Роль мотивации в поведении организации, факторы мотивации персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Современные специалисты называют 21 столетие «золотым веком управления персоналом»^[1]. В последние годы всё более очевидным становится тот факт, что персонал является главным ресурсом организации, и эффективность её работы напрямую зависит от состояния персонала. Сразу возникает вопрос: как обеспечить результативную работу персонала? Как поддерживать хороший климат в организации, не потратив много времени на межличностные и внутриорганизационные конфликты? Со всеми этими проблемами может справиться правильно построенная система мотивации персонала к труду.

В понятие мотивации включаются два аспекта: субъективный, связанный с особенностями восприятия внешнего мира и реагирования на него, и объективный, отражающий влияние на человека среды, внешнего мира^[2]. В научной литературе субъективный аспект мотивации отражается как «мотивированность», а объективный как «мотивирование». Назначением работы по мотивированию сотрудников является разработка, применение мер, которые направлены на побуждение работника к совершению необходимых действий и качественному выполнению обязанностей. Существует два главных типа мотивирования – материальное и нематериальное, и работодатель должен использовать оба типа для достижения поставленных целей организации.

Мотивация, понимаемая в единстве двух своих аспектов, - сложный феномен, совокупность компонентов, которые составляют систему мотивации^[3]. В данной работе система мотивации будет в большей мере рассмотрена в узком значении этого термина, т.е. как система стимулирования труда и организационной активности в целом.

В современной России проблема мотивирования персонала имеет особенную значимость. Произошедшая смена социалистической экономики на рыночную вынудила искать во многом новые способы мотивирования персонала и качественно новые подходы к проблеме мотивации и ее диагностике^[4]. Для достижения данной цели используются многие методики и теории. Но достигают ли они необходимой степени успеха?

Несмотря на наличие обширного количества теоретических публикаций и практических разработок, на практике тема мотивации проработана недостаточно глубоко. Чем это вызвано? Во-первых, тем, что из-за резкого перехода от социалистической, плановой экономики к рыночной (или её подобию) многие методики устарели и стали неактуальны в новых условиях труда. В настоящее время рамки проблемы мотивирования работников существенно расширились: «трудовые отношения усложняются с появлением таких субъектов экономики, как собственники рабочей силы, собственники человеческого капитала, собственники средств производства»^[5].

Во-вторых, в России далеко не во всех компаниях (даже коммерческих) данной проблеме уделяется должное внимание. В-третьих, при разработке системы мотивации многие российские специалисты и менеджеры HR пытаются перенести западные образцы мотивирования на наши условия, часто не модифицируя их с учетом специфического русского менталитета. Дополнением ко всему вышеперечисленному является отсутствие четкого механизма выстраивания эффективной системы мотивации. В Российской практике мотивирование осуществляется с использованием различных международных методик и инструментов, но при этом западные и традиционные российские подходы к мотивации часто используются в преимущественно ограниченном или урезанном виде. Проводятся дополнительные исследования, направленные на выявление потребностей и нужд сотрудников, но они чаще всего имеют вид заурядных опросников, которые не берутся впоследствии во внимание. Все это часто сводится к имитации использования научных подходов и произволу руководителей. Из-за этого очень много времени тратится впустую.

В связи с вышеупомянутыми факторами мотивирование персонала организации представляется особенно важным процессом. В свою очередь, разработка системы мотивации персонала в организации является ключевым процессом мотивирования. Поэтому разработка и внедрение системы мотивации работников к труду стали бы существенными шагами на пути к повышению уровня управления организацией по всем параметрам, включая и социальные, и экономические показатели. Под эффективной и результативной системой мотивации к труду подразумевается «совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования»^[6], формирующаяся с учетом потребностей работников и удовлетворяющая их большинство.

В область данного исследования входят организации производственной сферы, так как это наиболее распространенные организации на российском рынке (65% населения России заняты в организациях производственной сферы^[7]), поэтому изучение мотивации в них представляется особенно актуальным. В проекте при исследовании мотивации персонала рассматриваются именно коммерческие организации, так как в организациях данного типа гораздо больше внимания уделяется системе мотивирования персонала. Это обусловлено тем, что в современном мире коммерческий успех организации все больше зависит от степени реализации работниками своего профессионального потенциала^[8]. А у высоко квалифицированных сотрудников, в свою очередь, есть выбор между различными предложениями трудоустройства, и вполне логично, что они выберут в качестве работодателя ту организацию, которая предложит им наиболее привлекательную систему вознаграждения и реализации их возможностей. Некоммерческие организации не рассматривают извлечение прибыли в качестве основной цели, и поэтому большинство из них (исключая те, в которых мотивация персонала поддерживается за счет нравственных/религиозных/моральных установок личности) имеют меньше явных рычагов влияния на мотивационную среду и на повышение лояльности персонала. К примеру, говоря о материальных методах мотивации (система оплаты труда, льготы, премии), некоммерческим организациям крайне сложно конкурировать с организациями ресурсодобывающего или финансового рынка^[9].

В каждой организации есть отдел управления персоналом. Часто это самостоятельная служба, задачами которой является обеспечение организации необходимым человеческим капиталом и эффективная организация работы персонала^[10]. Мотивирование персонала является одним из важнейших элементов работы отдела управления кадрами.

Степень научной разработанности исследуемой темы

В последние десятилетия наблюдается повышенный интерес к проблеме разработки системы мотивации как важной составляющей деятельности организации. Труды отечественных и зарубежных авторов служат базой для исследования мотивации персонала, в них представлены разработки, которые могут помочь построить систему мотивации и эффективно применить ее в современных Российских реалиях. Значительный вклад в разработку данной темы внесли А.Я. Кибанов (автор концепции четырехуровневой системы диагностики мотивации персонала к труду)^[11], Ю. Г. Одегов и Т.В. Никонова (описавшие процесс разработки системы мотивации персонала, выделяя этапы диагностики мотивации персонала в организации, анализа структуры труда, соотнесения двух этих параметров с целями организации^[12]), А.Н. Леонтьев (автор определений, лежащих в основе мотивирования, описывающий понятие «внешней мотивации»^[13]), М.О. Олехнович и Т.А. Макарова (разработчики технологии мотивационного аудита)^[14].

В. Бобыкиным в работе «Новый менеджмент» предпринята одна из наиболее удачных попыток теоритического построения всеохватывающей системы мотивации. Автор ставит проблему мотивирования персонала во главу угла, делая акцент на том, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..."^[15].

В исследованиях ряда отечественных и зарубежных авторов (модель мотивации Герцберга, теория X Y Мак-Грегора, модель мотивации Герчикова, исследования В.П. Пугачева и др.) выделяются основные факторы мотивации среднестатистического российского работника. Основой для анализа мотивационного профиля сотрудников производственных организаций в современной России стала книга Ш. Ричи и П. Мартина «Управление мотивацией», которая содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности^[16].

Кроме упомянутых источников в своей работе я опиралась на исследования В.К. Вилюнаса, В.И. Ковалева, К.К. Платонова. Как исходную базу для анализа я использовала труды западных ученых, без которых невозможно изучение мотивации как таковой, а именно: А. Маслоу, С. Адамса, В. Врума, К. Альдерфера, В.Ф. Скиннера, Ф. Герцберга и др.

Объектом исследования является мотивация персонала в коммерческих производственных организациях России.

Предметом исследования является процесс разработки, внедрения и оптимизации системы мотивации персонала коммерческой производственной организации в современной России.

Цель и задачи исследования

Цель курсовой работы – разработка эффективной системы мотивации персонала коммерческой производственной организации в современной России и рекомендаций по ее оптимизации на основе результатов собственного научно-прикладного исследования. В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие основные задачи курсовой работы:

1. Провести диагностику системы мотивации персонала коммерческой производственной организации в современной России;

2. Определить и классифицировать принципы, на которых основывается эффективная система мотивации персонала;

3. Выделить этапы разработки системы мотивации персонала;

4. Выявить возможность применения математического моделирования при разработке системы мотивации персонала;

5. Провести научно-прикладное исследование по выявлению соответствия системы стимулирования производственной коммерческой организации.

Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Факторы мотивации персонала

В работе термин «мотивация» будет рассматриваться в преимущественно узком значении этого слова, т.е. в значении мотивирования, как процесса побуждения со стороны организации индивида/группы людей к деятельности с помощью различных материальных и нематериальных стимулов для достижения целей организации. Система мотивации персонала организации также может быть определена в двух значениях. В широком значении система мотивации – это весь спектр мотивации индивидов и ее элементов. В узком смысле – это «совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования»^[17]. В работе система мотивации рассматривается с точки зрения последнего определения. Построение эффективной системы мотивации персонала требует использования теоретических основ. Тем не менее, наличие теорий не свидетельствует о гарантии их эффективного применения на практике, ведь мотивирование персонала - это одна из самых значимых и сложных составляющих управленческой деятельности. В каждой крупной коммерческой организации задумываются о том, как наилучшим образом мотивировать персонал для достижения эффективного результата. На практике можно увидеть много способов стимулирования персонала – премии, социальные льготы, предоставление возможностей саморазвития и самореализации и др. Но для того, чтобы эффективно и своевременно использовать данные способы, необходимо понимать обстоятельства и исходные предпосылки, при которых объект может быть замотивирован. В рамках достижения данной цели рассмотрим факторы мотивации персонала коммерческой организации, перечень которых был составлен с опорой на совокупный анализ типологий классиков теории мотивации, современные западные и отечественные исследования и результаты мониторинга рынка труда.

1. Материальное вознаграждение – вознаграждение должно соответствовать вкладу работника в рабочую деятельность, его квалификации, должности и навыкам. Согласно теории С. Адамса демотивировать может как незаслуженно низкое вознаграждение (работник сравнивает себя с другими, выполняющими аналогичные функции), так и незаслуженно высокое ^[18]. Необходимо контролировать «степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения»^[19].
2. Физические условия труда – этот фактор был обозначен Г. Минцбергом как удовлетворяющий работника, «гигиенический»^[20], но не мотивирующий его^[21]. Тем не менее, отсутствие внимания к гигиеническим факторам при поддержании условий труда может привести к снижению уровня совокупной мотивации персонала к труду и уровня лояльности сотрудника к организации.
3. Признание – фактор, который был выделен А. Маслоу на четвертом уровне в иерархии потребностей. Данный фактор особенно актуален для поколения Z (молодых людей, родившихся после 1995 года^[22]) - нового поколения работников, ценящих высокие заработные платы, стремительный карьерный рост и признание работодателем их незаменимости^[23]. Признание заслуг работника укрепляет его самооценку, мотивирует не останавливаться на достигнутом и держать высокую планку. При этом признание должно быть заслуженным и оправданным.
4. Отношения в коллективе – этот фактор также является одним из основополагающих в структуре системы мотивации. В крупных бюрократических организациях, выстроенных в строгой иерархии и подчинении, работать с данным фактором наиболее проблематично. Как показал Э. Мэйо в ходе своих Хотторнских исследований, возможность поддержания контактов повышает производительность и результативность в коллективе^[24]. В случае наличия близких социальных контактов руководство должно задуматься о введении схемы коллективной мотивации (в совокупности с индивидуальной).
5. Организация труда – в компании необходим баланс иерархичности, жесткости контроля и гибкости системы. Данный параметр опосредованно влияет на уровень замотивированности персонала. Сложно вводить нововведения, если система до этого долго находилась в неподвижном состоянии, так как со стороны коллектива они могут быть восприняты враждебно со стрессом, перетекающим в конфликтные ситуации^[25]. А в случае враждебного отношения к нововведениям, совокупная мотивация к труду снизится, часть рабочего времени будет потрачена на выяснение конфликтов, появится база для проведения микрополитики («реализации с помощью власти в организации личных интересов в соперничестве с конкурирующими интересами»^[26]). Степень гибкости при организации труда должна быть четко определена руководством компании. При этом необходимо помнить, что она зависит от типа организации, ее основной деятельности, структуры, миссии и целей и т.д.
6. Авторитет и власть – данный фактор мотивации персонала должен использоваться крайне осторожно. Наделяя сотрудника определенными формальными полномочиями, руководитель должен быть уверен, что он сможет оправдать ожидания, при этом не злоупотребляя властью и не отклоняясь от стратегических целей организации. При этом необходимо помнить, что далеко не все люди имеют потребность реализовывать себя через властные полномочия, соответственно данный фактор может быть применен только к определенным категориям персонала.
7. Содержание труда –данный фактор по своей природе крайне индивидуален, и то, что нравится одному индивиду, может представляться скучным другому. Поэтому работодатель еще в процессе найма должен соотнести интересы кандидата и его потенциальную вакансию, ведь вряд ли тот, кто занимается нелюбимым делом будет достаточно замотивирован и принесет организации существенную пользу. Одним из ключевых условий наличия интереса к работе является разнообразие операций в трудовой деятельности. Любая работа, даже самая интересная, может достаточно быстро превратиться в рутину. И для многих работников это может стать серьезной угрозой для мотивации. Именно поэтому работодатели должны задумываться о проведении изменений и внесении разнообразия в рабочий процесс. Например, могут быть использованы внутренние вертикальные и горизонтальные ротации, предложено обучение, наняты тренеры со стороны для повышения квалификации и т.д.
8. Возможность саморазвития – данный фактор достаточно тесно связан с предыдущим, однако имеет характерные отличия. Он актуален, в основном, для тех, кто доволен своим материальным положением и признанием в коллективе, то есть удовлетворил потребности первых четырех уровней пирамиды А. Маслоу. Невозможность самореализации в рамках организации может привести к отказу сотрудника от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы^[27]. Данный фактор, в основном, характерен для работников интеллектуальной сферы труда высокоразвитых передовых компаний, реже относится к персоналу производственной организации, так как у последних, как показывает практика, существуют не актуализированные потребности на нижних уровнях пирамиды А. Маслоу.

Итак, при разработке положений по оптимизации системы мотивации персонала коммерческой организации необходимо принимать во внимание все вышеупомянутые факторы, при составлении которых учитываются потребности индивида.

1.2 Материальная и нематериальная мотивация персонала с учетом российских реалий

В общепринятом подходе к определению мотивации выделяется две формы мотивирования: «материальное и нематериальное»^[28]. Тем не менее, данная типология может быть уточнена и расширена с целью более точечного описания элементов для возможности совершенствования в рамках оптимизации системы мотивации персонала. Материальная мотивация включает в себя денежное и неденежное стимулирование^[29]. При этом денежное стимулирование, в котором все стимулы представлены в виде денежных средств, может быть подразделено на основную заработную плату (оклад), дополнительную заработную плату (надбавки и компенсации за стаж, совмещение профессий, ненормируемые часы и неблагоприятные условия труда и т.д.), вознаграждение за конечный результат, премию и материальную помощь . Для многих групп персонала именно деньги являются ключевым элементом мотивационной системы. Это происходит из-за того, что с помощью них можно удовлетворить первый (базисный) уровень потребностей человека по А. Маслоу – физиологические потребности (т.е. вода, еда, крыша над головой и т.д.). Так же с помощью денег может быть частично удовлетворена потребность в авторитете (за счет покупки различных предметов роскоши – автомобиль, украшения, часы). И даже потребность в самореализации можно реализовывать при помощи получения денежного вознаграждения (например, посещение платных курсов дополнительного образования).

В неденежном материальном стимулировании акцент переносится на стимулирующее воздействие на работника, в основном, с помощью предоставления пакета социальных льгот. К социальным льготам могут быть отнесены:

• Компенсация питания,
• Материальная помощь,
• Оплата проезда,
• Оплата путевок,
• Оплата детского сада для детей сотрудников,
• Оплата транспортных расходов,
• Оплата сотовой связи и интернета^[30].

Благодаря использованию социальных льгот в системе мотивации сотрудник думает, что является важным элементом в структуре организации, чувствует себя причастным общему делу, повышается его уровень лояльности к организации. Так же при этом актуализируется потребность в безопасности (второй уровень по А. Маслоу), персонал чувствует свою защищенность.

Кроме социальных льгот в категорию неденежного материального стимулирования входят стимулы развития (предоставление возможности обучения, приглашение преподавателей для проведения лекций и семинаров и т.д.), стимулы, относящиеся к организации труда работника (удобные рабочие места, новые компьютеры, соответствие офиса нормам пожарной безопасности), стратификационные стимулы (отражающие возможность изменения объема властных полномочий и положения работника в организации) и имиджевые стимулы для некоторых категорий сотрудников, также требующие инвестиций со стороны работодателя (например, предоставление личного автомобиля). И денежное, и неденежное стимулирование применяется с целью воздействия на производительность труда работников и повышения эффективности при выполнения поставленных организацией задач.

Также во многих организациях применяется и непосредственно нематериальное стимулирование. Нематериальная мотивация не использует как цель удовлетворение материальных потребностей работника, покупку подарков и иные бонусы материальной системы, тем не менее она не менее существенно воздействует на психологическое состояние персонала. Нематериальное стимулирование может применяться в форме применения пространственно-временных стимулов^[31] (горизонтальные ротации, смена рабочего места, возможность выбирать свободный график и т.д. Коме этого, в форме коммуникативного воздействия на психологию индивида, следовательно – на уровень его замотивированности. Основными видами коммуникативного стимулирования могут выступать «критика, похвала и информирование»^[32]. К данной категории могут относиться следующие элементы системы стимулирования:

• Поздравление с днем рождения всем коллективом. Данная мера может повысить уровень лояльности сотрудника к организации и его мотивацию к работе, так же способствует оптимальной социальной атмосфере в коллективе;
• Причисление к лучшим сотрудникам месяца/доска почета. Данный метод позволяет сотруднику чувствовать себя нужным и свою работой полезной в контексте результатов по достижению цели организации;
• Лист позора, в котором наоборот содержатся отрицательные результаты, мотивирующие сотрудников исправлять допущенные ошибки^[33];
• Образцы для подражания в лице наиболее успешных сотрудников будут мотивировать других работников к достижению поставленных результатов, чтобы в дальнейшем их так же уважали и ставили в пример;
• Похвала – банальное признание заслуг служит мощнейшим мотиватором, особенно для тех групп работников, чье центральное место в системе мотивации занимает потребность в признании;

И последним видом нематериального стимулирования является организационно-административное стимулирование, суть которого состоит в использовании штрафных санкций/похвальных листов и других нормативных административных документов для контроля за деятельностью персонала. В процессе реализации нематериального стимулирования акцент делается на идеологической составляющей нематериальной мотивации: повышении бескорыстного энтузиазма сотрудников, без учета получения материальных стимулов.

Говоря о системе мотивации, важно помнить, что все ее составные части должны быть взаимосвязаны. «Существует множество заблуждений о том, что достаточно уделить внимание только системе оплаты труда или только социальным и корпоративным льготам, нематериальному вознаграждению и т.д.»^[34]. Стоит отметить, что «наиболее эффективная система мотивации строится при применении сочетания материальных денежных стимулов, материальных не денежных стимулов, и нематериальных стимулов»^[35]. Именно ее используют наиболее крупные и успешные коммерческие компании в современной России. Например, в ООО «Яндекс» (известнейшая на российском рынке IT компания, основную массу которой составляют высококвалифицированные сотрудники) используются все перечисленные виды стимулирования в полном объеме.

Составленная нами таблица с наглядным представлением вышеупомянутых форм стимулирования представлена ниже (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 - Формы стимулирования

Данная схема в полной мере отображает структуру стимулов, возможных для применения в процессе разработки положений по оптимизации системы мотивации персонала коммерческой организации. Именно на ее основе мною будут сформулированы предложения по повышению уровня мотивации персонала коммерческой производственной организации ООО «Коралл».

1.3 Мотивационный профиль работника производственной организации современной России

Важную роль в разработке эффективной системы мотивации персонала играет составление мотивационного профиля работника производственной организации современной России. В данном контексте хотелось бы выделить разработанный Ш. Ричи и П. Мартином опросник мотивационного профиля работника^[36]. По мнению П. Мартина и Ш. Ричи, мотивационный профиль личности — это «индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека»^[37]. Данный опросник идентифицирует самые значимые группы потребности для работника и показывает, на какие мотивационные факторы сотрудника следует обратить особое внимание, какие являются преобладающими. Р. Мартин и Ш. Ричи выделяют 12 групп потребностей, характерных для работника. Тест на определение мотивационного профиля помогает понять вес и значимость каждого фактора мотивации, выраженного количественным значением. У различных людей потребности могут быть выражены по-разному, тест измеряет не внешнее выражение, а психологическую трактовку. Для каждой группы факторов есть мода (значение, которое наиболее часто встречается в ответах), медиана (срединное значение) и диапазон (наиболее высокое и наиболее низкое значения)^[38], которые дают понять, насколько существенен данный фактор для работника и какие потребности нуждаются в удовлетворении первоочередно. Далее хотелось бы обозначить вышеупомянутые 12 основных потребностей работника, и на основании исследований российских авторов выделить из них не столь существенные для персонала производственной организации в современной России и универсальные элементы опросника, которые могут быть актуальны для нашего исследования. Вместе со списком потребностей, выделенных Ш. Ричи и П. Мартином прикреплены значение моды (M), медианы (Me) и диапазона ответа (D) в исследовании, проведенном на 1350 западных менеджерах (таблица 1.1):

Потребность, удовлетворение которой мотивирует людей к работе	Описание/анализ	M	ME	D
Потребность в вознаграждении (высоком уровне з/п)	Тех, у кого данная группа потребностей является доминирующей, мотивирует высокий материальный заработок	27	19	0 -96
Потребность в нормальных условиях работы	Часто данная потребность может подразумевать психологический климат и отношения начальник-подчиненный. Либо группу гигиенических факторов, присутствие которых влияет на данную потребность	17	17	0 - 83
Потребность в наличии четкой структуры работы	Наличие возможности объективно оценивать свои результаты относительно определенных целевых показателей	26	25	0 - 69
Потребность в общении	Той части персонала, которую наиболее мотивирует эта потребность, необходимы социальные контакты в течение рабочего дня/ за пределами работы. Если у индивида низкий показатель по данной потребности, это не значит, что он не может поддерживать социальные контакты, скорее он просто не имеет в них ярко выраженной потребности	27	25	0 - 81
Потребность в возможности сформировать доверительные отношения	Эту потребность можно рассматривать, как одно из ответвлений вышеупомянутой, разница состоит в том, что в данном случае потребность состоит не в общении, а именно в возможности создания доверительных, стабильных и долгосрочных отношений с субъектом	18	19	0 - 45
Потребность в признании	Данная потребность может быть удовлетворена широким спектром элементов: от похвалы/одобрительной улыбки до выдачи материальной награды. Опасность данной потребности состоит в том, что в случае, если она ярко выражена, человек может стать зависимым от мнения людей	35	36	0 - 88
Потребность в достижении сложных целей	Данная потребность основывается на желание делать все самому и контролировать все происходящие процессы. Особенностью таких работников является обычно неумение делегировать полномочия. Не умеют руководить, но их часто продвигают на руководящие должности[39]	36	36	2 - 81
Потребность в авторитете и определенном уровне власти/влиятельности	Человек с ярко выраженной потребностью во власти может быть как отличным, так и ужасным руководителем. В случае наличия компетентности, профессионализма и других сопутствующих характеристик, работник с выраженной потребностью в авторитете будет хорошим руководителем	31	31	0 - 79
Потребность в изменениях	Некоторые индивиды могут воспринимать отсутствие перемен как стагнацию и терять мотивацию. Именно поэтому необходимо пытаться хоть немного разнообразить даже самую рутинную работу, чередовать обязанности, вносить креативные элементы в деятельность и т.д.	34	35	0 - 78
Потребность в креативе	Она заключается в желании работника не просто выполнять свою функцию, а вкладывать в это свои знания, душу и проявлять собственную оригинальность. Данная потребность может сыграть злую шутку, ведь далеко не на всех должностях и не во всех компаниях допускается применение элементов креативности	32	33	5 - 81
Потребность в собственном развитии	Для людей с выраженной потребностью саморазвития главными мотиваторами будет служить возможность непрерывного обучения и самосовершенствования. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что в данном случае необходимо четкое сопоставление интереса работника к развитию и сферы деятельности организации, где оно могло бы пригодиться. То есть нет смысла вкладывать в работника деньги и усилия, если обучение направлено не на актуальные навыки/умения	35	32	7 - 84
Потребность в интересной и полезной для общества работе	Одна из самых актуальных потребностей работников, заключающаяся в необходимости наличия интереса к занимаемой позиции и должностным обязанностям	41	43	15 - 97

Таблица 1.1 – Потребности мотивационного профиля

Составлена с опорой на: Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией пер. с англ. 1999. C.17

Анализируя показатели таблицы, можно увидеть, что наиболее выраженными потребностями среди 1350 менеджеров являются потребность в интересной и полезной для общества работе, потребность в признании и потребность в разработке достижении сложных целей. Данный опросник может быть полезен для выявления уровня мотивации в фактически любой организации, с его помощью можно определить ведущие потребности и наиболее эффективные стимулы для сотрудников каждой категории/каждого отдела. Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина носит «…поистине интернациональный характер… индивидуальные различия между людьми, независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, или местожительства, или рабочей группы, нежели различия межгрупповые или межнациональные»^[40].

Однако для применения в РФ опросник недостаточно адаптирован. Ценности работников в России достаточно сильно отличаются от западных. Одной из задач работы является модернизация существующего опросника с помощью обновления списка ведущих потребностей с учетом специфики деятельности российских организаций производственного сектора.

Например, в проведенном З.В. Сикевичем исследовании психологического портрета работника производственной организации современной России (2005 г.) выделяются три основные ценности: коллективизм и равенство, ожидание проявления заботы со стороны компании, отношение к государству как к самостоятельной ценности^[41]. В связи с этим выделим «потребность российского работника в уверенности и надежности организации»

В исследовании менталитета русского человека как единицы коллектива того же автора (2010 г.) были раскрыты типичные характеристики коллективизма для российского работника: равенство, взаимопомощь, дружба, совместный труд и теплота отношений^[42]. Исходя из этого была переформулирована «потребность в общении» на «потребность во включенности в трудовой коллектив». Российскому работнику важно именно быть частью коллектива, а не просто общаться с отдельными его членами на нейтральные темы. «Потребность в доверительных контактах» остается в перечне, так как по результатам исследований российский работник стремится к наличию близких, доверительных контактов на рабочем месте. К списку основных потребностей может быть добавлена «потребность в наличии равенства возможностей».

Л.Г. Почебут также было проведено исследование по выявлению основных ценностей в работе персонала российских организаций. По результатам исследования, основными потребностями работника являются ориентация на справедливость, ориентация на лучшее будущее, ориентация на помощь в решении жизненных проблем^[43] . Анализируя склонность российского работника к стремлению избавления от ответственности и найти помощь в лице руководителя, в перечень добавляется «потребность в поддержке при решении сложных проблем со стороны руководства».

Согласно исследованию М.К. Горошко в 2005 году жители России рассматривают как базовые ценности на рабочем месте наличие интересной работы, уважение со стороны окружающих и возможность честно прожить жизнь^[44]. В связи с этим опросник расширяется за счет включения в него «потребности в интересной и полезной для общества работе», «потребность в саморазвитии» и «потребность в признании». Потребность в наличии креативной части работы, потребность в четкой структуре работы и потребность в изменениях не выделяются ни одним из исследователей в качестве основных потребностей работников коммерческой организации в России, более того, исследователи описывают психологию работника производственной организации как подсознательно отвергающую изменения, поэтому три упомянутые потребности были исключены из опросника.

«Потребность в вознаграждении» и «потребность в соблюдении гигиенических факторов мотивации» (вместо «потребности в нормальных условиях работы», то есть более конкретизировано) остаются в перечне, так как материальная мотивация остается ключевой потребностью работников России, а без соответствующих нормам условий труда в принципе не может быть удовлетворенности работой, не говоря о мотивации.

А.А. Русалинов в качестве базовых ценностей российского работника так же выделяет «наличие авторитета в коллективе» и «достижение сложных целей»^[45]. Данные потребности также включены в мой опросник практической части.

В. А. Хащенко отмечает, что для российского работника характерно стремление к развитию, что в последние годы все больше смещается акцент индивидуальные ценности, включающие ярко выраженную потребность в саморазвитии, образовании и т.д.^[46] Поэтому в опросник была включена «потребность в саморазвитии», подразумевающая возможность работника совершенствоваться в профессиональном плане, обучаться с целью повышения квалификации/развития профессиональных умений и самореализовывать себя за счет достижения образовательных целей.

Подводя промежуточные итоги, для проведения исследования мотивационного профиля персонала коммерческой производственной организации мною выделены следующие потребности:

1. Потребность в вознаграждении (высоком уровне з/п);
2. Потребность во включенности в трудовой коллектив;
3. Потребность в обеспечении равенства возможностей по сравнению с другими сотрудниками;
4. Потребность в возможности сформировать доверительные теплые отношения;
5. Потребность в уверенности в надежности работы;
6. Потребность в соблюдении гигиенических условий труда;
7. Потребность в поддержке со стороны руководства при решении проблемных ситуаций (как рабочих, так и не рабочих);
8. Потребность в признании;
9. Потребность в принятии ответственности на себя и достижении сложных целей;
10. Потребность в самореализации (реализации своих способностей);
11. Потребность в интересной и полезной для общества работе;
12. Потребность в авторитете и наличии определенного уровня власти/влияния.

Выводы по ГЛАВЕ 1

• Мотивирование персонала – это одна из самых значимых и сложных составляющих управленческой деятельности, включающая в себя процесс побуждения со стороны организации индивида/группы людей к деятельности с помощью различных материальных и нематериальных стимулов для достижения целей организации.
• Для того, чтобы эффективно и своевременно использовать существующие стимулы, необходимо знание факторов мотивации персонала. К ним могут быть отнесены следующие: материальное вознаграждение, физические условия труда, организация труда, отношения в коллективе, признание, возможность саморазвития, участие в управлении, стратификационные стимулы, моральные нематериальные стимулы. С их учетом разрабатывается и оптимизируется система мотивации персонала.
• Существует несколько форм мотивации персонала. Материальная мотивация персонала включает в себя использование денежных (основных и дополнительных) и не денежных (социальные льготы, имиджевые элементы, организация условий труда, возможность развития) стимулов. Нематериальная мотивация включает в себя коммуникативные, организационно-административные и пространственно-временные стимулы. При оптимизации системы мотивации к труду и выработке рекомендаций должны быть учтены все формы стимулирования, не изолированно, а в совокупности составляя одну систему.
• Ключевую роль в оптимизации системы мотивации персонала на практике играет соответствие используемой системы мотивации мотивационному профилю работников и выработка рекомендаций с его учетом. Модифицировав перечень потребностей из опросника Ш. Ричи и П. Мартина с учетом результатов исследований российских ученых, мы получили базу для проведения научно-прикладного исследования в практической части работы, адаптированную для применения в российских реалиях.

Глава 2 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Структура системы мотивации персонала

Система мотивации в организации должна соответствовать стратегическим целям компании, учитывать стадию развития организации в ее жизненном цикле, специфические особенности отрасли, в которой функционирует организация^[47]. Также при разработке системы мотивации должны обязательно учитываться факторы мотивации сотрудника, то есть факторы, которые влияют на совокупную мотивацию к труду.

Разработка системы мотивации – это только первый шаг в процессе стимулирования персонала. Перед тем, как система начнет приносить плоды, необходимо осуществить процедуру качественного внедрения и адаптации этой системы. Необходим постоянный контроль (особенно на этапе внедрения), отслеживание значимых показателей, соответствие измеряемых параметров целям и задачам организации, учет ошибок и недоработок. Перед тем, как мотивировать персонал, необходимо проанализировать его потребности, провести их диагностику (в частности мотивационный аудит^[48]). И все это не представляется возможным без подробного анализа составляющих системы мотивации персонала коммерческой организации.

Как уже отмечалось, в узком смысле система мотивации может быть приравнена к системе стимулирования. В качестве ее элементов могут быть выделены принципы, нормы, инструменты и конкретные стимулы, использующиеся для мотивирования персонала. Раскроем каждый из этих элементов более подробно. Принципы системы мотивации персонала – основные положения и условия, с учетом которых она должна разрабатываться и функционировать. Нормы – это административный базис организации, который лежит в основе системы мотивации организации. Стимулы охватывают все то, что сотрудник может получить за свой вклад в работу и проявление активности, включая постоянную и переменную часть заработной платы, различные элементы нематериального стимулирования. Они могут быть как позитивные (похвала, повышение в должности, возможность посещения лекции), так и негативные (понижение в должности, штраф, устное замечание). Инструменты – это механизмы разработки и внедрения эффективной системы мотивации персонала. Различные инструменты используются во всех процессах, относящихся к системе мотивации персонала (диагностика состояния рынка труда; выбор позиции компании на рынке труда; диагностика методов, форм и элементов мотивации и оплаты труда; изучение мотивированности персонала, анализ готовности компании к изменениям, принятие управленческих решений, сопоставление процесса оценки сотрудников и премирования по результатам их деятельности^[49]). Например, при диагностике уровня мотивированности сотрудников можно воспользоваться таким инструментом, как проведение анкетирования/интервьюирования. При диагностике состояния рынка труда и положения на нем компании может быть использован обзор заработных плат и др. инструменты. Наиболее интересным и редко применяемым на практике является инструмент математического моделирования мотивации персонала (ПРИЛОЖЕНИЕ А).

2.2 Принципы формирования системы мотивации персонала

Существуют основные принципы, на которых должна быть основана система мотивации. Тема принципов построения эффективной системы мотивации рассматривалась несколькими авторами, наиболее существенно в работе использованы принципы, сформулированные М. Армстронгом (касающиеся только одной из сторон мотивирования - материального денежного стимулирования). Исследователь выделяет следующие принципы формирования системы денежного стимулирования: «1) соответствие данной организационной культуре; 2) способствование управлению внутренних различий в оплате труда на основе справедливости, беспристрастности, последовательности, прозрачности в управлении вознаграждением; 3) гибкость размеров вознаграждения (с учетом колебаний рыночных ставок, т.е. спроса на рабочую силу, или дефицита навыков, т.е. предложений рабочей силы); 4) гибкость самой системы оплаты труда, ее постоянное совершенствование (с учетом многообразных внешних и внутренних факторов); 5) возможность дополнительного вознаграждения при получении высоких результатов труда, за повышение компетентности и квалификации; 6) прозрачность перспектив повышения доходов, а также перспектив карьерного роста организации; 7) понятность системы мотивации, стимулирования и вознаграждения для рядовых работников; 8) возможность контроля за системой и всей бюджетной политикой организации»^[50].

Проанализировав и обобщив исследования о принципах построения системы мотивации нескольких авторов (М. Армстронг, Пугачев В.П., Ильин В.П., Шаховой В.А.), мною были выделены (и раскрыты с точки зрения применимости именно в коммерческих производственных организациях) основные принципы, с учетом которых должна разрабатываться и функционировать система мотивации персонала. Их несоблюдение может повлечь за собой экономическую и социальную неэффективность любой, даже самой детально продуманной мотивационной системы. В итоговый перечень (таблица 2.2) мною были добавлены не указанные у вышеупомянутых авторов принцип гибкости системы мотивации и принцип соответствия системы мотивации внешним условиям - социальным, экономическим, политическим и т.д. Нестабильная политическая, экономическая и социальная ситуация последних лет не только в России, но и во всем мире позволяет мне обосновать включение данного принципа в общий список.

Принцип	Описание
Соответствие стратегии организации	Система мотивации должна соответствовать глобальным целям организации. При этом, цели организации должны быть разработаны в соответствии с концепцией SMART – specific, measurable, achievable, relevant, time-based[51])
Соответствие стадии жизненного цикла	Система должна учитывать стадию жизненного цикла организации (развития). К основным моделям жизненного цикла можно отнести следующие[52]: Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Стадии: рождение, юность, зрелость; И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). Стадии: ухаживание, младен-чество, «давай-давай», юность, расцвет, упадок, арис-тократизм, ранняя бюрок-ратизация, бюрократизация, смерть; А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Стадии: борьба за автономию, стремительный рост, замедление и др.
Привлечение персонала к созданию системы мотивации и ее оптимизации	Сотрудники почувствуют себя значимой частью организации, что будет способствовать повышению уровня лояльности. Повысится качество обратной связи
Выявление и устранение деструктивной мотивации	Система мотивации должна включать в себя способы борьбы с микрополитикой (рациональное убеждение, использование хитрости, принуждение, коалиция, легитимация и т.д.[53]) и деструктивной мотивацией
Справедливость вознаграждений и наказаний	Уже упомянутая теория справедливости С. Адамса подтверж-дает необходимость соблюдения данных принципов
Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты	Повышение мотивации как к индивидуальной работе, так и к коллективной с целью повышения вовлеченности. В качестве метода может выступать использование сочетания индивидуальных и групповых KPI
Соответствие организационной культуре	Система мотивации должна быть разработана с учетом типа организационной культуры: «(клано-вая, адхократическая, рыночная, бю-рократическая)»[54]
Всеохватываемость системы мотивации, ее целостность и комплексность	Система мотивации должна охватывать все структурные единицы организации
Вовлеченность руководителей всех уровней	Данный принцип обеспечивает понимание руководством (а значит и корректное информирование сотрудников) структуры и сути системы мотивации организации. В производственных организациях достаточно часто можно наблюдать несоблюдение данного принципа: например, в ООО «Коралл» система стимулирования на данный момент охватывает только блоки производственного персонала[55], как наиболее значимой для получения прибыли категории
Своевременность получаемого вознаграждения	Получение вознаграждения должно быть своевременным, в ином случае у работника пропадает причинно-следственная связь его получения[56], что может стать серьезным демотиватором. По результатам анализа отзывов сотрудников производственных организаций задержка в выплатах з/п является одной из наиболее частых причин для увольнения[57]
Прозрачность и понятность системы мотивации	Персонал должен быть осведомлен касательно всех процессов мотивирования, либо хотя бы только тех, которые напрямую связаны с ним
Учет уровня компенсации на рынке труда	Определение вилки заработной платы и дополнительных выплат для должности подразумевает анализ рынка труда и вакансий компаний-конкурентов с аналогичным функционалом
Соответствие и интеграция различных элементов системы мотивации	Элементы мотивирования должны сочетаться, образовывая единую систему, а не носить разрозненный характер
Учет потребностей персонала	Используемые стимулы должны соответствовать потребностям персонала[58]. Модифицированный опросник по выявлению мотивацион-ного профиля служит ключевым инструментом для обеспечения реализации данного принципа
Учет внешних условий при разработке и оптимизации системы мотивации персонала	Система мотивации должна учитывать следующие среды: экономическую, социальную, политическую, технологическую и правовую. Раскрывая данный тезис, можно пояснить, что, например, касательно экономической сферы - необходимо брать во внимание востребованность той или иной профессии на рынке труда в течение разработки системы мотивации. Касательно социальной сферы – оптимальная система мотивации должна учитывать такие факторы, как прожиточный минимум, уровень жизни, преступности и т.д. В политической области необходимо анализировать уровень полити-ческого образования граждан, удовлетворенность имеющимися властными структурами и порядком в государстве. Система должна учитывать и экологическую обстановку в регионе производства организации, технологические факторы и оборудование, которое может понадобиться в процессе производства и правовое законодательство (особенно в отношении сферы производства организации)
Гибкость системы мотивации	События, происходящие в мире последние несколько лет, позволяют включить этот принцип в работу. Особенно он актуален в условиях современной России. Данный принцип подразумевает возможность оперативной адаптации имеющейся системы мотивации персонала с учетом меняющихся внешних и внутренних условий. Например, если российская организация функционирует в производственной сфере, а ее основные зарубежные конкуренты перестают поставлять продукт на рынок в связи с ужесточившимися санкциями, и возникает необходимость принятия срочных мер по расширению производства с целью привлечения прибыли – персонал должен оперативно перейти на новый режим труда, то есть система мотивации должна быть модифицирована в кратчайшие сроки

Таблица 2.2 – Основные принципы системы мотивации персонала

Составлено с опорой на: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 2004. С. 120-123

Перечисленные принципы могут показаться на первый взгляд очевидными, тем не менее далеко не все организации обеспечивают их соблюдение. Даже мой опыт работы показывает, что несоблюдение вышеупомянутых правил может привести к нестабильности атмосферы в коллективе. Например, во время прохождению мною летней практики в ООО «Коралл» при распределении материальных льгот (оплата абонемента в спортзал) была допущена неточность со стороны HR, в результате которой льготу получил сотрудник, имеющий меньший KPI, чем требуется. В итоге сотрудники, не получившие данного вознаграждения, чей KPI выше демонстрировали деструктивное рабочее поведение, создавая условия для нарушения эффективной мотивационной среды (переговаривались за спиной, пытались жаловаться всем вышестоящим должностям и т.д.). В итоге ошибка была исправлена, тем не менее неприятные последствия в форме неблагополучной атмосферы в коллективе остались еще надолго. Именно для того, чтобы в организации не допускались такие случаи, и необходимо при разработке/внедрении системы мотивации проверить, отвечает ли она всем необходимым принципам, упомянутым выше.

Можно выделить несколько условий, при соблюдении которых резко возрастает эффективность использования принципов системы мотивации: «1) не слишком большое количество принципов, доступное для запоминания; 2) доступность формулировок; 3) правильное донесение и информации, обеспечивающее согласие персонала с принципами»^[59], 4) наглядность в применении (например, красочная распечатка принципов на стенах основных подразделений компании).

2.3 Этапы разработки системы мотивации персонала

Помимо принципов, на которых основывается система мотивации персонала, необходимо понимание четко выстроенного механизма ее разработки. В небольших компаниях данный процесс может быть не так четко регламентирован, но, если говорить о крупных организациях с большой численностью персонала, этапы разработки системы мотивации персонала должны быть четко обозначены. Мною были рассмотрены различные типологии этапов разработки системы мотивации (Пугачева В.П., Митрофановой Е.А., Гнатышиной Е. В., Евпловой Е. В., Шекшни С.В. и др). В основу нижеприведенной схемы были положены этапы, предлагаемые Митрофановой Е.А., так как они имеют наиболее всеохватывающий характер, затрагивая и предварительные действия, и постпроцессное сопровождение. Этапы разработки материальной системы мотивации В.П. Пугачева были включены в этап разработки механизмов мотивации в качестве его составляющих. Также в схему мною был добавлен этап, посвященный анализу систем мотивации компаний конкурентов, так как в настоящее время компании функционируют в рыночных условиях современного мира, технология бенчмаркинга уже давно распространена, и необходимо уметь грамотно находить и использовать лучшие практики, применяемые конкурентами. Итак, можно выделить следующие этапы разработки системы мотивации персонала: постановка целей и задач, диагностика уровня мотивации персонала, разработка механизмов стимулирования (дифференциация персонала, определение методов оценки должностей, выбор системы оплаты труда), анализ систем мотивации компаний-конкурентов, информирование персонала, внедрение системы мотивации, контроль и получения обратной связи от персонала. Все этапы отображены ниже (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Этапы разработки системы мотивации персонала

Рассмотрим данные этапы более подробно:

1. Постановка целей и задач, которые по итогу должна достигать разработанная система мотивации. Первоначально необходимо определить то, к чему организация хочет прийти по итогу внедрения мотивационной системы, то есть ее основные цели. Далее определяются задачи для каждого подразделения компании, а в конце вырабатываются KPI и различные HR-метрики для каждой отдельно взятой категории сотрудников. В процессе этого анализируются их обязанности и основные предъявляемые требования, которые по итогу должны быть утверждены в регламентах и должностных инструкциях. Результаты труда каждого сотрудника составляют результаты каждого отдела, а значит и всей организации.

2. Диагностика уровня мотивации сотрудников. В процессе разработки системы мотивации персонала ключевую роль играет качественная и количественная диагностика мотивации персонала. Под качественной диагностикой подразумевается использование сравнительных индивидуальных оценок с целью выявления особенностей работника. Количественная диагностика основывается на определении численных показателей с целью унификации информации и возможности сравнения результатов, установления количественной меры влияния факторов мотивации . Важнейшим вопросом в контексте диагностики мотивации являются методы диагностики мотивации персонала коммерческой организации. Знание данных методик поможет не только улучшить мотивацию в организации, укрепив мотивационную среду, но и лучше понять сильные и слабые стороны подчиненных. В дальнейшем – использовать сильные стороны работников и нивелировать влияние слабостей подчиненных путем ротаций, смены функций и другими способами. Например, если при диагностике была получена информация, что подчиненный не склонен к множественным социальным контактам, можно заменить круг его функций, ограничив количество личных обращений и звонков клиентам.

Итак, о каких методах идет речь? Наиболее распространенные группами методов являются опрос, беседа, оценки со стороны экспертов, тестирование (включающее в себя составление мотивационного профиля)^[60] и проективные методики. Но важно осознавать, что нельзя использовать изолированно только один метод. Диагностика подразумевает многофункциональный анализ, который не ограничивается использованием только одного из перечисленных методов^[61]. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации^[62] и повышает качество принимаемых на ее основе решений.

Оптимальная мотивационная система, разработанная с учетом вышеупомянутых методов диагностики, позволит работнику выполнять поставленные цели и задачи с интересом. Тем не менее, система мотивации, «созданная внешними консультантами, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь»^[63].

Значимым элементом диагностики системы мотивации в коммерческой организации является применение инструмента мониторинга профильного рынка труда в части компенсационных выплат, элементов стимулирования и заработных плат^[64]. Мониторинг, как инструмент анализа рынка труда, подразумевает отбор, сортировку и анализ качественных и количественных источников (опросы, сборники статистики показателей в сфере труда, порталы по поиску работы и т.д.). При анализе обзоров необходимо выделять наиболее существенные компоненты. Можно использовать математические показатели с целью отбора узкого круга оптимальных значений. Например, медиана – это самый значимый показатель, значением которого руководствуются при анализе обзоров заработных плат^[65]. Зависимость медианного значения организации и ее положения на рынке выглядит следующим образом: "Если медиана меньше средней арифметической, то это означает, что большинство компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И наоборот"^[66]. По итогам анализа медианного показателя можно сделать выводы по поводу тактики поведения компании на рынке труда и, возможно, даже поменять стратегию в области заработных плат.

3. Разработка механизмов стимулирования. Под механизмами стимулирования подразумеваются способы и инструменты мотивирования персонала. Данный этап включает в себя «дифференциацию персонала, определение метода проведения оценки должностей и выбор системы оплаты труда»^[67]. В процессе нахождения на данном этапе определяется перечень инструментов мотивирования персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения.

Прежде всего, интерес вызывают прямые инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п.^[68]. По сути, цель этой части материального стимулирования – это непосредственное отражение результатов труда. Косвенные инструменты стимулирования используются, в основном, для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании, повышения их лояльности и удержания за счет наличия удовлетворения от выполняемой работы. Этот блок элементов системы стимулирования не отожествляется напрямую с конкретными результатами деятельности сотрудников.

Использование того или иного стимула при мотивировании персонала зависит от статуса и позиции сотрудника. Например, если для рядового сотрудника в качестве поощрения выступают бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление автомобиля с водителем и страховки. Хотя не во всех организациях данный вопрос решается в зависимости от уровня должности, например в ООО «Яндекс» всем сотрудникам, работающим через оформление по ТК, выплачивается денежная компенсация за питание и оформляется полис добровольного медицинского страхования^[69]. Так же стоит взять во внимание мотивационную направленность персонала и потребности работников, ведь для каждого человека могут быть различные наиболее весомые стимулы: для кого-то – признание значимости, авторитет и похвала от начальства, для кого-то материальные льготы и высокая заработная плата, а для кого-то – возможность постоянного обучения и развития в рамках работы.

4. Анализ систем мотивации компаний-конкурентов. Метод бенчмаркинга^[70] широко используется в контексте разработки системы мотивации, так как с помощью него можно оптимизировать некоторые элементы, взяв на вооружение методики конкурентных компаний. При этом нельзя забывать, что все приемы компании конкурента должны быть адаптированы с учетом особенностей организации: ее корпоративной культуры, стратегии и т.д.

HR-отдел организации, занимающийся соответствующими обязанностями, должен провести исследование рынка конкурентов на предмет размера заработных плат работников аналогичных специальностей, системы материального и нематериального стимулирования. В противном случае существует большая вероятность повышения уровня текучести персонала и деструктивной атмосферы в коллективе. По данным всеохватывающего анализа могут быть выделены определенные стимулы, которые могут быть добавлены в структуру системы мотивации организации.

5. Информирование персонала. Одним из ключевых условий эффективной работы новой системы мотивации является понимание персоналом (либо только наиболее вовлеченными бизнес юнитами) сути процесса стимулирования и возможность активного участия в нем. Данный аспект исходит из выведенных мною выше основных принципах, на которых должна основываться система мотивирования (принцип предсказуемости, указывающий на то, что работник должен понимать, что он получит за ту или иную проведенную им работу). В случае непонимания персоналом вводимых изменений может возникать деструктивная мотивационная среда. Мотивационная среда организации – это условия, формирующиеся в компании и влияющие на прилагаемые сотрудниками усилия по достижению целей организацией, на их эффективность, результативность и профессиональный рост^[71]. Среда может быть как благоприятная, так и неблагоприятная^[72], деструктивная и конструктивная. Благоприятная мотивационная среда обеспечивает потенциальную удовлетворенность работниками результатом труда.

6. Внедрение системы мотивации. В данный этап должны быть вовлечены все задействованные подразделения и сотрудники, также крайне необходима постоянная обратная связь.

7. Контроль и обратная связь. Многие организации упускают данный этап, остановившись после внедрения системы мотивации. Тем не менее, это один из самых важных этапах, показывающий конкретные результаты, получившиеся после проведенных структурных изменений. Как может проводиться контроль и получение обратной связи? Можно воспользоваться теми же инструментами, что и на этапе диагностики мотивации. Например, в связи с актуальностью и значимостью темы диагностики мотивации, существует достаточно большое количество хороших опросников, направленных на анализ мотивационной среды организации и мотивации отдельно взятого индивида. Ниже представлены некоторые наиболее известные:

1. Составление мотивационного профиля по уже не раз упомянутой в первой главе методике Ш. Ричи и П. Мартина. Как мы уже знаем, анализ мотивационного профиля дает возможность прогнозировать производственное поведение работника и точнее определяет существующие риски.
2. Мотивационный тест по модели Д. МакКлелланда – тест, направленный на выделение потребностей трех групп: во власти, признании и достижении. По результатам опросника можно понять, какой тип мотивации преобладает у того или иного индивида^[73].
3. Тест, измеряющий уровень удовлетворенности сотрудников, в котором выбираются более близкие по мышлению суждения, накапливаются баллы, которые в итоге соответствуют определенным мотивационным реалиям.
4. Опросник, направленный на измерение аффилятивной тенденции (А. Мехрабиан). «Под аффиляцией здесь понимается определенный класс социальных взаимодействий, имеющих как повседневный, так и фундаментальный характер: завязывание и поддержание отношений с другими людьми, преследующими разные цели (как произвести впечатление, как властвовать над другими, как получать и оказывать помощь и др.)»^[74].
5. Опросник для измерения мотивации достижения (А. Мехрабиан). Есть две разновидности данного опросника – для мужчин и для женщин. Основой для данного опросника стали исследования мотивации Дж. Аткинсона, который ввел понятие «мотивации достижения»^[75]. По результатам определяется курс мотивации испытуемого: стремление к успеху или стремление избегать неудачи^[76].
6. Список личностных предпочтений (А. Эдвардс). Это опросник, который измеряет действие потребностей и их интенсивность. Он включает в себя анализ на потребности в порядке, достижении, признании, субъекте другого пола, агрессии, изменении, самостоятельности, терпении, самореализации (проявлении себя), внутреннем анализе, унижении, лидерстве, заботе, помощи, уважении.

Следование этапам разработки системы мотивации труда является одним из условий эффективности системы в дальнейшем. В рамках данного процесса выделяются 7 стадий: постановка целей и задач, диагностика уровня мотивации, разработка механизмов стимулирования, анализ систем мотивации компаний-конкурентов, информирование персонала, внедрение системы мотивации персонала. контроль и получение обратной связи.

Выводы по ГЛАВЕ 2

• Существуют основные принципы, на которых должна быть основана система мотивации. Это: соответствие стратегии организации, соответствие стадии жизненного цикла, привлечение персонала к созданию системы мотивации и ее оптимизации, выявление и устранение деструктивной мотивации, справедливость вознаграждений и наказаний, вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты, соответствие организационной культуре, всеохватываемость системы мотивации, ее целостность и комплексность, вовлеченность руководителей всех уровней, своевременность получаемого вознаграждения, прозрачность и понятность системы мотивации, учет уровня компенсации на рынке труда, соответствие и интеграция различных элементов системы мотивации, учет потребностей персонала при составлении системы, учет внешних условий, гибкость системы. Также выделяются несколько условий, при соблюдении которых резко возрастает эффективность использования принципов системы мотивации: небольшое количество принципов, понятность формулировок, наглядность и корректное своевременное информирование.
• Выделяются этапы разработки и внедрения системы мотивации персонала: постановка целей и задач, диагностика уровня мотивации персонала, разработка механизмов стимулирования (дифференциация персонала, определение методов оценки должностей, выбор системы оплаты труда), анализ систем мотивации компаний-конкурентов, информирование персонала, внедрение системы мотивации, контроль и получения обратной связи от персонала. Следование этапам разработки системы мотивации труда является одним из условий эффективности системы в дальнейшем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала организации основывается на знании характера индивида, его потребностей и психофизиологических особенностей. Именно поэтому одной из главных задач управленца персоналом является анализ всех этих характеристик, выявление мотивов деятельности работников в целях повышения эффективности работы персонала в организации. С помощью правильно построенной системы мотивации создаются условия для удовлетворения почти всех основных актуальных для человека потребностей, в том числе потребностей высших уровней – потребности в самоактуализации, признании, творческой составляющей деятельности и т.д. Разработка эффективной системы мотивации персонала коммерческой производственной организации с учетом анализа потребностей основных групп работников – существенный этап в процессе роста и развития компании.

Разработка системы мотивации труда состоит из нескольких этапов: постановка целей и задач, диагностика уровня и факторов мотивации персонала в организации, разработка механизмов стимулирования, анализ систем мотивации компаний-конкурентов, информирование персонала, внедрение системы мотивации, контроль и всесторонняя оценка результатов деятельности по внедрению системы.

В процессе разработки системы мотивации персонала могут быть использованы многочисленные методы: тестирование, анкетирование, оценка со стороны экспертов, наблюдение, беседа, проективные методы.

Существует огромное количество опросников, помогающих выявить структуру мотивов личности. Диагностика мотивации персонала подразумевает всесторонний анализ с использованием различных методов и инструментов, только в таком случае цель повышения эффективности мотивирования будет достигнута. Существуют основные принципы, на которых должна быть основана система мотивации. В работе сформулированы (и раскрыты с точки зрения применимости именно в коммерческих производственных организациях) основные принципы, с учетом которых должна разрабатываться и функционировать система мотивации персонала: (соответствие этой системы стратегии организации, соответствие стадии жизненного цикла, привлечение персонала к созданию системы мотивации и ее оптимизации, выявление и устранение деструктивной мотивации, справедливость вознаграждений и наказаний, вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты, соответствие организационной культуре, всеохватываемость системы мотивации, ее целостность и комплексность, вовлеченность руководителей всех уровней, своевременность получаемого вознаграждения, прозрачность и понятность системы мотивации, учет уровня компенсации на рынке труда, соответствие и интеграция различных элементов системы мотивации, учет потребностей персонала при составлении системы, учет внешних условий, гибкость системы. Также выделяются несколько условий, при соблюдении которых резко возрастает эффективность использования принципов системы мотивации: небольшое количество принципов, понятность формулировок, наглядность и корректное своевременное информирование.

Общие рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала коммерческой организации:

• Система мотивации персонала должна включать себя и материальное, и нематериальное стимулирование;
• Система мотивации должна формироваться с учетом целей и задач компании, ее структуры, деятельности и других основополагающих факторов;
• Система мотивации должна включать в себя мотивацию й персонала всех уровней организации;
• Система мотивации должна учитывать потребности работника и степень их удовлетворения;
• Персонал – ключевой ресурс организации, необходимо постоянно следить за уровнем его мотивации (опросники, показатели результативности и т.д.);

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что разработка и внедрение системы мотивации персонала коммерческой организации – это исключительно важный процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Список источников и литературы:

1. Аверин В.А. Психология личности : Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. 89 с.

2. Аткинсон Р. и др. Введение в психологию пер. с англ. - М., 2003. 672 с.

3. Бадмаева Н.Ц. Влияние мотивационного фактора на развитие умственных способностей: Монография. – Улан-Удэ, 2004. 235 с.

4. Беднарчик А.А., Спицын В.С., Меньшиков В.И. Математическая модель стимулирования мотивации. Вестник МГТУ, том 17, № 1, 2014. 29 с.

5. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: Учеб. пособие. - М., 2002. 386 с.

6. Болтянский В.Г. Математические методы оптимального управления. – М., 1969. 121 с.

7. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1989. 190 с.

8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: ГНОМ-пресс, 2011. 440 с.

9. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика, М.: Альпина Бизнес Букс. 2013. 152 с.

10. Ветлужских Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI, 2017. 224 с.

11. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека.,М., 1990. 320 с.

12. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009. 528с.

1. Врум В. Х. Работа и мотивация пер. с англ. Нью Йорк: Wiley, 1964. 351 с.
2. Выготский Л.С. Психология – М.:2000. 1008 с.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. – М.: Норма, 2005. 416 с.
4. Герчикова Н. И. Менеджмент. М.: ЮНИТИЛ, 2009. 376 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: В 2 т. М,: МНИИПУ, 1997. 458 с.
6. Гнатышина Е. В., Евплова Е. В. Разработка системы мотивации персонала. Молодой ученый. — 2015. — №14. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moluch.ru/archive/94/21071/ 23.04.2018 10:00
7. Грачев А.А. Мотивационный профиль работника в психологическом проектировании организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://vocabulary.ru/upload/000/u1/046/6b3c5d3d.pdf 14.02.2018 15:00
8. Грачев А. А. Жизненные ориентации как детерминанты жизнедеятельности // Психологические проблемы самореализации личности. – СПб., 1999. 245 с.
9. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.
10. Дайджест журнала КАДРОВИК.RU. 2013. № 7. [Электронный ресурс] Режим доступа: kadrovik.ru. 23.04.2018 10:05
11. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: Автореф дис. канд. психол. наук. СПб.: СПбГУ, Изд-во "Лема", 2006. 18 с.
12. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2001. 546 с.
13. Журавлева Н. А. Динамика ценностных ориентаций личности в российском обществе. – М.: Ин-т психологии РАН, 2006. 98 с.
14. Иванов Д.С. Использование теории ожиданий в регулировании социально-трудовых отношений: дис. канд. экон. наук : 08.00.05 / Д.С. Иванов ; Ом. гос. ун-т им. Ф. М. Достоевского. Омск, 2013. 23 с.
15. Иванова С. «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?», 2017. 286 с.
16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2011. 567 с.
17. Кабанов М.М. Методы психологической диагностики и коррекции в клинике - СПб: Питер, 2003. 312 с
18. Котляров И. Д. Виртуальная реальность как пространство удовлетворения потребностей // Прикладная информатика, № 6, 2006. 111 с.
19. Котляров И. Д. Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга // Вестник Тихоокеанского государственного экономического университета, № 2, 2008. 173 с.
20. Котляров И.Д. Применение количественных методов для анализа мотивации к труду. Вестник ОГУ, № 8, 2007. 200 с.

Красников И.В. Мотивация труда в институциональных структурах в условиях современного рынка. Диссертация. 2010. С. 78

1. Красс М.С. Математика для экономических специальностей; Учебник. -М.: ИНФРА-М, 1998. 456 с.
2. Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М. Методы и модели управления фирмой: Учеб. для вузов. - СПб., 2001. 432 с.
3. Кулагин Б.В. Основы профессиональной психодиагностики / Б.В. Кулагин. - СПб: Питер, 2004. 216 с.
4. Лайпанова З.М. Методы и методики анализа математических моделей в сложных системах. Дис. канд. физ.-мат. наук. Карачаевск, 2011. 128 с.
5. Левин К. Динамическая психология: Избранные труды. М.: Смысл, 2001. 572 с.
6. Макрегор Д. Человеческая сторона предприятия пер. с англ. – Нью Йорк: McGrow-Hill, 1960. 360 с.
7. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999. 176 с.
8. Мегаполисы и провинции в современной России: образы и реальность. Аналитический доклад. – М.: Институт комплексных социальных исследований [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iksiran.ru. 19/12/2017. 12:20
9. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента пер. с англ. М.: Дело, 2009. 546 с.
10. Миллер Б. К. Как добиться от сотрудников максимальных результатов. Практическое руководство для менеджеров : пер. с англ. М. : Добрая книга, 2007. С. 457
11. Микитский Ю. Анализ организации управления на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом, № 4, 1999. 560 с.
12. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8. 23 с.
13. Мотивы личности (понятие и классификация) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=408 21/12/2017. 12:20
14. Новиков Д. А., Иващенко А. А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. М., 2006. 130 с.
15. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского — СПб: Издательство «Питер», 2000. 260 с.
16. Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом. Журнал “Управление персоналом.” №2, 2006. 16 с.
17. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент): Учебник / К.А.Грачева, М.К.Захарова, Л.А.Одинцова и др. Под ред. Ю.В.Скворцова, Л.А.Некрасова. – М.: Высшая школа, 2003. – 470 с.
18. Оучи У. Г. Методы организации производства. Японский и американский подходы: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1984. 112 с.
19. Официальный сайт компании РЖД [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://annrep.rzd.ru/reports/public/ru?STRUCTURE_ID=4271 23/02/2017. 16:10
20. Официальный сайт компании Яндекс [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yandex.ru/about 23/02/2018. 15:30
21. Официальный сайт компании Коралл [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://coral-meat.ru/%D0%BE-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8/ 23/02/2018. 15:30
22. Потеряхин А. Мотивационный профиль личности как основа обеспечения удовлетворенности работой и мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/motivacionnyy-profil-lichnosti-kak-osnova-obespecheniya-udovletvorennosti-rabotoy-i 29/03/2018. 22:35
23. Почебут Л. Г. Психология социальных общностей. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2002.
24. Проблемы трудовых ресурсов России. Социально-экономическое исследование Под ред. Вечканова Г.С, и др.. СПб.: Петрополис, 1995.
25. Проект «Социальная стратификация»: Институт общественного проектирования [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.inop.ru 19.04.2018 13:10
26. Пугачев В. П. Управление персоналом организации: учебник. М.: Аспект Пресс, 2010. 279 с.
27. Пугачев В. П. Микрополитика и постсоветская государственность // Общественные науки и современность. № 4, 2002. 320 с.
28. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности: учебник, 2011. 392 с.
29. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2003. 279 с.
30. Пунтус С.А. Математическое моделирование процессов стимулирования труда работников в коммерческих организациях. Дис. канд. экон. наук. М., 2002. 163 с
31. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. – М., 2005. - 2-е изд. 404 с.
32. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией пер. с англ. 1999. 290 с.
33. Рожкова Т., Соболев М. Как разработать систему мотивации персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://fd.ru/articles/8634-red-kak-razrabotat-sistemu-materialnogo-stimulirovaniya-personala 19.04.2018 13:00
34. Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2000. 185 с.
35. Русалинова А. А. Влияние образа жизни трудового коллектива на развитие личности // Психология личности и образ жизни. – М.: Наука, 1987. 230 с.
36. Саблина Т. Современные методы диагностики трудовой мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/5565-sovremennye-metody-diagnostiki-trudovoy-motivatsii?ustp=W 08/03/2018. 10:45
37. Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. – СПб: Питер, 2003. 192 с.
38. Сикевич З. В. Социология и психология национальных отношений. – СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 1999. 87 с.
39. Сикевич З. Петербуржцы 1997: символы, ценности, установки. – СПб.: НИИКСИ, 1997. 136 с.
40. Солодовников А.С., Бабайцев В.А., Браилов А.В., Шандра И.Г. Математика в экономике: Учебник: В 2-х ч. М.: Финансы и статистика, 1999. 230 с.
41. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrliga.com/ 01/04/2018. 18:20
42. Столыпин П. А. Полное собрание речей в Государственной думе и Государственном совете 1906-1911. М., Молодая гвардия, 1999 г. 60 с.
43. Твоя мотивация и карьера "МК" [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://yourmuk.jimdo.com 11/04/2018. 20:20
44. Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990-е годы // Социологический журнал, № 2, 2002. 170 с.

Федеральная служба государственной статистики. Промышленное производство [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/industrial/ 08.01.2018. 10:50

1. Федосеев B.B. Математическое моделирование в экономике и социологии труда. Методы, модели, задачи. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 144 с.
2. Хащенко В. А. Ценностные ориентации различных социальных групп в условиях различных форм собственности // Социальная психология экономического поведения. – М.: Наука, 1999. 155 с.
3. Хекхаузен Х. «Психология мотивации достижения», СПб, 2001. 145 с.
4. Херцберг Ф., Маунснер Б., Снайдерман Б. Мотивация работать пер. с англ. - Нью Йорк: Wiley, 1959. 340 с.
5. Цели по SMART: подробный обзор [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://powerbranding.ru/marketing-strategy/smart-celi/ 12.04.2018 17.20
6. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2010. 408 с.

1. Мотивация трудовой деятельности: учебник, 2011. 392 с. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева. М.:ИНФРА-М. 2011. С.3 ↑

2. Там же. С.7 ↑

3. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика, М.:Альпина Бизнес Букс. 2013. С.19-20 ↑

4. Котляров И.Д. Применение количественных методов для анализа мотивации к труду. Вестник ОГУ. 2007. № 8, C.122-130 ↑

5. Красников И.В. Мотивация труда в институциональных структурах в условиях современного рынка. Диссертация. 2010. С. 1-2 ↑

6. Мотивация трудовой деятельности: учебник, 2011. 392 с. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева. М.:ИНФРА-М. 2011. С.16 ↑

7. Федеральная служба государственной статистики. Промышленное производство //http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/industrial/ 08.01.2018. 10:50 ↑

8. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации. Экономические стратегии. 2005. N 8, С.3 ↑

9. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации. Экономические стратегии. 2005. N 8, С.4 ↑

10. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д. М.: РСЭИ. 2009. С.155-159 ↑

11. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: ГНОМ-пресс. 2011. С. 30-33 ↑

12. Там же. С.34-35 ↑

13. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ. 2010. С.62 ↑

14. М. Олехнович, Т. Макарова. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом. Журнал “Управление персоналом.” 2006. №2, С.1-2 ↑

15. Бовыкин В. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. М.: Экономика, 2004. С.30 ↑

16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией пер. с англ. М.,1999. C. 25-27 ↑

17. Мотивация трудовой деятельности: учебник, 2011. 392 с. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева. М.:ИНФРА-М. 2011. С. 18 ↑

18. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009. C. 230-232 ↑

19. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер. 2011. C. 321 ↑

20. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента пер. с англ. М.: Дело, 2009. C.60 ↑

21. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: ГНОМ-пресс. 2011. С. 323-326 ↑

22. Котляров И. Д. Виртуальная реальность как пространство удовлетворения потребностей // Прикладная информатика, № 6. 2006. C. 48-50 ↑

23. Маслоу А. Мотивация и личность, СПб, М.: Евразия. 1999. С. 210-211 ↑

24. Саблина Т. Современные методы диагностики трудовой мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/5565-sovremennye-metody-diagnostiki-trudovoy-motivatsii?ustp=W 08/03/2018. 10:45 ↑

25. Маслоу А. Мотивация и личность», СПб, М.: Евразия. 1999. С. 210-211 ↑

26. Пугачев В. П. Микрополитика и постсоветская государственность // Общественные науки и современность. № 4, 2002.. C. 41 – 42. ↑

27. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения, СПб, 2001. С. 23 ↑

28. Герчикова Н. И. Менеджмент. М.: Юнитил. 2009. С.32 ↑

29. Миллер Б. К. Как добиться от сотрудников максимальных результатов. Практическое руководство для менеджеров : пер. с англ. М. : Добрая книга. 2007. С. 12-14 ↑

30. Проблемы трудовых ресурсов России. Социально-экономическое исследование Под ред. Вечканова Г.С, и др.. СПб.: Петрополис, 1995. C. 16-19 ↑

31. Мотивация трудовой деятельности: учебник, 2011. 392 с. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева. М.:ИНФРА-М. 2011. С.260-261 ↑

32. Мотивы личности (понятие и классификация) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=408 21/12/2017. 12:20 ↑

33. Там же ↑

34. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: В 2 т. М,: МНИИПУ, 1997. C. 230 ↑

35. Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М. Методы и модели управления фирмой: Учеб. для вузов. - СПб., 2001. С.126-128 ↑

36. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией пер. с англ. 1999. C.17 ↑

37. Там же С.18 ↑

38. Потеряхин А. Мотивационный профиль личности как основа обеспечения удовлетворенности работой и мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/motivacionnyy-profil-lichnosti-kak-osnova-obespecheniya-udovletvorennosti-rabotoy-i 29/03/2018. 22:35 ↑

39. Проект «Социальная стратификация»: Институт общественного проектирования. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.inop.ru 19.04.2018 13:10 ↑

40. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией пер. с англ. 1999. С. 15-17 ↑

41. Сикевич З. В. Социология и психология национальных отношений. М.: Аспект пресс. 2005. C.28 ↑

42. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrliga.com/ 01/04/2018. 18:20 ↑

43. Грачев А.А. Мотивационный профиль работника в психологическом проектировании организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://vocabulary.ru/upload/000/u1/046/6b3c5d3d.pdf 14.02.2018 15:00 ↑

44. Там же ↑

45. Грачев А.А. Мотивационный профиль работника в психологическом проектировании организации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://vocabulary.ru/upload/000/u1/046/6b3c5d3d.pdf 14.02.2018 15:00 ↑

46. Там же ↑

47. Мотивы личности (понятие и классификация) [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=408 21/12/2017. 12:20 ↑

48. Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом. Журнал “Управление персоналом.” №2, 2006. С. 2-3 ↑

49. Саблина Т. Современные методы диагностики трудовой мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/5565-sovremennye-metody-diagnostiki-trudovoy-motivatsii?ustp=W 08/03/2018. 10:45 ↑

50. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Альпина Бизнес Букс. 2004. С. 120-123 ↑

51. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2001. C. 18 ↑

52. Дайджест журнала КАДРОВИК.RU. 2013. № 7. [Электронный ресурс] Режим доступа: kadrovik.ru. 23.04.2018 10:05 ↑

53. Новиков Д. А., Иващенко А. А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы. М., 2006. C. 28-30 ↑

54. К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. С. 156-160 ↑

55. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrliga.com/ 01/04/2018. 18:20 ↑

56. Бадмаева Н.Ц. Влияние мотивационного фактора на развитие умственных способностей: Монография. – Улан-Удэ, 2004. C. 200 ↑

57. Потеряхин А. Мотивационный профиль личности как основа обеспечения удовлетворенности работой и мотивации // http://www.hr-portal.ru/article/motivacionnyy-profil-lichnosti-kak-osnova-obespecheniya-udovletvorennosti-rabotoy-i 29/03/2017. 22:35 ↑

58. Почебут Л. Г. Психология социальных общностей. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2002. C. 101-103 ↑

59. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2010. C.300-303 ↑

60. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации. М.: Юнити-Дана. 2011. С.37 ↑

61. Цыпкин А. Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ. 2010, С.361-363 ↑

62. Там же. С.364-365 ↑

63. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. С. 178-179 ↑

64. Дайджест журнала КАДРОВИК.RU. 2013. № 7. [Электронный ресурс] Режим доступа: kadrovik.ru. 23.04.2018 10:05 ↑

65. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации. Экономические стратегии. 2005. N 8, С.5 ↑

66. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. – М.: Норма. 2005, С.210 ↑

67. Мотивация трудовой деятельности: учебник, 2011. 392 с. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева. М.:ИНФРА-М. 2011. С. 45 ↑

68. Херцберг Ф., Маунснер Б., Снайдерман Б. Мотивация работать пер. с англ. - Нью Йорк: Wiley, 1959. С.120 ↑

69. Саблина Т. Современные методы диагностики трудовой мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/5565-sovremennye-metody-diagnostiki-trudovoy-motivatsii?ustp=W 08/03/2018. 10:45 ↑

70. Официальный сайт компании Яндекс [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://yandex.ru/about 23/02/2018. 15:30 ↑

71. Самоукина Н.В. Антикризисное управление компанией. – СПб: Питер. 2003, С.43-44 ↑

72. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. – М.: Норма. 2005, С.61 ↑

73. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика. 2009, С.361 ↑

74. Твоя мотивация и карьера "МК" [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://yourmuk.jimdo.com 11/04/2018. 20:20 ↑

75. Хекхаузен Х. «Психология мотивации достижения», СПб. 2001, С.28 ↑

76. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrliga.com/ 01/04/2018. 18:20 ↑