Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена следующим положением. Многочисленными исследованиями доказано, что именно человеческий фактор является главным в процессе обеспечения эффективного функционирования компании. Современные условия хозяйствования выдвигают серьезные требования к организации системы управления персоналом, это связано с тем фактом, что руководство стало осознавать значение персонала в деятельности компании. Роль персонала, как фактора и одного из ресурсов производственной и финансовой деятельности выросла в последние годы. До недавнего времени персонал рассматривался наравне с другими факторами производства. Однако впоследствии было доказано, что именно персонал выступает драйвером развития предприятия и от его компетенции самым непосредственным образом зависит эффективность использования остальных ресурсов компании.

Технологии мотивации сотрудников компании необходимо уделять должное внимание, так как это является наиболее важным и эффективным инструментом управления персоналом. Без мотивации подчиненных эффективное управление представляется невозможным. Мотивация позволит направить деятельность подчиненных на наиболее приоритетные и важные направления деятельности. Поскольку мотивация является важнейшим инструментом управления, возможно привлечение на ее осуществление дополнительных средств со стороны в качестве займа. Персоналу важно осознавать, что они - часть большой команды, необходимо чувствовать свою важность для организации, как в профессиональном плане, так и в личностном, нужность и причастность своей компании.

Объектом выпускной квалификационной работы является организация ООО «Белтранс».

Предметом изучения выступают технологии мотивации в ООО «Белтранс».

Целью выпускной квалификационной работы является оценка эффективности технологии мотивации персонала в ООО «Белтранс» и разработка предложений по ее совершенствованию.

Исходя из объекта, предмета и цели, в работе были поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретические аспекты изучения технологии мотивации персонала в современной компании;

- дать анализ технологий мотивации персонала ООО «Белтранс»;

- разработать мероприятия по развитию системы мотивации персонала ООО «Белтранс».

Структура работы определена целями и задачами, и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы технологии мотивации персонала

1.1 Понятие, роль, функции и принципы мотивации в системе управления персоналом

На основании работы французского экономиста, представителя научного менеджмента Анри Файоля «Общее и промышленное управление», современными учеными были выделены пять основных функций управления персоналом: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Все указанные функции связаны между собой. Выполнение одной из них является частичным осуществлением другой. Мотивация персонала в настоящее время является одной из важнейших функций управления современной организацией.[1]

Успешная деятельность организации зависит от многих факторов, а именно внешних, к которым можно отнести контрагентов (покупатели, поставщики, конкуренты) и внутренних: производительность, результативность, реализация и т.д. Но в современных рыночных условиях успех компании во многом зависит от мотивации персонала, так как именно работники являются ключевым звеном в структуре компании, и от того насколько они будут заинтересованы в эффективном исполнении своих обязанностей, будет зависеть процветание организации.

Одно из центральных мест в системе управления персоналом закономерным образом принадлежит трудовой мотивации. «Мотивированный» персонал – это залог успешной работы компании, гарантия ее поступательного развития и длительного существования на потребительском рынке.

Трудовая мотивация – это стремление работника компании удовлетворить свои материальные и духовные потребности за счет качественного и своевременного выполнения своих должностных обязанностей.[2]

Сложность категории «трудовая мотивация» объясняется тем фактом, что каждый работник – это индивидуальная личность со своей иерархией потребностей, что «хорошо» для одного сотрудника, то может быть недостаточным для другого. Сложность управления трудовой мотивацией возрастает в зависимости от «высоты» занимаемой должности. Однако данный вопрос остается актуальным и для самых простых рутинных должностей и обязанностей.[6]

Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников при помощи качественной системы стимулирования труда. Стимулирование труда сотрудников напрямую связанно с системой мотивации персона на предприятии. В наиболее общем виде содержание понятия «мотивация» иллюстрируется рисунком в Приложении 1. [16]

Огромное значение на формирование трудовых мотивов персонала оказывают стимулы. Учитывая то, что стимулы – это лишь временные средства, способные вызвать желаемое поведение – наиболее интересным и востребованным является не система стимулов, а перманентная мотивированность сотрудников к труду.

Система мотивации – сформированная под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия совокупность методов стимулирования труда работников компании с целью реализации оперативных и стратегических целей.

Несомненным выступает тот факт, что для разных категорий работников компании, система стимулов будет различной.[22, C 77] Специалистами выделятся несколько типов работников, с разными стимулами к трудовой деятельности, кратко охарактеризуем основные из них.

Инструментальная мотивация – работника в первую очередь интересует размер заработной платы, наличие премий и других благ. Он готов много трудиться, при условии достойного вознаграждения за собственные усилия. Работник, как правило, обладает одним развитым социальным достоинством – он обеспечивает своей семье достойный жизненный стандарт. [18 с 274]

Профессиональная мотивация – помимо оплаты труда, в немаловажной степени работника интересует содержательная часть работы (ее разнообразие, наличие творческого подхода и интересность). Для работника важным является проявить себя в решении сложных задач, возможность реализации высокой степени самостоятельности, а также возможность использования новых способов и подходов к решению стандартных задач и наличие инновационного развития.[4]

В данном случае, ориентация работника – это профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство. Уровень заработной платы выступает своеобразным индикатором для работника – по оплате труда он судит насколько руководство компании ценит его усилия и профессионализм.[21 с. 137]

Стремление к наилучшему варианту решения поставленных трудных задач, способствует нахождению эффективных путей, в результате профессионально ориентированный работник имеет все шансы в короткие сроки стать одним из лучших специалистов коммерческой компании в рамках своих должностных обязанностей.

Патриотическая мотивация – при данном варианте мотивации особое значение приобретает важность дела, наличие общественного признание в случае успешного решения задач и возможность реальных успехов реализации дела. Для работника важным представляется убежденность в своей нужности организации, ради этого он готов «взвалить» на себя дополнительную работу и ответственность за общие результаты.[28]

Хозяйственная мотивация – работник добровольно принимает на себя полную личную ответственность за порученную работу, при этом наблюдается стремление к полному суверенитету (самостоятельности) и неприязнь к какому-либо контролю. Как правило, такая мотивация эффективна для индивидуального предпринимателя и среди наемных работников скорее исключение, чем правило.

Избегательная мотивация – работник стремится свести к минимуму свои трудовые усилия, особенно в том случае, если заявлена низкая цена рабочей силы, при этом работник добивается благосклонности руководства. Данная модель находит применение при авторитарном типе управления сотрудниками и при «уравнительной» организации оплаты труда. [30, c 10]

Сравнительная динамика трудовой мотивации в разные периоды времени иллюстрируется следующей таблицей 1.

Таблица 1

Сравнительная динамика трудовой мотивации

Тип мотивации	Промышленность СССР в 70-80 гг., %	Западная Европа в 80-90-е годы	Бизнес-организации современной России
Инструментальная	15-20	40-45	35-50
Профессиональная	20-25	40-45	15-20
Патриотическая	5-10	40-45	5-15
Хозяйственная	10-15	3-5	5
Избегательная	35-40	5-10	25-35

Составляющие механизма формирования системы стимулов и мотивов персонала представлены на рисунке в Приложении 2.

Важнейшей характеристикой системы мотивации является набор и описание применяемых стимулов, выражающихся в методах мотивации на уровне предприятия. [12. C.194]Основные этапы формирования корпоративной системы мотивации наглядно иллюстрируются рисунком 1.

1. Формирование стратегии развития предприятия

2. Формирование кадровой стратегии предприятия с учетом мотивационного менеджмента

3. Изменение корпоративной культуры

4. Формирование корпоративной системы мотивации персонала на основе корпоративной культуры

Рисунок 1. Основные этапы формирования корпоративной системы мотивации

Психология предлагает два вида мотивации - положительная и отрицательная. Положительная мотивация есть стремление достичь успеха в своей рабочей сфере, в осуществляемой деятельности. Она стимулирует проявление сознательной деловой и общественной активности и связана с ощущением положительных эмоций и чувств,- например, с одобрением коллег и руководства. Отрицательная мотивация же связана с нежеланием подвергаться осуждению или неодобрению, с боязнью того, что это осуждение может повлечь за собой наказание в материальном либо психологическом смысле. При отрицательной мотивации субъект стремится избежать неуспеха. Нежелание нести наказание часто приводит к возникновению негативных чувств и эмоций по отношению к исполняемой работе, к самой компании и, конечно, к своему руководителю, как к тому человеку, который может это наказание осуществить действия.[10 c 79]

Авторитарные руководители, предпочитающие жесткое руководство, часто рассматривают отрицательную мотивацию как весьма эффективный рычаг управления. В подобных условиях само отсутствие наказания уже воспринимается как награда. Однако известным фактом является то, что многократное повторение наказания снижает его эффективность, что, в свою очередь, приводит к тому, что сотрудники привыкают к такому обращению и в итоге реакция на наказания сходит на нет. Тем не менее, учеными доказано, что длительное ощущение отрицательной мотивации сказывается не только на результатах труда сотрудника, но также негативно влияет на саму его личностью. Такой сотрудник не испытывает лояльности по отношению к своей организации. И любые действия, направленные на дискредитацию компании либо ее руководства воспринимается таким работником как «торжество справедливости» действия. Создание напряженной атмосферы приводит к тому, что, отработав свой рабочий день и выходя за пределы организации, находящиеся в постоянном страхе сотрудники волей-неволей становятся распространителями негативной информации о компании. А позитивная репутация хорошего и надежного работодателя в современном предпринимательстве стоит дорого.[32, c. 242]

Если компания и ее руководство стремятся к максимальному росту и развитию, повышению исполнительности и качества труда, создание максимально эффективной системы стимулирования сотрудников является правильным решением. Учитывая современное положение вещей, необходимо помнить, что одного только удовлетворительного материального вознаграждения сотрудников уже недостаточно. И хотя некоторые руководители до сих пор полагают, что ожидания персонала включает в себя только достойную зарплату и социальный пакет, спектр ожиданий современных работников значительно более широк.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях хозяйствования вопросы мотивации не потеряли своей актуальности. Мотивированный персонал – это эффективная работа всего предприятия и залог его финансового благополучия.[14, c. 045]

1.2 Методы и способы мотивации трудовой деятельности персонала

Одной из главных задач для организации любой формы является разработка эффективных методов и способов мотивирования, управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса.

Механизм мотивации – это важный и серьезный инструмент, который просто обязан находится в арсенале у успешного менеджера. Правильно мотивированный персонал, с достаточным уровнем квалификации дает возможность компании успешно развиваться, быть конкурентоспособной, осваивать новые рынки и закреплять текущие позиции. [13, c 105]

Условно можно выделить несколько групп видов мотивации:

1. В зависимости от потребностей работников: материальная мотивация, трудовая и статусная.

2. В зависимости от использованного способа мотивирования: принудительная, нормативная, а также стимулирующая.

3. По источникам возникновения: внутренняя и внешняя.

4. По направленности на достижение целей организации: положительная и отрицательная.

Говоря о методах и способах мотивации трудовой деятельности персонала, необходимо отметить, что данный механизм тесно связан с системой стимулирования персонала. Под стимулом понимается побуждающая причина, выгода в выполнении какой-либо работы. Их можно назвать инструментами мотивации, так как они позволяют подтолкнуть работников к более эффективной трудовой деятельности. Стимулы, как и любые другие явления, имеют свою классификацию, основываясь на определенных критериях:

1. Материальные (экономические) стимулы. Их, в свою очередь, подразделяют на денежные, которые включают заработную плату, надбавки, доплаты, различные премии, и неденежные, к ним можно отнести предоставление жилья своим сотрудникам, обеспечение путевками на лечение и отдых, создание хороших рабочих условий и т.д.[27, c 77]

К материальным (экономическим) методам мотивации и стимулирования труда относят: заработную оплату, премиальные выплаты, долевое участие в прибылях организации, социальный пакет, система корпоративного обучения для сотрудников, различные поощрения, связанные с материальными расходами для организации.

2. Нематериальные (неэкономические) стимулы. Эта группа отличается немного большим многообразием. Она выделяет моральные, социально-психологические и социальные.

Моральные стимулы подразумевают необходимость работника в уважении со стороны своих коллег, признании его достижений. Они, как правило, выражаются в форме устной похвалы, благодарности, помещении фотографии на доску почета и тому подобное.[9. c 101]

Социально-психологические стимулы обусловлены общением, которое играет большую роль в жизни человека. Для определенных социальных групп общение иногда становится чуть ли не самым главным стимулом участия в трудовом процессе, ярким примером являются одинокие пенсионеры.

Социальные стимулы связаны с самоутверждением, стремлением к высокому положению и власти. Они проявляются в возможности принимать участие в управлении производством, трудом и коллективом.

Так же можно выделить и статусные стимулы, которые является промежуточными между материальными и нематериальными. К ним относятся предоставление персонального транспорта, личного кабинета, однако такие стимулы применяются к сотрудникам, занимающим более высокое положение, нежели простые рабочие.

К неэкономическим методам мотивации и стимулирования труда относят: творчество; организационную культуру; корпоративную культуру; моральные мотивы; свободное время, возможности карьерного роста и др.

В целом можно утверждать, что материальная и нематериальная мотивация взаимно дополняют и обобщают друг друга.

Рассмотрим практические способы повышения мотивации, которые уже зарекомендовали себя на практике.[5, c 98]

1. Руководству компании следует признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.

Как правило, успешные сотрудники компании, которые обладают потенциалом карьерного роста, увлечены спортом или имеют любое другое любимое занятие. В этой ситуации задача руководства – всячески поддерживать увлечения сотрудников, что может проявляться, например, путем покупки абонемента в спортивный зал или билетов в театр и презента их в случае достижения высоких производственных показателей.

2. Подчиненные должны уметь измерять проделанную работу на предмет ее успешности.

Для многих сотрудников важным представляется оценка их заслуг и профессионализма. Руководству компании рекомендуется разработать простую шкалу оценок, с помощью которой работники компании смогут оценивать собственные достижения.

3. Контроль уровня мотивации.

В своей значительной части система мотивации сотрудников в организации может не пересматриваться годами, тогда как условия трудовой деятельности существенно усложняются и требования, предъявляемые к сотрудникам, постоянно возрастают. Важным представляется организовать постоянный контроль за состоянием уровня мотивации.

4. Выявление предпочтений у сотрудников.

Путем опроса или анкетирования представляется возможным выявить предпочтения сотрудников. Если есть возможность, целесообразно разработать индивидуальный подход к системе мотивации, хотя бы в пределах тех должностей, которые являются ключевыми для компании. В качестве мероприятий в этом случае может стать делегирование части полномочий, а также участие сотрудников в разработке стратегических планов и задач. Можно также поручить каждому сотруднику разработать собственный личный план и выявить, достижение каких производственных показателей работнику дается проще всего, и ориентировать его на выполнение целей и задач в данном направлении.

5. Проявление интереса к результатам работы сотрудников.

Руководство компании должно не только «ругать», но и по-другому организовывать взаимодействие с сотрудниками. Одним из направлений такого взаимодействия может стать проявление интереса к результатам работы. Успешный руководитель показывает себя еще и в стремлении сделать интенсивным обмен данными как внутри отдельного подразделения, так и между отделами компании.[5, 99]

6. Применение системы вознаграждений должно быть разъяснено сотрудникам.

Проявлением уважения к сотруднику выступает тот факт, что любое новшество, включая нововведения в системе мотивации, должно быть подробно разъяснено. Работник должен четко знать уровень оплаты труда за достижение им определенных результатов, а также степень ответственности (включая материальную ответственность) в случае нарушения должностных обязанностей и трудовой дисциплины.

7. Усиление взаимодействия руководства и сотрудников.

Данное мероприятие напрямую связано с рассмотренными ранее. Оно подразумевает общение не только в рамках трудовой деятельности, но и за «стенами кабинета» начальника. Практика показывает, что в том случае, когда менеджмент тесно взаимодействует с рядовыми сотрудниками, наблюдается рост производительности труда.

8. Создание банка идей.

Подтверждением лояльности и уважения к собственным сотрудникам может послужить создание банка идей. Зачастую многие жизнеспособные идеи сотрудников остаются без должного внимания руководства компании. С целью их возможной реализации предлагается менеджменту разработать и внедрить банк идей, которые бы рассматривались на регулярной основе. Это может быть файл на рабочем столе или почтовый ящик в одной из поисковых систем, то есть идея внедрения данного мероприятия не требует существенных затрат.

9. Мотивация знаниями.

Возможность участия в конференции или популярном тренинге может послужить хорошим мотивом к повышению производительности труда. Практика показывает, что мотивация знаниями мощный инструмент в общей системе мотивации. Возможность развития, повышения своего квалификационного уровня и изучение смежных дисциплин, благоприятно отражается на производительности труда и, что немаловажно, на «преданности» организации. А, как известно, снижение текучести кадров – благоприятный фактор, в результате которого сокращаются издержки на найм и обучение новых сотрудников.[5, c 100]

10. Внедрение элементов индивидуальной мотивации.

Награждение за выполнение коллективом поставленной задачи, несомненно, мощный стимул для повышения производительности труда. Однако при этом отдельные сотрудники чувствуют себя «обделенными», если их вклад в общее дело оказался весомее, чем остальных. Индивидуальный подход к мотивации – достаточно затратный механизм, в тоже время, если организационные и материальные возможности компании позволяют, им пренебрегать не стоит.

11. Поддержка позитивного обмена информацией.

В рамках корпоративной структуры необходимо поддерживать стремление сотрудников давать личные оценки успехам работникам «по цеху», данное мероприятие (опять же не затратное по издержкам) также способствует повышению производительности труда.[24 c. 334]

12. Оценка соответствия сотрудника занимаемой должности с точки зрения морального удовлетворения.

В рамках данного мероприятия целесообразно провести анкетирование сотрудников, цель которого ответ на главный вопрос: нравиться ли вам ваша работа? Попутно следует выяснить, каким бы делом хотел заниматься сотрудник в компании. Результаты данного анкетирования могут быть использованы при формировании кадрового резерва, а возможно и для перестановки кадров.

13. Выявление людей с внутренней мотивацией.

Как ни парадоксально, но зачастую человек с высоким уровнем желания работать побеждает высококвалифицированного специалиста, который относится прохладно к собственной работе. Внутренне мотивированный сотрудник, готовый к работе по должности даже не имея необходимого опыта, имеет больше шансов добиться высоких результатов, чем тот у которого внутренняя мотивация находится на низком уровне. Такие сотрудники быстрее обучаются, охотнее соглашаются на некоторые «неудобства» и не самые хорошие условия труда. В рамках данного направления, важным является выявление потенциальных претендентов на должность с высоким уровнем внутренней мотивации.

14. Применение дробной системы премирования.

Анализ практики денежной мотивации персонала выявил тот факт, что частые награждения в меньшем объеме дают больший экономический эффект, чем разовое премирование. Подобные эксперименты проводились на крупных предприятиях, в практике которых премии выплачивались по результатам за квартал или год, а также по окончании крупного проекта. Использование мелких поощрений позволило повысить уровень производительности труда, без ожидания у работников окончания отчетного периода. [7 c 37]

15. Контроль как фактор мотивации.

Делегирование полномочий и предоставление большей самостоятельности благоприятно отражается на результативности работников компании. В рамках данного мероприятия, представляется возможным разрешить по отдельным направлениям вносить работникам изменения в привычный режим выполнения должностных обязанностей. Естественно, есть определенный разумный предел, который определяет границы «самодеятельности» и «новаторства». Так, некоторым компаниям разрешено украшать работникам собственное рабочее место.

Подводя итог, следует отметить, что при организации мотивации трудовой деятельности персонала необходимо соблюдать такие требования, как комплексность, т.е. применение материальных и нематериальных, коллективных и персональных стимулов одновременно, в комплексе; дифференцированность, которая подразумевает, что стимулирование для сотрудников различных уровней будет значительно отличаться, а также гибкость и оперативность, проявляющиеся в применении различных стимулов в зависимости от постоянно меняющейся ситуации в коллективе или обществе.

1.3 Подходы к оценке мотивации персонала

Проблема мотивации труда уже хорошо изучена, многие ученые по этому вопросу выделили свои теории. Но в основе всех этих теорий лежит принцип изучения потребностей среднестатистического работника, групп лиц, обладающих общими целями, интересами, что они хотят получить помимо денежного вознаграждения за проделанный труд. [17. с 51]

Для описания различных мотивационных процессов в менеджменте применяются несколько теорий мотиваций:

- процессуальные;

- традиционные;

- содержательные.[27, c.208]

Говоря о процессуальном типе мотивационных процессов, подразумевается сам процесс мотивации и его результат. Если рассматривать традиционный тип мотивации, то тут главную роль выполняет концепция «кнута и пряника». В содержательном типе центральную роль занимает изучение различных мотивов, которые непосредственно стимулируют человека к какой либо деятельности, в данном случае – к труду на благо организации. С целью проведения оценки эффективности управления персоналом существует необходимость выбора тех методов оценки, которые бы продемонстрировали реально существующую ситуацию на предприятии и позволили выявить сильные и слабые стороны в управлении, а также способствовали в дальнейшем не допускать возникновения негативных явлений в управлении персоналом.

В основе качественной оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация, как о каждом сотруднике, так и о персонале в целом.

К основным источникам, демонстрирующим эффективность системы управления персоналом с качественно-количественной стороны, можно отнести информацию: о карьерном росте; стаже; квалификации; соотношении в половом и возрастном составе персонала; текучести кадров; медицинских и психологических параметрах и др.[20, c. 285]

Необходимо отметить, что эффективность системы мотивации в первую очередь заключается в мотивировании и стимулировании трудового потенциала, направленного на социальный, а затем уже экономический эффект. Существует много направлений для повышения эффективности системы мотивации персонала, они по-разному эффективны, однако правильно выбранное направление способно повысить социальный эффект, который к тому же обеспечит экономию средств компании.

Оценку мотивации персонала многие авторы производят через оценку деятельности персонала, соответственно, на современном этапе существует множество подходов к оценке деятельности персонала.

В общем виде оценка персонала представляет собой процедуру, основанную на плановой, формализованной, регулярной и стандартизированной оценке свойств и качеств работы персонала на основе заданных требований.

Некоторые авторы группируют основные методы оценки деятельности персонала исходя из методов проведения этой оценки:

1. Метод управления по целям подразумевает постановку специфически измеряемых целей для каждого из работников с периодическим обсуждением прогресса при реализации целей.[26, c. 25]

2. Метод попарного сравнения, который заключается в том, что по результатам выполненной каждой работы осуществляется сравнение с другими работающими в паре.

3. Метод альтернативного ранжирования заключается в выборе наилучшего и наихудшего сотрудника среди избранных для оценки, и далее выбирается следующий наилучший и наихудший, вплоть до окончания списка кандидатов на ранжирование.

4. Графический метод оценки, который в виде шкалы оценивания отражает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

5. Метод интервьюирования заключается в развитии взаимоотношений персонала и руководства.

Оценка эффективности мотивации осуществляется по характеристикам и результатам деятельности персонала и предприятия, а именно по усилиям, стараниям, настойчивости, добросовестности и т. д. При этом, исходя из принципов управления и корпоративной культуры, возможно оценивать эффективность экономической мотивации по результатам (ориентация на точный итоговый результат) и по статусу (ориентация на квалификацию, качества выполнения задач, отношение к работе и т.д.).

С.А. Шапиро предлагает подход, учитывающий эффекты от увеличения производительности труда, снижения текучести кадров, обучения персонала и совмещения нескольких профессий [31, c.268]

Проводя оценку системы мотивации персонала, как отмечает А.Я. Кибанов, необходимо производить анализ эффективности системы применяемых стимулов (средств) в компании, поскольку в процессе мотивации именно стимулы воздействуют на результативность и качество деятельности.

Однако необходимо отметить, что взаимосвязь мотивации и стимулирования возможна тогда, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.[11, c. 117]

Еще одним современным методом, результат которого может продемонстрировать эффективность существующей системы мотивации, является построение мотивационного профиля, который отражает воздействие двенадцати факторов на человеческое поведение. Суть методики заключается в тестировании работников и выявлении относительной ценности каждого из 12 мотивационных факторов для каждого сотрудника.

Рассмотрим основные направления современных исследований в области мотивации трудовой деятельности персонала и охарактеризуем соответствующие методы их изучения. [15, c. 425]

Первое направление включает в себя исследование и построение мотивационного профиля, под которым понимают индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека (Р. Мартин и Ш. Ричи). Согласно В.Э. Мильману мотивационный профиль – это совокупность устойчивых мотивов, придающих целенаправленный характер деятельности индивидов по овладению профессией, обуславливающих направленность личности на творческую самореализацию. Мотивационный профиль составляется посредством сопоставления значимости ряда мотивационных факторов.

Второе направление включает в себя исследование отдельных компонентов (потребностей, мотивов) мотивации трудовой деятельности персонала. Среди них можно выделить:

1. Мотивация одобрения.

2. Мотивация к избеганию неудач.

3. Мотивация к успеху.

4. Оценка потребности в достижении.

5. Оценка готовности к риску и т.п.

Третье направление включает в себя исследование удовлетворенности персонала трудом, под которой понимается факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда (и др. факторов) потребностям и запросам сотрудников, т.е. того, что они считают для себя важными. [15, c. 119]

Рассмотрим основные методы и инструменты исследования мотивации трудовой деятельности персонала, которые применяются в современной практике менеджмента.

Первая группа – социологические исследования – включает в себя, прежде всего, такие методы, как:

- опросы (анкетирование, интервью);

- фокус-группа.

Вторая группа методов по изучению мотивации персонала организации – это тестовые методы, которые включают в себя две подгруппы:

- методы исследования по изучению мотивационного профиля сотрудников организации;

- методы по изучению отдельных компонентов мотивации трудовой деятельности.

Ш. Ричи и П. Мартином была разработана специальная методика, которая позволяет определить индивидуальный набор наиболее и наименее актуальных потребностей (мотиваторов) для конкретного человека, называемый мотивационным профилем. Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям, которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.

Вторая подгруппа методов включает инструменты по исследованию отдельных компонентов мотивации трудовой деятельности персонала организации. По результатам подобных тест-заданий определяют наличие, отсутствие или степень развития определенных характерологических черт (свойств личности), например, ориентацию на достижение успеха или готовность к риску. Такие тест-опросники, как правило, применяют при продвижении сотрудников по служебной лестнице или при приеме на работу. Среди них можно выделить:

1. Методика Орлова Ю.М. «Потребность в достижении цели».

2. Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса.

3. Методика «Мотивация успеха и боязнь неудачи» (А.А. Реан).

4. Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта.

5. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкала лживости) Д. Марлоу и Д. Крауна.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в России этим вопросом на регулярной основе занимаются, как правило, иностранные компании. В последнее время к ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль работы. На средних и малых предприятиях исследования мотивации персонала здесь обычно не проводится. Рассмотренные направления и методы изучения мотивации трудовой деятельности персонала могут помочь российским руководителям и специалистам по управлению персоналом расширить свои знания в этой области и применить их на практике.[3, c. 18]

Таким образом, оценку эффективности системы мотивации персонала возможно производить по следующим направлениям: анализ качественно-количественных показателей, характеризующих численность, образованность, возраст, стаж, анализ модели управления; анализ стимулирования; анкетирование и опрос; построение мотивационного профиля и др.

ГЛАВА 2. Анализ технологий мотивации персонала в ООО «Белтранс»

2.1 Характеристика деятельности организации ООО «Белтранс»

ООО «Белтранс» (Кемеровская область; ИНН 4202015913) зарегистрировано 4 ноября 2002 года регистрирующим органом Администрация города Белово Кемеровской области.

Основные виды деятельности ООО «Белтранс»: техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств (45.20.2), техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств (45.20), торговля оптовая неспециализированная (46.90).

Адрес: 652616, Кемеровская область, г. Белово, улица Громовой, д. 17.

«Белтранс» - авторемонтное предприятие. Предприятие имеет мощную ремонтную базу - Центральные авторемонтные мастерские (ЦАРМ). В них выполняется самый широкий спектр работ и услуг: капитальный, текущий ремонт и техобслуживание оборудования, узлов, агрегатов всех видов автомобилей и горно-транспортной техники, ремонт крупно- и сверхкрупногабаритных шин, изготовление рукавов высокого давления.

Цех нестандартного оборудования ЦАРМ выпускает оборудование для мерной резки стальных канатов, стальные емкости различного назначения, изделия из сотового поликарбоната, различную технологическую оснастку, передвижные металлокаркасные бытовые и производственные помещения.

Услуги предприятия:

- ремонт агрегатов (редукторы, тракторные и бульдозерные агрегаты, агрегаты КамАЗ, КГШ);

- изготовление нестандартной продукции для предприятий и для населения.

В организации осуществляется линейный тип организационной структуры, т.е. тип прямого подчинения (рис. 2). В основу этого варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает представления руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций.

Рисунок 2. Организационная структура управления ООО «Белтранс»

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Отдел снабжения

Главный инженер

Отдел продаж

Производственный участок

Диагностика

юридический отдел;

бухгалтерия

Склад

Зона капитального ремонта

Цех нестандартного оборудования

Процесс управления предприятием представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Руководство предприятием осуществляет генеральный директор.

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений, планов помогает специализированный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Достоинством линейно-функциональной связи является то, что благодаря более детальной специализации происходит детальная подготовка решений и планов. Главный руководитель освобождается от глубокого анализа проблем.

Внутреннюю среду ООО «Белтранс» составляют ее трудовые и финансовые ресурсы, организация снабжения, производства и сбыта. Внешнюю среду организации составляют конкуренты, поставщики, потребители.

Сотрудники компании – это высококвалифицированные специалисты своего дела, которые не раз доказывали свой профессионализм. Эффективность управления выражается в эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для оценки эффективности управления необходимо рассмотреть экономические показатели деятельности организации.

2.2 Анализ эффективности использования персонала

Проведем анализ состава и динамики кадров, данные анализа представим в таблице 6.

Таблица 6

Структура персонала ООО «Белтранс» по категориям за 2016-2018 гг.

Категория персонала	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Категория персонала	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
Руководители	14	14	15	7,37	7,07	7,35	100	107,14	107,14
Специалисты	48	45	50	25,26	22,73	24,51	93,75	111,11	104,17
Производственный персонал	128	139	139	67,37	70,20	68,14	108,59	100	108,59
Всего:	190	198	204	100	100	100	104,2	103	107,4

Таким образом, можно сделать вывод, что преобладание основного производственного персонала в общей численности обусловлено спецификой деятельности организации – авторемонтное предприятие. В целом динамика численности каждой категории персонала является положительной.

В динамике численность работников организации изменилась незначительно, темп роста составил 7,4% за период 2016-2018 гг. Так, в динамике возросла численность руководителей на 1 чел. или на 7,14%; специалистов на 2 чел. или на 4,17%; производственного персонала на 11 чел. или на 8,59%.

Снижение численности в основном произошло по причинам ухода сотрудников на пенсию (либо по другим причинам, предусмотренным законом) и по собственному желанию.

Таблица 7

Образовательная структура персонала ООО «Белтранс», 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
Среднее образование	10	14	15	5,26	7,07	7,35	140	107,14	150
Среднее специальное образование	9	12	14	4,74	6,06	6,86	133,33	116,67	155,56
Неоконченное высшее образование	23	26	21	12,11	13,13	10,29	113,04	80,77	91,3
Высшее образование	148	146	154	77,89	73,74	75,49	98,65	105,48	104,05
Всего:	190	198	204	100	100	100	140	107,14	150

Образовательный уровень сотрудников в динамике повышается. Так, количество работников с высшим образованием в динамике увеличилось на 6 чел. или на 4,05%. В настоящее время практически все руководители и значительная часть специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование – т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации.

Таблица 8

Структура персонала ООО «Белтранс» по стажу, 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
до 6 месяцев	12	10	10	6,32	5,05	4,90	83,33	100	83,33
от 6 месяцев до 1 года	16	14	12	8,42	7,07	5,88	87,50	85,71	75,00
1-2 года	14	16	15	7,37	8,08	7,35	114,29	93,75	107,14
2-5 лет	41	46	51	21,58	23,23	25,00	112,20	110,87	124,39
5-10 лет	62	64	66	32,63	32,32	32,35	103,23	103,13	106,45
более 10 лет	45	48	50	23,68	24,24	24,51	106,67	104,17	111,11
Всего:	190	198	204	100	100	100	104,21	103,03	107,37

В организации достаточно устоявшийся коллектив, так, в 2018 г. стаж от 5 до 10 лет имеют 66 сотрудников, от 2 до 5 лет – 51 чел; количество сотрудников со стажем 1-2 года 15 чел. Удельный вес сотрудников со стажем меньше года и до 1 года незначительный. В 2018 г. в структуре персонала организации сотрудники от 20 до 40 лет составляют 188 чел., как видно из таблицы 9.

Таблица 9

Возрастная структура персонала ООО «Белтранс», 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
20-25 лет	41	43	51	20,92	21,72	25	104,88	118,60	124,39
25-30 лет	60	65	64	30,61	32,83	31,37	108,33	98,46	106,67
30-35 лет	53	49	49	27,04	24,75	24,02	92,45	100	92,45
35-40 лет	24	21	24	12,24	10,61	11,76	87,50	114,29	100
40-50 лет	15	15	12	7,65	7,58	5,88	100	80	80
более 50 лет	3	5	4	1,53	2,53	1,96	166,67	80	133,33
Всего:	196	198	204	100	100	100	101,02	103,03	104,08

Как видно из таблицы 10, большинство работников организации - это мужчины (111 чел. по данным за 2018 год).

Таблица 10

Половая структура персонала ООО «Белтранс», 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
Женщины	92	90	93	48,42	45,45	45,59	97,83	103,33	101,09
Мужчины	98	108	111	51,58	54,55	54,41	110,2	102,78	113,27
Всего:	190	198	204	100	100	100	-	-	-

Для анализа стабильности персонала необходимо проанализировать движение работников организации. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 11.[19]

Таблица 11

Показатели движения персонала в ООО «Белтранс», 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018
Среднесписочная численность работников на начало года, чел.	190	198	204
Принято работников - всего	23	31	33
Выбыло работников - всего	15	25	36
в том числе:
по собственному желанию	14	25	35
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0
по производственной или общегосударственной потребности	1	0	1
Среднесписочная численность рабочих на конец года, чел.	198	204	201
Коэффициенты:
Оборота по приему (стр.2/ стр.1)*100	12,11	15,66	16,18
Оборота по выбытию (стр. 3/ стр.1)*100	7,89	12,63	17,65
Общего оборота {(стр.2 + стр.3) / стр.1}*100	20	28,28	33,82
Текучести кадров {(стр.4 + стр.5) / стр.1}*100	7,37	12,63	17,16

В динамике наблюдается значительное увеличение коэффициента текучести кадров в 2016 г. с 7,37% до 12,63 %, а в 2018 г. коэффициент возрос до 17,16%.

При анализе текучести кадров необходимо рассмотреть данный показатель по категориям работников (таблица 12).

Таблица 12

Показатели коэффициентов текучести по группам персонала

ООО «Белтранс»

Показатели	Коэффициент текучести
Показатели	2016	2017	2018
Руководители	7,14	7,14	6,67
Специалисты	18,75	22,22	28
Производственный персонал	25,78	25,9	29,5

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что ООО «Белтранс» покидают в основном сотрудники, относящиеся к категории «производственный персонал», коэффициент текучести данной категории в три-четыре раз выше данного показателя по категории руководителей и в среднем в 1,2 раза выше категории специалистов. В динамике коэффициент текучести производственного персонала растет, но в 2018 г. наблюдается незначительное его снижение.

При анализе эффективности системы управления персоналом необходимо провести анализ текучести в таблице (по возрасту, полу, образованию, стажу). Данные представим в таблице 13.

Таблица 13

Показатели коэффициентов текучести по группам персонала в

ООО «Белтранс», 2016-2018 гг.

Показатели	Коэффициент текучести, %			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
По возрасту
20-25 лет	12,2	6,98	5,88	57,21	84,24	48,2
25-30 лет	8,33	9,23	4,69	110,8	50,81	56,3
30-35 лет	9,43	12,24	6,12	129,8	50	64,9
35-40 лет	33,33	9,52	12,5	28,56	131,3	37,5
40-50 лет	20	40	8,33	200	20,83	41,65
более 50 лет	33,33	40	25	120,01	62,5	75,01
По полу
Женщины	5,43	3,33	1,08	5,43	3,33	1,08
Мужчины	4,08	13,89	9,91	4,08	13,89	9,91
По образованию
Среднее образование	40	35,71	20	89,28	56,01	50
Среднее специальное образование	4,44	8,33	21,43	187,61	257,26	482,66
Неоконченное высшее образование	17,39	30,77	14,29	176,94	46,44	82,17
Высшее образование	12,16	14,38	16,23	118,26	112,87	133,47
По стажу
до 6 месяцев	66,67	40	70	60	175	104,99
от 6 месяцев до 1 года	37,5	57,14	58,33	152,37	102,08	155,55
1-2 года	14,29	18,75	6,67	131,21	35,57	46,68
2-5 лет	4,88	6,52	1,96	133,61	30,06	40,16
5-10 лет	6,45	4,69	3,03	72,71	64,61	46,98
более 10 лет	11,11	6,25	6	56,26	96	54,01

Данные таблицы 13 свидетельствуют о том, что ООО «Белтранс» покидают в основном новые сотрудники, стаж работы которых составляет от 3 до 8 месяцев. Данная тенденция свидетельствует о плохой адаптации новичков, высокие коэффициенты текучести персонала дают именно показатели этой группы: рост коэффициента текучести кадров среди этой группы составил более 55%.

Также необходимо отметить, что организация теряет специалистов с высшим образованием, рост коэффициента текучести кадров среди этой группы составил 33,47%. Причиной является неэффективная система трудовой адаптации персонала: из-за плохой адаптации в организации принятые сотрудники увольняются после испытательного срока. Отсутствие увольнений работников за нарушение трудовой дисциплины положительно характеризует персонал организации. Текучесть кадров в организации очень высокая, оборот кадров в ООО «Белтранс» достаточно большой. Из этого следует вывод, что на данном предприятии стабильность персонала достаточно низкая, и для успешной деятельности предприятия ее нужно повысить.

2.3 Оценка существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Белтранс»

Система стимулирования персонала на предприятии подразделяется на материальную и нематериальную. Так как материальная мотивация – один из действенных способов стимулирования деятельности работников, в компании придают большое значение дополнительным видам мотивации сотрудников.

Целью стимулирования и мотивации персонала в организации является повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. При анализе использования приемов мотивации можно констатировать, что в качестве основных стимулов в организации выступают заработная плата и премиальные надбавки по результатам работы.

В качестве документов, которые регламентируют систему стимулирования персонала в ООО «Белтранс» можно выделить следующие:

- Положение о мотивации сотрудников и лояльности по отношению к компании ООО «Белтранс»;

- Положение об оплате труда и премировании работников в ООО «Белтранс».

Содержание Положения о системе мотивации персонала в ООО «Белтранс» выглядит следующим образом: общие положения; назначение и цели положения; терминология; виды поощрения работников; компетенция руководства; заключительные положения.

Приведем основные пункты содержания Положения о мотивации сотрудников и лояльности по отношению к компании ООО «Белтранс», которые позволят сделать вывод о системе мотивации персонала.

Положение о мотивации сотрудников и лояльности по отношению к компании распространяется на работников ООО «Белтранс». В компании используется труд работников, который при прочих равных условиях оплачивается и поощряется одинаково, по одним и тем же правилам.

Денежное вознаграждение сотрудников состоит из элементов, представленных на рис. 5.

Денежное вознаграждение сотрудников

Постоянная часть

Переменная часть

Должностной оклад

Премиальная надбавка по след.критериям:

1. Размер определяется линейным руководителем по результатам работы.

2. Количественные показатели результатов работы прописаны в индивидуальном плане, пересматривается ежегодно.

Рисунок 5 - Структура денежного вознаграждения сотрудников ООО «Белтранс»

В ООО «Белтранс» существует «Положение об оплате труда», но нет утвержденной системы надбавок и доплат, кроме доплат, предусмотренных ТК РФ, а именно:

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за работу в сверхурочное время;

- в связи с отклонениями от нормативных условий работы;

- за время вынужденного простоя;

- за невыполнение норм не по вине работника;

- занятых на тяжелых работах, с вредными и опасными условиями труда.

В ООО «Белтранс» для сотрудников, работающих над каким-либо проектом существует коллективное премирование, то есть от эффективности их совместной деятельности определяется премия для всей проектной группы.

Для оценки эффективности стимулирования труда и его влияния на результат работы персонала проведем анализ фонда заработной платы и сопоставление темпов роста последней с тепами роста его финансовых результатов. О динамике величины заработной платы и ее составе можно судить по данным таблицы 14.

Таблица 14

Динамика фонда оплаты труда работников

ООО «Белтранс» в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Значение показателей, тыс. руб.			Темп роста, %
Наименование показателя	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
Численность работников, чел.	190	198	204	104,21	103,03	107,37
Фонд заработной платы, тыс. руб.	55860	62251,2	70013	111,44	112,47	125,34
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	294	314,4	343,2	106,94	109,16	116,73
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	24,5	26,2	28,6	106,94	109,16	116,73

В динамике численность работников компании увеличилась со 190 до 204 человек, также можно констатировать рост среднемесячной заработной платы, что закономерным образом привело к увеличению среднегодовой оплаты труда с 294 до 343,2 тыс. руб. или на 16,37%. Рост среднегодовой заработной платы одного работника и увеличение численности привело к росту фонда заработной платы компании в целом, прирост показателя достиг 14152,8 тыс. руб. или 25,34%.

Для оценки влияния оплаты труда на мотивированность сотрудников компании проведем сравнительный анализ темпов изменения производительности труда и фонда заработной платы (таблица 15).

Таблица 15

Сравнительный анализ темпов роста производительности труда и фонда оплаты труда ООО «Белтранс» в 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Значение показателей, тыс. руб.			Темп роста, %
Наименование показателя	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
Фонд заработной платы, тыс. руб.	55860	62251,2	70013	111,44	112,47	125,34
Выручка, тыс. руб.	90684	97117	104556	107,09	107,66	115,30
Производительность труда работников, тыс. руб./чел.	477,28	490,49	512,53	102,77	104,49	107,39

Несмотря на факт роста выручки, производительность труда работников компании значительно не изменилась, наблюдается некоторый ее рост с 477,28 до 512,53 тыс. руб. (или на 7,39% за период 2016-2018 гг.), это объясняется тем фактом, что темп роста численности работников компании оказался выше темпа роста выручки.

Темп роста заработной платы и производительности труда не совпадают, их направленность разноплановая, а значит, организация заработной платы требует разработки мероприятий по повышению ее эффективности.

Резюмируя проведенное исследование, можно сделать следующий ключевой вывод, что подход к организации заработной платы формальный, нет зависимости заработка от результатов труда и от личного вклада работника предприятия.

Далее рассмотрим нематериальные методы мотивации в организации. В компании отсутствует система дополнительных льгот, кроме доплат, предусмотренных законодательством. В ООО «Белтранс» существует социальный пакет, который включает в себя следующие дополнительные поощрения, гарантии, льготы и компенсации:

1. Предоставление работникам организации оплачиваемый день отпуска по случаю первого бракосочетания и выплата материальной помощи.

2. Предоставление работникам организации оплачиваемый 3-дневный отпуск и единовременную материальную помощь по случаю смерти родных или близких родственников.

3. Выплата женщинам ежемесячной материальной помощи по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

4. Выплата единовременной материальной помощи работникам организации при рождении у них ребенка.

5. Выплата работнику, получившему увечье и утратившему профессиональную трудоспособность вследствие несчастного случая на производстве, единовременную материальную помощь.

6. Компенсация в случае гибели работника в результате несчастного случая на производстве семье погибшего моральный вред.

7. Выплата работникам организации, при стаже работы на предприятии не менее трех лет, в день своего рождения материальную помощь.

8. Выделение необходимых средств на ремонт, реконструкцию, содержание рабочего места сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием, мебелью и инвентарем.

9. В качестве дополнительных социальных льгот ООО «Белтранс» иногда предоставляет сотрудникам оплату обучения в зависимости от их срока работы в компании.

Отметим, что нематериальные методы мотивации в организации применяются не всегда, а время от времени, предпочтение руководство отдает материальным, то есть, денежным методам мотивации труда. Таким образом, можно отметить, что система нематериальной мотивации в ООО «Белтранс» неэффективна. Также к нематериальным методам мотивации можно отнести такие корпоративные мероприятия, как поздравления сотрудников с Днем Рождения, а также традиционное празднование Дня рождения компании в ресторане, а также ежегодных государственных праздников (Новый Год, День защитника отечества, Международный женский день).

Для того, чтобы определить, эффективно ли функционирует система управления персоналом и соответствуют ли цели и задачи кадровой политики стратегическим целям организации, необходимо провести исследование сотрудников методом анкетирования. С целью исследования удовлетворенности сотрудников ООО «Белтранс» системой управления персоналом специалистом по работе с персоналом в 2018г. был проведен анкетный опрос. В опросе принимали участие все сотрудники ООО «Белтранс». Исследование проводилось по отдельным категориям персонала. Процентные соотношения вариантов роли мотивов к труду персонала представлены в таблице 16.

Таблица 16

Оценка мотивов к труду персонала ООО «Белтранс»

Мотивы труда	Персонал	Руководители	Специалисты	Производственный персонал
1. материальное стимулирование	46,8	36,8	50,8	51,6
2. моральное стимулирование	14,6	26,9	19,5	16,7
3. Меры административного воздействия	9,5	6,5	6,8	6,9
4. Трудовой настрой коллектива	7,8	19,4	5,9	12,2
5. Стремление достичь уважения в коллективе	10,8	3,6	5,5	2,4
6. Страх потерять работу	10,5	6,8	11,5	10,2
Всего, %	100	100	100	100

Нынешняя ситуация в государстве, резкое падение жизненного уровня вполне понятно поставили на первое место в числе мотивов к труду материальное стимулирование. На второе место работники поставили моральное стимулирование. Третье место занимает трудовой настрой коллектива. Чуть меньше работников считают мотивом к труду страх потерять работу (таблица 17).

Таблица 17

Оценка условий повышения трудовой активности персонала

ООО «Белтранс»

Условия повышения трудовой активности	Персонал	Руководители	Специалисты	Производственный персонал
1. Возможность получать высокую заработную плату в зависимости от результатов труда	27,3	21	27,5	24,4
2. Возможность карьерного роста	9,8	11,6	11	6
3. социальные гарантии	10,1	10	11,6	10,1
4. Возможность самореализации, полного использования способностей	3,1	2,3	1,9	4,2
5. Возможность повышения квалификации	3,2	8	7	4,5
6. Премирования за качество труда	1,8	5	8	6,1
7. Возможность самостоятельности и инициативности	1,2	4	1	1
8. Интересная творческая деятельность	9,4	9,4	6	3,8
9. Хорошие отношения в коллективе	1,4	1,8	2,2	5,6
10. Возможность развития, самосовершенствования	2,5	1,3	1,7	4,3
11. Хорошие условия на работе	8,8	11,3	5,2	4,9
12. Разумность требований руководства	1,2	1,6	1,8	4,6
13. стабильность заработка	20,2	12,7	15,1	20,5
Всего, %	100	100	100	100

Главную, доминирующую роль мотивов, подтверждающую данные таблицы: работники ООО «Белтранс» считают главным условием повышения трудовой активности повышение заработной платы и стабильность заработка. Важными условиями с точки зрения работников являются социальные гарантии и премирование за качество труда.

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что для всех опрошенных, не зависимо от социально-демографических и профессионально-квалификационных характеристик, фактором, побуждающим сотрудников работать более эффективно, является уровень заработной платы и социальные гарантии. Со стороны молодых сотрудников это может быть обусловлено необходимостью обустройства, оплаты обучения, созданием семьи, увлечением каким-либо делом.

2.4 Предложения по формированию и развитию системы мотивации персонала в ООО «Белтранс»

Проведенный анализ позволил определить слабые стороны в деятельности ООО «Белтранс». Анализируя полученные при анкетировании персонала ООО «Белтранс» данные, можно сделать предположение о неполной удовлетворенности работников рассматриваемого предприятия социальными гарантиями и социальным пакетом. В большей степени это касается нематериальной стороны. При составлении эффективного социального пакета необходимо использовать следующие три принципа:[8, c. 10]

- вовлеченность персонала. Если сотрудники принимают участие в формировании социального пакета, то можно с уверенностью сказать, что он будет цениться и активно использоваться в организации. Главное, что он станет мотивировать людей к эффективной работе. Это и есть основная цель данной методики;

- экономическая эффективность. При разработке соцпакета следует определить, какой экономический результат принесет каждая его составляющая. Таким образом, необходимость отдельного элемента можно признать, если эффективность работы после его внедрения будет выше стоимости самой опции.

- системный подход. Как любой процесс управления персоналом, работа по повышению мотивации сотрудников должна носить системный характер и напрямую зависеть от стратегии компании.

В целях совершенствования технологи мотивации персонала в ООО «Белтранс» рекомендуется разработать конкурентный социальный пакет. К конкурентному социальному пакету относится все то, что компания-работодатель добавляет к зарплате по собственному желанию помимо того, к чему его обязывает государство.

Таким образом, учитывая результаты исследования, можно предложить следующий вариант конкурентного социального пакета для сотрудников ООО «Белтранс»:

- оплата занятий сотрудников в спортзалах;

- расширенная медицинская страховка;

- оплата сотовой связи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для повышения мотивации руководству следует признать тот факт, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой; подчиненные должны уметь измерять проделанную работу на предмет ее успешности; постоянный контроль уровня мотивации; выявление предпочтений у сотрудников и некоторые другие. Управление системой мотивацией не должно быть разовой акцией, это постоянный бизнес-процесс, который отличается периодичностью осуществления.

Оценку эффективности системы мотивации персонала возможно производить по следующим направлениям: анализ качественно-количественных показателей, характеризующих численность, образованность, возраст, стаж, анализ модели управления; анализ стимулирования; анкетирование и опрос; построение мотивационного профиля и др. Методы и инструменты исследования мотивации трудовой деятельности персонала включают две подгруппы: первая – социологические исследования; вторая подгруппа методов - инструменты по исследованию отдельных компонентов мотивации трудовой деятельности персонала организации.

Объект практического исследования – ООО «Белтранс» - авторемонтное предприятие. Услуги предприятия: ремонт агрегатов (редукторы, тракторные и бульдозерные агрегаты, агрегаты КамАЗ, КГШ); изготовление нестандартной продукции для предприятий и для населения. Персонал ООО «Белтранс» представляет собой достаточно лояльный, молодой коллектив, имеющий высокий потенциал развития. По результатам анализа коэффициенты по приему, выбытию и текучести персонала с каждым годом увеличиваются. Так, в динамике наблюдается значительное увеличение коэффициента текучести кадров в 2016 г. с 7,37% до 12,63 %, а в 2018 г. коэффициент возрос до 17,16%. С каждым годом среднесписочная численность ООО «Белтранс» возрастает, и это говорит о расширении кадрового состава предприятия. В процессе исследования выявлено, что ООО «Белтранс» покидают в основном новые сотрудники, стаж работы которых составляет от 3 до 8 месяцев. Данная тенденция свидетельствует о плохой адаптации новичков, высокие коэффициенты текучести персонала дают именно показатели этой группы.

Система мотивации в организации включает как материальные методы стимулирования, так и нематериальные. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы, то есть экономические. Отметим, что нематериальные методы мотивации в организации применяются не всегда, а время от времени, предпочтение руководство отдает материальным, то есть, денежным методам мотивации труда.

Для оценки влияния оплаты труда на мотивированность сотрудников компании был проведен сравнительный анализ темпов изменения производительности труда и фонда заработной платы. Темп роста заработной платы и производительности труда не совпадают, их направленность разноплановая, а значит, организация заработной платы требует разработки мероприятий по повышению ее эффективности. При росте фонда заработной платы на 25,34% производительность труда за период 2016-2018 гг. возросла всего на 7,39%. Из проведенного анализа следует, что персонал компании слабо мотивирован. Таким образом, можно отметить, что система мотивации в ООО «Белтранс» неэффективна. В сложившихся условиях объективной необходимостью выступает разработка комплексной системы мотивации, которая охватывала бы весь персонал предприятия, независимо от стажа работы.

Разработаны предложения по совершенствованию технологии мотивации в компании ООО «Белтранс», включающие следующие мероприятия:

- корпоративный фитнес в спортклубе «Академия Спорта»;

- расширенная медицинская страховка;

- оплата сотовой связи.

Совершенствование технологии мотивации в компании ООО «Белтранс», на основании всего вышеизложенного, окажет прямое влияние на повышение производительности труда, укрепление сплочённости коллектива и лояльности к компании, улучшение финансово-экономических показателей и эффективности деятельности предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 113-116.
Бухарова Н.В. Стимулирование в системе мотивации труда // Социально-политические науки. - 2014. - № 1. - С. 59-65.
Воропаева Ю.С. Современная система взглядов на практическое применение теорий мотивации // Регион: системы, экономика, управление. - 2012. - № 2. - С. 18-23.
Герчиков В.И. Мотивация и система стимулирования, глава 6
Гагаринская Г.П., Красулина Т.С. Теоретико-методические аспекты совершенствования стимулирования труда персонала. – М.: Мир науки, 2016. – 148с.
Губарев Р.В. Эволюция теорий мотивации и стимулирования труда // Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2014. - № 3 (119). - С. 40-45.
Зеленкова И.С. Материальное стимулирование труда работника // Экономика, социология и право. - 2014. - № 3. - С. 37-40.
Зельман М. Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами // Коммерческий директор. - 2016. - №6.- С.10-24.
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 258с.
Кауфман Н.Ю. Система мотивации труда в сфере предпринимательской деятельности // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2017. - № 2-1. - С. 79-82.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2015. – 208с.
Кузьмина В.В. Мотивация: логика и смысл // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 1. – С. 4-14.
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 302с.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник. – М.: Юрайт, 2015. – 400с.
Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2014. – 492с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2013. – 352с.
Матушкин Е.В. Проблемы стимулирования труда // Управление персоналом. - 2015. - № 5. – С. 51-57.
Овумян М.Н. Особенности вознаграждения сотрудников в России и за рубежом // Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 4. – С. 274-287.
Осипова А.Ю. Мотивация как эффективный инструмент улучшения результатов работы персонала предприятия // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2014. - № 10(100). - С. 24-26.
Павленко И.А., Гузиева Е.В., Никитина А.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности в управлении персоналом на современном предприятии // Экономика устойчивого развития. - 2016. - № 2 (26).- С. 285-288.
Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предприятии // Актуальные вопросы инновационной экономики. - 2015. - № 9. - С. 137-140.
Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. – М.: Либроком, 2013. – 224с.
Попович И.С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. - 2014. - № 4(20). - С. 53-63.
Прохоренко А.В. Вся правда о мотивации, или как с минимальными затратами увеличить эффективность персонала // Управление человеческим потенциалом. – 2013. - № 4. – С. 334-344.
Романова А.Н. Мотивации и стимулирования персонала организации // Экономика и социум. - 2016. - № 10 (29). - С. 511-515.
Соломанидина Т.О. Ключевые показатели эффективности сотрудников: мотивация и производительность труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 5. - С. 25-33.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 312с.
Ткачук А.О., Сычева А.В. Разработка системы мотивации и стимулирование персонала // Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - № 38. - С. 115-119.
Чекмарев О.П., Мотивация и стимулирование труда, 2012-13
Шапиро С.А. Модель трудовых мотивационных состояний работников // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 3. – С. 194-201.
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2015. – 268с.
Щербакова Е.К. Мотивация в современных экономических условиях // Мотивация и оплата труда. – 2015. - № 4. – С. 242-246.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Система мотивации персонала

Мотивация

Опорные точки деятельности

Карьерный рост

Окладная часть премии, бонусы, премии

Процентная часть

Депремирование

Нематериальная часть мотивации

Выполнение планов

Объем продаж

Ошибки и неточности в работе

Лояльность клиентов

Количество новых клиентов

Эффективность работы группы

Ступени карьерного роста:

Изменение мотивации при карьерном росте

Фиксированная часть вознаграждения:

Периодические поощрения

Объем продаж

Количество сделок

Принцип изменения % от роста объема продаж

Вычеты из вознаграждения по причинам, не относящимся к опорным точкам деятельности

Самореализация

Признание

Другие уровни по Маслоу

Приложение 2

Составляющие механизма формирования системы стимулов и мотивов персонала

Механизм формирования системы стимулов и мотивов персонала

Стимулирование

Мотивация

Руководство организации (субъект управления)

Персонал

(объект управления)

Принципы:

Справедливость;

Объективность;

Последовательность

Прозрачность;

Гибкость;

Адаптивность

Формы:

Материальное;

Нематериальное;

Содержательность и значимость труда;

Ориентация на материальные ценности

Методы:

Денежные;

Социально-психологические;

Функциональные;

Творческие;

Вознаграждение и принуждение;

Солидарность;

Приспособление