнения агента являлась его нечистоплотность в делах. Скорость распространения информации, которую в состоянии обеспечить предприятие, на порядок выше возможностей агента. Таким способом можно сохранить себе рынок.

Следует различать, что переход агента на работу к конкурентам с последующим обращением к своим бывшим клиентам сам по себе не является злоупотреблением ни с юридической, ни с моральной точки зрения. (Агент не заключал контракт, и не связан этическим кодексом). «Криминал» начинается с распространением дезинформации о предприятии. Предприятию также не следует бороться с последствиями ухода агентов неадекватными методами, указывая клиенту на нечистоплотность агента, если таковой не было выявлено.

Специфической проблемой сбыта является организация его руководителем параллельного «теневого» предприятия, конкурирующего с основным. Это, безусловно, воровство, т.к. для достижения целей «личной» фирмы руководителю приходится саботировать деятельность предприятия, на котором он работает. Такие ситуации возникают достаточно редко и быстро развиваются: либо новое предприятие разваливается, либо разрастается - и руководитель переходит туда. Выявляет такие случаи также служба маркетинга, которая способна обнаружить нового конкурента по реакции рынка и на ранней стадии отследить изменение сбыта. Соответственно, применяются обычные методы борьбы за рынок.

Производство. Злоупотребления на производстве трудно назвать воровством даже при нашем широком его понимании. Тем не менее, дополнительный доход может извлекаться персоналом с использованием средств предприятия, хотя и без особого ущерба для последнего. Обычно, производится и реализуется дополнительная, неучтенная продукция. Либо находится заказчик, предоставляющий «левое» сырье, либо оно закупается производством за наличные - производство не тратит средств предприятия на «левые» закупки. Износ оборудования незначителен.

Настоящая опасность заключается в круговой поруке, возникающей на предприятии. Для изготовления излишков необходима договоренность определенной части персонала производства, включающей его руководителя. Если она достигается, следующим шагом является вовлечение в группу сбытовиков, поскольку излишки нужно реализовывать во все возрастающих объемах. А когда вовлечен и сбыт - образуется «теневое» конкурирующее предприятие, преследующее собственные цели, саботирующее работу «родителя».

Выявление «левой» работы производства на ранней стадии затруднено, т.к. качественную материальную проверку возможно провести только при остановке производства, что нецелесообразно. При нарастании объемов продаж по сниженным ценам (которые практикуются в подобных случаях), источник дешевой продукции может быть выявлен маркетологами. Существование развитой службы маркетинга на предприятии предупреждает возникновение параллельного производства, т.к. повышается вероятность обнаружения "криминала".

Воровство распространено достаточно широко. Предприятия далеко не приветствуют его у себя, и пытаются с ним бороться. В то же самое время, они часто провоцируют воровство, создавая для него комфортные условия:

Вернемся к теме торговых агентов. Их приглашение «со своими объемами» действительно способно принести предприятию сиюминутную выгоду. Без высоких затрат будет завоевана определенная доля рынка. Сохранение же этой доли - отдельный вопрос, тем более сложный, что предприятием принят на работу персонал, однажды уже укравший. Аналогично обстоит дело с менеджерами «со своими агентскими сетями», руководителями разного уровня, переходящими от конкурентов со всеми коммерческими тайнами и чемоданами документации. Предприятия должны иметь очень веские основания, чтобы принять этих людей на работу и доверить ответственный участок.

Заключение

В связи с появлением большого числа женщин в области управления и на других уровнях экономической деятельности, а также происходящими изменениями в управленческой деятельности необходимо изучать как новые тенденции в менеджменте, так и особенности управления различными коллективами. Система управления постоянно видоизменяется и приспосабливается, перераспределяя функций управления по уровням ответственности и формам взаимодействия. Настоящими руководителями не рождаются, но становятся в результате борьбы, роста и становления. Нужна также система подготовки, хотя бы и минимальная для обучения полноценного управляющего. В результате проведенной работы по изучению особенностей управления мужчинами и женщинами были сделаны следующие выводы: 1) Применение женщинами жесткости и требовательности на работе может привести к восприятию на эмоциональном уровне у починенных таких качеств как «неженских», в отличие от ожидаемых мягкости и уступчивости. А вот для мужчин это более ожидаемое поведение и потому мужчинам зачастую простят такое поведение, но не женщинам. При условии, что на должностях находятся люди, которые соответствуют профессионально своим постам, женщина-руководитель не будет иметь те сложности с подчиненными. 2) Чтобы руководство было эффективным необходимы такие характеристики как: умение обобщать, логика, интуиция и готовность к риску. Важно также отметить необходимый уровень агрессивности, при необходимости и сильный характер. Хорошего лидера формируют также личная ответственность за результат, высокая трудоспособность, авторитет и умение воодушевлять и повести за собой. И поскольку эти качества мало соответствуют образу женщины хранительницы очага, возникают иногда несогласия, в случаях с особым воспитанием мужчин. На самом же деле такие качества присущи обоим полам и не составляют трудностей для женщин в управлении. 3) Мужской и женский стили управления имеют отличия. Для женщин руководителей характерны авторитарные методы. Они не заставляют, а убеждают, стремясь мотивировать подчиненных. Женщинам характерны компромиссные варианты решений, а не конфликтные. В отличие от мужчин они избегают необоснованных решений и неоправданного риска. Женщины легче отлаживают и совершенствуют процессы годами и не теряют к ним интереса. Хоть в прошлом руководителями были только мужчины и женщинам-руководителям не обойти конкуренции по мужским правилам, женщины преуспевают и развивают необходимые качества. На наш день, не зависимо от того, кто находится на должности руководителя предприятия и бизнесы показывают отличные результаты. 4) Руководитель должен учитывать особенности управления коллективами с разными полами и ставить на первое место, не зависимо от пола, базовые ценности как объективные условия для роста, дружелюбную атмосферу, целесообразность решений и знание реакции сотрудников. Не использовать же эти знания для работы - значит не уметь пользоваться теми ключами в управлении, которые дает социальная психология. Это недопустимо для профессионалов управления. Постепенно усиливается тенденция проникновения женщин в политическую сферу. Женщины с их природой данными качествами особенно уверенно чувствуют себя в финансовой структуре. И пускай решать вопрос быть или не быть руководителем должен каждый сам, но как мужчины, так и женщины должны иметь равные возможности через построение системы подготовки выдвижения кадров.

Были проанализированы особенности гендерных подходов в психологии: основные различия в социальном поведении мужчин и женщин заключаются в том, что мужчины более ориентированы на решение проблем, а женщины обычно склонны к выражению своих эмоций и переживаний по поводу проблемы.

Были рассмотрены гендерные особенности мотивационной сферы, которые заключаются в разном восприятии одной и той же информации мужчинами и женщинами, что обусловлено особенностями гендерного поведения. В заключение стоит отметить, что эффективная работа организации в целом зависит, в первую очередь, от ее сотрудников. Полученные объемы выручки, количество затрат на производство продукции, занимаемые доли рынка - все эти экономические параметры складываются из результатов работы сотрудников. Поэтому в интересах руководства предприятия стоит получение оптимальных экономических показателей, что невозможно без грамотного управления трудовой мотивацией сотрудников. Для того чтобы сотрудники эффективно выполняли свою работу, необходимо внедрение в компанию системы мотивации персонала. Однако, важно варьировать методы мотивации для сотрудников-мужчин и сотрудников-женщин, что обусловлено различиями в их социальном поведении.

Таким образом, современным компаниям стоит особое внимание уделять методам мотивации сотрудников-мужчин и сотрудников-женщин, поскольку это влияет на повышение производительности всей компании в целом.

Список литературы

1. Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

(электронная библиотека). 2. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015

3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.