Психологический портрет трудового коллектива (Современные требования компетенциям руководителя)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Знания психологии личности, по сути, такие же древние, как и сами люди. Еще при первобытных раскопках были найдены тому доказательства, что уже в те времена, была четко построена система управления, лидерства, которая помогала выживать. Человек не мог бы существовать, если бы не научился ориентироваться в свойствах характера и мотивах поведения соплеменников. Актуальность этой темы заключается в том, что в последнее время все повышается интерес к таким вопросам, как: где найти смысл существования или поведение людей внутри группы. Все больше людей начинают посещать психологические курсы, а фирмы отправляют сотрудников руководящих должностей на тренинги общения с персоналом. И все это лишь по одной причине, мы все очень разные, и отличаемся друг от друга не только внешне, но и совершением разных, порой необдуманных поступков.

Объектом исследования будут психические состояния, а предметом исследования их проявления, причины, механизмы возникновения, последствия.

Цель данной курсовой работы - это рассмотреть влияние особенностей коллектива с точки зрения психологии на работоспособность. На основании поставленной цели были сформированы следующие задачи: рассмотреть этапы развития менеджмента и его современное состояние и проанализировать влияние социально - психологического климата на межличностные отношения в коллективе (изучение составляющей внутреннего психологического климата; разбор таких явлений как сплоченность работников коллектива, в рамках психологической категории; найти решение на кейс про отношение коллектива к своему руководителю).

1.СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИЯМ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1. Этапы развития менеджмента и современное состояние.

Такое понятие как менеджмент, в своем первоначальном толковании, предстает перед нами в виде системы знаний, которая учит управлять людьми, а также объясняет нам, какие бывают способы грамотного общения между руководителем и подчиненным, ведь это целое искусство оказывать воздействие на них, показывает, какими нужно обладать навыками, чтобы своевременно решить проблему, возникшую в ходе совместной работы сотрудников на фирме. [1]

Иными словами, менеджмент - это особый механизм управления корпорацией в целях возрастания эффективности ее деятельности. Исходя из чего, можно смело заявлять, что управление - это база менеджмента. [1]

Доказательство же, что управление - достаточно древняя наука были обнаружены еще при археологических раскопках, которые являются убедительным свидетельством того, что и в первобытные времена человечество существовало организованными группами, любая деятельность, в том числе и трудовая, уже тогда несла организованный характер. Наличие слаженности в поведении первобытных людей внушает современному миру о важности применения определенных ритуалов управления. [1]

Если же рассматривать изменения, которые произошли в организациях в последние лет двадцать, то можно с уверенностью сказать, что они стали неотделимой частью актуального бизнеса. Сейчас, компания, желающая сберечь свое конкурентное превосходство, вынуждена реагировать

на любое действие со стороны своих соперников, внимательно следить за растущими запросами клиента, опираясь на свои возможности, постоянно предоставлять новые материалы и технологии производства. Организация, которая тратит существенную часть своего времени и запасов на поддержание постоянства, вряд ли будет преуспевать в нынешней неустойчивой среде. Успешная же организация ежеминутно находится «в движении». [2]

1.2. Мотивация и ее влияние на позицию лидера в коллективе.

Для того, чтобы фирма всегда находилась «на плаву», то основная цель руководителя - это: изучить поведение каждого сотрудника на его рабочем месте. Начальник должен в полной мере владеть знаниями, связанными с управлением коллектива в процессе любой его деятельности и постоянно совершенствовать полученные умения в этой области менеджмента. Из чего следует, что руководитель обязан вовремя понять причину совершения работником тех или иных выходок и суметь предсказать его трудовой маневр в будущем. Исходя из этой информации, мы можем представить поведение сотрудника на его рабочем месте в виде схемы (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Структура механизма поведения человека

на рабочем месте

Влияние системы мотивации трудовой деятельности

Влияние формальных и неформальных лидеров организации

Поведение человека на рабочем месте

Влияние системы коммуникаци- онных связей организации

Влияние личностных характеристик работника

Стоит отметить, что поведение служащего на напрямую зависит от используемой на предприятии системы мотивирования к работе, например:

• применяются ли психологические или материальные награды за труд;
• испытывает ли сотрудник эмоциональную заинтересованность в самом процессе труда;
• какая система принята для контроля деятельности труда;
• обращает ли начальство внимание на особенность групповой динамики;
• следят ли руководители, чтобы степень креативности была достаточно высокой для подчинённых.

Наибольшее воздействие на характер рабочего поведения оказывает и своеобразность коммуникационных процессов на фирме.

Менеджеру по подбору персонала не следует забывать, тот факт, что зачастую поступок человека в организации актуализируется благодаря влиянию на него формальных и неформальных лидеров. [3]

В целом главенство руководителя признается коллективом тогда, когда он уже показал свою компетентность и преимущества для отдельных людей, группы и всей фирмы в целом. Наиболее присущими

чертами для эффективного лидера являются:

• видение обстановки в целом;
• способности к коммуникации;
• доверие к нему ведущих коллег;
• сговорчивость при приеме решений.

И теперь напрашивается вывод о том, что лидер - это доминирующее лицо любой компании, и его отличает некоторый ряд качеств, который характеризует данный тип людей. Также, о лидере можно сказать, что он - это отражение группы, и что интересно, человек, являющийся лидером в одной группе, возможно и не станет снова вожаком в иной группе (вторая группа, новые ценности, новые ожидания и запросы к лидеру). С точки зрения размаха поставленных задач выделяют:

• бытовое лидерство (школьные и студенческие группы,

досуговые объединения, в семье);

• социальное лидерство (производство и профсоюзное

движение, в различных обществах: спортивное, творческое и т. д.);

• политическое лидерство (государственные, общественные деятели).

Предлагаем в таблице 2.1 сравнить новую и старую парадигму лидерства, то есть основные атрибуты, которые описывают это явление. [4]

Таблица 1.2. Новая реальность лидерства

Старая парадигма	Новая парадигма
Стабильность	Изменения и кризисный менеджмент
Контроль	Делегирование властных полномочий
Конкуренция	Сотрудничество
Единообразие	Разнообразие
Эгоцентризм	Более высокие цели
Героизм	Скромность

Имеется несомненная связь между судьбами таких лидеров как: бытовой, социальный и политический. У первого всегда есть шанс пробиться в лидеры другого типа. Человек, назначенный лидером обладая способностями организатора, всегда в состоянии незамедлительно производить оценку ситуации, выделять задачи, которые нуждаются в первоочередном исполнении, быстро и точно рассчитывать срок решения всех поставленных задач.

Мысль о том, что главной отличительной чертой способного управленца состоит в искусности экстренно отыскать эффективный способ и средства

разрешения задач, подкрепляется на каждом шагу. [5]

1.3. Влияние социально - психологического климата в коллективе на его межличностные отношения.

Когда сотрудник видит, что менеджер тоже вносит свой вклад в достижение общей цели, и видит, как и какой именно, он, как бы, «принимает» руководителя в свой круг, начинает с уважением относиться к выполняемым ролям.

Так как же приходят к чувству партнерства? Разными путями. Например, есть такие организации, которые убирают специальные места на стоянках перед офисом, для начальников и сотрудников высшего звена, объединяют для всех столовые и туалеты, есть и такие, в которых запрещено употреблять такие

слова, как «подчинённый» и «босс», считая, что они «делят» менеджеров и

обычных сотрудников, третьи же отменили фиксацию времени прихода на рабочее место. Какие - то предприятия создают «комитет по проведению досуга», вносят оплату за турпоход для служащих и их семей, или могут требовать от менеджеров постоянных «выходов в люди».

Все эти мероприятия помогают формированию на предприятии партнёрской среды, когда любой сотрудник привносит наивысший вклад в достижение целей и может высоко оценить усилия своих коллег. Управление такой корпорацией ориентировано на совместную работу, когда к лидеру относятся как тренеру, который основывает команду - победительницу. Реакция

работников на такую ситуацию - чувство надежности, когда рабочая задача выполнена на высшем уровне не потому, что так сказал менеджер, и не под угрозой увольнения, а потому, что сотрудник испытывает чувство своей обязанности завоевать высочайшее качество. [6]

1.4. Методы оптимизации социально - психологического климата.

Социально - психологический климат - это отражение состояния отношений и общения между отдельными членами и структурными подразделениями социальной организации в виде соответствующего психоэмоционального состояния и настроения , влияющих на результативность труда, дисциплину и другие необходимые в трудовой деятельности показатели.

На современном этапе понятие «социально - психологический» климат рассматривается как результат совместной трудовой деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он может выступать в качестве весомого фактора, влияющего на эффективность тех или иных социальных явлений и процессов, происходящих в трудовом коллективе. Иными словами, социально-психологический климат, проявляющихся в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий работы личности в трудовом коллективе, влияет на самочувствие сотрудников, продуктивность и удовлетворенность профессиональной деятельностью. Таким образом, он выступает своего рода показателем уровня личной включенности человека в профессиональную деятельность и способствует выявлению возможных проблем, встречающихся на пути реализации психологических резервов трудового коллектива.

Важно подчеркнуть, что межличностные отношения - это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга процессе совместной деятельности и общения, а также их система установок, ориентации, ожиданий, стереотипов, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга в процессе трудовой деятельности.

Соглашаясь с мнениями исследователей о роли межличностных отношений в формировании социально - психологического климата в трудовом коллективе, нужно отметить наличие специфических особенностей их проявления в зависимости от рода профессиональной деятельности, гендерных особенностей сотрудников и т.д. [7]

1.5.Факторы определяющие социально-психологический климат.

Имеет место множество факторов, посредством которых определяется социально - психологический коллективный климат:

Глобальная макросреда: общественная обстановка, совокупность политических, культурных, экономических и др. условий. Степень стабильности в политической и экономической общественной жизни обеспечивают психологическое и социальное благополучие и адаптацию его членов, оказывая косвенное влияние на социально - психологический климат групп.

Локальная макросреда: т.е. предприятия, к структуре которой принадлежит трудовой коллектив. Размеры предприятия, его структура со статусно - ролевой точки зрения, отсутствие каких - либо функционально-ролевых противоречий, степень властной централизации, участие работников в планировании, ресурсном распределении, состав структурных подразделений (профессиональный, полувозрастной, этнический) и т.д.

Санитарно - гигиенические условия работы, а также физический микроклимат. Духота, дара, неправильная освещенность, шум могут выступить в качестве источника повышенной степени раздраженности и влияя косвенно на психологическую групповую атмосферу. В случае наличия хорошего оборудования на рабочем месте, благоприятных санитарно - гигиенических условий, повышается удовлетворенность, получаемая в результате трудовой деятельности, что содействует формированию благополучного СПК (социально - психологический климат).

Удовлетворенность собственной работой. Немаловажная роль в процессе формирования благоприятного СПК принадлежит тому, на сколько для человека является интересной работа, творческой, разнообразной, ее соответствие профессиональному уровню, возможность реализации творческого потенциала, профессионального роста.

Характер выполняемой деятельности. В качестве факторов, оказывающих косвенное негативное влияние на СПК в коллективе, выступает характерная деятельности монотонность, высокий уровень ответственности, наличие риска для жизни и здоровья работника, эмоциональная насыщенность и стрессогенный характер и т.д.

Организация совместной деятельности. На СПК также оказывает свое влияние формальная групповая структура, метод распределения имеющихся полномочий, наличие цели. В результате взаимозависимости задач , нечеткого распределения обязанностей, несоответствия работника его роли, психологической несовместимости участников деятельности повышается уровень напряженности групповых отношений и они являются источниками конфликтов.

Следует рассматривать психологическую совместимость как важнейший фактор, оказывающий свое влияние на СПК. Психологическая совместимость – это способность к осуществлению совместной деятельности, основой которой является эффективное сочетание личностных качеств участников в коллективе.

Коммуникационный характер на предприятии рассматривается как фактор СПК. В результате отсутствия полной и точной информации по вопросу, являющемуся важным для работников, создается благодатная почва для распространения и возникновения сплетен и слухов, закулисных игр и плетения интриг. Руководитель обязан внимательно контролировать удовлетворительность информационным обеспечением осуществляемой организацией деятельности. В результате низкой коммуникативной компетентности работников возникают коммуникативные барьеры, возрастание напряженности в существующих межличностных отношениях, недоверие, непонимание, конфликты. Благодаря умению точного и ясного изложения собственной точки зрения, владению навыками активного слушания, приемами конструктивной критики и т.д. создаются условия, необходимость в которых возникает при удовлетворительной коммуникации на предприятии.

Изучением влияния руководствующего стиля на СПК, присущий коллективу, предполагается учет особенностей руководительской личности, методы и стиль руководства. Руководитель влияет на все факторы, посредством которых определяется СПК. Существует непосредственная зависимость от него подбора кадров, наказания и поощрения членов коллектива, продвижения по службе, организации труда сотрудников. Многое находится в зависимости от применяемого им стиля руководства. [8]

Учитывая вышесказанное, рассмотрим несколько методов оптимизации СПК с точки зрения их достоинств и недостатков.

Набирающим популярность направлением являются тренинговые группы различной направленности. В основу данного метода положены обучающие модели, измерение и оценка поведения, постановка целей, разработка механизмов их достижения. Человек в состоянии скрытого недовольства собой или своей жизнью ищет поводы для конфликтов во внешней среде - коллективе. Благодаря тренингам внимание сотрудника переключается на свой внутренний мир. Помимо этого, ему предлагаются способы решения сложившихся проблем. Таким образом улучшение качества жизни отдельного работника повышает стабильность психологической обстановки в коллективе. Тренинги могут быть направлены на повышение уверенности в себе, контроль гнева, построение эффективного диалога, планирование карьеры многое другое. Выбор зависит от результатов первоначальной оценки причин неудовлетворительного или нестабильности климата. На подобных тренингах работники учатся осознавать свои чувства и анализировать эмоции окружающих, принимать рациональные и последовательные решения, развивают стрессоустойчивость и совершенствуют коммуникационные навыки.

К достоинствам тренингов , на наш взгляд, относятся получение навыков практической работы, освоение новых моделей поведения работниками, повышение самооценки, сближение членов коллектива за счет приобретения совместного положительного опыта, более высокий уровень освоения и интенсивности мыслительных процессов в сравнениями с лекциями и семинарами.

Однако тренинги имеют и свои недостатки. Например, необходимость привлечения сторонних частников - тренеров сопряжена не только с риском нанять низкоквалифицированного специалиста, но и с дополнительными финансовыми затратами. Помимо этого, всегда существует вероятность того, что не все участники смогут включиться в тренинг и замкнутся в себе. И наиболее важным недостатком тренингов, на наш взгляд, выступает не долгосрочность эффекта (около 3-х месяцев). Обусловлено это тем, что любой тренинг направлен на отработку конкретных наиболее актуальных навыков. А значит, при дестабилизации СПК под влиянием новой причины тренинг нужно будет повторять.

Эффективным методом для оптимизации СПК и устранения психологических барьеров между сотрудниками выступают ролевые игры. Основным отличием игры от тренинга является направленность на развитие совокупности навыков, в то время как тренинг нацелен на конкретный.

Примером ролевой игры может выступать психодрама, которая заключается разыгрывании сценки, где начальник играет роль своего подчиненного и наоборот. Благодаря такой замене каждый из конфликтующих партнеров может вжиться в роль противника и лучше понять, что может поспособствовать разрешению конфликта.

К преимуществам ролевых игр, по нашему мнению, относятся сохранение приобретенного опыта надолго, ввиду личного переживания и комплексного приобретения навыков. Ролевая игра подразумевает усвоение знаний и навыков в непринужденной, приятной атмосфере, что сближает коллектив. Игра представляет уникальную возможность поставить себя на место соперника и понять его чувства и мотивы поведения.

К недостаткам ролевой игры относятся те же риски, что и у тренинга- низкая квалификация ведущего, замкнутость или несерьезное отношение участников. А также финансовые затраты, которые, стоит отметить, будут ниже, чем при проведении тренингов ввиду более длительного эффекта.

За ролевыми играми под руководством консультанта - психолога или спонтанно всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения, и способствующая изменению моделей поведения сотрудников и улучшению СПК в группе.

Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением же заканчиваются все попытки регуляции СПК любой группы. Грамотно организованная дискуссия не имеет никаких существенных недостатков, за исключением использования рабочего времени на непроизводственные цели. Так среди правил ведения дискуссии мы выделяем:

• очередность выступления участников (перепалки недопустимы);
• обязательна аргументация и подкрепление высказываний фактами;
• равное право на высказывание у всех участников дискуссии;
• внимательное рассмотрение каждой позиции и высказывания;
• недопустимость уничижительных и оскорбительных высказываний.

Руководитель, стремящийся оптимизировать данный показатель должен учитывать все нюансы выбранного метода и делать свой выбор исходя из сложившейся ситуации. [9]

РАЗБОР КЕЙСА. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ И ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ.

Исходя их выше написанного, мы должны разобрать данный нам кейс, решить проблему, которая мешает будущему начальнику на новом месте работы, опираясь на методы, представленные ранее. Итак, кейс:

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес - процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Решение:

Рабочие конфликты - это практически неизбежное явление. Они возникают вследствие несовпадений между ожиданиями по разным задачам рабочего процесса. Появляясь из - за ничтожных споров, они переливаются в острую фазу, поэтому решать любой конфликт лучше на самой ранней стадии.
[10]

Новый лидер в кейсе создает хорошее впечатление: изучив личное дело каждого сотрудника, он не стал сразу рушить старое, а пытался добиться синергии с командой. Как бы уморительно это не звучало, но тот факт, что новый начальник молод, на самом деле - одна из проблем. Тут уже ничего не сделаешь: веками сложившиеся отношения, такие как начальник - подчиненный - являются абсолютной иерархией. Даже если руководитель будет придерживаться демократичного стиля, а именно, станет общаться на равных, спокойно будет относиться к тому, что каждый сотрудник сможет подойти и похлопать его по плечу, то коллеги не станут бояться высказать все, что думают о нем. Это не отменит саму суть иерархии. Истинно демократичный шеф, обладает безграничным мышлением, и конечно же он может совсем не придавать ценности формальным признакам власти, концентрируясь на сути, а именно, на принятии решений и, собственно, ответственности. Но, ведь это не значит, что молодежь нельзя поставить на руководящие должности. Просто людям гораздо проще принять на пост своего вождя человека, в чем-либо выше, лучше, того, кто имеет большие заслуги. Более того, реальные достижения молодого руководителя сразу не только не смогут разглядеть, но и не захотят признать. Как считает большинство людей преклонного возраста, если вы еще не достигли тех лет, которые заслуживают уважения, а ваши профессиональные достоинства пока не видны окружающим, то вам придется намного больше трудиться, чтобы доказать свое право на то, чтобы руководить более опытными специалистами. Начнем с «анализа ситуации».

Конечно, это похвально, что новый шеф уделяет должное время и силы своему первостепенному ресурсу - сотрудникам! Спрашивать мнение, прислушиваться к обратной связи, конечно, это залог успеха, но и тут важно не заигрываться с коллективом, не утонуть в роли «доброго, но слабого». Ведь есть и такая категория людей, которая трактует интеллигентную реакцию как бессилие, и начинает уважать только тогда, когда им «покажут силу», в прямом смысле этого слова.

Чтобы стать ближе к главному, нам стоит задать ряд вопросов. Сколько всего времени (личного и подчиненных) затрачено на проведение персональных встреч? Имеет ли смысл лично сообщать каждому свои планы по изменению в подразделении? Возможно ли уменьшить затраты времени и сил, если обсудить часть плана индивидуальных встреч на общем совещании? Какой результат получили, и какой хотели бы получить? Какое последствие несет в себе каждая из этих встреч? Были ли они? Возможно, что в данном формате завышено стремление объяснить каждому свое мнение, потому что, со стороны, это выглядит для сотрудников как неуверенность и слабость? Возможно ли это было сделать лучше? Без фанатизма?

Плановая личная встреча со всеми - это огромный объем работы и предсказуемость лидера в глазах коллектива. Стоит объявить, что хотели бы побеседовать лично, но без вреда для текущей работы компании. Что готовы пойти навстречу инициативе - тогда и подчиненные сами смогут предложить время для разговора, а вы приложите усилия, чтобы оказать внимание всем, кому нужно обсудить актуальные вопросы. Важно помнить, что бывают категории людей, беседовать с которыми - пустой труд. С такими стоит разобрать вопросы «случайно», например, в курилке. Встречу по плану они вам все равно испортят, при этом соблюдая каждую формальность, даже и придраться не сможете. Непременно стоит в официальной форме вызвать на персональный разговор ключевых сотрудников. Если в процессе возникнут сложности, и поговорить со всеми не получается, то стоит выразить надежду, что в дальнейшем это можно наверстать. В это время нужно до мельчайших подробностей проработать встречи, которые уже намечены. Встреча с начальником должна иметь результат, причем молниеносный, ясный, привязанный к производственным задачам. Сообщите на пятиминутке, что на днях Василий Петров открыл в вашей с ним беседе новую тему, натолкнул на определенные мысли. Вопрос: «Коллеги, есть ли у вас какое - то мнение по данному вопросу? Возникали ли такие разговоры раньше? Если да, то почему проблема осталась не решена»? Послушайте комментарии, выскажите свое решение в зависимости от обстоятельств.

Человек, задающий правильные вопросы, способен адекватно воспринимать и коллектив, и себя, что является основой для будущего успеха. Но, к сожалению, не гарантией. Стоит же такие вопросы задать в первую очередь тем, кого ваше назначение расстроило. Если ситуация позволяет, то его нужно отработать со всеми. Это может позволить избежать роковой ошибки и правильно установить цель (только следует быть осторожным, потому что существует и опасность дезинформации, для поддержания чужих интересов).

Признание сотрудников, которых обошли с назначением, станет связующей платформой для построения отношений с коллективом, но при условии, что вы можете при этом разговоре соблюсти соотношение сил. Из минусов этой ситуации - сотрудники могут постановить, что они у вас уже выиграли, раз вы сами указали, что они заслужили быть на вашем месте. Они могут «унизить» вас, тогда уже все станет только хуже.

Как же быть? Нужно дать понять каждому ключевому сотруднику, что, уважая его влияние, мастерство и право на главенствующие позиции, вас назначили руководить, нравится это кому-то или нет. Попробуйте заявить, что вам важна и интересна эта работа, ничто и никто не сможет заставить вас отступиться от этого шанса. Конечно же, для вас является честью - взаимодействовать с такой мощной командой, и вы понимаете, какие лишения может понести ваше отделение и вся корпорация, если кто - то из разгневанных решит уйти. Но вы не вправе держать тех, кто готов сделать этот выбор. Ибо осознаете, что такие эксперты могут надеяться на большее где-то в другом месте. Безотносительно от того, как вы расценили вышесказанное, ваше почтительность к людям и ваша решительность победить (плечом к плечу, с ними или без них) обязаны быть искренними.

Соблюдая регламент встречи, стоит ограничить его по времени, и сконцентрироваться на контрольных действиях: что именно эти мастера сделали за сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество осуществлённой работы. Сдан ли в итоге план? Почему? Что запланировано на последующий период?

В будущем, при достижении команды хорошего результата - следует достойно отметить заслуги каждого, наградить сотрудников. Если же наоборот, результат не был достигнут - стоит признать, что задача была настолько трудной, что даже лучшему коллективу это может быть «не по зубам», рассмотреть - что именно мешает добиться решения, утвердить сообща соглашение - либо отступиться от задания, либо возобновлять усилия согласно иному плану, либо сменить цель. Смоделировав ситуацию, таким образом, вы попадете с сотрудниками «в одну упряжку», чтобы преобразования в отделении были их работой, а не только вашей. Ничто не соединят людей лучше, чем «совместный труд», даже если они друг от друга не в восторге.

Бесспорно, новый начальник хотел бы продолжать работать в данном подразделении. Поэтому преподнесенные выше советы нацелены на укрепление его позиции. Но, ввиду решения данного кейса возможно и увольнение. Почему?

Иногда замещение игрока в малой группе, и даже внутри большого коллектива, говорит не о том, что сотрудники не справляются, а о наличии системных проблем, которые нужно решить на самом высоком уровне. Случается, что именно там нет грамотного человека, который в состоянии утвердить эффективные решения. Когда высшее руководство, либо собственники не могут или не хотят предпринимать меры системного характера на своем уровне, им легче перекинуть неудачи на кого - нибудь статусом ниже, и поискать ему замещение. Среди новых соискателей найдется тот, кто дает надежду именно на то, что желает слышать наниматель. Пусть позже он узнает, что сделать гораздо лучше, чем было до него, не возможно. Зато он сможет приобрести новый опыт. Вот и обменивают одного лидера на другого. В «свежем» кандидате наниматель обзаводится новыми надеждами, которые затем обернутся в новые разочарования. Одним эта игра нравится, а для других она - способ выживания. Новый опыт стоит того, чтобы пытаться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассматривая изменения, которые произошли в организациях в последние лет двадцать, то можно с уверенностью сказать, что они стали неотделимой частью актуального бизнеса. Сейчас, компания желающая сберечь свое конкурентное превосходство, вынуждена реагировать на любое действие со стороны своих соперников, внимательно следить за растущими запросами клиента, опираясь на свои возможности, постоянно предоставлять новые материалы и технологии производства.

Для того, чтобы фирма всегда находилась «на плаву», то основная цель руководителя – это: изучить поведение каждого сотрудника на его рабочем месте. Начальник должен в полной мере владеть знаниями связанными с управлением коллектива в процессе любой его деятельности и постоянно совершенствовать полученные умения в этой области менеджмента. Из чего следует, что руководитель обязан вовремя понять причину совершения работником тех или иных выходок и суметь предсказать его трудовой маневр в будущем.

После формирования на предприятии партнёрской среды, любой сотрудник привносит наивысший вклад в достижение целей и может высоко оценить усилия своих коллег. Управление такой корпорацией ориентировано на совместную работу, когда к лидеру относятся как тренеру, который основывает команду - победительницу.

Но, и рабочие конфликты - это практически неизбежное явление. Они возникают вследствие несовпадений между ожиданиями по разным задачам рабочего процесса. Появляясь из - за ничтожных споров, они переливаются в острую фазу, поэтому решать любой конфликт лучше на самой ранней стадии.

В завершении хотелось бы добавить. Как считает большинство людей преклонного возраста, если вы еще не достигли тех лет, которые заслуживают уважения, а ваши профессиональные достоинства пока не видны окружающим, то вам придется намного больше трудиться, дабы доказать свое право на то, чтобы руководить более опытными специалистами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Е.В. Песоцкая, О.В. Русецкая, Л.А.Трофимова, В.В.Трофимов, Менеджмент, учебник для бакалавров, Москва, ООО «Издательство Юрайт», 2016, стр.17,18,22
2. Т. Ю. Анопченко, Современные методы управления, учебник, ООО «Издательство «КноРус», 2016, стр.8
3. А.А.Литвинюк, Организационное поведение, учебник для бакалавров, Москва, ООО «Издательство Юрайт», 2013, стр.12-14
4. В. А. Спивак, Лидерство : учебник для академического бакалавриата ,М. : Издательство Юрайт, 2014, стр. 16
5. М. А. ГУНДОРОВА, Д. Ю. ФРАЙМОВИЧ, Организационное поведение, учебное пособие, Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015, стр. 33-34
6. А. Р. Трощий, Организационное поведение, учебное пособие, Ульяновск: УлГТУ, 2017, стр.44-45
7. Журнал, Вестник Бурятского государственного университета, 2015, КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-na-mezhlichnostnye-otnosheniya-v-trudovom-kollektive, влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе, текст научной статьи по специальности «Психология», Будаева Эржена Владимировна, стр.93
8. Журнал, Вестник Совета молодых учёных и специалистов Челябинской области, 2016, КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-opredelyayuschie-sotsialno-psihologicheskiy-klimat, Факторы, определяющие социально-психологический климат, Галеева Л.В., стр.36-37
9. Журнал, Экономика и бизнес: теория и практика, 2017, КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-sotsialno-psihologicheskogo-klimata-v-kollektive, Оптимизация социально-психологического климата в коллективе, текст научной статьи по специальности «Психология», Слепцова Е.В., Марычева Ю.В., стр.73-74
10. https://www.kakprosto.ru/kak-872874-kak-reshat-konflikty-na-rabote#ixzz5eIHX0YCt