Психология принятия управленческих решений (Понятие управленческого решения и его виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четно эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Грамотное профессиональное управление реагирует в виде управленческих решений, прежде всего на появление нового, на особенные ситуации в экономической, политической, социально – психологической сферах. Необходимость в управленческом решении возникает там, где складывается противоречивая ситуация.

Решение в сфере управления представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию, не позволяющие в данных условиях получить желаемый результат. Такое несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения. Процесс принятия решения при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко – трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Именно это определяет научную актуальность исследуемой темы.

Объектом исследования является психологические аспекты принятия управленческих решений.

Предмет исследования – процессуальная организация принятия управленческих решений.

Целью курсовой работы является изучение процессуальной организации процесса принятия управленческих решений, а также изучение методов и моделей принятия управленческих решений.

Задачи:

Провести обзор научной психологической, социально – психологической литературы по данной тематике.

Раскрыть понятие управленческого решения, его структуры, видов.

Рассмотреть методы и модели принятия управленческих решений.

I. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Понятие управленческого решения и его виды

Управленческое решение — совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях.

Принятие решений долгое время считалось основной обязанностью руководящей элиты. В основе этого процесса лежит выбор направления деятельности в условиях неопределенности, а умение работать в условиях неопределенности представляет собой основу процесса принятия решений. Если бы не было неопределенности в том, какое направление деятельности следует выбрать, не нужно было бы и принимать решение. Большинство современных исследователей менеджмента сходятся во мнении, что управление следует понимать, прежде всего, как принятие решения.
Таким образом, эффективность производства определяется эффективностью управления, а эффективность управления - эффективностью принятия решения. Именно за это умение, ограничиваемое сферой компетенций, менеджеру платят работодатели. Следовательно, успешность менеджера скрыта в секретах искусства принятия решения.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель — лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Говоря о проблемах организации, нельзя обойти вниманием и такую важную проблему, как принятие управленческих решений. [3]

Данная проблема занимает одно из центральных мест в социологии организации. Многие социологи и специалисты по теории управления, считая организацию инструментом управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Качеством таких решений во много обусловлена эффективность управления. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но обязательно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Существуют множество разнообразные точки зрения в социологической литературе на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой, к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. [13]

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Все существующие разновидности реализации функции при­нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев.

Ключевое значение для характеристики всей системы управ­ленческих решений имеет понятие организационного реше­ния. Это — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея­тельности, но не исчерпывают всего их многообразия

Организационные решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения имеют основ­ные особенности: они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара­нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере); они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред­ственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок; для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто — формализованным (математиче­ским) правилам и носит алгоритмизированный характер; принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован­ными, а частично — незапрограммированными, т.е. комбиниро­ванные решения.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются: целевые, прогностические, плано­вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под­видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад­ровых аспектов деятельности руководителя. Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями — это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора. [5]

По признаку исходной неопределенности ситуации управлен­ческих решений и соответственно процессы выбора в них под­разделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» — well-defmited и «плохо определен­ные»). Первые отличаются от вторых по трем основным при­знакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточ­ной информацией для решения; заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернати­вы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих ре­шений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характе­ризуются, во-первых, использованием в их подготовке норматив­ных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» — ненормативных процедур выработки, а часто — интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом крите­рии и включает три типа решений: интуитивные решения; реше­ния, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитив­ные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. Решение, осно­ванное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последова­тельности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп­равленческого решения.

Различия форм решения по параметру «интуитивности-раци­ональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения — по признаку их инновацион­ное. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин­ные, селективные, адаптационные и инновационные реше­ния. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се­лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест­ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест­ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется созда­ние принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению — они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения — те, в которых руководитель не столько санкциони­рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз­рабатывает и предлагает его сам.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре­шений является их разделение на две основные категории: инди­видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга­низации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна­ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест­ной — коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается норма­тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений — мажоритарная (страте­гия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «на­вязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон­чательное решение оставляет за собой. [7]

По отношению ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо­вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас­сматриваются в качестве «признаков хорошего решения». Полный их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи­руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем­ной ситуации, сферы деятельности и пр.

Приве­дем основные, наиболее универсальные из них:

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятель­ности может быть максимизирована.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж­на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа­ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений — все они обретают это свойство лишь в соотнесе­нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня­тия — либо запаздывания, либо неоправданного «забегания впе­ред».

Реализуемость (выполнимость} решения является важней­шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа­ев — более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще — обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст­ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее — принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план — конкретные спо­собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти­рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со­гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять­ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю­щее большинство управленческих решений отнюдь не являются необратимыми в плане возможного исправления тех последст­вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распо­знать и — что для него еще труднее — признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых корректив (или вообще — отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как прави­ло, продумывают «запасные варианты» (подстраховки). Это — один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

Соблюдение в решении принципа «ограничивающего факто­ра». Это те стратегические, ключевые факторы, которые в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой цели. Анализ, необходимый для принятия решения, на самом деле представляет собой поиск «стратегических факторов».

Поэтому данный принцип формулируется следующим образом: когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющие­ся ограничивающими или решающими, тем более точно и ус­пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нем человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек — искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора. [10]

Дескриптивный подход, основанный на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Перечисленные методологические признаки позволяют выделить не­которые виды управленских решений.

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длитель­ный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием и рас­четами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, марке­тинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным ин­вестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятель­ности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом дирек­торов, главным менеджером, председателем правления).

Важные специальные решения, касающиеся актуальных хозяйствен­ных проблем, осуществляемые периодически и рассчитанные на конкрет­ные сроки (средне- или краткосрочные). Решения такого типа обусловлены инновационными прорыва­ми, резкими изменениями конъюнктуры на международных рынках, финан­совыми кризисами, чрезвычайными ситуациями (катастрофами, несчаст­ными случаями, природными катаклизмами). Эти решения принимаются на высшем и среднем уровне управления менеджерами высокой квали­фикации с большим опытом работы.

Повторяющиеся решения с малой долей неопределенности, обуслов­ленной отклонениями от принятой технологии по известным причинам. Решения этого типа принимаются на низшем уровне нередко самими ис­полнителями, что отражается в должностных инструкциях или в соответ­ствующих указаниях. Такие решения касаются учетных и контрольных процедур, обслуживания производства и регламентов деятельности, со­циальных процессов. Они основываются на рациональной организации управления производством, регламентах и универсальных процедурах выполнения технологии управления.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разрабатывать его варианты.

Отличительные особенности управленческих решений

В жизни мы принимаем десятки и сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и просмотр телевизионных программ, так и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.

В силу неосознаваемых психологических факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения – это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации. [23]

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Цели: субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия: частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда: если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм: в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

II. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Методы принятия управленческих решений

Самым древним методом решения задач является использование так называемой "хорошей идеи", которая, в сущности, является проявлением интуиции. В этом случае не всегда четко формулируется проблема. Однако нередко на основе интуиции приходит молниеносное видение проблемы и способы ее решения. Роли эвристики придается уникальное значение в решении задач управления. В условиях развития новаторских идей она является составной частью любого организованного созидательного процесса.

Для стимулирования творческой фантазии применяются определенные групповые методы, которые оказывают помощь в выявлении, осознании и определении проблемы. На этой стадии исключается оценка, сопоставление и анализ, и создается ситуация для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы. При этом отсеиваются нерациональные идеи, сокращаются ограничения, возникающие при решении проблемы, стимулируется желание творческого мышления.

В процессе решения управленческих задач достаточно часто применяется метод "мозгового штурма". В отличие от используемых в работе традиционных совещаний по решению проблем, метод "мозгового штурма" не имеет серьезных недостатков. Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который часто является организатором рационализации. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты обычно в количестве 5 — 6 человек. Они знакомятся с предложенными во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые стоит реализовать. Обычно отбираются примерно 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасываются.

Выбор идеи связан с обсуждением ее специалистами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода "мозгового штурма". Одним из них является метод «синектики». Он позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок. Метод «синектики» отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы. Процедура применения метода «синектики» содержит четыре фазы работы: на первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свои варианты они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй фазе участники группы избирают своего лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. На последней, четвертой, фазе высказанные мнения и модели решения анализируются группой приглашенных специалистов-экспертов. При этом разрешается присутствовать членам творческой группы. [28]

Метод дневников. Если решаемая задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать как коллективно, так и порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Результаты этой работы обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то они собираются им для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

Метод Гордона. Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод "мозгового штурма" стимулирует активность участников творческой группы до того момента, когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор этого метода Гордон считает, что не нужно ставить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда. С его точки зрения, следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы

Метод Дельфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы содержатся в условии задачи. Это разновидность коллективного метода принятия решения. Он состоит из трех этапов. На первом этапе участник оценивает каждое основание по субъективному предпочтению в 10-балльной системе оценок Высшим баллом считается 1 (единица, а не 10). Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам и для каждой подсчитывается средняя величина. На втором этапе работы участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. На третьем этапе перемножаются две средние величины по каждой альтернативе и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т.е одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений. [32]

Одним из вариантов мозгового штурма является метод "635". В пределах одной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает требованиям: а) возросшей степени связей, имеющихся между отдельными идеями, в дальнейшем участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе; б) более ограниченной свободе действий, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей.

С помощью метода "635" решения вырабатываются постепенно на протяжении нескольких этапов. Согласно применяемому методу, должны разрабатываться только основные идеи, чтобы обеспечить сужение данного метода по сравнению с методом "мозгового штурма". Метод "635" реализуется следующим образом. Основные идеи сообщают поочередно членам группы. Каждый добавляет свои мысли по поводу возможного решения проблемы. Обычно в группе принимают участие примерно 6 человек. Каждому участнику творческой группы раздаются специальные бланки, где отражаются 18 идей (6 чел х 3 идеи). После этого у всех 6 участников бланки содержат уже 108 идей. Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы, требуется не так уж много времени — порядка 30 минут.

Метод "635" может комбинироваться с другими методами, например с методом "мозгового штурма". Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи обоснованы и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа активно участвует в проработке идеи. [35]

2.2. Модели принятия решения

Решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера. На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды. Исследование процесса принятия решений на уровне организации выявило четыре типа решений, обычно принимаемых в организациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель мусорного ящика.

Подход на основе теории управления

Подход на основе теории управлении является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами при принятии управленческих решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время Второй мировой войны. В то время математические и статистические методы применялись для решения неотложных крупномасштабных военных задач, решить которые было не под силу одному человеку.

Теория управления - отличный инструмент для принятия управленческих решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каждая из них определенным образом сказывается на конечном результате. Другими задачами, при которых часто применяются методы теории управления, являются разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов и сборщиков дорожных пошлин. [34]

Однако теория управления породила также и множество банкротств. В последние годы многие банки начали использовать автоматизированные системы обслуживания для оперирования суммами, имеющими непосредственное отношение к кредитам, но некоторые специалисты утверждают, что в подобных случаях без вмешательства человека все же не обойтись. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т. д. являются показателями качественными. В этих случаях роль теории управления заключается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менеджером. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.

Рисунок 1. Модель Карнеги принятия решения.

Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.

Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. (Рисунок1) Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. [39]

КЕЙС

1. Психология принятия управленческих решений

Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности. С психологической точки зрения принятие решения — «волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности». Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно «вторую ступень» — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

Как правило, имеется цель — идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой проблемы и служит управленческое решение. Таким образом, оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Решение принять решение — это уже решение.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

Руководитель принимает решение, прежде всего о деятельности своих непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные. Распоряжения руководителя обязательны для всех его непосредственных подчиненных, а также подчиненных нижестоящим руководителям. В последнем случае подчиненные, строго говоря, в этих вопросах становятся непосредственными подчиненными вышестоящего руководителя.

Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:

- иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;

- быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

- быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;

- быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;

- быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.

Подготовка и принятие решения — психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.

- интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».

- решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

- рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.

Если вы не являетесь частью решения — значит, вы являетесь частью проблемы. М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:

1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то, верно, заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.

2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.

3) Этап выработки и принятия решения:

Законы исходных данных Спенсера:

1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3. Идеальный — действует в абсолютном неведении.

- выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);

- формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия, так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений;

- оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;

- выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.

Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно вы должны его принимать (Марк Юний).

Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.

4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.

5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.

Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений — их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.

По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:

- принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;

- вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;

Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить это сделать другого (принцип Пфейфера).

- принятие псевдо решений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);

- отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;

- назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;

- низкий контроль над исполнением управленческих решений.

В заключении можно сказать что: Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным, «спущенным» извне. Этой закономерности, кстати сказать, особое внимание уделяется в японских компаниях. Принятию решения здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей «социальную гармонию» на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя, в общем-то, чаще всего руководство компании принимает это решение задолго до его одобрения. Однако «капитаны» японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне все выглядело как процесс «коллективистского менеджмента».Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению.

2. Ответ по решению проблем в коллективе.

Во всей сложившейся ситуаций, сначала распишу оба выбора и их последствия, плюсы и минусы.
При выборе Надежды глядя на этого человека можно понять, что стремиться к лучшему, есть много идей и видение развитие данного направления. Уже что-то внедрено. Можно ещё понять, что эта девушка развивается постоянно и отдаёт предпочтение своей работе и не собирается останавливаться на достигнутом. Имея поддержку наставника в лице руководителя отдела, в дальнейшем сможет занять её «Кресло» и дальше продолжать развитие отрасли, ведь она будет уже сама понимать, как руководить персоналом и заниматься их и своим обучением. Также не стоит забывать, что фундамент нужно закладывать сейчас поэтому, Надежду можно и нужно, максимально эффективно обучать и направлять. А так же за свой таланты, стремления, цели и амбиций, в дальнейшем сможет взять управление штатом, по чутким обучение и наставничеством Татьяны Михайловны и будет иметь уважение у коллектива. И нужно напомнить Надежде, что ей предстоит большая ответственность, много общения с персоналом и своим высшим начальством, так же много бумаг, отчетов и разбирательств, связанных с персоналом, ведь большая текучка, которую остановить предстоит, скорее всего, ей и не забудем клиентов, которые бывают часто чём-то не довольны. Так же новые внедрения не всегда увенчиваются большим успехом и некоторым будет сложно принять их, поэтому готовить её надо к много. Из минусов, которые могут быть это облениться или возгордиться из-за должности и влияния, поэтому нужно очень, очень внимательно следить за Надеждой. 
Есть ещё претендент на эту должность, старая боевая подруга и часть семьи, знают друг друга хорошо и помогают во многих делах, вот так жизнь их не разлучила и оставила работать в одном месте на долгие годы. Работает достаточно долго в компаний, но выдающихся результатов нету, а значит, перестала развиваться, и работает по «Накатанной» или когда начальство говорит об обучение. Так же хочу отметить, что дружеские отношения (или любые другие) не как не должны влиять на выбор руководителя отделом. Потому что это приводит порой либо к лени со стороны Елены Николаевны, потому что будет говорить: «Что мы давние подруги и уже вместе руководим отделом!», (здесь многое зависит от реакций руководителя), что весьма не правильно. Либо могут сильно подорваться дружеские отношения из-за того что может не правильно воспринимать давку подруги на себя (Елена Николаевна) и их дружеские отношения могут подорвать (сильно или слабо) Может быть всё хорошо и Елена Николаевна становится зам. руководителя, но не факт, что коллектив со временем будет к ней серьезно относится, ведь они знают какая она на самом деле, поэтому ей останется два варианта: Первый покинуть должность, что может в большем соотношение процента приведёт к её увольнению и потери хорошо работника (хочу отметить работника, но не руководителя, хоть это звучит не хорошо, но уже ясно даю понять, что этого человека я точно бы не взял на эту должность). Второй взять Елену Николаевну за своё развитие, это могут быть семинары, конференций, выезды, может нужно какое-то высшее учебное заведение закончить, повышать навыки и квалификацию. Тогда она не только повысит свою квалификацию, но и сможет подняться в глазах, как начальства, так и коллектива.

В заключение хочу сказать, Надежда проявляет большую способность к данной должности, так же её можно быстрее подготовить, к должности руководителя из-за молодого возраста и корректировать.

Плюс её навыки саморазвития очень кстати будут. 
Что касательно Елены Николаевны, лучше пусть будет на своём месте, до руководящей должности не дотягивает, зато хороший работник и верный друг, и с ней полюбому нужно будет встретиться и поговорить, что подруга: « Тебя ценю и уважаю, но зам. руководителя тебе пока рано, и говорю тебе не как подруга, а как руководитель. Ведь не хочу в дальнейшем портить с тобой отношения. Одним словом сказать правду.
Должность зам. руководителя отдела займёт Надежда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

С позиции технологии процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий менеджера и аппарата управления по выработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно – хозяйственными проблемами.

Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску.

Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой можно было бы проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя данный вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

В данной работе было указано, что решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, и выборе из них наилучшей ее реализации.

Управленческое решение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: Издательство «Питер», 2016.
2. Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М., 2015.
3. Дафт Р. Управленческие решения. Секреты успеха.//www.Koob.ru
4. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2014.
5. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - Гардарики, 2013.
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.
7. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Издательство «Питер», 1999.
8. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой, М.А. Комарова. – М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2013.
9. Михайлов Г.С. Психология принятия решения журнал прикладной психологии №5, 2015.
10. Психология. Словарь. М., 2013.
11. Практическая психология для менеджеров М. 2014.
12. Розанова В.А. Управленческая психология: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез»., 2012.
13. Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и воздействие. М., 2015.
14. Самыгин С., Столяренко Л. Психология управления: учебное пособие. Ростов Н/Д. "Феникс", 2013.
15. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления/Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2014.