Управление женским коллективом (Понятие и особенности женского трудового коллектива)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время в нашей стране проблемы, связанные с особенностями пола и его психологическими различиями, становятся все более актуальными. При этом роль мужчин и женщин в обществе все больше претерпевает значительные изменения. Большое внимание также уделяется изучению гендерных особенностей.

Гендер формируется обществом как социальная модель мужчин и женщин, которая определяет их положение и роль в обществе и его институтах (семье, политической структуре, экономике, культуре и образовании).

В соответствии с Конституцией РФ, мужчины и женщины имеют равные права и свободы, возможности для их реализации. Но, к сожалению, закон не всегда совпадает с реальностью, до полного равноправия полов в России еще далеко. По-прежнему в обществе сильны гендерные стереотипы.

Изучение гендерных различий и их использование позволяет актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

Наиболее ярко гендерные различия в управленческой деятельности проявляются в таких аспектах, как лидерство, постановка целей, мотивация персонала на достижение поставленных целей, коммуникации, принятие решений, управленческий стиль, модель поведения, доминирующая в организационной культуре, взаимодействие во властной структуре организации.

Цель работы - проведение анализа особенностей управления женским коллективом

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

- исследовать понятие и методы управления персоналом в организации;

- решить кейс

Объектом исследования является женский коллектив

Предметом исследования являются особенности управления персоналом в женском коллективе.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления персоналом, кадровому менеджменту, гендерным аспектам менеджмента.

Структура работы состоит из введения, теоретической части, решения кейса, заключения и списка использованной литературы.

1. Управление женским коллективом.

1.1 Понятие и особенности женского трудового коллектива

В современном мире организация является средой, как для трудового, так и для социального взаимодействия людей. Такое взаимодействие неизбежно порождает различные социальные и трудовые конфликты в рамках организационной среды. Характер конфликтов и общая психологическая обстановка в организации во многом зависит от ее гендерного состава.

Мужские, женские и смешанные коллективы существенно отличаются друг от друга и обладают различными характерными чертами взаимодействия членов коллектива. В данной работе мы обратим свое внимание на особенности женского трудового коллектива.

Гомогенные коллективы имеют свои особенности, как в динамике профессиональной деятельности, так и в конфликтах внутри организации.

По мнению эксперта Института статистических исследований и экономики знаний ВШЭ Легчакова^[1], гомогенным можно назвать коллектив, в котором работают более семидесяти пяти процентов сотрудников одного пола. Такой коллектив, по мнению исследователя, не самый комфортный для трудовой деятельности. Легчаков утверждает: «Срабатывает синергетический эффект, который снимает моральные барьеры».

Так же к недостаткам женского коллектива ученый относит повышенный эмоциональный фон, завистливость и склочность. Однако, помимо недостатков, женские коллективы имеют и свои отличительные достоинства.

К таким достоинствам относят коммуникабельность, исполнительность, доброжелательность.

Немало важной характерной чертой женского интеллекта является любознательность, стремление расширить кругозор по средствам общения и взаимодействия с людьми различного социального статуса и направления деятельности^[2].

Интересно, что среди выводов ученых о характерных чертах деловой женщины, особое место отведено яркой индивидуальности. Она также обладает высоким уровнем общей и интеллектуальной активности, стремится постоянно поддерживать свой вешний вид.

В силу гибкости характера, женщина наиболее оперативно переключается с одной социальной роли (работник) на другую (жена, мать). Поддержка или ее отсутствие со стороны семьи оказывает серьезное влияние на работоспособность и конфликтогенность женщины в коллективе.

Женщинам присуща чувствительность к психологическому климату в организации и стремление работать в комфортной для себя атмосфере. Приходя на новую работу, женщины сначала пытаются наладить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью погружаются в трудовой процесс. Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом в целом^[3].

Иногда данный фактор начинает перевешивать все остальные. Даже в том случае, если на работе недостаточная зарплата и ограничены или отсутствуют перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины редко стремятся сменить рабочее место. Именно этот факт обеспечивает заполнение рабочих мест в бюджетных организациях с низкооплачиваемыми должностями (детские сады, кружки, начальные классы и т.д.).

Делая вывод, можно сказать, что вопреки распространенному мнению об исключительно отрицательных чертах женского трудового коллектива, он также имеет неоспоримые достоинства, среди них усидчивость, старательность, исполнительность, внимание к деталям, взаимная поддержка, лояльность, гибкость, деликатность.

Основным залогом эффективной деятельности организации и ее процветания в целом является сбалансированный эмоциональный фон женского трудового коллектива и благоприятная психологическая атмосфера предприятия.

Вместе с тем гомогенным женским коллективам присущ и ряд важных преимуществ. Так, важной положительной чертой женского коллектива, по мнению Н.В. Болдыревой, является общность интересов. Как отмечает данный автор, в отличие от мужчин, женщины более склонны к переживанию.

Именно обсуждение личных тем, возможность выговориться после стресса или тяжелого разговора с начальством, в силу особенностей женской психологии, являются хорошим стимулом для дальнейшей продуктивной работы, а также поднимают настроение и работоспособность женщин^[4]. Однако следует учитывать, что такое неформальное общение является еще и мощным конфликтогенным фактором, т.к. оно может привести к распространению сплетен и интриг, развитию скрытой конкуренции.

Некоторые авторы считают, что преимущества женских коллективов определяются профессионально важными качествами женщин как работников. По мнению С.Д. Черновой, О.В. Севастьяновой женщина, как хороший работник склонна к четкому соблюдению последовательности, исполнительности, нежеланию рисковать, предпочитая проверенные пути и методы. Именно женщины гораздо лучше воспринимают и анализируют детали, подробности событий, способны скрупулезно и точно разбить целое на составные части и провести анализ элементов целого^[5].

Особенностью женского коллектива является то, что его участники, как правило, сначала устанавливают эмоциональные связи с коллегами, и только после этого полностью включаются в трудовой процесс. Более того, одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность трудом в женском коллективе являются удовлетворенность межличностными отношениями и комфортный психологический климат. Часто в женских коллективах этот фактор является определяющим. Даже если женщина не в полной мере удовлетворена заработной платой, имеет ограниченные возможности карьерного роста, но при том работает в коллективе, где сложились хорошие межличностные отношения, они менее склонны к месту работы.

Распространено мнение, что женский коллектив – это мир, прежде всего, эмоциональных отношений, зависти, сплетен и даже интриг.

Отчасти это, правда, но, как показывает опыт, атмосфера в обществе разнохарактерных женщин во многом зависит от профессионализма и сдержанности каждой из них и их общего уровня, а значит, не все так плохо.

К явным плюсам, к примеру, можно отнести эмоциональную схожесть, взаимовыручку, отзывчивость, общие интересы и жизненные проблемы.

Минусы также присутствуют, особенно если представлены личности с упрямым характером, склонные к «чёрной» зависти при виде чужих успехов.

В обычном женском коллективе рабочие отношения чреваты для женщин, к примеру, частыми просьбами временно заменить сотрудницу (женщины пользуются «больничными» чаще мужчин)^[6].

И начальница жестче относится к подобным пожеланиям. Риск сломать нормальный рабочий ритм повышается при появлении в дамском сообществе мужчины: среди незамужних женщин-коллег активно проявляется соперничество, ухудшается дружная атмосфера, казавшаяся незыблемой.

Итак, выделим основные особенности женского коллектива, которые необходимо учитывать при управлении им:

1. Наиболее существенное воздействие на состояние межличностных отношений в женском производственном коллективе оказывают такие факторы, как социально-бытовые, организации и санитарно-гигиенических условий труда.

2. Оптимальным в плане межличностных отношений является женский производственный коллектив, включающий равномерный по численности состав женского персонала различного возраста и стажа труда в одном коллективе.

3. В структуре взаимоотношений выявлена дифференциация женщинами деловых и личностных качеств, присущих членам коллектива. Иными словами, чем меньше средний возраст работающих на предприятии (организации, фирме), тем в большей степени взаимоотношения в коллективе строятся на деловой основе.

4. Ведущая роль в формировании взаимоотношений в коллективах, где достаточно высока теснота производственных контактов, принадлежит деловым качествам членов коллектива, так как более высокая удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами по работе (особенно в коллективах с преобладанием молодежной возрастной категории) связана с более высоким уровнем развития деловых отношений в производственном коллективе. При невысоком уровне развития деловых отношений потенциально выше уровень конфликтности в коллективе^[7]

5. Общий уровень взаимоотношений в женском производственном коллективе оказывает непосредственное влияние на степень общей удовлетворенности трудом женского персонала, производственную установку и производственные показатели в работе, физическое самочувствие работниц

6. Коллектив такого типа предъявляет более высокие требования к личностным качествам своего непосредственного руководителя. Конфликтность с ним выше, чем между членами коллектива, а конфликтность, обусловленная его личностными качествами, выше, чем мотивированная недостаточно развитыми деловыми качествами.

7. В женском производственном коллективе наблюдается повышенная требовательность к умению руководителя устранять противоречия между формальными (официальными) и неформальными отношениями в общении с подчиненными. Однако этот вывод ни в коем случае нельзя расценивать как возможность снижения требований к практическим знаниям руководителей. Иными словами, перед руководителем в таком коллективе при выполнении управленческих обязанностей возникает необходимость сочетания функций администратора и неформального лидера^[8].

8. В женском производственном коллективе удовлетворенность взаимоотношениями является фактором защиты от негативных воздействий социально-экономического порядка.

9. Положительной стороной коллективной формы организации труда для женщин является большая гибкость их коллективов при неожиданно возникающих трудностях производственного характера^[9].

10. Уровень авторитета руководителя в таком коллективе тем выше, чем выше степень адекватности его поведения в процессе работы ожиданиям подчиненных. Однако в большинстве случаев мужчины-руководители, в отличие от женщин-руководителей, не берут в расчет этот психологический феномен. Их внимание сосредоточено на выполнении плана без учета психологических факторов.

11. Установка руководителя на коллектив влияет на состояние психологических отношений в нем, а именно:

а) на уровень удовлетворенности взаимоотношениями;

б) на уровень конфликтности в коллективе;

в) на уровень взаимоотношений с руководителем и, как следствие, на выполнение производственных заданий.

1.2. Управление женским коллективом

Особое значение в управлении женскими коллективами приобретает использование социально – психологических методов управления.

Социально – психологические методы базируются на социальных и психологических принципах управления, что позволяет выделить в их составе социальные и психологические методы управления. Социальные методы управления — это способы воздействия на социальные интересы членов коллектива в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера^[10]

Особенностью этих методов является их общность, поэтому они могут быть использованы в повышении задачи повышения сплоченности женского коллектива. Классификация социальных методов управления, которые могут быть использованы при управлении женскими коллективами, проведена в Приложении 1^[11].

Психологические методы управления — это способы регулирования взаимоотношений в коллективе с целью формирования благоприятного психологическою климата, который является одним из ключевых факторов удовлетворенности трудом в женском коллективе. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух.

Эффективное применение социально – психологических методов управления в женском коллективе возможно толь при условии его детального изучения, определения характера взаимоотношений и состояния психологического климата.

Конфликты в женском коллективе – это достаточно частое явление. В женских коллективах возникают различные типы конфликтов. В зависимости от источника возникновения это могут быть как объективные, так и субъективные конфликты. Особенность развития таких конфликтов состоит в том, что, возникая нередко по субъективным причинам, они очень быстро приобретают организационный характер, в конфликт вовлекаются новые участники. По составу конфликтующих сторон в женских коллективах более распространены межличностные конфликты, которые с течением времени могут приобретать характер межгрупповых.

Чаще всего конфликты в женском коллективе возникают как скрытые, но в процессе своего развития приобретают открытый характер. Они возникают спонтанно, но в силу ряда особенностей женского характера, таких как склонность к сочувствию, приоритетность неформальных контактов, эмоциональность, по инициативе одного или нескольких участников конфликта, они могут достаточно быстро распространиться в организации.

В силу особенностей своего развития конфликты в женских коллективах чаще всего носят деструктивный характер, что препятствует формированию организационного поведения и отрицательно влияет на результативность труда персонала. В связи с этим конфликтами в женском коллективе необходимо эффективно управлять.

В силу того, что женщинам в большей степени, чем мужчинам присущи такие черты характера, как высокая эмоциональная чувствительность, ориентация на личные моменты, чувствительность, женщины горазда больше подвержены стрессам. Отрицательные последствия стрессов выражаются в том, что они могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие в свою очередь приводит к утомлению, чувству опасности, ослаблению умственных способностей, пассивному отношению к работе, снижению уровня организованности, нарушению трудовой дисциплины. В свою очередь это может привести к экономическим потерям в организации из-за снижения качества работы, роста текучести кадров.

Профилактика стрессов, снижение уровня стрессоустойчивости также является одной из главных задач, которые должны быть решены в процессе управления женским коллективом.

Для работников в преимущественно женских коллективах целесообразно составлять индивидуальные программы нейтрализации стрессов, проводить семинары, обучать технике поведения в стрессовых ситуациях, проводить работу по выявлению индивидуальных стрессов.

Частота возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций в женских коллективах непосредственно зависит от состояния социально – психологического климата в ней, который зависит от взаимоотношений между сотрудниками коллектива и отношения участников коллектива к труду. Психологический климат женского коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. Женщины, чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату и стремятся работать в комфортной для себя обстановке.

Если в коллективе неблагоприятный социальный или моральный климат, высокая текучесть кадров, прогулы, жалобы и срывы сроков сдачи работы, то вопрос взаимоотношений нужно выдвигать на первый план. В связи с этим руководитель всегда должен обращать внимание на следующие факторы: подбор сотрудников, их заинтересованность в результатах работы, условия труда, авторитет руководителя в коллективе. Контролируя данные факторы, руководитель может целенаправленно влиять на социально – психологический климат, способствуя его улучшению.

Одна из основных проблем, с которыми часто сталкиваются руководители женских коллективов состоит в недостаточно эффективном использовании рабочего времени. В силу приоритетности межличностных отношений в женских коллективах достаточно часто часть рабочего времени уделяется неформальному общению, что может привести к нерациональному использованию рабочего времени и соответственно недостаточно эффективному выполнению профессиональных обязанностей. Во избежание развития такой ситуации в женских коллективах необходимо поддержание трудовой дисциплины.

Данная задача решается посредством разработки и обеспечения контроля за соблюдением локальных нормативных актов, таких как Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции. Также действенной в данной ситуации является система премирования (депремирования) работников, которая побуждает к соблюдению трудовой дисциплины.

Управляя работой женского коллектива, руководитель не должен выражать явных симпатий кому-то одному во избежание завистливых настроений, мешающих рабочему процессу.

В управлении женским коллективом при преобразованиях рабочего процесса важно признать необходимость эмоциональной окраски происходящего, детальное описание результатов, конкретные выгоды сотрудников. Эмоциональная составляющая при работе в женском коллективе играет не последнюю роль. Нужна моральная поддержка с установкой веры в ее силы и возможности: у тебя получится, ты справишься, только ты сможешь, мы поможем. Если сотрудница блестяще справилась с поставленной задачей, то закрепите успех. Одобрение и публичное признание заслуг в работе корпорации — это один из главных мотиваторов повышения качества работы в женском коллективе. Перед руководителем стоит сложная задача: нужно уметь оказать внимание, соучастие и уважение каждой своей сотруднице.

Это занимает много времени, но является мощным инструментом для поддержания в рабочем тонусе своего коллектива, позволяет отслеживать все негативные процессы и вовремя их искоренять. При спорных вопросах, возникающих в процессе руководства женским коллективом, рекомендуется обращаться к самим сотрудницам.

Руководителю в женском коллективе важно выработать определенную линию поведения и придерживаться ее^[12]. Авторитет, уважение – вот чувства, которые должны испытывать к вам сотрудники. Необходимо правильно выстроить дистанцию отношений: соблюдение вашими работниками субординации, отсутствие панибратства. Женский коллектив отличается от мужского тем, что на рабочем месте сразу начинает «наводить красоту и уют»: подарочные кружки с надписями, забавные мягкие игрушки, сувенирчики-магнитики. Выглядит все это по-домашнему мило и симпатично, но… не поддерживает, а мешает стилю и имиджу вашего салона. Следует строго следить за соблюдением порядка на рабочих местах. Заведенная униформа вызывает много споров и нареканий.

2. Прочитайте кейс, определите причины проблем и разработайте программу по решению их в данных магазинах, обоснуйте каждый шаг Вашей программы

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.
• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Ответ:

Мотивация персонала торговли снижается в тот момент, когда сотрудники уже имеют достаточные знания и навыки работы с людьми. И именно в эти момент им необходима личная мотивация руководителя, отмечать его профессиональные успехи, поддерживать инициативы по совершенствованию рабочего пространства и размещению товара, заручаться поддержкой при внедрении изменений.

В качестве мероприятий, способствующих устранению выявленных недостатков и совершенствованию системы нематериального стимулирования повышения мотивации можно предложить следующие:

Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

Клиенториентированность как важный фактор эффективной работы торгового персонала с покупателями - в этом случае также есть пути мотивации сотрудников ».

Многое здесь зависит от мотива выбора профессии продавца: если человек приходит в профессию торгового работника по призванию, то это будет способствовать быстрому овладению необходимыми умениями и навыками, росту профессионализма. Для такого человека самое главное – быть полезным обществу. Задача руководителя, прежде всего, поддерживать это чувство и показать сотруднику его значимость.

В этом направлении могут быть полезными конкурсы профессионального мастерства и конкурсы типа: «Лучший продавец». В таких конкурсах важно уделить внимание именно мнению покупателей, собирать их отзывы и рекомендации. Возможно, использовать метод голосования или опроса покупательского мнения. Только необходимо сделать награждение настоящей церемонией, чтобы сотрудники видели корпоративную культуру, поддерживающую ценности любви к людям, клиентоориентированности, взаимоподдержки и уважения.

Также можно разработать программы под названием «Чемпион», в рамках которой награждения будут осуществляться по следующим номинациям.

• «Молодец!» — в этой категории могут принять участие как отдельные сотрудники, так и целая команда. Обычно награждаются те работники, которые достигли результатов, превосходящих ожидания.
• «Функциональная награда» — индивидуальная или командная номинация, победителями в которой становятся те участники, которые внесли значимый вклад в работу своего отдела.
• «Кросс-функциональная награда» специально создана для поощрения успешных кросс-функциональных команд (групп сотрудников из различных подразделений), сформированных для работы над определенным проектом. Подобные инициативы способствуют улучшению координации между отделами, поиску креативных решений и внедрению новых форм работы.
• «Лучший сотрудник года» — это звание получает тот, чьи достижения повлияли на финансовый или организационный результат одного отдела или компании в целом.
• «Кубок чемпионов» получает команда отдела продаж за достижение максимального перевыполнения годового плана.

Победителям в каждой номинации вручаются памятные призы, дипломы.

Такая система поощрения сотрудников будет способствовать формированию сплоченной и мотивированной команды единомышленников, которые гордятся работой, строят карьеру внутри компании и с удовольствием рекомендуют работу своим друзьям и знакомым.

Поддержание мотивации этого направления, также может помочь акция «Тайный покупатель», это особый вид работы, где сами покупатели могут оценить профессионализм и стремление помочь покупателю.

Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.

Суть такого метода заключается в том, что раскрывается внутренний потенциал и приводится в действие система мотивации каждого отдельного сотрудника:

- создание мотивирующего и объединяющего стиля поведения, который стимулирует инициативность персонала;

- эффективное использование потенциала сотрудников;

- увеличение производительности труда и возрастание конкурентоспособности, соответственно;

- осознание персоналом того, что цели организации являются их личными.

Для эффективной интеграции коучинга в организацию целесообразно использовать пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов рисунок 1.

Процесс коучинга проходит ряд этапов:

1) определение целей и задач проведения коучинга;

2) выявление потенциальных возможностей сотрудников (индивидуальная и коллективная диагностика, сильные и слабые стороны);

3) разработка стратегии управления для достижения конкретной цели и поставленной задачи;

4) коуч-менеджер активизирует генерацию идей относительно возможностей, путей решения задач, достижения целей;

5) создание бизнес-плана.

Коучинг - это процесс систематического взаимодействия руководителя-коуча и подчиненного с целью раскрытия внутреннего потенциала последнего и получения максимально возможного эффективного результата.

В процессе проведения корпоративного обучения руководящий состав познакомится с методологией системного коучинга, технологиями достижения результатов с помощью коучинга. Владение методикой коучинга поможет в работе с подчиненными, предоставит возможность в краткой беседе проработать задачи, стоящие перед сотрудниками. Так, например, 1-2 вопроса в коучинговом стиле помогают повысить мотивацию у персонала.

Рисунок 1. Пошаговая методика внедрения коучинга

В качестве индикатора эффективности коучинга в корпоративную культуру может, служит знание сотрудников о коучинге и регулярное его применение при решении задач.

Для снижения текучести кадров ввести небольшую надбавку за выслугу лет.

Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы, это заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения.

Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности:

-привлечение покупателей,

-поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг,

-реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам и другие.

Это будет способствовать получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров.

Ключевые показатели эффективности должны включать в себя все критерии, по которым оценивается работа конкретной категории сотрудников. Это могут быть как количественные показатели (объем продаж или выручки, размер прибыли и т.п.), так и качественные (повышение качества обслуживания, соблюдение единых стандартов работы персонала и т.п.).

Следует отметить, что наличие качественных показателей является обязательным, так как не всегда можно оценить эффективность трудовой деятельности только по достижению количественных показателей. При этом ключевые показатели эффективности должны быть измеримы, и измеряться по одной схеме.

Как правило, для каждой категории сотрудников выбирают от трех до семи показателей, по которым оценивается трудовая деятельность конкретного работника и определяется размер его вознаграждения. Такой подход обладает сильным стимулирующим эффектом, так как доход работника зависит от того, какой вклад в достижение целей предприятия он внес. Поэтому, как уже отмечалось, показатели эффективности конкретного сотрудника должны коррелироваться с целями предприятия в целом.

При таком подходе размер премии, получаемой работником, будет тем больше, чем больше превышение плановых значений по всем показателям эффективности. Соответственно, если плановые значения показателей эффективности не достигнуты, размер премии будет уменьшаться. Таким образом, будет достигнуто объединение принципов поощрения и наказания сотрудников в одной системе стимулирования персонала.

Суть метода заключается в том, что для каждого показателя определяется градация его выполнения и соответствующие ей значения поправочных коэффициентов. Итоговый поправочный коэффициент находится по формуле 1.

Итоговый коэффициент = К₁ х …х К_N, (1)

где К_i – поправочные коэффициенты по отдельным показателям эффективности.

Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельному показателю при высоких достижениях по большинству показателей, с другой стороны, при низких результатах по всем показателям «наказание» усиливается.

Размер вознаграждения сотрудника определяется путем умножения итогового коэффициента на размер базового вознаграждения:

Итоговое вознаграждение = Итоговый коэффициент х Базовое вознаграждение (2)

Для расчета заработной платы торгово-оперативного персонала мы предлагаем использовать пять показателей эффективности: выполнение плана по выручке, знание товара, выкладка товара, качество обслуживания клиентов, исполнительская дисциплина.

Таблица 1

Схема расчета заработной платы торгово-оперативного персонала в»

Показатель		Размер показателя в рублях			Условное обозначение
1		2			3
Фиксированная часть – оклад					О
Премиальная часть - % от прибыли отдела					П
Коэффициенты
Показатели эффективности	Степень достижения		Значение	Коэффициент
Выполнение плана по выручке	<75%		0	К1
	75-94%		0,8
	95-104		1
	105-114		1,2
	≥115		1,4

Продолжение таблицы 1

Знание товара	Только товары непосредственного отдела	1	К2
	Товары групп родственных отделов	1,2
	Не менее 90% товарных групп	1,4
Выкладка товара	Стенды грязные, товар стоит не ровно, частично отсутствуют ценники	0,7	К3
	Товары выставлены ровно, ценники частично отсутствуют	0,9
	Стенды чистые, товары выставлены ровно, присутствуют ценники на весь товар	1,1
Качество обслуживания клиентов (конфликтные ситуации)	Более 5 раз в месяц	0,5	К4
	От 3 до 5	0,8
	От 1 до 2	1
	отсутствуют	1,2
Исполнительская дисциплина	Нет нарушений	1	К5
	Есть нарушения	0,8
Зарплата=О+П*К1*К2*К3*К4*К5

Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли), позволит стимулировать работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей.

Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки, магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастными к этому имени магазина.

Соревнование бригад продавцов, работник ощущает себя членом команды

Применение информационных систем может существенно облегчить решение данной задачи - необходимо внедрить на предприятии программу «1С: Зарплата и управление персоналом 8».

Подсистема данной программы управления мотивацией позволяет:

• формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий;
• вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы.

В подсистему входят:

• справочник показателей схем мотивации;
• универсальный набор способов расчета (формул для расчета);
• план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;
• интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, серьезной проблемой для исследуемого предприятия является высокая текучесть кадров, которая значительно превышает установленные нормативы и негативно влияет на финансово-хозяйственную деятельность предприятия..

Причиной высокой текучести кадров является неэффективная система стимулирования труда.

Следовательно, необходимо принципиально пересмотреть систему стимулирования труда. Нами рекомендована система оплаты труда с применением коэффициентов эффективности, предложены дополнительные опции для социального пакета сотрудников и более активное использование приемов морального стимулирования.

С целью совершенствования системы мотивации было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

4 Внедрение система оплаты труда на основе ключевых коэффициентов эффективности;

5. Введение дополнительных опций в социальный пакет сотрудников;

6. Активное использование приемов морального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление женским коллективом представляет собой достаточно сложный процесс. Помимо организации и контроля за выполнение профессиональных обязанностей подчиненных, руководитель в таких коллективах должен уделять большое внимание социально – психологическим аспектам управления, взаимоотношениям в коллективе, состоянию социально психологического климата.

Такое управления может быть эффективным, если в ходе его осуществления будет учтены основные особенности женского коллектива, порядок формирования отношений между его участниками, обеспечено эффективное сочетание экономических и социально – психологических методов управления.

Решение проблем управления женским коллективом, достигается за счет сочетания «женского эффекта» и проблем общего менеджмента. Из основных проблем общего менеджмента можно выделить следующие критерии: недозагрузка сотрудников; отсутствие обратной связи между сотрудницами и руководителем, а также между самими сотрудницами.

Женские эффекты (слезы, обиды, сплетни) обычно развиваются в коллективах, в которых доля женщин составляет больше 70%. С учетом изложенного, выстраивание отношений для решения вопросов в женском коллективе, должно быть, как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива. Нестабильность в женском персонале вызывает значительные экономические потери для организации, кроме этого, проблема кадров создает организационные, технологические и психологические трудности.

Таким образом, с целью совершенствования системы мотивации было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

Расчет экономической эффективности продемонстрировал прирост всех показателей деятельности, а именно выручки, прибыли от продаж и чистой прибыли, а также рентабельности продаж и рентабельности имущества

Таким образом, на исследуемом предприятии целесообразно принципиально пересмотреть систему стимулирования персонала. С этой целью предприятию рекомендованы следующие мероприятия:

- внедрение система оплаты труда на основе ключевых коэффициентов эффективности;

- введение дополнительных опций в социальный пакет сотрудников;

- активное использование приемов морального стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.02.2018.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. Болдырева Н.В. Особенности управления персоналом на основе гендерных различий// Актуальные вопросы экономических наук. – 2012. - № 1 (25). – С. 222
4. Боронина А. Мужчины и женщины на работе // Секретарское дело. - 2011. - № 8. - С. 22.

Весельницкая Е.И. Женщина как реальность. Особенности женского интеллекта. – М.: Вектор. 2013- с.47

1. Директор по персоналу https://www.hr-director.ru (дата обращения 01.12.2018)
2. Друкер П. Эффективный руководитель / пер. с англ. О. Чернявская. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 40
3. Егоршин, А. П.Основы управления персоналом : учебное пособие по специальности "Управление персоналом" / А. П. Егоршин . – 4-е изд., перераб. и доп . – М. : ИНФРА-М, 2015 . – С.47

Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – С.54

Кудрявцева А. А. Особенности управления женским коллективом // Математические методы и модели в исследовании современных проблем эко-номики и общества. Сборник статей Всероссийской молодежной научно-практической конференции. г. Уфа, Республика Башкортостан, 2014. - С. 60

Легчаков К. Гендерные дисбалансы в трудовом коллективе. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sekretarskoe-delo.ru/index.php?id=962 (дата обращения 05.12.2018)

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2015. – С.276

1. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2015. – с .14

Новочадов В. Гендерные аспекты руководства коллективом. [Электронный ресурс]. http://www.astera.ru/news/?id=27210 (дата обращения 01.12.2018).

1. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, С. А. Карташов, М. Г. Лабаджян. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 18
2. Свергун О. Ю. Гендерный подход в управлении персоналом // Заместитель главного врача. - 2012. - № 7 (74). - С. 94

Управление персоналом. Учебник и практикум. 2-е изд. / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2016. – С.159

1. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации аттестации: учеб. пособие для вузов, обучение по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / А.Я Кибанов, И.Б. Дурокова; Гом. ин-т управления. – 2-е изд., стер: гриф УМО – Москва: Кнорус 2015. – С .29
2. Хасбулатова О. А. Гендерный подход как технология повышения эффективности кадровой политики // Женщина в российском обществе. - 2014. - № 4. - С. 3-10.

Чернова С.Д., Севастьянова О.В. Особенности руководства женским коллективом// Современные проблемы и перспективные направления инновационного развития науки: сборник статей международной научно – практической конференции. – 2016. - № 1. – С. 79

1. Цветкова Н.А. Гендерные особенности социальной поддержки человека в трудной жизненной ситуации // Социальная работа: проблемы и перспектив
2. Шатилова А. П. Управление женским коллективом: «царство звезд» или «змеиное логово» // Экономика и управление: ключевые проблемы и пер-спективы развития Материалы V международной научно-практической конфе-ренции. под общей редакцией Е. В. Королюк . 2017. - С. 254

Шевцова О. В. Гендерные аспекты менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 69

1. Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / пер. с англ. Д. Баймухаметова. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С.93

Эфендиев, А.Г. Человеческие ресурсы российских бизнес-организаций. Проблемы формирования и управления / А.Г. Эфендиев, Е.С. Балабанова, А.В. Ребров. – М.: Инфра-М, 2016. – С.136

1. Легчаков К. Гендерные дисбалансы в трудовом коллективе. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sekretarskoe-delo.ru/index.php?id=962 (дата обращения 28.01.2019) ↑

2. Весельницкая Е.И. Женщина как реальность. Особенности женского интеллекта. – М.: Вектор. 2013- с.47 ↑

3. Новочадов В. Гендерные аспекты руководства коллективом. [Электронный ресурс]. http://www.astera.ru/news/?id=27210 (дата обращения 28.01.2019). ↑

4. Болдырева Н.В. Особенности управления персоналом на основе гендерных различий// Актуальные вопросы экономических наук. – 2012. - № 1 (25). – С. 222 ↑

5. Чернова С.Д., Севастьянова О.В. Особенности руководства женским коллективом// Современные проблемы и перспективные направления инновационного развития науки: сборник статей международной научно – практической конференции. – 2016. - № 1. – С. 79 ↑

6. Шевцова О. В. Гендерные аспекты менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 (30). - С. 69. ↑

7. Свергун О. Ю. Гендерный подход в управлении персоналом // Заместитель главного врача. - 2012. - № 7 (74). - С. 94. ↑

8. Боронина А. Мужчины и женщины на работе // Секретарское дело. - 2011. - № 8. - С. 22. ↑

9. Свергун О. Ю. Гендерный подход в управлении персоналом // Заместитель главного врача. - 2012. - № 7 (74). - С. 94. ↑

10. Кудрявцева А. А. Особенности управления женским коллективом // Математические методы и модели в исследовании современных проблем экономики и общества. Сборник статей Всероссийской молодежной научно-практической конференции. г. Уфа, Республика Башкортостан, 2014. - С. 60 ↑

11. Шатилова А. П. Управление женским коллективом: «царство звезд» или «змеиное логово» // Экономика и управление: ключевые проблемы и перспективы развития Материалы V международной научно-практической конференции. под общей редакцией Е. В. Королюк. 2017. - С. 254 ↑

12. Директор по персоналу https://www.hr-director.ru (дата обращения 15.02.2018) ↑