Разработка и реализация управленческих решений.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Руководители тратят значительную часть своего времени на принятие управленческих решений. Разработка управленческого решения - один из важнейших управленческих процессов. Успех бизнеса во многом зависит от эффективности эго. Только профессиональный менеджер владеет технологиями разработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложных экономических условиях практически невозможно.

Современную организацию отличает масштабность управленческой деятельности, ее оторванность от непосредственного процесса производства или оказания услуг.

Благодаря современным коммуникационным технологиям резко увеличились информационные потоки, а также возможности оперативной работы с большим объемом информации. Для поддержки процесса отбора и принятия управленческих решений были разработаны эффективные интеллектуальные системы.

Целью написания данной курсовой работы является исследование механизма и способов принятия решений.

Для достижения указанной цели в ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

• дать общее понятие факторам, влияющие на принятие управленческих

решений;

• рассмотреть классификацию и методы принятия решений;
• дать понятие информационного обеспечения принятия решения;
• рассмотреть основные этапы разработки управленческих решений;
• подготовку к разработке управленческого решения;
• разработку управленческого решения;
• определить принятие решения, реализацию, рассмотреть анализ результата.

Объектом исследования является организация.

Предметом исследования являются одна из основных управленческих функций - принятие решения.

Важность принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом своей сознательной коллективной деятельности. Таким образом, теория принятия решений родилась и развивалась после появления и развития теории управления, то есть после появления организаций в современном понимании. Исторически теория принятия управленческих решений как научная дисциплина начала интенсивно развиваться в 1940-х годах, когда во время Второй мировой войны в Англии перед группой ученых была поставлена ​​задача принимать сложные военно-стратегические решения. В 1950-1960-е гг. сложившаяся и широко используемая система методов принятия управленческих решений была переосмыслена в виде специально сформировавшихся научных дисциплин.

Таким образом, во всех науках управления, которые развивались в середине двадцатого века, таких как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и т. Д., Одним из основных изучаемых процессов управления является разработка и принятие управленческих решений. В рамках теории принятия решений были разработаны методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, что значительно расширило возможности общей теории управления.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень; На его основе разработаны эффективные технологии управления, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

В процессе написания работы изучены постоянная и периодическая литература, в частности такие журналы, как «Управление персоналом», «Социологические исследования», «Эксперт», «Психологический журнал», а также журнал «Регион».

Имперической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории принятия решений: Ларичев О.И., Герчикова И.Н., Бирман Л.А., Литвак Б.Г., Фатхутдинов Р.А., Саймон Г.А., Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. и др.

В ходе написания курсовой работы были использованы специфические методы экономического исследования: институционального и экономико-статистического анализа, а также метод системно-функционального анализа.

Структура данной работы состоит из введения, двух глав, списка использованной литературы и источников.

I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКОМ РЕШЕНИИ

1. Общее понятие и факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Управленческое решение - это решение, принимаемое человеком как элемент определенной иерархии, звено в организации в пределах его компетенции и направленное на достижение целей данной организации.^[1] 

Исследователи дают множество определений управленческих решений, уделяя особое внимание тем аспектам, которые они считают наиболее важными.

В.С. Юкаева понимает управленческое решение следующим образом: «Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления (отдельного или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному решению актуальной проблемы на основе знания объективных закономерностей, функционирование управляемой системы и анализ информации о ее состоянии».^[2]

Смирнов говорит, что управленческие решения как «результат коллективного творчества всегда носят социальный и общественный характер; даже когда лидер разрабатывает решение в одиночку, коллективный разум неявно влияет на этот процесс. Работа по разработке управленческих решений должна быть высокопрофессиональной, основанной на теоретических и методических достижениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.^[3]

В.В. Ременников формулирует особенности управленческого решения следующим образом: «Управленческое решение - это выбор альтернативы, сделанный начальником в пределах своих служебных полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации».^[4]

Интересно выделить Н.Л. Карданская и А.М.Смолкин категории организационных решений. По мнению этих авторов, организационные решения представляют собой особый тип управленческих решений, объектом которых являются связи между отдельными системами организации и поиск наиболее эффективного сочетания этих связей. В качестве характеристики организационных решений они наблюдают ориентацию на относительно широкий круг ситуаций и потребность в высокой адаптивности, поскольку ситуация как внутри, так и вне организации достаточно мобильна.

A.M. Смолкин рассматривает организационные решения как способ реализации организационного воздействия, которое «имеет своей задачей упорядочение системы, то есть приведение структуры и методов ее внутренних и внешних отношений в соответствие с целями управления. «Организационные решения, по его мнению, имеют те же особенности, что и другие управленческие решения, однако, в соответствии со спецификой отрасли, они дополнительно классифицируются на следующие четыре группы: задачи по организации конкретного процесса или его выполнения; задачи регулирования; задачи рационализации, улучшения, реструктуризации и развития системы; задачи разработки новых систем.

Специфика управленческих решений заключается в том, что все проявления решений в целом (цели, способы их достижения, последствия) носят не личный, а публичный характер, а значит, меняются условия их принятия и требования к лицу, принимающему решение. Поскольку принятие решений - это процесс, на который влияет набор факторов, представляется необходимым рассмотреть эти объективные и субъективные факторы более подробно.

Объективные факторы - это факторы, не зависящие от лица, принимающего решения. Они представлены собранной информацией о состоянии системы и влияющих на нее внешних факторах.

В первую очередь, это факторы ближайшего окружения (микросреды) - потребители, поставщики, конкуренты, государство - и факторы макросреды - политическая и экономическая ситуация в стране, международные отношения, экология, состояние науки и техники. прогресс, социальные, культурные, религиозные характеристики того рынка, на котором будут продаваться товары.

Внутреннее состояние системы определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальными связями между ними.

В отношении организации орудия труда (машины, механизмы, устройства), предметы труда (сырье, материалы), а также люди, использующие орудия труда для преобразования предмета труда в готовый продукт, могут рассматриваться как элементы.

Решение о коренном обновлении продукции и повышении ее качества даже при наиболее благоприятном воздействии внешних факторов должно быть обосновано наличием соответствующих материально-технических и человеческих ресурсов и их соответствующей организацией, в частности, наиболее тесным согласованием принципов построения. технологии, организация производства и труда, менеджмент.

Субъективные факторы - это факторы, относящиеся к лицу, принимающему решение, и влияющие на адекватность его восприятия объективной позиции системы. Наиболее важными из субъективных факторов являются новаторство менеджера, креативность в решении проблем, умение оценивать ситуацию, принимать решения о разумных рисках и наличие логического мышления - способность анализировать поступающую информацию и синтезировать полученные результаты.

Индукция и дедукция неотделимы от анализа и синтеза - движения мысли от деталей к общему и от общего к частному.^[5]

На основе отдельных фактов, полученных в процессе анализа, индукция позволяет прийти к шаблонам, сформулированным руководством, и, таким образом, предсказать развитие событий.

Вывод служит основой для определения того, какой закон (технология, технология, биология, экономика) влияет на динамику факторов и их взаимодействие.

В современных условиях необходимым субъективным условием является уровень компьютерной грамотности, владение персональным компьютером.

И наконец, к субъективным факторам можно отнести личностные черты лица, принимающего решения. Как указывает О.А. Кулагина, факторы личности складываются из психических процессов, психических состояний и психических свойств.

Психические процессы делятся на три типа: когнитивные, волевые и эмоциональные. В свою очередь, когнитивные включают ощущения, восприятие, память, мысль, представление, воображение, внимание.

Особый фактор влияния - это среда, которая характеризуется четырьмя показателями: определенность, риск, неопределенность, конфликт.^[6]

Уверенность выражается в том, что результат можно спрогнозировать заранее, а предсказуемость этого прогноза близка к единице. Это зависит от полноты и достоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации. Уверенность сокращает время разработки решения, снижает стоимость выбора альтернативы, что создает широкие возможности для использования количественных методов, моделей, компьютеров.

Большинство решений принимаются в контексте риска. Под риском понимаются такие условия, когда результат решения может быть рассчитан с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Вероятность может быть рассчитана математическими методами на основе статистического анализа экспериментальных данных. Снижения степени риска можно добиться за счет сбора дополнительной информации, участия соответствующих специалистов, а также проведения предварительного эксперимента перед реализацией того или иного процесса.

Большая часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность - это ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико, а связи между ними настолько сложны, что получить достоверную информацию об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Неопределенность особенно важна при принятии решений в экстремальных ситуациях, которые развиваются под влиянием природных, экономических, политических и социальных факторов.

Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса:

I класс - число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой);

II класс - число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем;

Ш класс - непрогнозируемая ситуация.

Если первые три характеристики среды были продиктованы в основном внешней средой, то, скорее всего, конфликты возникают внутри организации. Конфликт с агентами внешней среды происходит в условиях риска и неопределенности. Конечно, это означает деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, поскольку стороны деструктивного конфликта заинтересованы не столько в сути спора, сколько в желании нанести вред противнику.

Среда риска, неопределенности и конфликта предъявляет особенно строгие требования к субъективным условиям принятия решений. Вот почему у менеджера должна быть целеустремленность, высокая адаптивность, новаторское и прогнозирующее мышление.

1.2. Классификация и методы принятия решений

В качестве признаков классификации решений рассматриваются:

1 - источник появления необходимости принятия решения,

2 - степень воздействия на объект и сроки действия,

3 - порядок принятия,

4 - способ фиксации,

5 - степень повторяемости,

6 - содержание,

7 - поле принятия,

8 - степень регламентации,

9 - система оценки эффективности,

10 - стили принятия решения.

1. В зависимости от источника возникновения решения делятся на две группы: инициативные и рецептурные.

Как правило, инициативные решения принимаются отдельным лицом или группой людей, занимающих достаточно высокую руководящую позицию в организации. Это не означает, что менеджеры среднего и низшего звена не могут принимать проактивные решения, но решения, которые они принимают, чаще всего являются актуализацией решений, принятых на самом высоком уровне.

Решения по предписанию (в исполнении) принимаются в первую очередь при разработке и дополнении упреждающих решений с учетом целей и задач, стоящих перед данным подразделением.^[7]

2. В зависимости от степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь делятся на:

- по решениям, связанным с существующими условиями производства или торговли;

- Деловые решения по расширению сферы деятельности и попытки организовать новый бизнес;

- Решения широкого, общего характера, задача которых - обеспечить возможность изменения стратегии, тактики, организационной формы и целей, когда это потребует достижения целей программы на каждом этапе ее реализации в заданные сроки.

3. В зависимости от порядка принятия решений они могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (уникальная) форма характеризуется тем, что только руководитель принимает решение и берет на себя личную ответственность за него, а в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и специалистами.

Коллективная форма принятия решений означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными формальными или неформальными отношениями. Решение принимается голосованием или консенсусом. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от правил, установленных для этой процедуры.

Коллективный порядок позволяет принять окончательное решение с учетом мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение кажется более объективным, чем индивидуальное. Коллегиальная форма процесса принятия решений заключается в том, что решения принимает группа специалистов, уполномоченных на это командой.^[8]

4. По способу регистрации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном оформляются письменно в виде приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Приказ - это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы осуществления деятельности. Какой-то приказ - приказ - регулирует более конкретные вопросы и в некоторых случаях может существовать устно.

Устная форма решения используется и в экстренных ситуациях. Его недостаток в том, что участники реализации решения могут искажать содержание и по-разному интерпретировать решение. Причем этот процесс не всегда осознанный, а связан с непониманием полученной информации.

5. По степени повторяемости (новизны) решения делятся на следующие группы: традиционные (программируемые) и оригинальные (незапрограммированные).

Традиционные решения, в отличие от оригинальных, не требуют сбора дополнительной информации, анализа и исследовательской работы, например, принято по трафарету. Как правило, плановые решения составляют основу деятельности руководителей среднего и нижнего звена управления.

6. По содержанию решения делятся на решения с количественными характеристиками и без количественных характеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровня рентабельности, инвестирование определенных ресурсов в маркетинговые исследования), могут приниматься с помощью различных типов математических и статистических методов. Оценить качество этих решений значительно облегчает тот факт, что достигнутый уровень можно сравнить с запланированным.

Решения, не имеющие количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, множество кадровых проблем), принимаются другими методами. Эти решения субъективны, так как они определяются личностью лица, принимающего решения. Оценка качества этих решений также во многом субъективна; такие решения с большим трудом могут быть использованы в практике других лидеров.

7. В зависимости от области принятия (функции управления) решения делятся на экономические, организационные, социальные и технические.

8. В зависимости от степени регулирования решения делятся на руководящие (нормативные), ориентировочные и рекомендательные.

Политические решения требуют обязательной реализации, не предполагающей никакой инициативы. Нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами организации и определенными решениями: например, определение размера учебной группы в зависимости от доступного классного фонда учебного заведения.^[9]

Руководящие решения определяют возможные действия сотрудников организации сейчас или в будущем при наступлении определенных обстоятельств.

В рекомендуемых решениях указываются возможные направления деятельности подчиненных, но не конкретизируется план действий.

9. В зависимости от системы оценки эффективности существуют однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «основного» показателя, важность которого может быть результатом объективных условий или субъективно определяться лицом, принимающим решения (прибыль, доля рынка, первое место на выставке и т.д.)

Многокритериальные решения требуют оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, многокритериальные решения включают стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимальной реализации по критериям цены и объема и т.д.).

Существуют и другие принципы классификации, предложенные разными авторами: уникальные и многоцелевые, инновационные и традиционные, детерминированные и вероятностные и др.

10. В настоящее время в литературе на основе большого фактического материала сформулированы наиболее общие классификации стиля принятия решений по трем параметрам:

по соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора;

по степени участия подчиненных в процессе принятия решений;

по уровням организации управленческих решений.

По первому параметру различают пять типов принятия решений: инертный, осмотрительный, сбалансированный, рискованный, импульсивный.

Инертный стиль характеризуется тем, что процесс поиска решений происходит очень медленно и, как правило, эти идеи вторичны и неинновационны, а затраты на обоснование и критику намного превышают усилия по поиску решений. параметры.

Для осторожного стиля характерно то, что при рассмотрении альтернатив прилагаются большие усилия для сбора необходимой информации, а все альтернативы оцениваются достаточно критически, хотя и более энергично, чем в предыдущей версии.

Сбалансированный стиль отличается большой активностью лица, принимающего решения, в поиске альтернативы; больше внимания уделяется сравнению альтернатив. Усилия на первом и втором этапах распределяются примерно равномерно.

Рискованный стиль отличается большей интенсивностью поиска альтернатив, чем оценивания. При этом внимание уделяется достоинствам, а не недостаткам и потерям. Этот стиль позволяет в некоторых случаях получить значительный эффект, но также несет в себе высокую долю риска.

Импульсивный стиль отличается тем, что изобретение альтернатив, как по времени, так и по интенсивности, намного превышает время, потраченное на их оценку, и поэтому решение является слишком субъективным и рискованным.

1.3. Информационное обеспечение принятия решения

Каждый метод принятия решений в основном имеет информацию - информацию об объектах или процессах, их параметрах, свойствах и состояниях в данный момент, хранящуюся на любом носителе.

Информация может быть вербальной и невербальной, средством которой являются жесты, мимика, физические особенности человека, форма, вкус, запах, цвет объекта. Иногда невербальная информация влияет на лиц, принимающих решения, больше, чем вербальная информация, особенно при использовании интуитивного метода.

Информацию можно классифицировать по различным критериям, характеризующим ее содержание, источники получения, способы записи, способы распространения.

Содержание и степень полноты информации зависят от стадии собираемого процесса принятия решений.

На первом этапе диагностики проблемы собирается более общая информация, которая позволяет сформулировать ситуацию и выявить проблему.

На втором этапе информация гораздо более конкретна, она касается недостатков в системе коммуникации организации и способов их устранения.

На третьем этапе необходима информация об условиях образования более совершенных связей, которые могут иметь вероятностный характер.

Качественные характеристики информации - своевременность, надежность, достаточность, надежность - противоречивы и не всегда совместимы, поэтому лицо, принимающее решение, должно выбрать наиболее важные из них в конкретной ситуации.

Информационный процесс состоит из следующих звеньев: отправитель, кодировка, канал связи, получатель, обратная связь. Каждая ссылка требует соблюдения определенных правил и содержит возможность искажения информации, что необходимо учитывать для систематического отслеживания прохождения информации.

Лидер должен уделять особое внимание построению и функционированию коммуникационных сетей, размер и форма которых определяются размером организации, принципами ее построения, а также личностью лидера, так как характер коммуникаций тесно связан стиль управления.^[10]

II. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Основные этапы разработки управленческих решений

Как упоминалось ранее, принятие решений - один из основных компонентов любого процесса управления.

Процесс принятия решения, несмотря на кажущуюся простоту, очень сложен. Здесь много тонкостей и подводных рифов, которые хорошо известны профессиональным менеджерам.

В каждой организации вырабатываются управленческие решения. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, существующей системой коммуникаций и внутренней культурой.

Тем не менее есть нечто общее, что характерно для любого процесса принятия решений, где бы он ни проводился. Это единое ядро, которое формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертной оценки, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Рассмотрим основные этапы принятия управленческих решений:

1. Получение информации о ситуации;

2. Определение целей;

3. Разработка оценочной системы;

4. Анализ ситуации;

5. Диагностика ситуации;

6. Разработка прогноза развития ситуации;

7. Генерирование альтернативных вариантов решений;

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий;

9. Разработка сценариев развития ситуации;

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

11. Коллективная экспертная оценка;

12. Принятие решения ЛПР;

13. Разработка плана действий;

14. Контроль реализации плана;

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий;

В следующих разделах будут подробно рассмотрены перечисленные этапы.

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, постановка целей, разработка системы оценки, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноз развития ситуации.

Рассмотрим их подробнее.

1. Получите информацию о ситуации

Современные технологии принятия управленческих решений, включая возможность оценки экспертами, позволяют лицу, принимающему решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия при разработке и принятии управленческих решений. Благодаря возможности использования качественных и количественных оценок, как формализованных, так и неформализованных компонентов ситуации, в которой лицо, принимающее решения, оказывает активное управленческое влияние.

Чтобы адекватно представить ситуацию, как правило, используются не только количественные данные, но и качественные. Это достигается за счет специализированных технологий, широко используемых в процессе принятия решений.

Полученная информация о статусе принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Неточная или недостаточно полная информация может привести к ошибочным и неэффективным решениям. При получении и обработке информации желательно подготовить аналитический материал, отражающий основные характеристики и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен быть подготовлен специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в той области, к которой относится ситуация принятия управленческого решения.

2. Постановка целей

Как справедливо считают некоторые авторы, положение организации в будущем определяется, прежде всего, личными оценками и суждениями лиц, ответственных за принятие важных решений.

Определение целей организации имеет большое значение. Только после их выявления можно определить факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия которых могут сыграть значительную роль, необходимо четко понимать цели, к которым стремится организация. Разработаны методы формирования деревьев целей, которые используются для определения иерархической структуры системы целей, а деревья критериев - для оценки степени достижения цели.

Деревья целей широко используются при планировании целей программ федеральными структурами, корпорациями, промышленными и финансовыми группами, корпорациями при разработке масштабных проектов и программ.

Четкое определение цели - неотъемлемая часть процесса управления. При определении целей организации важно четко понимать возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно начальником или совместно разрабатываться советом директоров, руководителями и т. д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, полученных в результате коллективной экспертизы, для тех случаев, когда взгляды специалистов, формирующих цели организации, могут различаться.

2.3. Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений, ведущих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации часто целесообразно формировать индексы, или индикаторы, характеризующие состояние ситуации, в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - это индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов и характеризующий состояние активности на бирже.

Индексы могут быть созданы специально для целей ситуационного анализа. Однако не обязательно создавать специальные индикаторы для определения состояния и изменения температуры воздуха или прибыли предприятия. Для этого достаточно использовать любую шкалу измерения температуры или данные, которые появляются в соответствующей строке баланса компании.

Другой вид рейтинга - это расчет рейтингов. Например, надежность и стабильность банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. Она определяется с помощью регулярно рассчитываемых и часто публикуемых в общедоступной прессе рейтингов.^[11]

Рейтинги также можно использовать для определения степени влияния политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Но, пожалуй, одним из важнейших применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при принятии решений о финансировании проектов, программ, сравнительная оценка альтернативных решений.

Приоритезация играет фундаментальную роль в стратегическом планировании, разработке стратегий и тактик развития предприятия и т. д.

Методы оценки также используются при оценке недвижимости, активов, хозяйственной деятельности, нематериальных активов, во многих сложных ситуациях управления объектами, сравнительной оценке предпочтений альтернативных вариантов управления и их результатов и т. д.

Вышеупомянутые ситуации использования различных видов оценок, как правило, основаны на одних и тех же методах оценки, которым предшествует построение соответствующих систем оценки.

Рейтинговая система сформирована для индивидуальных и коллективных сравнительных оценок.

Система оценки включает:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- шкалы, используемые для оценки объекта по каждому из критериев;

- принципы выбора, на основе которых на основе оценок значений критериев объекта производится общая оценка или сравнительная оценка предпочтения альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности рейтинговых систем используются для расчета индексов и рейтингов, для определения приоритетов и для сравнительной оценки альтернативных решений во всех различных ситуациях принятия решений.

2.4. Анализ ситуации

Когда у вас есть необходимая информация о ситуации, и вы понимаете цели, которых пытается достичь организация, вы можете начать анализировать ситуацию.

Основная задача анализа ситуации - выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, затем на качественном уровне определяются основные моменты, которые позволят выявить факторы, которые изменят степень и характер ситуации.

Действия, в которых ситуация является чувствительной, могут определять динамику развития организации под влиянием определенных факторов. Необходимо перейти к количественным методам с учетом количественного представления факторов в виде значений переменных, которые могут изменяться в заданном диапазоне в зависимости от внешнего или внутреннего воздействия.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут использоваться специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное масштабирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, также могут использоваться, как правило, для установления их сравнительной значимости, веса в формировании динамики развития ситуации, а также характера. их влияния.

При наличии индексов или переменных также рекомендуется определить пороговые значения, превышение или приближение, к которым должны привести соответствующие управленческие решения и действия лица, принимающего решения.

Полезно проанализировать и оценить устойчивость ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на ее развитие, или тех факторов, изменение значений которых будет направлено на управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые в первую очередь необходимо обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. Это задача диагностировать ситуацию.

На основе анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и проблемы, возникающие в связи с этим. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение целей, поставленных перед организацией (если речь не идет о поддержании уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих действий, обеспечивающих развитие ситуации в желаемом направлении.

Это может быть повышение прибыльности компаний, завоевание новых рынков сбыта, внедрение новых логических линий и т. Д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, чтобы адекватному пониманию ситуации способствовало определение:

- основные возникающие проблемы;

- модели, на основе которых он развивается;

- механизмы, с помощью которых может быть оказано целевое воздействие на его развитие;

- ресурсы, необходимые для реализации этих механизмов;

- активные составляющие ситуации, как внешние, так и внутренние, которые могут оказать существенное, а иногда и решающее влияние на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль в принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, результатов, ожидаемых от реализации предложенных альтернативных решений.

Без предсказания хода событий обойтись невозможно. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчета прогнозов не всегда применимы.

Кроме того, во многих сложных ситуациях лицо, принимающее решения, не всегда имеет достаточно надежную статистическую информацию, необходимую для разработки прогноза.

Вышеперечисленные причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентированных на работу с количественной и качественной экспертизой. В частности, перспективны возможности использования метода построения экспертных кривых, с помощью которого можно описать прогнозную динамику развития объекта исследования.^[12]

3. Разработка управленческого решения

Второй блок шагов по выработке управленческого решения включает в себя генерацию альтернативных решений, выбор основных вариантов управленческого воздействия, разработку сценариев развития ситуации, а также экспертизу. основные варианты управляющих воздействий.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерации альтернативных вариантов управленческих решений очень разнообразны. Это тоже метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на Н., используя опыт решения предыдущих аналогичных задач, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных компонентов, в более сложных ситуациях - высоко объединяющих друг друга. квалифицированные специалисты в соответствующих сферах деятельности для разработки решений и др.

При формировании альтернативных вариантов управленческих решений информация о ситуации принятия решения, результатах анализа и оценки ситуации, результатах ее диагностики и прогноза развития ситуации с различными альтернативными вариантами возможного развития событий. следует использовать полностью.

8. Выбор основных вариантов управленческих воздействий После того, как альтернативные варианты управленческих воздействий разработаны, представлены в виде идей для возможной технологической последовательности четких способов реализации предложенных решений, следует провести их предварительный анализ. для того, чтобы отфильтровать заведомо убыточные, неконкурентоспособные или явно уступающие другим варианты, также предлагаются к рассмотрению.

Технологии скрининга могут быть самыми разнообразными; Эта цель должна привлекать высокопрофессиональных специалистов, способных выбрать альтернативные решения, достойные дальнейшего изучения и сравнительной оценки.

При выборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать, как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных решений, выбранных для более глубокого изучения, был достаточно полным и в то же время не лишний.

Также необходимо учитывать специфику ситуации, устанавливаемую в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Ожидаемые сценарии развития играют важную роль в принятии управленческих решений. Основная задача построения сценария - дать лицу, принимающему решение, ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятному ее развитию.

Одна из основных задач при создании сценария - определение факторов, характеризующих ситуацию и направления ее развития, а также выявление альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, обычно недостаточно учитывать факторы чисто количественного характера. Также следует учитывать качественные факторы.

Рассмотрение сценариев развития ситуации осуществляется преимущественно с использованием технологий ситуационной и экспертной оценки, которые позволяют включать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Анализ нескольких альтернативных сценариев развития ситуации обычно оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертной оценки при создании альтернативных сценариев является метод мозгового штурма в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов контрольных мероприятий.

На данном этапе разработки управленческого решения уже имеется много информации об основных альтернативных вариантах управленческого воздействия и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их применении.

Если ранее выбранные основные альтернативные варианты управленческих действий требуют более глубокого изучения для адекватной сравнительной оценки, то это следует сделать.

На этом этапе также должна быть сформирована система оценки, включающая основные факторы (конкретные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку ее сравнительной важности, шкалу для определения значений факторов в сравнительной оценке. основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Специалисты, по сравнительной оценке, альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, оценить целесообразность рассматриваемых действий и достижение с их помощью поставленных целей, а с другой стороны, позволить их классифицировать с помощью Система оценки сформирована на основе различных уровней ожидаемого достижения цели, необходимого расхода ресурсов и наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Более адекватную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий можно получить с помощью методов экспертной коллективной оценки.

4. Принятие решений, реализация, анализ результатов.

Третий блок этапов разработки и реализации управленческих решений включает в себя коллективную оценку экспертов, принятие решений лицами, принимающими решения, разработку плана действий, контроль за выполнением плана и анализ. результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использовать коллективные навыки, обеспечивающие большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разработанное в данном случае управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументацию, интересно также сравнить различные взгляды специалистов на сравнительную эффективность разработанных альтернативных решений.

Коллективные методы исследования, привлекавшие внимание с начала 1960-х годов, в наши дни достаточно развиты.

Большое значение придается вопросам организации коллективного экспертного заключения с целью обеспечения в зависимости от конкретных условий его проведения анонимности экспертных комментариев, обратной связи, многоуровневого подхода, исключения возможных последствий оппортунизма и соответствия экспертных оценок и т. Д.

Эффективное сотрудничество экспертов допустимо, если это предусмотрено технологией экспертизы. Существуют разные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Обсудим далее. Можно только подчеркнуть, что качество получаемой экспертной оценки во многих случаях зависит от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами.

Обработка отдельных экспертных оценок для определения итогового экспертного заключения должна осуществляться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время хорошо разработаны.

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения итоговой экспертной оценки во многом влияет характер экспертной информации, полученной в ходе экспертизы, не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная информация - других.

При сравнительной оценке альтернатив могут использоваться специально разработанные системы оценки, особенно в случае оценки по нескольким критериям, или разработка системы оценки может быть рассмотрена во время экзамена.

Коллективная экспертиза - один из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения лицом, принимающим решения.

Результаты экспертизы, согласно сравнительной оценке, альтернативных решений или единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не была предусмотрена, передаются лицу, принимающему решение.

Они служат основной основой для принятия управленческих решений.

Поскольку принятие решений - это не только наука, но и искусство, поэтому прерогатива принятия решений принадлежит лицу, принимающему решения.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения лицо, принимающее решение, учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему как руководителю.

Кроме того, как человек лицо, принимающее решения, может быть склонно к разной степени риска, отдавать предпочтение тому или иному способу достижения результата, иметь разный опыт реализации тех или иных методов управленческого воздействия на ситуацию, а также иметь развитую чувство интуиции в разной степени.

Обладая правом окончательного выбора и полной ответственностью за принятое решение, лицо, принимающее решение, отдает предпочтение тому или иному альтернативному решению. Не исключена ситуация, когда лицо, принимающее решение, может не согласиться с любым из предложенных альтернативных вариантов. Так, на военном совете в Филях Кутузов, выслушав мнение членов военного совета - экспертов, принял решение покинуть Москву, хотя никто из экспертов этого не предлагал.

Но это никоим образом не означает, что мнение членов совета директоров не было заявлено окончательно. Кутузов понял, во-первых, аргументы сторонников противоположного решения - принять бой; во-вторых, их собственные аргументы могут опровергнуть данные экспертов; в-третьих, противник ожидает других действий, которые кажутся ему естественными, и фактор внезапности в военных действиях также играет важную роль.

Следует отметить, что при принятии сложных и многомерных решений роль оценочных суждений специалистов, знающих проблемы, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов и искусства лиц, принимающих решения, позволяет правильно понять и оценить ситуацию, а иногда и принять единственно верное решение, приводит к успеху.

Коллективное принятие решений - одна из важнейших процедур в процессе принятия управленческих решений. В отличие от рассмотренной выше процедуры определения результатов экспертных оценок, она заключается не только в подсчете результата коллективного исследования, но и в использовании специальных методов открытого обсуждения альтернативных решений.

В процессе принятия коллективных решений у людей, участвовавших в подготовке и обосновании альтернативных решений, может быть запрошена дополнительная экспертная информация.

13. Разработайте план действий.

Решение принято. Однако не менее важной задачей является его успешная реализация.

Для этого необходимо разработать план действий, так как многое зависит от выбранного состава мероприятий, порядка их выполнения, запланированных временных рамок и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих выполнение мероприятий, подрядчиков, которые должны выполнять эти мероприятия, многое зависит.

Часто можно услышать, что планирование характерно для социализма и ограничивает инициативу предпринимателя, банкира или менеджера. Однако опыт наиболее развитых и богатых стран с основным промышленным потенциалом показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем в социалистической экономике. Ни одна успешная западная компания не функционирует без плана.

Однако следует отметить, что план - это не догма, данная раз и навсегда. В конце концов, мы живем и действуем в меняющемся мире.

Внешние условия могут кардинально измениться, например, из-за появления у конкурента принципиально новой технологии, предлагающей улучшенное качество продукции при тех же затратах на производство.

Законы о налогообложении или таможенных пошлинах могут быть изменены. По тем или иным причинам может измениться спрос, ситуация с поставками комплектующих.

Возможны также изменения внутри организации. Стратегия организации может претерпевать изменения, могут меняться приоритеты и т. д.

Если план не отражает меняющиеся условия, при которых запланированные действия должны выполняться, другими словами, если в планировании нет механизма обратной связи, то успех организации сомнительный.

Ход выполнения плана следует постоянно контролировать на предмет возникающих изменений в условиях или отклонений в реализации плана, следует анализировать. Если необходимо, план должен быть адекватным.

Использование современных технологий для поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной управленческой науке входит в число основных функций менеджмента.

14. Мониторинг выполнения плана.

Обеспечение эффективного функционирования организации подразумевает постоянный мониторинг выполнения принятых планов действий.

Современные технологии управления, использующие ИТ-поддержку, позволяют одновременно отслеживать прогресс значительного количества мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Постоянно действующий или с периодичностью, продиктованной характером планируемых мероприятий, мониторинг позволяет оперативно исправлять отклонения, выявленные в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана также может быть измененный прогноз развития ситуации.

Изменения в условиях реализации плана, особенно если есть анализ чувствительности к обозначенным изменениям, должны быть проанализированы, чтобы определить наиболее вероятные изменения, которые они могут вызвать в реализации запланированного плана.

Эффективный менеджер должен делать соответствующие выводы и учитывать их при принятии последующих решений. Конечно, лучше не учиться на своих ошибках. Но если ваши ошибки уже были сделаны, то не учиться на них, не делать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий, помимо «науки будущего», может служить основой для новой оценки возможностей организации, причем не обязательно в сторону их снижения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и есть сомнения в правильности поставленных целей, то можно переосмыслить и изменить стратегию организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя данный исследовательский материал, можно сделать следующие выводы:

1. Принятие решений - основа любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как конечный результат управленческой работы, а его принятие - как процесс, ведущий к проявлению этого конечного результата. Этот процесс включает в себя множество различных элементов, но он, безусловно, содержит такие компоненты, как проблемы, цели и задачи, альтернативы и решения, такие как выбор альтернативы.

2. На принятие управленческого решения влияют различные факторы:

- объективный фактор, включая внешнюю среду организации (микро- и макросреда) и внутренние условия (ресурсы, организационная структура и коммуникации);

- субъективный фактор, включающий инновационные навыки, аналитический склад ума, психические процессы, состояния и свойства;

- фактор среды, основными характеристиками которого являются уверенность, риск, неопределенность, конфликт.

3. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности - найти формы, методы, средства и инструменты, которые могут способствовать достижению оптимальных результатов при определенных условиях и обстоятельствах.

4. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать полученную информацию для подготовки и принятия управленческих решений на их основе, которые должны согласовываться на всех уровнях корпоративной иерархической пирамиды управления.

5. Вся ответственность за принятие решения возлагается на руководителя, менеджера. Решение может приниматься на разных уровнях управления, лидер может непосредственно сделать выбор альтернативы, или он может руководить командой лидеров в разработке и принятии решений. Во втором случае часто возникают проблемы с согласованием политики влиятельных членов этого коллектива, согласованием конфликтующих интересов. В настоящее время не существует практических конструктивных методов или технологий для принятия групповых решений или решений в условиях противостояния со многими активными участниками. Многие относительно простые проблемы принятия индивидуальных решений далеки от удовлетворительных. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться его более высокого качества.

6. Работа аналитика-консультанта играет огромную и принципиально важную роль. Реальность требует, чтобы он сочетал в себе множество качеств: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, умение давать рекомендации, профессиональные навыки работы с людьми.

7. Теперь необходимо рассматривать процесс принятия решения как процедуру, основными участниками которой являются лидер и аналитики. Это человеческие, а не математические или машинные аспекты, которые имеют центральное значение в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах должны быть основаны критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений на будущее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баранников А.Ф. Теория организации: Учеб. для вузов / А.Ф. Баранников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 538 с.

2. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие / Л.А. Бирман - М.: Дело, 2014. – 364 с.

3. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. / О.С. Виханский - М.: «Гардарика», 1996. – 273 с.

4. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд.: Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 1996. – 372 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 284 с.

6. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). / Е.П. Голубков - М.: «Экономика», 1990. – 200 с.

7. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. / О.И. Ларичев - М.: «Наука», 1999. – 461 с.

8. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 383 с.

9. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учеб. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2013. – 369 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. – 459 с.

11. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. Утв. Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7- 12/47. - М.: НПКВЦ "Теринвест", 1994.

12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Р.А. Фатхутдинов - М.: "Бизнес- школа "Интел-Синтез", 2016. – 378 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / Р.А. Фатхутдинов - М.: ИНФРА - М, 2013. – 382 с.

14. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. / А.В. Шегда - К.: Товариство «Знания», КОО, 2015. – 542 с.

15. «Психологический журнал» т. 23 № 1, 2002 г. Г.А. Саймон «Рациональное принятие решений в деловых организациях» - С. 42-51.

1. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2014. – С. 120-124. ↑

2. Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Дашков и К, 1999А. Ук. ↑

3. Смирнов Э.А. Указ. соч. ↑

4. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2010. – С. 234. ↑

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учеб. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2013. – С. 208. ↑

6. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2017. – С.129. ↑

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Бизнес- школа "Интел-Синтез", 2016. – С. 230-236. ↑

8. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: «Наука», 1999. – С. 233. ↑

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2013. – С.295. ↑

10. Баранников А.Ф. Теория организации: Учеб. для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 230-239. ↑

11. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 1996. – С. 120. ↑

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – С. 111-113. ↑