Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (на примере ПАО «Банк Уральский банк реконструкции и развития» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления мотивации персоналом организации. Управление персоналом включает в себя многие составляющие: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально – психологические аспекты управления и т.д. Ключевое же место занимает мотивация.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Что движет человеком, что побуждает его к деятельности, что за мотивы лежат в основе его действий, зная это можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для разработки такой системы нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивация людей.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Проблема совершенствования системы мотивации персонала в организации разрабатывается в экономической науке давно. В ставших уже классическими работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О'Делла роль мотивации работников рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся условий жизнедеятельности людей.

Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом мотивировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Объектом работы выступает система управления персоналом в ПАО КБ «Уральский банк реконструкции и развития» г. Екатеринбург

Предметом работы является система мотивации персонала.

Целью работы является совершенствование системы мотивации персонала организации ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» г. Екатеринбург.

На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- 1. изучить теоретические основы создания и совершенствования систем мотивации в современной организации;
  2. проанализировать деятельность организации ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»
  3. проанализировать действующую систему мотивации организации ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

При выполнении работы в качестве источников информации выступают учебная, научная, методическая литература, материалы периодических изданий и специализированных Интернет-сайтов, посвященных экономической и управленческой тематике, а также документы

ПАО «Уральский банк реконструкции и развития».

Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории развития систем, теории управления персоналом, теории инноваций. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование, экспертный опрос).

В процессе подготовки дипломной работы анализировались отчеты деятельности Банка за 2016-2018 годы и другие материалы бухгалтерской и статистической отчетности. Кроме того обобщались методические рекомендации, по повышению экономической эффективности деятельности организации, монографическая научная литература, публикации в периодической печати. Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности организации в обосновании их эффективности.

Работа состоит из введения, основной части, состоящей из 2 глав, заключения, списка использованных источников. Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется объект и предмет исследования, ставится цель и задачи исследования. Первая глава работы посвящена рассмотрению теоретических аспектов управления мотивацией персонала организации. В ней рассматриваются понятия и сущность построения системы управления персоналом, её организационная структура, виды эффективности. Во второй главе - анализ организации управления мотивацией персоналом в Банке.

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации в системе управления современной организации

1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно думают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно

«работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни, но это далеко не так. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен непосредственно координировать работу и побуждать людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации1.

Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная 2 . Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.: Дело 1992, с.361

2 Шапиро С. А., Управление персоналом: курс лекций, практикум. М.- Берлин: Директ-Медиа, 2018, с.196

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются больше, чем первичные.

В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня – в самовыражении и самоутверждении.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, оплата транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) – все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Стремление к самоактуализации – одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Наблюдая за людьми, психологи определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение –стремление к осуществлению чего- либо; потребность сделать что-либо. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это то, что понимается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, то его потребность становится удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это

может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно не эффективным для других. К тому же, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации.

Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово

«вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия

ценности у людей своеобразны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие – внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Всё больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение – деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса – не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение,

предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости принимает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные

усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации.

Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» 3 проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

- - 1. Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.
    2. Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.
    3. Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю

3 Эльфи Кон, «Наказание награждением», 1993.

Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018.

мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится.

То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации.

Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

2. Мотивационный механизм: сущность, основные элементы и этапы построения

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей организации, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента:

Механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса

на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и др4.

При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства:

мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);
мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка);
мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; совершенствование управления);
мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);
мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).

Механизм мотивации развития предпринимательства. Термин

«предпринимательство понимается как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства:

4 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно- практическое пособие). - М.: Бизнес-Школа Интел-Синтез, 2007. , c.37.

мотивация развития конкуренции;
мотивацияиспользования нестандартного подхода к решению проблем;

Механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости организации. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:

прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд);
косвенная мотивация работника (престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста5.

Механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность организации и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивации хозяйствования:

мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к карьерному росту (к выполнению более ответственной и квалифицированной работы), к увеличению своей заработной платы ;
мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении весь потенциал менеджмента фирмы);

5 Цветков, А. Н. Менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Цветков. - СПб. : Питер, 2009.,

с.12.

мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повысить престиж).

Система мотивации персонала в организации представляет собой механизм взаимодействия объекта мотивации и организации (рис.2).

Мотивационный механизм

Организация

Экономическое поведение

Объект мотивации (индивид)

Рис. 2. Схема формирования мотивации персонала в организации Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников

представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов.

Сформулируем эти принципы6:

Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Для достижения той или иной цели организации

6 Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образоват. учреждений сред. спец. образования / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2011., с.90:

необходимо сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен в соответствие с реальными мотивационными возможностями.

Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, ее целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.
Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.
Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов. Чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.
Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации. Будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, сейчас социальная мотивация не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях. И включение ее элементов в мотивационный механизм позволит повысить его эффективность.

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы).

Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами 7(рис.3).

7 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов; гос. ун-т управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009., с.90.

Социальная мотивация персонала

Нематериальная – формирует у работника

чувство уверенности в организации и в «завтрашнем дне»:

Участие в управлении и принятии решений, Предоставление работы в соответствии с интересами и склонностями и профессиональной подготовкой, Своевременный должностной и квалификационный рост,

Возможность самовыражения,

Создание благоприятного климата внутри организации, способствующего развитию взаимного доверия и уважения в коллективе,

Возможность продвижения по служебной лестнице, Обеспечение сбалансированного образа жизни работников, как производственных так и личных интересов.

благосостояния работников: Вознаграждения,

Льготы,

Социальные отчисления, Возможность обучения, Участие в прибыли, Сохранение здоровья

работников (правильное питание, лечение, отдых),

Возможность получения дополнительных финансовых средств для достижения личных целей.

создает повышения

условия для

–

Материальная

ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Рис. 3. Социальная мотивация

Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание

Внедрение механизма мотивации включает следующие этапы:

разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями организации,
разработка мотивационного механизма по предложенной методике, проведение тестового прогона,
провести тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации, проанализировать изменения в зарплатах сотрудников,
обсуждение новой системы вознаграждения,
внедрение, ознакомить всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении),
осуществление пилотного проекта (в одном из подразделений). Таким образом, разработанная методика необходима организации,

чтобы разработать эффективный мотивационный механизм, который решил

бы выше предоставленный круг кадровых проблем. Чтобы он обеспечивал предприятию приток и сохранение новых квалифицированных кадров и удержал уже обученных специалистов, повысил их удовлетворенность трудом и производительность посредством воздействия на трудовую деятельность работников эффективными инструментами, чему и будут посвящены дальнейшие исследования.

Методы оценки эффективности мотивационных процессов в системе управления

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием8.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива организации в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых

8 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов; гос. ун-т управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009., с.119.

отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки9.

Основные подходы к оценке управления персоналом

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива организации, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я. Кибанов; гос. ун-т управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009., c.129.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления10.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности организации. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении.

Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата(производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Оп / Т, где:

Оп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно использовать формулу оценки, учитывающую эффекты,

10 Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ГроссМедиа, 2007. , с.202.

возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),

где:

Зн - затраты на новичка = Зот / Рот, Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

эффект от обучения с последующим совмещением профессий Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб,

где:

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям,

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.

эффект от увеличения производительности труда (за месяц) Эп = Р x Дм x (П2 - П1),

где:

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рсп x N - Зоб

Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат Эффективность характеризует не только результативность

деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья)11.

Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Чем сложнее система

11 Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. - 2- е изд., перераб. и доп. - М. : ГроссМедиа, 2007. , c.212.

(большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Таким образом, эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.

Общими критериями эффективности могут быть следующие:

срок окупаемости затрат на персонал;
минимизация текущих затрат;
максимизация прибыли;
минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Подводя итоги первой главы можно сделать следующие выводы:

Мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит сравнение интересов организации и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Правильный отбор и использование факторов мотивации повышает эффективность мотивационных процессов и выступает в качестве экономических рычагов усиления процесса мотивирования и повышения эффективности менеджмента качества.

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей организации.

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал организации, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

Далее проведем анализ системы мотивации персонала ПАО КБ «Уральский банк реконструкции и развития» в г.Екатеринбург.

ГЛАВА 2.Анализ системы мотивации персонала ПАО «Банк Уральский банк реконструкции и развития» в г. Екатеринбурге

2.1. Характеристика организации ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

ПАО КБ «УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ» (генеральная лицензия Банка России № 429 от 06 февраля 2015 года) входит в число ведущих российских банков, предоставляя розничным и корпоративным клиентам широкий спектр банковских продуктов и услуг. Основными направлениями деятельности Банка являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес.

Головная организация Банка расположена в Москве. Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг Банка представлена в 7 федеральных округах и 46 регионах и по состоянию на 1 мая 2020 года насчитывает 2 филиала:

Филиал «Кировский» ПАО КБ «УБРиР», Кировская область, город Киров, улица Воровского, 21а

Филиал «ССБ» ПАО КБ «УБРиР» , г. Екатеринбург, ул. Луначарского, д. 91.

272 точки продаж

1 566 банкоматов

525 платежных терминалов

Банк является юридическим лицом. Цель деятельности - извлечение прибыли. У ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» имеется лицензия Центробанка России на осуществление банковских операций, предусмотренных федеральным законодательством. Банк, в частности, вправе осуществлять следующие операции:

привлечение и размещение денежных средств юридических и физических лиц в депозитах;
открытие и ведение банковских счетов юридических и физических лиц;
осуществление переводов денежных средств;
инкассация денежных средств;
кассовое обслуживание юридических и физических лиц;
операции с иностранной валютой;
выдача банковских гарантий;

Таким образом, ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» предлагает широкий спектр финансовых услуг юридическим и физическим лицам. Для физических лиц, кроме того, предусмотрена услуга аренды сейфовых ячеек и обслуживание банковских карт. ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» предоставляет сервис системы дистанционного обслуживания, которая позволяет совершать банковские операции онлайн через Интернет.

Организационная структура управления офиса ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» – линейно-функциональная (рис. 4)

Управляющий банком

Бухгалтерия

Отдел кассовых операций

Хозяйствен ный отдел

Кредитный отдел

Отдел работы с физически ми лицами

Отдел работы с юридическ ими лицами

Заместитель

Рис. 4. Организационная структура управления офиса ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Основным преимуществом данной организационной структуры

управления является реализация принципа единоначалия и специализация управления. В числе недостатков такой организационной структуры выступают некоторые трудности при внедрении инноваций, определенная разобщенность подразделений, препятствующая функционированию организации как единой системы; большая нагрузка на управляющего банком.

В отделах работы с юридическими и физическими лицами работают сотрудники – операционисты. Функции операционистов отдела по обслуживанию физических лиц: открытие счетов; оформление и выдача вкладов; начисление процентов по депозитам; прием и выдача денежных переводов; оформление платежных операций; работа с банковскими картами и так далее.

Функции операционистов отдела по обслуживанию юридических лиц: проведение операций по счетам; прием денежных чеков на выдачу наличности и объявлений на взнос наличных; операции по корпоративным пластиковым картам; подготовка и отправку всех платежей клиентов; подготовка ответов на запросы органов контроля и надзора в отношении счетов клиентов и другие операции.

В отделе кассовых операций производится кассовое обслуживание клиентов. Кассиры отдела в своей работе основываются на регламентирующих документах Центробанка РФ и других нормативных правовых актах. Кассиры также могут выполнять функции бухгалтера, в частности, оформлять денежные документы. Кроме операций с денежной наличностью, кассиры осуществляют операции с другими ценностями.

В кредитном отделе ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» работают кредитные инспекторы. Они ведут переговоры с потенциальными клиентами о выдаче кредита. Также в их функции входит оценка платежеспособности потенциального заемщика, оформление документов на выдачу кредита. Кредитные инспекторы обязаны также отслеживать процесс погашения кредитов и так далее.

Штатное расписание организации представлено в таблице 1. Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы филиала в г.Екатеринбург составляет 5436,0 тыс. руб.

Таблица 1

Штатное расписание ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» на 2018 год

Наименование должности	Количество должностей, ед.	Оклад, тыс. руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Управляющий банком	1	80,0	960,0
Зам. управляющего банком	1	50,0	600,0
Главный бухгалтер	1	25,0	300,0
Бухгалтеры	3	15,0	540,0
Операционисты	6	12,0	864,0
Кассиры	3	15,0	540,0
Кредитные инспекторы	3	20,0	720,0
Уборщики помещений	3	8,0	288,0
Охранники	3	12,0	432,0
Водители	2	8,0	192,0
Итого	26	-	5436,0

Для более полной характеристики экономической деятельности банка необходимо рассмотреть динамику основных технико- экономических показателей (таблица 2)

Таблица 2 Технико-экономические показатели работы ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2016 в %
1. Средняя численность работников, чел.	18	20	26	144.4
2. Фонд з/п, тыс.руб.	4160,0	4218,0	5436,0	130,7
3. Средняя з/п, тыс.руб.	7,8	8,0	9,4	120,5
4. Выручка, тыс. руб.	49771,3	45844,8	70651,3	141,9
5. Производительность труда, руб.	2765072,0	2292240,0	2717357,7	98,2
6. Общие производственные фонды (ОПФ), тыс.руб.	1285000,0	1290000,0	1295000,0	103,5
7. Фондовооруженность=6/1	71,38	64,5	49.8	69,8
8. Прибыль, руб.	1340581,0	1405300,0	1408375,0	125,0
9. ROE (обобщающий показатель прибыли банка- отношение прибыли к акционерному капиталу), %	134,0	140,5	140,8	-

Из таблицы 2 видно, что численность работников в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 44,4 %. При этом выручка на одного работника в этот период также выросла, темп роста составил 41,9%. Рост фонда оплаты труда на 30,7 % в 2018 году по сравнению с 2014 годом связан с ростом числа работающих.

На предприятии отмечается опережающий рост заработной платы (темп роста в 2018 году -130,7%) по сравнению с производительностью труда (темп роста только 98,2%). Это недопустимо, так как свидетельствует о неэффективном использовании работников и, возможно, о проблемах мотивации персонала. Снижается показатель фондовооруженности, что свидетельствует о снижении оснащенности персонала банка основными производственными средствами.

Таким образом, ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» предлагает широкий спектр финансовых услуг юридическим и физическим лицам, и занимает крупнейшую долю на рынке. Банк особое внимание уделяет кадровой политике, основная цель которой - создание производственно-эффективного Общества, предоставляющего максимального возможности раскрытия потенциала человеческих ресурсов. Далее проведем подробный анализ управления персоналом в ПАО «Уральский банк реконструкции и развития».

Анализ управления персоналом ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Анализ управления персонала начнем с анализа структуры персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития», динамики его движения и отдачи от персонала. Основные данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика движения персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2016 в %	2018 к 2017 в %
Плановая численность персонала	20	21	27	105,0	128,5
Среднесписочная численность персонала	18	20	26	111,1	130,0
Излишек (недостаток) персонала по сравнению с планом, %	-10,0	-4,8	-3,7	-	-
Количество принятого персонала	2	2	6	100,0	300,0
Количество уволившихся работников	3	4	5	133,3	125,0
Количество уволившихсяработников по собственному желанию	3	4	5	133,3	125,0
Количество работников проработавших весь год (2-5)	15	16	21	106,7	131,3
Коэффициент оборота по приему рабочих (4/2)	0,11	0,10	0,23	-	-
Коэффициент оборота по выбытию (5/2)	0,17	0,20	0,19	-	-
Коэффициент текучести кадров (6/2)	0,17	0,20	0,19	-	-

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что организация не полностью обеспечена трудовыми ресурсами, то есть в целом в организации наблюдается постоянная нехватка персонала. В 2018 году нехватка персонала по сравнению с планом составляет 3,7%. В 2018 году и 2016 году фактическая численность ниже плановой на 4,8 и 10,0 % соответственно.

Среднесписочная численность сотрудников организации составила в 2018 году - 26 человек, что на 30,0% больше численности 2017 года (20 человек). Повышение численности сотрудников произошло в связи с расширением объема деятельности банка (рис. 5).

2018

2014

Среднесписочная численность персонала, чел.

Рис. 5. Изменение среднесписочной численности персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» за 2016 – 2018 гг.

Коэффициент оборота по приему повысился 0,11 в 2016 году до 0,23 – в 2018 году. Однако коэффициент оборота по выбытию также вырос.

Основная причина выбытия - увольнение по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к росту: с 0,17 в 2016 году до 0,19 – в 2018 году.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разряде категорий и групп должностей.

Половозрастная структура персонала характеризуется долей лиц разного пола и возраста в его общей численности (таблица 4). Число молодежи (до 30 лет) с каждым годом увеличивается. В отделении банка нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико.

Женщин на предприятии больше, чем мужчин, но заметна тенденция увеличения количества мужчин от года к году: с 33,3% в 2016 году до 34,6% в 2018 году.

Таблица 4

Половозрастная структура персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Содержание

2016год		2017 год		2018 год
в %	числ., чел.	в %	числ., чел.	в %	числ., чел.
По возрасту, %
до 20	0	0	0	0	0	0
от 21 до 30 лет	38,8	7	30,0	6	42,3	11
от 31 до 40 лет	44,4	8	50,0	10	38,5	10
От 41 до 50 лет	16,8	3	20,0	4	19,2	5
Свыше 50 лет	0	0	0	0	0	0
Итого	100	18	100	20	100	26
По полу, %
Мужчины	33,3	6	35,0	7	34,6	9
Женщины	66,7	12	65,0	13	65,4	17
Итого	100	18	100,0	20	100	26

Качественная оценка персонала может быть произведена исходя из профессиональной и квалификационной структуры кадров. Уровень профессионализма и квалификации работников играет чрезвычайно важную роль при достижении цели организации при выполнении поставленных перед ним задач. Образовательная структура персонала организации по годам представлена в таблице 5.

Таблица 5 Структура персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» по уровню образования

Уровень образования	2016 год		2017 год		2018 год
Уровень образования	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
неполное среднее	-	0	-	0	-	0
среднее	3	16,7	3	15,0	2	7,7
среднее специальное	7	38,9	10	50,0	11	42,3
высшее	8	44,4	7	35,0	13	50,0
Итого	18	100,0%	20	100,0%	26	100,0%

Из таблицы 5 видно, что доля работников с высшим образованием в структуре численности персонала растет, доля работников со средним образованием стабильно сокращается. Доля сотрудников со средним специальным образованием за период 2016-2018 годов имеет тенденцию к снижению с 50,0% в 2017 году до 42,3% - в 2018 году. Большая часть работников имеет профильное образование.

Организация стремится укомплектовывать кадры, наиболее соответствующие цели банка и его кадровой политике. Подбор кадров осуществляется достаточно долго по времени. Это негативно сказывается на трудовом процессе. Также одним из недостатков работы с персоналом является то, что в банке нет четко определенной системы адаптации вновь принятых сотрудников. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы в кредитной организации. При увольнении сотрудников банк несет потери, так как на этих работников были потрачены средства на обучение, удовлетворение их социальных потребностей и так далее.

Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из планов организации на следующий год.

Таким образом, численность персонала в 2018 году представлена 26 работниками, структура персонала представлена в основном молодыми людьми до 30 и от 30 до 40 лет. На предприятии нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико. В структуре персонала превалируют работники с высшим образованием, удельный вес которых в последний год составляет 50,0% в общем числе работников ПАО «Уральский банк реконструкции и развития». Одной из проблем банка является высокая текучесть кадров, достаточно сложно протекает процесс адаптации вновь принятых работников. Отсутствует система адаптации вновь принятых сотрудников. Это свидетельствует о не совсем благополучном положении, сложившемся в организации в части управления персоналом.

Анализ системы мотивации персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

Цели управления персоналом в ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»:

- формирование коллектива, способного результативно трудиться;
- повышение профессионального уровня работников;
- воспитание руководителей высшего и среднего звена, которые могут демонстрировать высокий профессионализм, гибкость управленческих решений, стремление к внедрению и реализации инноваций и прочее.

Основные направления кадровой политики на предприятии:

- отбор и наем квалификационного персонала;
- повышение квалификации сотрудников;
- построение и реализация карьеры сотрудников;
- совершенствование организации труда;
- создание благоприятных условий труда для работников фирмы;
- мотивация труда.

Кадровыми вопросами, приемом на работу и оформлением необходимой документации на предприятии занимается заместитель управляющего банка. С целью анализа управления персоналом были изучены следующие документы организации:

Устав организации.
Штатное расписание.
Организационная структура.
Должностные инструкции и др.

В ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» должностными инструкциями работников установлены требования, согласно которым каждый сотрудник должен:

1. Выполнять свои должностные обязанности.
2. Соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка.
3. Соблюдать правила обслуживания клиента и положения законодательства в банковской сфере.
4. Постоянно повышать уровень профессиональных знаний.
5. Подтверждать свой профессионализм во время ежедневной работы, в целях поддержания позитивного имиджа организации.
6. Нести ответственность за результаты труда.

Управляющий банком обязан:

Держать работников в курсе положения дел в организации.
Реализовывать обязательства перед сотрудниками по выплате заработной платы.
Внедрять новые технологии управления.
Обеспечивать работникам социальные гарантии.

Нематериальное поощрение заключается в следующем: за добросовестное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, получение максимальной прибыли, повышение производительности труда, за высокое качество работы и обслуживания клиентов, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, бережное отношение ко всем видам ресурсов и за другие достижения в работе применяются следующие формы поощрения:

- объявление благодарности;
- награждение почетной грамотой;
- повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Поощрение работников производится в зависимости от стажа работы на предприятии, личного вклада в результаты деятельности банка, качества выполняемой работы.

Работникам предоставляются дополнительные, по сравнению с законодательством, социальные льготы. Например, работникам кредитного отдела оплачиваются услуги мобильной связи.

Банк оказывает и материальную помощь сотрудникам. Для усиления материальной заинтересованности работников выполнение планов, повышение эффективности и качества работы, в банке введены системы премирования и вознаграждения.

Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и др. определены и зафиксированы в Положении об оплате труда.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом банка. Руководство банка формирует штат работников, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации.

В ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» применяется стандартная система мотивации на основе материального вознаграждения за результаты труда. Заработная плата работников складывается из оклада и премии. Однако в банке система премирования дает незначительный стимулирующий эффект, так как на практике ряд сотрудников получает зарплату по принципу: оклад и 0,1% премии от прибыли ежемесячно, другие имеют только оклад, премия выписывается им только по решению руководства. При начислении премии не учитывается эффективность, интенсивность труда и другие факторы, что, соответственно, ограничивает мотивацию сотрудников и не стимулирует их трудиться с большей отдачей.

Среди сотрудников ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» был проведен опрос с целью выявления наиболее действенных методов повышения мотивации. В опросе участвовало 20 сотрудников банка.

Оценивая уровень мотивации, 23,0% работников банка отметили, что мотивация высокая, 38% оценили ее как довольно высокую, 23,0% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий. Оставшаяся часть опрошенных сотрудников - 16,0% отметила, что уровень мотивации находится на среднем уровне (рис. 6)

1 - высокий

2- довольно высокий

-низкий
- средний

16,0

Рис. 6. Ответы сотрудников о мотивации персонала, %

На вопрос о действиях по повышению мотивации со стороны руководства более половины опрошенных ответили, что такие действия предпринимаются (рис. 7)

2 - да,без эффекта

3- нет

1 - да

Рис. 7. Ответы сотрудников о мотивационных действиях со стороны руководства, %

Исходя из данных рисунка 7 видим, что 31,0% сотрудников ответили, что это никак не проявляется, остальные респонденты 15,0% ответили, что предпринятые действия эффекта не имели.

В качестве самых популярных методов мотивации были названы следующие: мероприятия по сплочению коллектива - 18,0%, предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 16,0% (рис. 8)

8 - смена отдельных сотрудников

- возможность карьерного роста
- устные похвалы, грамоты

-мероприятия по сплочению коллектива
- большая свобода

2 - привязка зарплаты к

результатам труда

3- улучшение условий труда

1 - повышение зарплаты

Рис. 8. Ответы сотрудников о применяемых в банке методах мотивации, %

На третьем месте - увязка зарплаты с результатами труда и устные поощрения и вручение грамот - по 15,0%, далее идет улучшение условий труда – 14,0%, затем повышение зарплаты и возможность карьерного и профессионального роста - по 10,0%, замена отдельных сотрудников замыкает список самых популярных методов мотивирования - 2,0%.

Наиболее эффективными сотрудники считают такие методы мотивации, как улучшение условий труда - 25,0%, второе место разделили - повышение заработной платы и привязка заработной платы к результатам труда - по 18,0%, далее идет предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 15,0%, затем возможность карьерного и профессионального роста - 12,0%, последнее место разделили мероприятия по сплочению коллектива, устные поощрения и вручение грамот - по 6,0% (рис. 9)

- возможность карьерного роста
- похвалы, грамоты

- мероприятия по сплачению коллектива
- больше полномочий

- привязка зарплаты к результатам
- улучшение условий труда

12.82

1 - повышение зарплаты

Рис. 9. Ответы сотрудников о методах повышения мотивации, %

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными, большинство работников банка – 56,0% затруднились с ответом, другие отмечали улучшение настроя на работу, заинтересованность в результате труда.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему мотивации, подавляющее большинство - 75% ответило положительно, другая часть - 25% затруднились ответить (рис. 10)

- да
- затрудняюсь ответить

Рис. 10. Ответы сотрудников о необходимости совершенствования системы мотивации, %

Далее был проведен опрос работников ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» по поводу удовлетворенности трудом и рабочим местом, которые являются важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала.

Были оценены ряд факторов по пятибалльной шкале. Большая часть работников банка (58,0%) считает, что организация труда невысокая, 8,0% оценивают ее как неудовлетворительную, 34,0% респондентов считают, что организация труда осуществляется на высоком и достаточно высоком уровне (рис. 11)

9 8

1 - неудовлетворительная

2- невысокая

3 - высокий уровень

4 - достаточно высокий уровень

Рис. 11. Ответы сотрудников по вопросу организация труда в банке, %

Работники, отметившие низкий уровень организации труда, в основном, выражают недовольство тем, что на рабочих местах условия не соответствуют требованиям охраны труда. Так, работникам приходится много перемещаться по помещениям банка, в кассу и так далее с документами. Это отнимает достаточно много времени и сил, возникают непроизводительные траты времени.

Большей части респондентов - 92,0% нравится работа, которую они выполняют, 8,0% считают работу удовлетворительной, но не в полной мере соответствующей ожиданиям.

Большая часть респондентов оценивают санитарно-гигиенические условия как удовлетворительные - 46,0%, 45,0% считают их соответствующими требованиям, из них 7,0 % считают их отличными, 38% - соответствующими требованиям, 9,0% оценивают их как неудовлетворительные.

- соответствуют требованиям
- отличные

1 -

неудовлетворительные

2 - удовлетворительные

7 9

Рис. 12. Ответы сотрудников банка о санитарно-гигиенических условиях труда на рабочих местах, %

Уровень заработной платы устраивает 62,0% сотрудников, оставшиеся 38,0% опрошенных оценивают ее как удовлетворительную.

Система премирования сотрудников расценивается приблизительно также, как и система оплаты труда: 40,0% респондентов считают систему премирования удовлетворительной, 60,0% работников вполне довольны системой премирования.

Как отмечалось выше, заработная плата в компании ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» состоит из оклада. Перечень профессий работников, оплата которых производится по месячным окладам, утверждается управляющим банка. Размер оклада сотрудников организации устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником в соответствии с законодательством РФ.

При полностью отработанном работником месяце оклад ему начисляется полностью, а в случае отработки неполного месяца, он получает часть оклада пропорционально отработанному времени в соответствии с графиком работы.

Работники также премируются за объем, качество и сроки выполняемой работы. Рассмотрим расчет заработной платы на примере некоторых категорий работников (таблица 6)

Таблица 6

Расчет заработной платы за 2018 год

Наименование должности	Оклад, руб.	Премия в месяц, % от прибыли	Заработная плата, руб.
Зам. управляющего банка	50000	0,1	50000 + (1408375 *0,1%) = 51408
Главный бухгалтер	25000	0,1	25000 + (1408375 *0,1%) = 26408
Кредитный инспектор	20000	0,1	20000 + (1408375 *0,1%) =21408

Как видно из таблицы, система оплаты труда в организации не мотивирует заинтересованности работников в общих результатах труда. Премиальные выплаты ненамного увеличивают заработную плату. При этом нет явной дифференциации в заработной плате различных категорий работников, хотя уровень ответственности за результат работы у них разный.

У бухгалтера, водителя банка, кассиров и операционистов заработная плата состоит из оклада. Премия начисляется только по распоряжению руководителя, что не способствует высокой мотивации к труду. Фиксированный оклад не дает возможности двигаться вперед и больше зарабатывать. При наличии недостатков в работе, из оклада вычитается денежная сумма. Такой подход расценивается работниками как наказание, а не как мотивация к высокопроизводительной работе. Аналогичным образом, обстоит дело с оплатой труда у прочих категорий работников организации. Положительно то, что зарплата выдается вовремя, без задержек.

Таким образом, изучение политики заработной платы в ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» показало, что в организации используется окладно-премиальная система труда. Эта система не в полной мере оправдывает себя, так как не стимулирует работников к более активному выполнению задач банка. Об этом наглядно свидетельствует снижение производительности труда в динамике за ряд лет.

Отношения в коллективе в целом расцениваются сотрудниками как

благоприятные - 80,0%, из них подавляющее большинство - 60,0% считают

их отличными, 20,0% - как хорошие, оставшиеся 20,0% оценивают отношения в коллективе как удовлетворительные. Конфликты случаются достаточно редко.

1 - удовлетворительные

2 - очень благоприятные

3 - отличные

Рис. 13. Ответы сотрудников об отношениях в коллективе, % Отношения с руководством в целом являются также благоприятными:

90,0% респондентов оценивают отношения с руководством как благоприятные, причем 58,0% считают их отличными, 32,0% - хорошими и только 10,0% считают отношения с руководством удовлетворительными (рис. 14)

1 - удовлетворительные

2 - благоприятные

3 - отличные

Рис. 14. Ответы сотрудников об отношениях с руководством, %

25% опрошенных оценивают стиль и методы работы руководства как отличные. 75% считают, что необходимо некоторое совершенствование методов работы руководства (рис. 15)

2необходимо совершенствование методов руководства

1отличные методы руководства

Рис. 15. Ответы сотрудников о стиле и методах работы руководства, %

Возможность воздействовать на результаты работы коллектива является одним из главных факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников. Три четверти респондентов считают, что они влияют на результаты работы коллектива, 25% сотрудников считают, что они практически не могут влиять на конечные результаты работы. 23,0% респондентов считает, что администрация не уделяет должного внимания запросам сотрудников, а 77,0% считает, что администрация считается с запросами своих работников.

Подавляющее большинство сотрудников - 76,0% видит перспективы профессионального и должностного роста в ПАО «Уральский банк реконструкции и развития», 24,0% опрошенных не видят перспектив роста в этой компании.

72,0% респондентов считают, что оценка работы со стороны руководства является вполне объективной, а 28,0% опрошенных - недостаточно объективной.

Большинство сотрудников фирмы – 45,0% практически не видят возможности обучения и повышения квалификации, 55,0% опрошенных видят возможность обучения.

65,0% сотрудников отметили сложности в адаптации в банке.

Больше половины сотрудников - 70,0% хорошо информированы о положении дел в компании, 23,0% опрошенных плохо осведомлены о деятельности компании, а 7,0% ничего не знают о положении дел в компании. 15,0% респондентов не обеспечены всем необходимым для работы, 7,0% - обеспечены не полностью. Только 48,0% опрошенных практически не нуждаются ни в чем для эффективной работы, а 30,0% обеспечены всем необходимым.

На основании результатов изучения системы управления персоналом и мотивации его к труду была составлена матрица SWOT- анализа (таблица 7)

Таблица 7 Матрица SWOT- анализа системы управления и мотивации персонала ПАО

ПАО «Уральский банк реконструкции и развития»

S- сильные стороны	W- слабые стороны
своевременно даются отпуска; заработная плата выдаётся вовремя; -редко возникают конфликтные ситуации; средний возраст персонала – 30-40 лет, то есть накоплен определенный опыт работы; большая часть работников имеют профильное образование	-не соответствующие требованиям работников условия труда не всегда есть возможность повышать квалификацию; -высокая текучесть кадров; система мотивации недостаточно эффективна; -не организована система адаптации персонала
О- возможности	Т - угрозы
-обучение персонала на специализированных курсах (мотивация через возможность обучения) - развитие корпоративной культуры	- наличие конкурентов, способных «переманить» квалифицированных работников

Таким образом, политика в области управления персоналом должна определять стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространятся на все категории персонала, в ПАО

«Уральский банк реконструкции и развития» данные требования не соблюдаются в полной мере.

В целом сотрудники удовлетворены работой, которую выполняют. Оплата труда и система премирования расцениваются как вполне удовлетворительные. Однако премирование работников не увязано с результатами труда, поэтому фактически не играет стимулирующей роли. Морально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками оцениваются как вполне благоприятные. Большая часть персонала заинтересована в получении информации о новых технологиях обучения, однако не видят возможности повышения квалификации в организации. Несмотря на то, что большинство опрошенных сотрудников мотивация оценивается как достаточно высокая, существует потребность в анализе системы мотивации и ее совершенствовании. В качестве самого популярного стимула респонденты указывали мероприятия по сплочению коллектива и предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам. В качестве самого действенного стимула опрошенные сотрудники указали улучшение условий труда, организацию системы адаптации в организации новых сотрудников, повышение заработной платы и привязку заработной платы к результатам труда, организацию обучения и повышения квалификации.

Следовательно, можно сделать вывод, что руководство банка применяет стимулы, которые являются менее действенными по отношению к сотрудникам, чем те, которые выделяют сами сотрудники. Вероятной причиной несовпадения может являться то, что в банке не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Подавляющее большинство респондентов отметило, что система мотивирования, применяемая на предприятии, нуждается в усовершенствовании.

При анализе системы мотивирования персонала ПАО «Уральский банк реконструкции и развития» было установлено следующее:

не соответствующие требованиям работников условия труда;
нет возможности повышать квалификацию;
высокая текучесть кадров;
не организована система адаптации персонала.

В следующей главе на основе проведенного анализа предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и, в частности, системы мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы труд был более результативным, нужно работников мотивировать. Это достигается через удовлетворение потребностей сотрудников организации, в том числе биологических и потребностей высшего порядка, таких как самореализация, самоуважение и так далее.

Мотивировать к труду можно материальными и нематериальными средствами: через заработную плату и предоставление различных льгот.

Процесс мотивирования персонала был изучен на примере ПАО

«Банк Уральский банк реконструкции и развития». Это крупный банк, занимающийся оказанием различных банковских услуг физическим и юридическим лицам.

Изучена структура персонала банка и система мотивирования в банке. Численность персонала в 2018 году представлена 26 работниками,

структура персонала представлена в основном молодыми людьми до 30 и от

30 до 40 лет. На предприятии нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико. В структуре персонала превалируют работники с высшим образованием, удельный вес которых в последний год составляет 50,0% в общем числе работников ПАО «Уральский банк реконструкции и развития». Одной из проблем банка является высокая текучесть кадров, достаточно сложно протекает процесс адаптации вновь принятых работников. Отсутствует система адаптации вновь принятых сотрудников. Это свидетельствует о не совсем благополучном положении, сложившемся в организации в части управления персоналом.

В целом сотрудники удовлетворены работой, которую выполняют. Оплата труда и система премирования расцениваются как вполне удовлетворительные. Однако премирование работников не увязано с результатами труда, поэтому фактически не играет стимулирующей роли. Морально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками оцениваются как вполне благоприятные. Большая часть персонала заинтересована в получении информации о новых технологиях обучения, однако не видят возможности повышения квалификации в организации. Несмотря на то, что большинство опрошенных сотрудников мотивация оценивается как достаточно высокая, существует потребность в анализе системы мотивации и в ее совершенствовании. В качестве самого популярного стимула респонденты указывали мероприятия по сплочению коллектива и предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам. В качестве самого действенного стимула опрошенные сотрудники указали улучшение условий труда, организацию системы адаптации в организации новых сотрудников, повышение заработной платы и привязку заработной платы к результатам труда, организацию обучения и повышения квалификации.

Руководство банка применяет стимулы, которые являются менее действенными по отношению к сотрудникам, чем те, которые выделяют сами сотрудники. Вероятной причиной несовпадения может являться то, что в банке не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Подавляющее большинство респондентов отметило, что система мотивирования, применяемая на предприятии, нуждается в усовершенствовании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2018 N 2-ФКЗ, от 21.07.2018 N 11- ФКЗ [Электронный ресурс] // Справочно-правовая система Консультант-Плюс. - URL: http://www.consultant.ru/
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [Электронный ресурс] от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.12.2018) // КонсультантПлюс: справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru
О банках и банковской деятельности [Электронный ресурс]: федер. закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 03.07.2018) // КонсультантПлюс: справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru
О валютном регулировании и валютном контроле [Электронный ресурс]: федер. закон от 10.12.2003 N 173-ФЗ (ред. от 03.07.2018) // КонсультантПлюс: справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru
О кредитных историях [Электронный ресурс]: федер. закон от 30.12.2004 N 218- ФЗ (ред. от 03.07.2018)// КонсультантПлюс:

справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru

О национальной платежной системе (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.03.2018) [Электронный ресурс]: федер. закон от 27.06.2013 N 161-ФЗ (ред. от 03.07.2018) // КонсультантПлюс: справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru
О потребительском кредите (займе) [Электронный ресурс]: федер. закон от 21.12.2018 N 353-ФЗ (ред. от 03.07.2018) // КонсультантПлюс: справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru
О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации [Электронный ресурс]: федер. закон от 23.12.2003 N 177-ФЗ (ред. от 03.07.2018) // КонсультантПлюс: справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru
О Центральном банке Российской Федерации (Банке России) [Электронный ресурс]: федер. закон от 10.07.2002 N 86-ФЗ (ред. от 03.07.2018) [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс: справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru
Об обязательных нормативах банков (Зарегистрировано в Минюсте России 13.12.2014 N 26104) [Электронный ресурс]: Инструкция Банка России от 03.12.2014 N 139-И (ред. от 15.11.2018) // КонсультантПлюс:

справ.правовая система. URL: http://www.consultant.ru

Специальная литература

Аворбе Р., Юрьев В.Н. Модели максимизации прибыли с учетом видов деятельности банка // Научно-технические ведомости Санкт- Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2018. - №185. - Т. 1. - С. 269-274.
Алиев Б.Х., Аликберова А.М. Оценка факторов регулирования прибыли коммерческого банка // Финансы и кредит. - 2018. - №20. - С. 11-19.
Банковское дело: розничный бизнес: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Г.Н. Белоглазовой и Л.П. Кроливецкой. - М.: КНОРУС, 2018. - 414 с.
Банковское дело в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум / В.А. Боровкова [и др.] ; под ред. В. А. Боровковой. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 390 с.
Банковское дело в 2 ч. Часть 1: учебник / Е.Ф. Жуков [и др.]; под ред. Е.Ф. Жукову, Ю.А. Соколова. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 312 с.
Банковский менеджмент: Учебник / Ю.Ю. Русанов, Л.А. Бадалов, В.В. Маганов, ОМ. Русанова; Под ред. Ю.Ю. Русанова. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 480 с.
Банковский менеджмент учебник под ред. О.И. Лаврушина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. КНОРУС, 2018. - 554 с.
Банк и банковские операции: учебник / коллектив авторов; под ред. О.И. Лаврушина. - М.: КНОРУС, 2018. - 272 с.
Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - 3-е изд., стер. - М.: КноРус, 2018.- 232 с
Биджев К. С., Глотова И. И. Финансовое планирование и прогнозирование // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2018. - Т. 11. - С. 4016-4020. - URL: http://e-koncept.ru/2018/86842.htm
Внутрифирменное планирование: учебник и практикум / С.Н. Кукушкин [и др.]; под ред. С. Н. Кукушкина, В. Я. Позднякова, Е. С. Васильевой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 322 с.
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник и практикум / В. А. Горемыкин. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 857 с.
Горчаков Н.Н. Эффективность деятельности многопрофильного банка: некоторые вопросы и оценки // Интеграл. - 2018. - Т. 50. - №6. - С. 68- 69.
Деньги, кредит, банки и денежно-кредитная система: учебное пособие / коллектив авторов; под общ.ред. М.А.Абрамовой, Л.С. Александровой. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2018. - 312 с.
Екимова К.В. Финансовый менеджмент: учебник / К.В. Екимова, И.П. Савельева, К.В. Кардапольцев. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 381 с.
Костерина Т.М. Банковское дело: учебник / Т.М. Костерина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 332 с.
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум / И. Я. Лукасевич. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 355 с.
Лыгин Н.З. Сравнительная оценка методики определения стоимости финансовых ресурсов предприятия / Н.З. Лыгин// Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - №11. - С.5-9
Мусорин А. Г. Проблемы организации эффективной системы финансового планирования // Научно-методический электронный журнал

«Концепт». - 2018. - Т. 6. - С. 181-185. - URL: http://e-koncept.ru/2018/56072.htm

Маркарьяна Д.Ю. Экономический анализ хозяйственной деятельности Д.Ю. Маркарьяна, Г.Н. Герасименко, С.Б.Маркарьяна. - 2018. -

№8. - С.5-8

Незамайкин В.Н. Финансовый менеджмент: учебник / В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 467 с.
Никитина Е.Б. Резервы прибыли банков // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2018. - №4 (19). - С. 125-130.
Омаров О.М., Исаева Ш.М. Анализ финансовых показателей как путь повышения эффективности управления банком // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право. - 2018. - №3-4. - С. 103-107.
Османова Х.О. Финансовый менеджмент в системе управления коммерческими банками // Наука и современность. - 2018. - №24. - С. 280- 283.
Планирование на предприятии: учебник и практикум / Х.М. Гумба, А. А. Горобняк, А. А. Карпенко, В. В. Шошинов; под общ.ред. Х. М. Гумбы. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 304 с.
Погодина Т. В. Финансовый менеджмент: учебник и практикум / Т. В. Погодина. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 351 с.
Рогова Е.М. Финансовый менеджмент: учебник и практикум / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 540 с.
Сбербанк России [Электронный ресурс] // Официальный сайт - Электрон.дан. - Москва, 1997-2018 - URL: http://www.sberbank.ru/ru (дата обращения: 29.01.2018)
Синицкая Н.Я. Финансовый менеджмент: учебник и практикум / Н. Я. Синицкая. -2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 213 с.
Тавасиев А.М. Банковское дело в 2 ч. Часть 1. Общие вопросы банковской деятельности: учебник / А.М. Тавасиев. - 2-е изд., перераб. и доп.

М.: Издательство Юрайт, 2018. - 186 с.

Трясцин П.Ю. Финансовые ресурсы и капитал организации / П.Ю. Трясцин// Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - №8. - С.53
Финансовый менеджмент: учебник / Г.Б. Поляк [и др.]; отв. ред. Г. Б. Поляк. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 456 с.
Финансовый менеджмент: проблемы и решения в 2 ч. Часть 1: учебник / А.З. Бобылева [и др.]; под ред. А. З. Бобылевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 573 с.