Социально – психологический портрет современного руководителя (Менеджер и лидер: основные понятия, сходство и различие)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В связи с постоянно меняющимися условиями жизни, развитием, появлением новых форм бизнеса и способах его организации особенно актуально возникает вопрос о рациональном руководстве персоналом. Так как успешная управленческая деятельность — заслуга продуктивности работы компании, к руководству с каждым днем предъявляются различные новые обязательства, поэтому я решила подробно проанализировать именно эту тему и постараться охватить в своей работе все возможные ее аспекты. Я выбрала эту тему, для того, чтобы узнать, каким же обязан быть руководитель в наших условиях, какие качества характера должны у него преобладать, какие знания ему необходимы. Цель моей работы – как можно подробно описать современного руководителя, его личностные качества и как они коррелируют с занимаемой должностью.

Предмет исследования – психологические характеристики успешного руководителя

Базовыми задачами для достижения этой цели являются:

Описание «идеального» руководителя (то есть описание человека, который соответствует всем требованиям современного бизнеса или хотя бы приближен к этому «эталону», так как руководитель тоже человек и он не может быть идеальным на все 100%),

Анализ главных качеств характера управленца, необходимых ему в работе (политические и предпринимательские качества, профессиональные качества, организаторские качества и управленческие способности, мотивационно - волевые качества),

Влияние этих и других, личностных качеств на психологическую атмосферу в коллективе. Обзор акцентуаций личности руководителей.

Я основываюсь на мнении, что психологическая компетентность руководителя − это основное условие для поддержания и повышения его репутации среди подчиненных, а так же залог успешности организации, поэтому этот вопрос нельзя оставлять открытым. На руководителе лежит большая ответственность перед подчиненными, перед высшим начальством, а так же он полностью отвечает за успех того или иного дела.

Большинство из руководителей не понимают значимости психологического аспекта в управлении персоналом. Зачастую они являются специалистами своего дела, профессионалами в создании своего детища, но мало разбираются в вопросе межличностных отношений в коллективе. И тем не менее роль психолога в большинстве компаний ложиться начальника. Ему необходимо не только распределять объемы работ между сотрудниками, но и делать это так, чтобы «каждый был на своем месте», ощущал свою важность и необходимость в процессе работы, был заинтересован в ее выполнении. Для этого необходимо учитывать личностные качества каждого сотрудника и необходимость индивидуального подхода. Но для эффективного построения работы руководитель обязан быть не только психологом по отношению к своим работникам, но и должен уметь преподнести себя в выгодном свете. В этом вопросе как правило существуют две крайности: деспот и тиран, либо «свой» в любой компании. Я поставила себе цель выяснить насколько хороши как эти, так и дополнительные типы руководителей.

Эта проблема особенно актуальна в современных изменяющихся условиях, потому что многие российские компании оказались на пороге нового этапа в своем развитии. Вот только некоторые факторы и события, которые способствуют этому:^[1]

Многие предприниматели вышли за пределы «коротких штанишек» объединенных собственности и управления, и многие талантливые предприниматели, стоящие во главе бизнеса, ощущают, что, управляя привычными методами, они уже не успевают отслеживать все важные направления развития.

Директорам компании сложно и страшно выпустить из рук контроль за бизнесом и возложить часть своих функций на наемных рабочих. Перед менеджерами возникают нелегкие вопросы: как дать ему расти, «не разбив коленок» и «не сломав шею»?

На рынке сейчас серьезный дефицит именно профессиональных управленцев. Некоторые компании даже соревнуются, чтобы заполучить выдающегося профессионала.

В таких случаях, как правило, руководитель прибегает к стандартизации и формализации процессов бизнеса, для того чтобы у работников не было возможности для проявления инициативы, чтобы он мог управлять лично всеми структурами постоянно растущего бизнеса и все держать под контролем. В этом случае все сотрудники компании замыкаются на Генерального директора и все, как мелкие так и крупные вопросы и потребности решаются «наверху». Такая политика построения взаимоотношений в компании является неэффективной, т.к. инициативы среди сотрудников никакой, решения они предлагать не могут, а значит возможности для самореализации у них нет, мотивация отсутствует, а руководитель не может перекладывать полномочия на пассивных сотрудников. В результате организации трудно совершить качественный скачок вперед и развиваться дальше.

Есть и другой подход, когда руководитель остается руководителем лишь официально, позиционируя себя как хорошего и дружелюбного человека и предлагая сотрудникам все проблемы решать совместно. В таких компаниях работники вместе работают, вместе отдыхают и вместе перекладывают ответственность друг на друга, а в итоге просто действуют впустую.

Управление на любом уровне − это целая научная отрасль, и для того, чтобы бизнес процветал, руководитель должен овладеть ей в совершенстве. Я считаю, что эта проблема всегда была и будет актуальной, и не потому, что невозможно вырастить и выучить генерацию совершенных руководителей, а потому, что политическая, финансовая и социальная ситуации, как в мире, так и в России постоянно меняются, а значит, управление любым бизнесом требует различного подхода, стиля управления и умения руководителя анализировать ситуацию и действовать в соответствии с ней. Стиль руководства должен отвечать духу времени и уровню самосознания людей. В данной работе я рассмотрю стили руководства, различные психотипы руководителей и их характеристики и проанализирую актуальные проблемы современного менеджмента.

Глава 1. Менеджер и лидер: основные понятия; сходство и различие

1.1 Модель «идеального руководителя»

В наших условиях для качественного и эффективного руководства на всех уровнях структуры компании нужен грамотный специалист, который может брать на себя ответственность, играть роль наставника для подчиненных, вдохновлять их, вести за собой, помогать в трудной ситуации, не вызывая страха и слепого подчинения или насмешек и неуважения с их стороны. К современному менеджеру предъявляются высокие требования; он должен обладать следующими качествами:^[2]

авторитетом − личным и служебным;

человечностью;

быстрой реакцией в мыслях и действиях;

выносливостью;

дальновидностью;

способностью принимать решения (решительностью);

инициативностью;

способностью проникаться интересами и потребностями сотрудников (эмоциональной чуткостью);

способностью мотивировать и воодушевлять;

умением идти на компромисс;

способностью признавать свои ошибки;

специальными знаниями

Начну с авторитета. Любой авторитет необходимо заслужить, но необходимо разграничивать личный и служебный авторитеты, так как между ними существует большое различие. Личный авторитет подразумевает наличие ярко выраженных лидерских качеств, а служебный − профессионализма хорошего менеджера. В управлении очень часто происходит отождествление понятий лидера и менеджера, но понятия «лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство не обязательно важнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

На самом деле лидерство и менеджмент в компании − две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Лидерство служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Сильный лидер, но слабый менеджер − ничуть не лучше (а то и хуже), чем наоборот. Это очень нелегко − сочетать умелое лидерство с правильным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы. Разумеется, не каждый способен быть одновременно и сильным лидером и грамотным менеджером.

Так в чем же разница между лидерством и менеджментом?

Приведу простую аналогию с военной организацией: чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотного выполнения административных и менеджерских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто воодушевит и поведет солдат за собой. Эти особенные функции менеджмента и лидерства − управление сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях динамики среды − определяют и характерные для них виды деятельности.

Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно касается прежде всего с умения достойно справляться с различными переменами. В последние годы лидерство приобрело особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается крайне строгой конкуренцией и повышенной изменчивостью. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы

У лидера присутствует врожденная способность вызывать в людях энтузиазм. Это качество помогает преодолевать различные трудности, а также помогает присоединяться другим людям к человеку, который заражает этим энтузиазмом.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры.

Лидерство − это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры дисциплинарного контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают энергичный отклик.

Истинные литеры в совершенстве владеют искусством мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности и традиции присущи той аудитории, к которой обращаются. Это делает работу более ценной в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов организации к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому коллектив ощущает, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на дух организации. Еще один замечательный аспект мотивации − всячески поддерживать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, настоящие лидеры видят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они − часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.

Лидер от природы, освоивший профессию менеджера – идеальный руководитель, по-моему мнению. Главное, чтобы его цели имели благие намерения. Он должен мастерски управлять подчиненными, уделять внимание всем сотрудникам, начиная с уборщицы, вдохновлять на великие дела, генерировать креативные идеи, наводить порядок в организации.

2.2 Менеджер и лидер: два типа личности

Хороший менеджер должен обладать такими качествами как настойчивость, аналитические способности, трезвость мышления, усердие, и, наверное, самое главное - терпение и доброжелательность. Чтобы быть менеджером не требуется гениальности и героизма.^[3]

Иная концепция существует для описания лидера, которому приписываются почти мистические черты. Согласно такой трактовке только великие люди достойны нести бремя власти и связанных с ней трудностей. В этом случае процесс становления лидера похож на психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой, и только после этого он будет готов управлять другими. Такой взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что лидер – это просто человек, возглавляющий и направляющий работу других. Возможно, это трепетное, почти мистическое отношение к особе лидера − всего лишь пережиток детских воспоминаний каждого человека, чувства зависимости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей? Для сравнения я предлагаю рассмотреть идею классического лидерства и лидерства по Демингу:^[4]

Традиционное лидерство	Лидерство по Демингу
Вождь	Подчеркнутое отсутствие вождизма
Харизма	Харизма, если и не вредит, то и не помогает, так как создает барьер между лидером и членами его команды
Директивность каждого слова	Не нуждается в распоряжениях
Его все слушают	Слушает сам
Следит за тем, как ему прислуживают	Сам помогает людям
Подозрения, боязнь интриг	Доверяет людям
Все решает сам	Помогает людям самим выйти на хорошие решения
Произвольно вмешивается в любые процессы	На основании статистических методов умеет понять, что относится к вариабельности процессов
Преданность подчиненных	Активность, инициативность, готовность брать ответственность
Его боятся	Ему доверяют
Предполагается, что лидер все знает лучше подчиненных, что, собственно, дает ему основания для вмешательства в их деятельность	Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов

Из таблицы видно, что, зачастую, понятие лидер воспринимается не правильно: как действительно какая-то загадочная личность, которая каким-то мистическим образом заставляет людей слушаться его. На самом деле это не так: лидер может не обладать какой-либо формальной административной властью, но он способен апеллировать к чувствам, эмоциям людей, способен побуждать их к действию. И самым главным является то, что лидера не бояться − ему доверяют. Как правило, лидер избирается не гласно, путем «молчаливого» согласия всех членов группы с его доводами и рассуждениями. Если эффективность его деятельности будет замечена, то он может быть наделен официальными полномочиями.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с ролью, которую те играют в ходе каких-либо событий или при принятии определенных решений. Другое дело лидеры: их больше захватывают мысленные образы, и в общении они чаще проявляют тонкое чутье и участливость. Проще говоря, разница между этими двумя типами в том, что менеджеров заботит то, как выполняется работа, а лидеров − что значат те или иные события или решения для их участников.

Недаром подчиненные часто характеризуют менеджеров как скрытных и бесстрастных манипуляторов. Такое ощущение возникает оттого, что подчиненные чувствуют себя звеньями цепи − процесса, призванного сохранить хорошо управляемую структуру, рациональную и безэмоциональную.

Напротив, описывая лидеров, подчиненные часто используют экспрессивно окрашенные выражения. Настоящие лидеры вызывают в людях сильные чувства солидарности или протеста, любви или ненависти. Человеческие отношения в коллективе, где властвует лидер, часто кажутся неровными, эмоционально насыщенными и порой даже хаотичными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к неожиданным результатам.

Деятельность лидеров всегда сопряжена со значительным риском. Да и по своему психологическому складу они часто предрасположены к риску и опасностям, особенно если перспективы кажутся им заманчивыми, а вероятность благоприятного исхода − наивысшей. Из своих наблюдений я могу заключить, что тяга человека к риску или, напротив, склонность к осторожности больше зависят от особенностей личности, нежели от его сознательного выбора. У того, кто становится менеджером, тяга к риску заглушается инстинктом самосохранения, которому, кстати, обычно сопутствует и вполне терпимое отношение к будничной, практической работе. Лидеры же, наоборот, бывает, воспринимают рутину как сущую кару.

Как видно из основных требований к современному менеджеру, он должен обладать всеми признаками, как профессионального менеджера, так и настоящего лидера. К сожалению, на практике такое идеальное сочетание встречается не часто, но выход из такой ситуации есть: в менеджере можно воспитать лидера, но это большой труд, который требует колоссальных усилий и желания самого человека. Лидерство зачастую воспринимается как нежелательная дополнительная ответственность, новая нагрузка. Не все готовы брать на себя бремя лидерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности. Построить систему бизнес-процессов легче, чем создавать систему лидерства. Лидерство − очень деликатное и хрупкое «растение», загубить можно в один момент, а выращивать надо годами. И всего одной ошибки достаточно, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобному старту, чем тот, с которого все начиналось. Здесь как нигде требуется терпение. Сдерживать свои эмоции, тщательно выбирать слова, чтобы не обидеть человека, и даже, если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. Обратной дороги просто нет.

2.3 Шаги по формированию системы лидерства

Нужно проговорить, при этом не один раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности.

Нужно помочь людям понять философию менеджмента.

Сформулировать и довести до каждого, что же фирма от него ждет.

Изменить поведенческую модель первого лица:

Четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назад;

Готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;

Недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые грубые слова;

Вежливость в любых ситуациях, недопустимость срывов, крика, оскорблений.

Разъяснение всем миссии, видения стратегических целей организации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть опасность, что он заведет свою команду не туда.

Открытость всей информации, то есть «информационная прозрачность». Человек, лишенный хотя бы части существенной информации, не может быть лидером.

Создание системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко организованной дискуссии.

Отсюда можно сделать вывод, что главная задача управляющего – ни в коем случае не подавлять сотрудников, давать им проявить инициативу, не оскорблять их мнения, терпеливо объяснять все тонкости работы, не допуская излишних проявлений негативных эмоций.

Глава 2. Анализ психологических качеств руководителя

2.1 Основные качества руководителя для успешной управленческой деятельности

Качества менеджера − это обобщенные, наиболее стабильные характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способностей, условий деятельности.

Талант менеджера определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Разнообразный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики менеджера.

Профессионально важные качества менеджера рассматриваются на трех уровнях: на уровне задач деятельности менеджера;

на поведенческом уровне;

на уровне свойств личности.

На основе управленческой деятельности менеджера можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества и управленческие способности характеризуются умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Такие качества − это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

Психологическая избирательность − способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

Критичность и самокритичность − способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

Психологический контакт − способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

Требовательность − способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

Склонность к организаторской деятельности, то есть потребность в ее выполнении.

Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

Целеустремленность − умение обозначить четкую цель и стремится к ее достижению;

Гибкость − способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций;

Работоспособность − способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

Настойчивость − волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

Самостоятельность − способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

Дисциплинированность − подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

Инициативность − умение действовать активно, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения

Существенное значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества:

способность к кооперации и групповой работе;

поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

социальный профессионализм при реализации своих целей.

Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское − это общение между руководителями-коллегами.

в) дружеское − это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Менеджеру необходимо обладать политическими качествами, которые основываются на умении расставлять приоритеты, умения адаптироваться в ситуации, налаживать формальные и неформальные контакты. В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать нужные контакты.

Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

Далее обратим внимание на следующее:

Мотивационно-волевые качества

стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

социальная компетентность (компетентность, коммуникабельность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых изучающие менеджера и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения рисковать c умом.

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость − это способность противостоять сильным негативным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Так же вполне естественно и необходимо обладание менеджером профессиональных качеств: знание специфики своей деятельности, наличие знаний в той области, в которой он осуществляет руководство, понимание основных процессов осуществляемой деятельности, а так же целей и задач руководимой группы их место и значимость в компании.^[5]

Таким образом можно заметить, что руководитель в должной мере обязан обладать многими позитивными качествами, предназначенными для эффективного общения с подчиненными и коллегами, обладать целеустремленностью и инициативностью, профессионализмом – это самое главное, а также не быть лишенным стессоустойчивости, ведь руководитель не должен допускать ситуаций, когда эмоции берут верх над разумом.

2.2 Взаимосвязь психологических качеств руководителя со стилем руководства

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Выбор такой роли зависит от индивидуальных психологических особенностей руководителя, и, как следствие, ориентированность на тот или иной вид деятельности. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых можно выделить представляет психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

«Регламентатор» - стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

«Коллегиал» - ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

«Показушник» - приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

«Объективист» - ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

«Формалист» - перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

«Максималист» - ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

«Организатор» - ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

«Диспетчер» - стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.

По-другому выглядит формула соответствия психотипов и бизнеса по Сбитневу А.В.^[6] На мой взгляд она наиболее значима, так как построена на основных психических процессах человека и на его восприятии мира. По А.В. Сбитневу основа построения производственной специализации предприятий (бизнеса) лежит именно в психологических формах и принципах поведения человека, создающего и развивающего свое дело. Эту наиболее активную часть населения можно разделить на группы по четырем основным признакам:

отношение к собственности,

участие в процессе бизнеса,

подход к выбору отраслевой специализации,

построение технологических форм управления.

Рассматривая создателей и участников управления бизнеса через призму этих признаков, выделим четыре основных типа:

Менеджер;

Предприниматель;

Инвестор;

Игрок.

То, что их четыре не случайно. Как известно, человеческая личность не целостна, ее подразделяют на четыре основных базовых типа (холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики), в зависимости от лабильности нервной системы (возбуждения-торможения). Результат − четыре способа взаимодействия с окружающим миром.

Игрок. Люди этого психотипа наиболее эффективно действуют и наименее эффективно прогнозируют. Отсутствие прогноза, который всегда работает как тормоз, позволяет им мгновенно принимать решения, действовать без тени сомнения и добиваться цели максимально быстро. Конечно, нередко это приводит к ошибкам, неудачам, проигрышам, травмам, но и тут быстрому исцелению помогает отсутствие депрессии и уныния, которые бывают только у прогнозистов. Даже если достигнутая цель оказалась ложной, игрок без лишних раздумий начинает движение к новой цели, не делая принципиальных (стратегических) выводов, но эффективно меняя тактические приёмы и уловки. Такие люди успешно выживают на войне и в концлагерях, дожидаются помощи на дрейфующей льдине и исцеляются от рака, поскольку не убивают себя заранее отрицательным гиперпрогнозом.

Основная энергетизация у игроков происходит от действий. Это − люди поступков, те, кто не может сидеть без дела, даже если этим делом является написание книг.

Чем ниже уровень развития личности, тем более хаотична и легкомысленна их жизнь. Это касается всего: и отношений с людьми (они легко сходятся и расходятся, легко идут на измену), и жилищных проблем (вовремя не оформляют документы, теряют право на жильё), и денежных вопросов (легко зарабатывают и, не будучи прогнозистами, тут же всё тратят). Всё это характеризует их как совершенно ненадёжных партнёров. Однако, чем выше уровень развития личности, тем более стабильно и упорядоченно живёт игрок.

Основные принципы их деятельности − быстрое оборачивание больших средств с акцентом на получении разовой, но «достойной» прибыли. Они делают солидные капиталовложения в короткие, чаще всего валютные и финансовые операции. Начинают свою карьеру как умелые продавцы, спекулирующие и манипулирующие потребностями своих покупателей, выбор высоких технологий и долгое изучение проблем рынка, планирование продаж и своего поведения, а уж тем более подстраивания своей системы продаж, производства, развитие своего продукта далеко от их понимания и использования. Первый капитал приобретают на скачках, получаю большое наследство или находят клад.

Даже в стабильном разделенном конкурентами рынке они продолжают искать и находят оригинальные схемы крупных сделок и операций, балансирующих между баснословным обогащением и полным крахом.

Инвестор. Инвесторы много думают, причем думают упорно - они прогнозисты. У них, как ни у какого другого психотипа, очевидна и эффективность, и ошибочность прогноза. Качество прогнозирования всегда связано с уровнем развития личности прогнозиста. Чем больше личной силы, чем глубже обратная связь с миром, тем точнее прогноз. Ну, а если личной силы не достаёт, то инвестор переворачивает всё с ног на голову и не замечает, что зашёл в дебри своего прогноза.

Если игроки энергетизируются от действий, то инвесторы - от обладания. И, прежде всего, от обладания материальными ценностями. Квартира, дом, машина, антиквариат, участок земли, а у некоторых - даже зарезервированное место на кладбище - это то, что их «заводит». Желание обладать своим жильем дает им такой мощный импульс, что они могут трудиться годами для достижения поставленной цели и, рано или поздно, вселяются в свой дом.

За желанием обладать кроется основная скрытая мотивация - сделать мир предсказуемым, а предсказуемым он должен быть для того, чтобы легче жилось с таким мощным прогнозом.

Прогноз инвесторов направлен на создание законченной картины мира. Для этого они навешивают на всё ярлыки и штампы («друг», «враг», «мой», «чужой», «Учитель», «ученик» и т.д.) и превращают активную картину мира в статичную, более управляемую.

К контролю окружающего мира стремятся все психотипы, но только инвестор вешает ярлык до общения, а не после, как остальные психотипы. Это вызвано тем, что скорость прохождения нервных импульсов у них самая медленная. Они не успевают реагировать на происходящее и компенсируют это высокой скоростью прогноза: всё мгновенно названо, оценено и запротоколировано. Мир становится предсказуемым и удобным для их восприятия. Они начинают общаться не с реальными людьми, а с их образами. Причём изменить однажды выработанное мнение почти не возможно. Чем ниже уровень развития личности, тем меньше инвестор способен менять своё мнение.

Если инвестор сумел развиться до уровня зрелой личности, то это всегда человек с глубокими энциклопедическими знаниями, способный глубоко анализировать любое явление в политике, искусстве и любой иной сфере. Он умеет творить сам и умеет наслаждаться чужими творениями. Он умеет прогнозировать конечность своей жизни и прилагает максимум усилий для её продления.

Трудно представить себе опытного финансиста иным, нежели инвестором. Деньги - это их тема. Даже если психотип окажется не в банке, а в конкретном предприятии, то он окажется в образе финансового директора, главного бухгалтера, экономиста. А если вдруг он окажется на посту генерального директора, то формы управления примут четкий финансовый порядок, а мотивация персонала изысканный вид и оригинальные комбинации, принятые решения имеют четкий всеобъемлющий характер, настолько, исполнителю ничего не останется, как только их выполнять. Самый четкий анализ любого процесса, самый подробный план действий и исход любых событий можно получить только у сотрудника с психотипом инвестора. Вести с ним дискуссию бесполезно он знает наперед все Ваши шаги и слова.

Менеджер. Этот психотип - это душа компании, человек, который создаёт эмоциональную и деловую среду на предприятии, в коллективе, семье, на вечеринке или в походе. Если у менеджера хорошее настроение, то все вокруг купаются в волнах его заботы. Любые задачи решаются легко и просто: ломаются стены в квартире, мгновенно делается ремонт, находятся нужные люди и связи. Никто не может устоять перед его обаянием и отказать ему в просьбе: ни милиционер, ни нотариус, ни партнер по бизнесу. Однако среда есть среда. Она может не только питать, но и быть агрессивной. И вот тут не позавидуешь тому, кто оказался в поле агрессии менеджера. Тотальная любовь может смениться тотальной ненавистью. И, чем ниже уровень развития личности, тем быстрее происходят такие перемены.

Если посмотреть на график прохождения нервных импульсов у менеджеров, а это очень быстрое возбуждение и торможение, то делается понятным, почему инфантильный психотип всё легко отдаёт и отнимает, легко влюбляется и также легко начинает ненавидеть, клянётся в преданности, но, при первом же подозрении на измену, готов уничтожить своего партнёра. Причём, если игрок сам склонен бросать кого-то, как только забрезжит более выгодная связь, то менеджеру нужна причина, задевающая его самолюбие, для того, чтобы бросить семью или друзей. Измена и предательство - вот то, чего он никогда не простит, и причиной является то, что этот психотип несравненно более других нуждается в чувстве принадлежности к устойчивой системе.

Человек этого психотипа энергетизируется от отношений с людьми, а не с предметами и неважно - положительных или отрицательных: ссора, скандал - это тоже энергетическая подпитка.

Впитывая прогрессивные теории, имея личный и производственный опыт, лидерские качества и амбиции менеджер находит свое применение в бизнесе как наемный менеджер, исполнительный директор, причем, полностью интегрируясь с отраслью и специализацией того предприятия, которым ему приходится управлять. На первоначальный выбор карьеры направленность деятельности не играет никакой роли - это как раз тот фундамент, наличие которого создает условия для всестороннего раскрытия и развития деловых и профессиональных качеств обладателя такого психотипа.

Предприниматель. Предпринимателей мало на нашей планете. Социум не нуждается в их большом количестве, так как они хуже остальных психотипов усваивают и поддерживают нормы социальной жизни, не любят и, часто, не могут выполнять ритуалы и обязанности, а порой выступают в роли разрушителей установленного порядка. Однако, они нужны, прежде всего, как реформаторы, как генераторы новых идей и взглядов.

Поисковая активность, исследования неизвестного - это один из главных способов энергетизации предпринимателя. Социальная неадекватность, дискомфорт в среде людей дают ему постоянный импульс на поиск новых пространств. Он легко меняет место жительства и работы, специальность и круг интересов. Отсутствие внутренних и внешних рамок, «якорей» в восприятии нового позволяет им легко смещаться и совершать открытия.

Социальная неадекватность предпринимателей вызвана их графиком прохождения нервных импульсов: очень быстрое возбуждение и медленное торможение. Казалось бы, при медленном торможении обладатель данного психотипа должен, подобно инвестору, прочно усваивать полученный опыт и быть вполне «законопослушным». Но, это не так. Постоянное реагирование на всё новые и новые внешние сигналы держит его в состоянии нервного возбуждения, когда ничего не успевает выпасть в осадок в виде наработанных привычек, рефлексов и норм. В «осадок» обычно выпадает он сам, превращаясь на короткое время в ничто, а затем, слегка отдохнув, он снова начинает тревожиться.

Страх перед людьми и зависимость от отношений с ними − главная характеристика незрелого предпринимателя. Часто этот дискомфорт толкает его на глубокое погружение в свой вид деятельности.

Предприниматели - это люди, которые постоянно заняты своими чувствами. И всегда эти чувства связаны с другими людьми.

Если у менеджеров настроение меняется легко и быстро, то у предпринимателей оно длится порой чрезмерно долго, поскольку поддерживается и питается постоянным прогнозом. Вообще, прогноз играет в жизни инвестора и предпринимателя особую, базовую роль. Если у инвестора прогноз работает для стабилизации картины мира, то у предпринимателя он постоянно расшатывает описание мира, возбуждая всё новые и новые сомнения по любому поводу.

Если же этому психотипу всё же удаётся пройти все ступени личностного роста и стать интегрированной личностью, то уровень личной силы такого существа возрастает намного больше, чем у других психотипов. Способность накоплять огромный запас личной силы, природная гибкость и подвижность восприятия позволяет преодолевать любые барьеры в постижении неведомого.

Людей с этим психотипом легко найти среди предпринимателей, создающих бизнес схемы взаимодействия и партнерства, непосредственно участвующих в процессах реализации и продвижения продукции, это гениальные продавцы, мастера коммуникаций, прекрасные рекламные агенты, стилисты, специалисты по работе с персоналом. Их энергия и осведомленность способна заинтересовать и объединить идеей многих влиятельных людей, что ставит их на порядок выше многих утвердившихся бизнесменов

Развитое состояние психотипа (любого) хочется охарактеризовать присутствием в характере человека черт, присущих (пусть даже в различной степени) всем четырем психотипам. Это присутствие даже в незначительной степени повышает понимание, а значит лояльность и восприимчивость к конкретным поступкам и решениям привлеченных специалистов. Настоящий владелец бизнеса, к какому бы базовому психотипу сам он ни относился, только тогда сможет быть уверен в положительной динамике развития своего дела, когда сам овладеет секретами психологического управления тех, кто трудится во имя его блага. А это в свою очередь возможно только в случае глубокого понимания принципов поведения и внутреннего личностного раскрепощения подчиненных специалистов. Ибо их психологическое соответствие занимаемой должности (порученному делу) − залог его успешного выполнения.

Таким образом, мы видим, что психотипы имеют разные характеристики и у каждого есть как свои достоинства, так и недостатки.

2.3 Взаимосвязь акцентуаций личности руководителей со стилем руководства

Ярко выраженные индивидуально-психологические качества или особенности, выделяющие человека из серой массы и делающие его личностью, в психологии называют акцентуациями личности. Остановимся на том, как акцентуации руководителей влияют на внутреннюю атмосферу организации. При этом невротический стиль руководства, присущий руководителю с определенным типом акцентуации, будем называть соответственно этой акцентуации.^[7]

Прежде всего нужно отметить, что далеко не каждая акцентуированная личность может быть выдвинута на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, то есть человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными. Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения постоять за себя также нежелательно назначение на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации.

В силу частых смен настроения и непредсказуемости поведения нецелесообразно продвигать высоко по служебной лестнице и представителей циклотимического и экзальтированного типов. У первых, к тому же, наблюдается слабый уровень работоспособности.

Энергичность, деловитость, упрямство и напористость могли бы служить основанием для выдвижения на руководящие должности представителей возбудимого типа акцентуации, но импульсивность их поведения, неспособность к обмену мнениями, крайняя нетерпимость, а следовательно - конфликтность и неуживчивость, не дают им долго задерживаться на одном месте. Поэтому они не успевают продвинуться по служебной лестнице и чаще всего работают там, где сами себе начальники, либо руководят небольшим количеством людей, которые часто меняются.

Учитывая вышесказанное, нет необходимости выделять и рассматривать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимическому типам. Остановимся только на действительно распространенных стилях руководства.

Демонстративные руководители. Начальники демонстративного типа это проблемная категория людей. При незначительном выражении соответствующих качеств такой начальник обладает прекрасными коммуникативными способностями, умением перевоплощаться, доказывать свою точку зрения, влиять на других, проводить различную рекламу действий и товаров. Эти люди хорошо выглядят, следят за эстетической красотой вокруг себя. Многие из таких руководителей говорят, что любят окружать себя красивыми людьми и вещами. Вот в этом и кроется проблема. Если демонстративные качества выражены чуть сильнее среднего уровня, такой начальник никогда не допустит рядом с собой более красивого и умного человека. Любая конкуренция, которая, как ему кажется, имеет место, пресекается. При этом формы вытеснения такого человека могут быть весьма некрасивыми.

Демонстративные люди склонны к обману или, как минимум, к разного рода преувеличениям. Они настолько могут перевоплощаться во время своего вранья, что диагностировать эту ложь по подсознательной жестикуляции практически невозможно

Сущность таких людей в том, чтобы получить признание окружающих. И такого признания им всегда мало, они его требуют, даже если это нескрываемая лесть. Заняв руководящую должность, они окружают себя подчиненными с несколько зависимой психикой, склонными видеть в радужном свете своего начальника или попросту прибегающими к лести в его адрес. Служащие и управляющие здесь мало размышляют, потому что все полагаются на «священное» мнение начальника, который все решения принимает единолично, и эти решения не обсуждаются. Независимые менеджеры, высказывающие собственное мнение, в таких организациях надолго не задерживаются. От оппозиционеров здесь избавляются, а лицемеров повышают по службе.

Демонстративные руководители предпочитают впечатление фактам, поэтому в руководимых ими организациях много и охотно говорят о грандиозных планах и перспективах. Однако само развитие если и происходит, то очень медленно. Причиной тому, с одной стороны, является уход профессионалов, имеющих собственную точку зрения, а с другой - здесь много говорят, но мало делают.

При демонстративном стиле руководства главная цель организации - постоянно находиться в центре внимания, что отражает эгоцентрические потребности руководителя. Поэтому значительные средства расходуются не только на рекламу продукции (товаров и услуг), но и на рекламирование самой организации и, довольно часто, ее руководителя.

Гипертимные руководители. Достаточно часто среди руководителей встречаются так называемые гипертимные личности, психологические особенности которых связаны именно с лидерскими качествами, оптимизмом, повышенной жизненной активностью. Такие люди легко преодолевают трудности, но если проблема кажется неразрешимой, они, скорее всего, бросят дело, нежели будут искать пути решения. В разговоре часто уходят от основной темы, в речи используют прибаутки и жизненные иллюстрации. Речь, как правило, эмоциональная, иногда даже экспрессивная, веселая, благодаря чему они всегда в центре внимания окружающих. Очень хорошо развиты логическое мышление, коммуникативные и организаторские способности. Они с легкостью устанавливают нужные деловые и личные контакты, имеют много друзей.

Слишком выраженная веселость руководителя указывает на его неумение замечать серьезные проблемы, обходить их стороной. У него может притупляться чувство долга и самокритичность. Человек с присущими этому типу акцентуации качествами ставит на карту честь, долг, имущество, не может сосредоточиться на одном деле, ничего не доводит до конца. Его начинают раздражать другие люди, особенно те, чей жизненный темп несколько ниже, он не придерживается субординации и корректности в разговоре

Стиль руководства, присущий гипертимным натурам, внешне несколько напоминает демонстративный. Но внутренняя атмосфера в организации достаточно свободна, поскольку симпатии к руководителю более искренни, чем в организациях с демонстративным стилем руководства. Приподнятое настроение руководителя, его жизнерадостность, активность, инициативность, жажда деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как правило, отличаются сплоченностью и легко справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются импульсивно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, руководство предпочитает действовать по наитию. Оппозиционеров просто игнорируют.

При гипертимическом стиле руководства деятельность организации активна, рискованна, но не последовательна. Поэтому организация может неожиданно переключаться с одного вида деятельности на другой (менять направление исследований; выходить на одни рынки и оставлять другие; начинать производство новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, нередко легко меняются деловые партнеры, возможно втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.

Застревающие руководители. Основой застревающего, параноического типа акцентуации личности является патологическая стойкость аффекта. В основном люди этого типа встречаются среди директоров небольших предприятий, руководителей второго уровня и заместителей. Это связано с тем, что люди с такими качествами не любят нести ответственность за принимаемые решения, а особенно за других. Они долго терпят какую-то проблему, а потом аффективный взрыв происходит как будто на ровном месте. На самом деле они выходят из себя по принципу «последней капли». А воспоминания о том, что стало причиной таких эмоций, еще долгое время могут вызывать соответствующее, эмоционально окрашенное раздражение.

Такие люди и в работе, и в личной жизни, согласно пословице, «долго запрягают, но быстро ездят». У них хорошо формируются условные рефлексы, что дает возможность качественно и вдумчиво управлять техническими средствами. Принимая решения, они тщательно обдумывают последствия, прогнозируют свои дальнейшие действия.

Карл Леонгард утверждает, что «оскорбление личных интересов никогда не забывается застревающими личностями, поэтому их часто характеризуют как злопамятных или мстительных людей». Они обладают хорошей памятью на эмоции и чувства, с легкостью помнят важные для них даты и события.

При заметном выражении качеств застревающего типа у руководителей могут проявляться такие негативные качества, как бахвальство, чрезмерно выраженное честолюбие, заносчивость и самонадеянность.

Вместе с тем, при нормальном выражении застревающие начальники используют демократический стиль руководства, способны принимать во внимание мнение коллектива, принимать коллегиальные решения и идти на компромиссы.

Часто у них имеется так называемый комплекс мнимого плохого отношения к себе. Еще одна негативная черта выраженных застревающих личностей − недоверие и подозрительность, которые порой абсолютно необоснованны. Положительными качествами таких людей являются хорошая нервно-психическая устойчивость, умение доводить дело до конца, поставленность цели. У таких личностей хорошо сочетаются логика и интуиция, чувствительность в личных отношениях.

Межличностные отношения с таким начальником сгладываются не самым лучшим образом. Атмосфера всегда накаленная, омраченная негативом и окрашена темой преследования. Часто образовывается некая параноидальная обстановка и сотрудники занимаются поиском «врага», которого можно обрушить все неудачи и негатив. Найдя этого врага, сотрудники объединяются и стараются аккуратно подступиться к нему, чтобы застать врасплох.

Но вполне вероятно, что недруги есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности сказывается на отношениях как между сотрудниками, так и между подразделениями.

Поэтому в таких организациях отсутствует обмен информацией, существует множество внутренних секретов (о результатах работы, кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование - одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряют и продвигают по служебной лестнице только тех, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем происходящем на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

Педантичные руководители. Название этого типа акцентуаций говорит само за себя. У педантичных начальников все должно быть четко, правильно и однотипно. Для этого типа наиболее важны налаженность отношений, порядок на территории предприятия, распорядок дня. Для него важен порядок на столах сотрудников, чистота помещений, отсутствие лишних предметов, отлаженная работа оргтехники и т. д.

Проблема таких начальников в том, что они не умеют быстро принимать решение. И даже приняв его, сомневаются в правильности. Они переписывают документы несколько раз, переставляя местами слова, тем самым тормозя более важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано неправильно.

Для педантичных людей характерно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям, возникновение ипохондрического невроза. Они склонны излишне заботиться о своем здоровье и нередко необоснованно жалуются на его ухудшение. Часто работают сверхурочно, пытаясь сделать все наилучшим образом, сверхаккуратны и скрупулезны. Нередко в приказном порядке задерживают на работе весь коллектив.

На такого начальника можно положиться, свои обещания он выполняет. Кроме прочего, такие люди крайне редко нарушают корпоративные правила поведения или уголовный кодекс. Они вовремя сдают налоговые декларации и не идут на сомнительные предприятия.

Существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, но не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они − устаревшее наследие прошлого. Их используют для того, чтобы контролировать организацию − людей, операции и внешнее окружение. Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.

Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники боятся проявить инициативу.

Дистимический стиль. Люди с дистимическим типом акцентуации не так уж часто занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна приспособляемость поведения, добросовестность и ответственность при выполнении работы, руководство способствует их карьерному росту. Другой вопрос − как долго они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять.

При дистимическом стиле руководства широко распространено мнение, что организация − это некий механизм, который требует минимального участия и за которым надо просто ежедневно следить. Перекладывание ответственности и проволочки здесь − обычное явление, как и отсутствие качественного взаимодействия между сотрудниками. Выполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге организация впадает в состояние застоя, в то время как другие движутся вперед. Продукция (или услуги) устаревает, условия работы сотрудников не меняются и со временем становятся только хуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений. А всеобщее ощущение бесцельности и апатия препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направления для развития организации.

В упомянутой классификации типов акцентуаций выделяются, кроме основных, еще два типа − экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Он больше сосредоточен на внешнем, окружающем мире и его проявлениях. Такие люди легко заводят знакомства, обладают высокой контактностью и приспособляемостью к обстоятельствам. Их взгляды (социальные, политические, религиозные) соответствуют общепринятым.

Интровертированная личность, напротив, живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько собственными представлениями. Поэтому внешние события влияют на жизнь такого человека относительно мало, гораздо важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает тенденция предварительно обдумывать и оценивать решения. Они обо всем имеют собственное мнение, способны генерировать оригинальные идеи, однако не очень общительны, не стремятся к расширению круга знакомых, иногда им просто трудно вступать во взаимоотношения с другими людьми. Как следствие − замкнутость, равнодушие, затворнический образ жизни.

У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и ухода. При таком стиле руководства организация характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения, препятствованием свободному потоку информации, концентрация которой используется руководителями второго-третьего звена как источник власти.

Руководитель-интроверт склонен воздерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (часто бывает недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая общаться с ними через письменные указания или через своих заместителей. В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Как следствие − организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки.

В результате длительного отчужденного руководства организация оказывается расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая конкуренция и множество разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге организация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия извне.

Акцентуации личности крайне негативно сказываются на деятельности как менеджера, так и его группы. Но тем не менее люди с крайне неуравновешенной психикой очень часто встречались среди выдающихся исторических личностей. Примерами того может быть Наполеон (после нескольких минут радости и восторга он мог впасть в неожиданную меланхолию, которая затем сменялась вспышками беспричинного гнева и раздражения); Ленин (у которого всплески воодушевления сменялись неожиданной апатичностью); Керенский (который во время разного рода митингов «взвинчивал» себя настолько, что под конец просто падал в обморок, причем делал это с непревзойденной артистичностью за что получил прозвище «истеричка»); Гитлер (заподозрив кого-либо в неповиновении или не послушании, не стесняясь подчиненных, падал на ковер и бился в истерических конвульсиях, оглашая кабинет, где проходили заседания, оглушительными воплями). Немало подобных «типов» можно найти и среди современных политиков и бизнесменов.

Разумеется, далеко не все известные личности отличались своей вспыльчивостью и крайне несдержанным поведением к людям, зависящим от них в материальном, политическом и каком-либо другом отношении. Многие наоборот славились своей невозмутимостью и умение сдерживаться в независимости от сложности ситуации. Одним из таких людей считался Марк Бисмарк. Именно он прославился своим искусным дипломатизмом, внутренней энергией и стойкостью духа в самых тяжелых ситуациях.

2.4 Коммуникативная компетентность руководителя

Р. Марр подразделяет все умения и качества необходимые руководителю на три блока:^[8]

Профессиональная компетентность, под которой понимается специфические знания, умения и навыки в определенной области.

Методическая компетентность, к которой относятся способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению.

Социальная компетентность, которая включает в себя способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, то есть способность к руководству. При этом к социальной компетентности Марр относит также такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принимать на себя ответственность и т.п.

Поскольку эту проблему давно изучают за рубежом, накоплен достаточный опыт в подготовке менеджеров, который можно использовать и в нашей стране. Классификации Р. Марра наиболее адекватно отражает все аспекты профессиональной деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики происходит изменение профиля необходимых руководителю качеств. Согласно опыту зарубежных исследователей, если ранее ведущее место занимала профессиональная компетентность, то теперь в современных условиях наряду с ней такое же, если не большее значение имеют методическая и социальная компетентность.

Согласно проведенным Р. Марром исследованиям, чем выше положение руководителя, тем меньше значение профессиональной компетентности по сравнению с методической и социальной квалификацией.

Наибольший интерес представляет социальная компетентность. По Марру, 70 % своего времени руководители тратят на общение. Следовательно, успех предприятия или фирмы в значительной степени зависит от способности руководителя общаться с людьми внутри коллектива и вне его.

Слово − один из важных инструментов воздействия на подчиненных в процессе управления. Речь руководителя может вызвать как положительные (радость, удовлетворение, гордость), так и негативные эмоции (обиду, страх,злость), в результате чего меняется и настроение, и психологический климат в коллективе, и работоспособность сотрудников, что напрямую сказывается на эффективности деятельности коллектива.

Значение словесного общения велико для руководителя, будь то инструктаж с подчиненными, публичное выступление на совещании или собрании, постановка целей и задач перед коллективом, дружеская и воспитательная беседа, анализ ошибок подчиненных, разговор по телефону, деловые переговоры и многое другое.

Будучи назначенным или выбранным на должность менеджера, молодой руководитель должен владеть арсеналом знаний по взаимодействию с людьми. Всю необходимую информацию он может почерпнуть из справочной литературы и учебников по управлению, психологии. Но одно дело теория, другое − практическая стажировка. Владение умениями и навыками общения с людьми должно стать неотъемлемой частью подготовки руководителей.

Отсюда можно сделать вывод, что социальная компетентность – оно из важнейших умений руководителя, и он должен приложить все усилия для того, чтобы в совершенстве овладеть этим качеством, ведь именно от развитых навыков общения зависит репутация руководителя среди сотрудников.

2.5 Основные черты слабого руководителя

Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, полностью соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть − это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.

Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?^[9]

1) Всегда сталкивается с массой внезапных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. Во-первых, он не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное − стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».

2) Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого − непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:

а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;

б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит − тот не управляет, кто управляет − тот не производит. Дело шефа − управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.

3) Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным.

4) Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.

5) Работает с раннего утра и до позднего вечера и даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:

а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;

б) для качественной работы не стоит трудиться более восьми часов в день.

6) В его портфель уже не влезают бумаги, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения.

7) Откладывание всех важных вопросов на потом. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.

8) Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса.

9) Неуравновешен, слишком много значения придает мелочам, делает трагедию из ничего, не умеет отделить зерна от плевел.

10) Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов − главный ориентир современного менеджера.

11) Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом − либо фамильярничая с подчиненными, либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.

12) Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».

13) Присваивает себе чужие заслуги и не признает успехи своих сотрудников.

Очевидно, что слабый руководитель долго не продержится на своем месте и поэтому ему нужно менять себя, свои взгляды, поступки и поведение или уйти на другую должность, больше подходящую к его личности и характеру и уступить место другому человеку, который соответствует всем качествам хорошего руководителя.

2.6 Типичные управленческие ошибки

1. Перенос или откладывание решения на завтра

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:^[10]

a) надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто-то другой;

б) отсутствие у менеджера ясного и четкого представления о том, чего он на самом деле хочет добиться.

2. Выполнение работы наполовину

Лучше полноценно сделать всего лишь несколько проблем, чем сразу браться за множество дел и ни одно из них не довести до конца.

3. Стремление все сделать сразу

Не нужно сразу бросаться в крайности и браться за все дела в один миг. Лучше всего постепенно переходить от одного дела к другому и также не бояться просить помощи у сотрудников. Принцип «тише едешь − дальше будешь» еще не забыт.

4. Стремление все сделать самому

Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех

Не нужно вмешиваться в дела подчиненных, они лучше знают свои обязанности. Каждый должен выполнять свою работу.

6. Неумение разграничить полномочия

Отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников – причины плохой организации работы. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия.

7. Сваливание вины на других

Задача руководителя состоит не в том, чтобы искать виновного, а в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению.

Хороший руководитель – это совокупность сдержанности, проницательности, компетентности, организованности и целеустремленности. На досуге было бы полезно людям, стремящимся эффективно управлять людьми, читать биографии знаменитых руководителей и перенимать все их качества, которые помогли им добиться большого успеха в своем деле.

ВЫВОДЫ

Как мы видим, социально-психологический портрет руководителя выглядит следующим образом:

Способность мыслить комплексно. Руководители должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на составные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

Личная целостность. Прежде всего хорошему руководителю нужно научиться управлять собой. Очень важно доверять себе, при этом ощущении просыпается внутренняя энергия и люди, видя это, интуитивно проникаются доверием к вам.

Предусмотрительность. Хорошие руководители предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции.

Способность выдерживать стрессы. Руководитель и сила воли – взаимосвязанные понятия. Он должен иметь «железные» нервы и находить выход из тяжелых положений. В идеале каждый руководитель должен иметь личного психолога.

Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

Умение передавать информацию. Руководители общаются со многими людьми, они должны уметь выразить свои идеи и предложения доступно и понятно. Также они сами должны учиться понимать людей, слушать и взаимодействовать с ними.

Эффективное управление временем. Руководители должны в совершенстве владеть тайм-менеджментом, так как время − очень ценный ресурс. Его должно хватать и на эффективную работу и на продуктивное взаимодействие с подчиненными.

Опытный политик. Руководители должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

Оптимизм. Руководители должны показывать добросовестность и предприимчивость, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить позитивные мгновения в тяжелые дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Жизнелюбие и хорошее настроение – частые спутники хорошего менеджера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководитель в организации играет важнейшую роль и от него зависят две главные цели организации: успешный процесс деятельности организации и аналогичный итог. На протяжении своей работы руководитель сталкивается со множеством различных проблем, и он должен уметь быстро и эффективно их разрешать. Компетентный руководитель справиться с любой конфликтной ситуацией возникающей в коллективе и не допустить повторных обостренных расхождений во взглядах. Многие сотрудники не могут проявить весь свой потенциал из-за недоброжелательной атмосферы в команде. Руководитель должен помочь своему сотруднику проявить свои способности в полной мере. Для этого не достаточно иметь высокие умственные способности. Общеизвестно, что организация деятельности руководителя зависит от интеллекта всего на 20%, а остальные 80% влияют на эмоциональное состояние в коллективе. Именно руководитель является источником вдохновения для коллектива, для построения хороших отношении и организации выдающейся деятельности. Он должен препятствовать проявлению негативных эмоций и умело сдерживать гнев. Чем искуснее человек распознает чувства скрываемые или посылаемые людьми сигналами, тем лучше он может контролировать личные эмоции.

Демонстрация хорошего отношения к своему коллективу, помощь новичкам, поддержка и помощь новым сотрудникам – вот перечень одних из главных обязанностей руководителя. Сотрудники заметят и оценят такое отношение руководителя, а их вознаграждением руководителю станет отлично выполненная работа. Дружный и сплоченный коллектив – это цель любой организации, настроенной на продолжительную и качественную рабочую деятельность. Взаимоотношения между сотрудниками коллектива много значат, т.к. успешная деятельность зависит преимущественно от отношения между людьми и их совместного организованного труда.

Индивидуальный стиль деятельности, стиль поведения и личность руководителя влияет на общее настроение в коллективе, на работу и отношения между собой сотрудников. Стремление показать себя «выше всех», грубость, наглость и слишком жесткое отношение к подчиненным создают угнетающую обстановку, психологический дискомфорт. Психологи, которые анализируют психологический климат в трудовых коллективах, часто выделяют, что стиль работы руководителя прямым образом влияет на атмосферу в рабочем коллективе, и обладает некой заразительностью, проявляющейся в том, что подчиненные в взаимодействии между собой проявляют похожие особенности поведения руководителя.

Главное в искусстве управления – это выбор правильного решения в каждой отдельной ситуации. Вовремя реагировать на множественные вопросы от организационных до технических, которые не нуждаются в обширном обсуждении, и прибегать к коллективному способу принятия решений, когда это уместно; рационально применять систему выговоров и штрафов для «усмирения» подчиненных, не имеющих правильного представления о дисциплине и прочих необходимых качествах, для исправления их деятельности в лучшую сторону, но, в то же время, уметь замечать и благодарить исполнительных и ответственных подчиненных.

Руководитель должен мотивировать сотрудников на продуктивную работу. Как мы знаем, люди работают с энтузиазмом, если ими движет какая-то идея или личная выгода. Здесь важна не только материальная сторона, но и возможность проявить себя, самореализоваться, почувствовать свою важность. Каждый человек стремится к уважению и признанию его другими людьми не заменимым сотрудником. Поэтому человеку, который желает управлять людьми, необходимо научиться видеть в каждом из подчиненных прежде всего личность, ценного сотрудника и всячески показывать свое уважение. Создание хорошей репутации – самый эффективный способ влияния на людей. К примеру, если подчиненный часто опаздывает, то не стоит его ругать и наказывать. Напротив, руководитель должен заявить, что его подчиненный самый пунктуальный и внимательный человек, тогда ему станет неудобно постоянно приходить не вовремя на работу, и он постарается оправдать хорошее отношение своего руководителя. Еще одним проверенным стимулом для работы отметим дух соперничества. Если управляющий скажет своему сотруднику, что у того большой потенциал и он мог бы качественнее выполнять работу, чем его коллега, но что-то ему мешает или не хватает, то он постарается превзойти все ожидания. Часто именно соперничество стимулирует людей к выдающимся достижениям в своей работе.

Человеку, целью которого является управление людьми, прежде чем мотивировать их к работе, необходимо задать мотив для собственной деятельности. В противном случае, если руководитель не будет иметь четких целей и сформулированного плана по их реализации, вряд ли кто-то захочет поддастся его влиянию. Достижения управляющего должны вдохновить на успех его подчиненных, поэтому руководителю важно настроиться от избавления от нерешительности и самому стремиться к успеху.

На руководителе лежит очень важная миссия – это продвижение организации, упорядочение и разграничение дел, организация работы подчиненных, коммуникации с коллегами. Для достижения успеха в своем деле руководителю нужно не останавливаться в своем развитии, а наоборот еще больше работать, читать литературу об эффективном управлении, посещать тренинги и семинары, а также не забывать хорошо отдыхать и приходить на работу со «свежей» головой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Огарев Г, 22 закона управления людьми / Г. Огарев – М.: Феникс, 2005. – 186 C.

2. Фидельман Г. Н. Характерные черты лидера в менеджменте // Элитариум. -2010. - №78. – 5 с.

3. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании // Harvard Business. -1977. – 10 с.

4. Андреева Т. Успешный «управляющий ростом»: какой он // Управление персоналом. – 2004. - №3. – 7 с.

5. Бабенко О. А. Профессионально важные качества личности менеджера / О.А. Бабенко – М.: Содружество, 2005. – 250 с.

6. Кудрявцева Е.И. Управленческие роли руководителей // Элитариум. – 2011. – 5 с.

7. Сбитнев А. В. Психотипы и бизнес. Формула соответствия // ИППР. – 2010. – 10 с.

8.Мостовая И. Акцентуации личности руководителей и их влияние на стиль управления // Справочник кадровика. -2007. – 9 с.

9. Костюк, О.В. Коммуникативная компетентность руководителя как ресурс повышения качества управления Электронный ресурс. / О.В. Костюк. Режим доступа: http://www.mro.websib.ru/k st2.htm
10. Вересов Н.Н. Черты "слабого" руководителя // Элизариум. – 2005. – 5 c.

11. Ларсон Э.Профессиональная пригодность руководителя // Элизариум. – 2005. – 7 с.

1. Андреева Т. Успешный «управляющий ростом»: какой он // Управление персоналом. – 2004. - №3. – С.7 ↑

2. Фидельман Г. Н. Характерные черты лидера в менеджменте // Элитариум. -2010. - №78. С. 5 ↑

3. Залезник А. Лидерство и менеджмент в компании // Harvard Business. -1977. – C. 10 ↑

4. Фидельман Г. Н. Характерные черты лидера в менеджменте // Элитариум. -2010. - №78. С. 5 ↑

5. Бабенко О. А. Профессионально важные качества личности менеджера / О.А. Бабенко – М.: Содружество, 2005. – С. 17. ↑

6. Сбитнев А. В. Психотипы и бизнес. Формула соответствия // ИППР. – 2010. – С.10 ↑

7. Мостовая И. Акцентуации личности руководителей и их влияние на стиль управления // Справочник кадровика. -2007. – С.9 ↑

8. Костюк, О.В. Коммуникативная компетентность руководителя как ресурс повышения качества управления. –URL.: http://www.mro.websib.ru/k st2.htm (дата обращения 12.12.2013) ↑

9. Вересов Н.Н. Черты "слабого" руководителя // Элизариум. – 2005. – С 5 ↑

10. Вересов Н.Н. Черты "слабого" руководителя // Элизариум. – 2005. – С 5 ↑