Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная система мотивации персонала в организациях.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Последние несколько лет Россия переживает период серьезных социально - экономических перемен. Меняются не только экономические, социальные и политические структуры общества, но и сознание людей, роль и место человека в системе социально-экономического развития. Все эти изменения отражаются на жизни людей и влияют на их потребности, мировоззрение, стиль поведения, ценностные ориентиры, а также на отношение к устоявшимся нормам производительности труда. Условия современного рынка диктуют свои требования к современному работнику, который должен быть мотивирован к трудовым достижениям и обладать определенной системой ценностей.

От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Однако в последнее время современные организации наоборот характеризуются потерей среди сотрудников присущей им до этого мотивации и преданности, что приводит к снижению производительности труда. Для многих труд перестал быть смыслом жизни, теперь он стал скорее средством выживания. Но материальная необходимость не единственная потребность, из-за которой человек включается в общественное производство, он движим разными побуждениями и интересами, которые определяются его ценностной иерархией.

Для того чтобы эффективно реализовывались проводимые в стране социально-экономические преобразования необходима разработка эффективной системы мотивационных стимулов к труду, от которых зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий любых организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

В наше время тема мотивации труда персонала не утратила интерес, а наоборот стала более востребована для изучения и анализа в связи с быстро меняющимся миром, в котором организации для своей успешной и эффективной работы делают акцент на работниках, которые в них работают. Исходя из всего вышеописанного, можно сделать вывод о том, что тема мотивации труда персонала является актуальной темой для изучения.

Целью работы является разработка направлений по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия.

Задачами работы являются:

1. Рассмотреть мотивацию и ее роль в системе управления современной организации;

2. Исследовать методы оценки эффективности мотивационных процессов в системе управления;

3. Представить общую организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Авгур»;

4. Проанализировать систему мотивации труда в ООО «Авгур»;

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Авгур»;

Объект исследования – современное состояние мотивационного механизма в ООО «Авгур».

Предметом исследования выступает эффективность мотивационного механизма в ООО «Авгур».

1. Теоретические основы мотивации деятельности персонала

1.1 Мотивация и ее роль в системе управления современной организации

В условиях современной рыночной системы эффективность управления организацией в целом зависит от наличия и состояния действующей системы мотивации персонала. Повышение мотивации персонала – это одна из приоритетных задач руководителя любого предприятия. Мотивация сотрудников неразрывно связана с показателями эффективности производства, качества выпускаемой продукции и оказанных услуг.

Для успешного достижения своих целей в организациях используются специально разработанные системы вознаграждений работников, которые учитывают находящиеся в их распоряжении ресурсы[1].

В современном мире компании стремятся найти наиболее эффективные способы мотивации персонала. Процесс развития внутри организации напрямую зависит от того, как управленческий персонал будет выстраивать систему стимулирования сотрудников и учитывать при этом индивидуально – типологические особенности личности своих сотрудников. Это обуславливает необходимость исследования и разработки теоретических основ формирования индивидуальных систем мотивации труда.

Нельзя не отметить всю важность такого понятия, как мотивация, однако, несмотря на то, что данный вопрос исследовали как российские, так и зарубежные ученые, единого определения и единой теории выделено не было. В таблице 1.1 представлен краткий обзор определений понятия «мотивация» различных специалистов.

Таблица 1.1. – Обзор определений понятия мотивации[2]

Автор

Определение

Шубенкова Е.В.

процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Красавина Е.В., Забайкин Ю.В.

побуждение людей к активному функционированию: процесс осознанного выбора человеком определенной линии поведения, основанной на внутренних и внешних факторах или, другими словами, на мотивах и стимулах

Назарова З.М., Сыровецкий В.А

состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации

Карпенко Е.З., Сологуб В.А.

стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности

Косарева Е.А.

побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности

Система мотивации складывается из внешней и внутренней мотивации посредством различных мер, имеющих материальный, организационный и социальный характер. Меры материального характера – это оплата труда посредством заработной платы, надбавок, премий. К нематериальным мерам можно отнести различные льготы, компенсации и гарантии. Меры социального характера – возможности обучения, участия в принятии решений, медицинское обслуживание и страхование, оплата питания и другое[3].

Иными словами, чтобы сформировать ядро квалифицированных кадров, необходимо прежде выстроить эффективную и упорядоченную систему мотивации.

Примерно до середины ХХ века руководство предприятий самостоятельно создавало различные механизмы мотивации, основываясь при этом на собственном опыте и здравом смысле. С развитием управленческой науки и появлением специализированных компаний, работающих в системе организации труда и заработной платы, механизм создания системы мотивации принял более «научный характер». На этом фоне, был обобщен опыт множества предприятий и разработаны универсальные рекомендации для их руководителей. В результате этого уже в начале 70-х гг. ХХ в. в большинстве индустриально развитых стран закрепилась модель традиционной системы мотивации, которая включала в себя заработную плату работников и дополнительные виды доплат (премии, льготы, бонусы).

Но общество быстро развивается и меняется, в связи с чем, начали развиваться нетрадиционные методы мотивации и современные методы поощрения сотрудников, обычно включающие премиальную заработную плату, групповое вознаграждение, плату за знания и др.[4]

Мотивация труда является ключевым показателем результативности работы, так как она составляет основу трудового потенциала работника и всего комплекса факторов, влияющих на производственную деятельность работника.

Мотивация - это процессом побуждения человека к действию, которая не исключает возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.

Также, мотивация - это сознательный выбор человеком какого-либо типа поведения, который определяется совокупностью внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В течение всего рабочего процесса мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения рабочих обязанностей[5].

Сущность трудовой мотивации заключается в ориентации на систему потребностей работников и обеспечении полного и эффективного использования их трудового потенциала. Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения.

В некоторых случаях такая позиция может дать положительный результат, хотя по существу она не верна. Для того, чтобы компании расти и развиваться, быть конкурентной на рынке, необходимо знать, что движет сотрудниками и что побуждает к деятельности, то есть что является их мотивами. На основании таких данных компания может выстраивать свою стратегию управления персоналом.

1.2 Методы оценки эффективности мотивационных процессов в системе управления

Для изучения факторов мотивации сотрудников несколько авторов предлагают различные методы определения уровня мотивации сотрудников, чтобы оценить важность факторов (таблица 1.2).

Таблица 1.2. - Сравнительная характеристика методик оценки уровня мотивации

Несмотря на значительные исследовательские усилия в области оценки и анализа уровня мотивации, методы, предложенные различными авторами, носят описательный характер и направлены на выявление значительных мотивационных факторов и психотипов работников.

К модели, позволяющей получить количественную оценку уровня мотивации, можно отнести квалиметрическую модель факторного критерия. Эта модель позволяет оценить результирующую ориентацию отдельного человека или группы путем определения уровня удовлетворения соответствующих потребностей и определения их специфической важности, что позволяет сочетать качественные и количественные процессы, а также изучить уровень профессиональной мотивации сотрудников и оценить уровень коммуникационного взаимодействия.

Для оценки и анализа системы мотивации и стимулирования работы персонала была разработана методика, включающая три этапа (рисунок 1.1).

оценка значимости мотивационных факторов

алгоритм выбора направлений совершенствования системы мотивации

исследование динамика, состава и структуры стимулирующих выплат

оценка степени удовлетворенности факторами мотивации

Оценка уровня мотивации персонала

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

ОЦЕНКА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ

Оценка результативности деятельности организации

Определение значимости показателей

оценка результата по каждому показателю

алгоритм выбора системы оплаты труда

исследование взаимосвязи выплат стимулирующего характера и результативности труда работников

составление шкалы оценки

определение оценочных показателей

1-й этап 2-й этап 3-й этап

Рис. 1.1. Этапы методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала

Первым этапом методологии является оценка эффективности мотивации как продукта оцениваемого уровня мотивации сотрудников и конечного показателя эффективности. Источником информации, используемой для оценки уровня мотивации сотрудников, являются результаты опроса, проведенного среди сотрудников[6].

Матричный метод измерения производительности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты, позволяет получить числовую оценку производительности. Матрица эффективности включает в себя показатели эффективности, шкалу оценок, сам рейтинг, значимость каждого показателя эффективности и результаты - для каждого из показателей в отдельности и общей оценки.

Второй шаг методологии предполагает оценку материальной мотивации. Он начинается с изучения динамики, состава и структуры стимулирующих выплат в соответствии с предложенной классификацией в зависимости от мотивационной направленности: выплаты, стимулирующие производительность труда, профессионализм, лояльность персонала, инициативность работников, ресурсосбережение. Затем проводится исследование взаимосвязи между стимулирующими выплатами и производительностью труда работников, которую предлагается провести с помощью показателя способности стимулирующих выплат[7].

Третий этап методологии оценки и анализа системы мотивации и стимулирования работы персонала включает в себя определение областей для улучшения системы мотивации. Предлагается оценить необходимость корректировок и выбрать направление совершенствования системы мотивации персонала и стимулирования труда на основе алгоритма, показанного на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Алгоритм выбора направлений совершенствования системы мотивации персонала

Далее нужно выбрать систему компенсации, если необходимо ее пересмотреть, используйте алгоритм, представленный на рисунке 1.3

Рис. 1.3. Алгоритм выбора системы оплаты труда

Представленная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала позволит не только всесторонне оценить уровень мотивации работников, определить значимые факторы мотивации и удовлетворённость работников ими, выявить взаимосвязь мотивации работников и результативности их труда и дать общую оценку эффективности применяемой системы мотивации, но и выделить основные направления совершенствования данной системы.

Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации[8]. Прежде всего, нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.

Оценка мотивации кандидатов:

1. Карта мотивации.

Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей. Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:

  • власть – развитие.
  • достижение успеха - избегание неудач.
  • защищенность – принадлежность.

В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы, а ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:

Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:

  1. Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
  2. При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
  3. Примеры проективных вопросов:
  4. Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
  5. Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
  6. Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы?

Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.

2. Тестирование.

Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.

Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.

Очень удачным является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале.

3. Анкетирование.

Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов – это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно руководителя и актуален именно для компании.

4. Вопросы о компании.

Меру заинтересованности кандидата в работе легко определить задав вопрос о том, что ему известно о компании. Если кандидат замотивирован на работу в компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.

Оценка мотивации сотрудников: Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.

1. Тематические опросники.

Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.

2. Метод проективных вопросов.

Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Однако обработка результатов занимает значительное время и требует от специалистов по управлению персоналом определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.

3. Тест юмористических фраз.

Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем: Самозащита. Взаимоотношения полов. Вредные привычки. Деньги. Мода. Карьера. Семья. Глупость. Бездарность. Социальные неурядицы.

В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.

4. Коуч-анкета.

Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включаются те, которые организатор считает нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий – обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.

Пример первого способа – собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае – обсудить результаты в более располагающей к общению обстановке. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.

Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.

Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось ситуации «поговорили и забыли», это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.

5. Написание эссе.

Этот метод по-своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент – правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.

6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.

Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.

7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.

Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные – внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.

Таким образом, оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что руководство компании планирует использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения. Важно правильно определить сначала, в общем, слабые места, так называемые критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще, чем раз в несколько месяцев.

2. Анализ системы мотивации труда на примере ООО «Авгур»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Авгур»

Общество с ограниченной ответственностью «Авгур» является коммерческой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность мебелью. ООО «Авгур» реализует широкий ассортимент корпусной мебели для дома: прихожие, кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, компьютерные столы, шкафы-купе, комоды.

Мебель предоставляется от проверенных поставщиков и через партнеров. За счет этого у покупателя есть возможность заказать мебель и купить ее по довольно невысокой цене, минуя посредников, и сэкономить деньги. Мебель, может поставляться потребителю в собранном и разобранном виде. Сбор мебельных изделий производит квалифицированные специалисты. ООО «Авгур» использует только новейшие технологии, работает с качественным оборудованием из Германии, Италии и США.

Компания предлагает своим покупателям мебель разнообразного дизайна широкой цветовой гаммы – более 80 расцветок. Отличительной особенностью продукции, ООО «Авгур» является широкий ассортимент всех видов корпусной мебели. Дизайн мебели всегда актуален, соотношение цена/качество мебели, значительно опережает конкурентов.

Миссия предприятия заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту. Одной из основных целей предприятия является удовлетворение потребностей заказчиков в качественной продукции.

Задачи ООО «Авгур»:

– получение прибыли;

– реализация продукции, пользующейся спросом у потребителя;

– улучшенное качество продукции;

– высококвалифицированный персонал.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Авгур»

Финансовым результатом деятельности ООО «Авгур» является прибыль (табл. 2.1).

Таблица 2.1. - Горизонтальный и вертикальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Авгур»

Наименование

показателя

2017

2018

2019

Отклонения

Темп роста, %

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Тыс. руб.

%

Выручка от продаж

349130

100

206700

100

335530

100

-13600

-

96,1

Себестоимость

299020

85,6

176600

85,4

294880

87,9

-4140

2,3

98,6

Валовая прибыль

50110

14,4

30100

14,6

40650

12,1

-9460

-2,3

81,1

Прибыль от про­даж

50110

14,4

30100

14,6

40650

12,1

-9460

-2,3

81,1

Прибыль до налогообложения

50110

14,4

30100

14,6

40650

12,1

-9460

-2,3

81,1

Текущий налог на прибыль

10022

2,9

6020

2,9

8130

2,4

-1890

-0,5

81,1

Чистая прибыль

40090

11,5

24080

11,7

32520

9,7

-7570

-1,8

81,1

Проведенный анализ свидетельствует о том, что выручка от продаж снизилась на 3,9% и составила в 2019 г. 335530 тыс. руб. также снизилась и себестоимость на 4140 тыс. руб. или 1,4%. Темп снижения выручки был более существенным, что привело к снижению показателей прибыли. За анализируемый период прибыль от продаж сократилась на 9460 тыс. руб., что отрицательно характеризует политику управления финансовыми результатами. В результате снизилась и чистая прибыль на 7570 тыс. руб.

Анализ финансовой устойчивости подкрепляется оценкой относительных показателей (табл. 2.2).

Таблица 2.2. - Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатели

Оптимальное значение

2017 г.

2018 г.

2019 г.

Коэффициент автономии

0,5-0,6

0,43

0,34

0,28

Коэффициент финансовой зависимости

0,4-0,5

0,57

0,66

0,72

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

<1

1,33

1,90

2,63

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,1

-2,84

-1,26

-7,73

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показал, что уровень финансовой зависимости предприятия возрос. Отсутствие собственных оборотных средств автоматически характеризует финансовое состояние как кризисное. Для полной характеристики финансовой устойчивости ООО «Авгур» проанализируем его платежеспособность. Для этого будет проведен расчет коэффициентов ликвидности баланса ООО «Авгур» (табл. 2.3).

Таблица 2.3. - Коэффициенты ликвидности баланса

Низкие значения показателя абсолютной ликвидности свидетельствуют о слабой платежеспособности предприятия в настоящий момент времени. На сегодняшний момент оно может погасить только 0,1% своих краткосрочных обязательств. В случае инкассации своей дебиторской задолженности предприятие в 2019 г. могло бы погасить только 24% своих краткосрочных обязательств. Даже в случае продажи всех своих текущих активов предприятие может рассчитаться только по 38% своих краткосрочных обязательств.

Все это говорит о том, что баланс предприятия является неликвидным, а предприятие неплатежеспособным. Таким образом, расчет коэффициентов ликвидности подтвердил кризисное финансовое состояние предприятия.

2.2 Анализ системы мотивации труда в ООО «Авгур»

Кадровая политика в ООО «Авгур» осуществляется отделом кадров. На предприятии существует следующий порядок формирования персонала:

1. Директор приказом назначает заместителей и начальников отдела.

2. Начальник кадрового отдела принимают на работу сотрудников. Рабочие подписывают заявление на имя директора о приеме на работу в организацию и заключают трудовой договор, в котором обговариваются все условия, заводится личная карточка учета, делается запись в трудовую книжку.

3. Начальником отдела для рабочих проводится плановый инструктаж с обязательным информированием об условиях труда и техники безопасности с обязательной росписью в журнале об ознакомлении.

4. Главный бухгалтер нанимается руководителем, бухгалтер отвечает за надлежащее осуществление бухгалтерского учета и налогообложения, состав бухгалтерской службы определяется им по мере необходимости или после разграничения полномочий. Документация о приеме, увольнении и учете персонала возлагается на руководителя кадровой службы.

Методы административного управления являются мощным рычагом для достижения целей, когда необходимо подчинить команду персонала и направить ее на решение конкретных проблем управления.

Проанализировав внутрикорпоративную работу ООО «Авгур», можно увидеть, что основными методами административного управления являются:

- проведение еженедельных совещаний;

- наличие приказов и локальных инструкций;

- распоряжения;

- служебные записки;

- наличие доски объявлений на сайте компании.

В то же время сотрудники компании не всегда могут получать информацию вовремя потому, что компания не имеет системы электронного документооборота, которая может снизить нагрузку на сотрудников, а также эффективно доводить информацию по назначению.

Поэтому одной из основных задач компании можно назвать эффективную организацию информационных потоков, которая должна свободно развиваться как вертикально (от начальства до подчиненных), так и горизонтально (между разными специализированными подразделениями).

Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «Авгур» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы.

Заработная плата работников ООО «Авгур» формируется из следующих показателей:

  • должностной оклад для руководителя, специалистов;
  • тарифная сетка для работников (сдельная оплата труда – за фактически выполненный план; повременная – за фактически отработанное время);
  • доплаты за сложность и квалификацию, совмещения профессий, сверхнормативная работа;
  • доплаты за многосменный режим работы (25% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену;
  • компенсаций за работу в тяжелых и вредных условиях;
  • надбавок за интенсивность труда - единовременное вознаграждение при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы;
  • премия за качество оказываемых услуг по сборке мебели, снижение затрат, экономию материальных ресурсов и затрат на производство.

Кроме того, работникам выплачиваются компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Проведем детальный анализ составляющих фонда заработной платы (табл. 2.4).

Таблица 2.4. - Динамика фонда оплаты труда ООО «Авгур»

Из таблицы 2.8 видно, что на предприятии общий фонд оплаты труда в 2019 году вырос по сравнению с 2018 годом на 12,6% или на 57,04 тыс. руб. Рост премии составил 12,6%, увеличение отпускных составило 12,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководство ООО «Авгур» в своей работе использует систему стимулирования труда посредством роста заработной платы и увеличением премий.

Для того чтобы выявить основные методы социально-психологического воздействия, необходимо рассмотреть управление коллективом ООО «Авгур» изнутри. Так как основным руководящим звеном является генеральный директор, он же принимает решения не только в области руководства компанией, но и в области мотивационных решений.

В целях изучения мотивационного механизма в ООО «Авгур» нами было проведен опрос общественного мнения, с помощью которого выявили следующие показатели (табл. 2.5).

Таблица 2.5. - Мотивационный механизм

Таким образом, можно сделать вывод, что основным мотивационным критерием в области управления персоналом является рост заработной платы, так считают 80% опрошенных от общего количества анкетированных (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Распределение сотрудников по мотивационному механизму

На предприятии существует Положение о мотивации, которое затрагивает такие аспекты трудовой деятельности как:

1. Материальное стимулирование;

- базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения и пр.)

- гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы – оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;

- побудительные выплаты (бонусы) - переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника.

2. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся:

- премия за качество выполнения функциональных обязанностей – 15 и более процентов к окладу,

- все другие виды премий.

3. Профессиональный рост – демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников.

Проанализировав полученные документы, были выявлены ценности, нормы, традиции, мотивации, обычаи. Мотивационная поддержка оказывается следующим образом, данные приведены в таблицах 2.6 и 2.7.

Таблица 2.6. - Стабильность

Как видим, данная ценность функционирует не полностью, в одной из норм отсутствует мотивационная и атрибутивная поддержка, а без этих элементов ценность только регламентирована. Данная ценность не интересует сотрудников, так как нет мотивационной поддержки, они считают излишним заново учиться.

Таблица 2.7. - Компетентность

«Работоспособность персонала». Данная ценность очень сильна в компании, т. к. имеет всю мотивационную, атрибутивную и традиционную поддержку.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: в ООО «Авгур» были выявлены следующие ценности в области мотивации персонала: качество, компетентность, стабильность, работоспособность. Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку. Отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и имеющей влияния на персонал организации.

Недостатками в мотивационном механизме являются то, что основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Руководство ООО «Авгур» использует оплату труда как основное средство мотивации работников. Так же при анализе движения персонала мы выявили, что увольнение сотрудников в основном происходит по собственному желанию, что может быть вызвано проблемами с адаптацией новых сотрудников, отсутствием сплоченности и кооперации в рабочей группе. Недостатки системы мотивации персонала в ООО «Авгур» представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Распределение сотрудников по мотивационному механизму

В целях совершенствования мотивационного механизма необходимо изыскать такие мотивационные ресурсы, которые помогут ООО «Авгур» наиболее полно заинтересовать персонал в повышении результативности функционирования предприятия.

Для решения проблем в сфере мотивации персоналом ООО «Авгур» необходимо сконцентрироваться на выполнении не только на основных пунктах плана по мотивации, но и учитывать основные проблемы в сфере управления, выявленные в результате анализа. Тем самым предприятие не только преуспеет на предпринимательской сфере, но и создаст имидж достаточно стабильной и устойчивой компании.

3. Совершенствование системы мотивации труда работников ООО «Авгур»

Для совершенствования системы мотивирования персонала ООО «Авгур» предлагается комплекс мероприятий, представленный в блок – схеме (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Блок – схема комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивирования персонала

Качественные цели разработки комплекса мероприятий заключаются в результатах, которых хотят добиться:

  • устранение проблем с адаптацией персонала;
  • снижение текучести кадров;
  • повышение сплоченности и кооперации в рабочей группе;
  • необходимость обучения сотрудников;
  • улучшение условий труда.

Количественные цели проекта характеризуют способы достижения качественных целей:

− охватить мероприятиями в совокупности 100% членов коллектива ООО «Авгур»;

− снизить текучесть кадров;

− добиться увеличения прибыли не менее чем на 5%.

Комплекс мероприятий в системе мотивирования персонала включает:

- разработку положения о наставничестве для совершенствования адаптации вновь принятых сотрудников;

- смету затрат на внедрение пневмопочты между отделами ООО «Авгур» для сокращения времени документооборота и непроизводительных временных затрат, а также внедрение нового программного обеспечения для оценки результатов труда персонала;

- график обучения сотрудников;

- внесение изменений в Положение о премировании сотрудников ООО «Авгур».

Следующий этап в разработке мероприятий - процесс планирования бюджета комплекса мероприятий. Определена стоимость выполнения работ проекта и утвержден базовый бюджет: 530,0 тыс. руб. – в год.

Для достижения целей разрабатываемого комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг. Так, необходимы:

- услуги поставщика оборудования пневмопочты;

- услуги разработчика программного обеспечения (KPI- программы);

- услуги образовательного учреждения по обучению.

Принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг, определены требования к закупаемым услугам, в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки:

  • услуги поставщика оборудования пневмопочты, включая его стоимость – 30,0 тыс. руб. Периодичность – 1 раз в год.
  • обучение 3-х человек – 78 тыс. руб.;
  • закупка программного обеспечения (KPI- программы) - 250,0 тыс. руб.

Внедрение мероприятий осуществляется в соответствии с базовым планом, принятым к исполнению, содержащем сведения об основных временных и стоимостных параметрах комплекса мероприятий (таблица 3.1)

Таблица 3.1. - Базовый план реализации комплекса мероприятий

№ п/п

Мероприятие и ею цель

Сроки

Стоимость, тыс. руб.

Источник

финансирования

1

Внедрение института наставничества - улучшение адаптации новых сотрудников

В течение года

120.0

Прибыль организации

2

Внедрение пневмопочты

В ер течение ер года

30,0

Прибыль ер организации

3

Обучение ер сотрудников ер (повышение ер квалификации)

В ер течение ер года

78,0

Прибыль ер организации

4

Изменение ер системы ер премирования

В ер течение ер года

52,0

Прибыль ер организации

5

Внедрение ер программного ер продукта ер «КPI-программа»

В ер течение ер года

250,0

Прибыль ер организации

Итого

530,0

-

Календарное ер планирование ер мероприятий ер показано ер на ер графике ер Ганта ер (таблица ер 3.2). ер На ер графике ер видно, ер что ер внедрение ер программы ер адаптации ер является ер первоочередной ер задачей ер и ер планируется ер на ер июнь ер 2020 ер года, ер в ер июле ер и ер августе ер также ер будет ер проведено ер обучение ер сотрудников ер на ер курсах ер повышения ер квалификации.

Таблица ер 3.2. ер - ер Диаграмма ер Ганта ер по ер внедрению ер по ер совершенствованию ер системы ер мотивирования ер персонала ер ООО ер «Авгур»

Мероприятия

06.2020

07.2020

08.2020

09.2020

10.2020

Внедрение ер института ер наставничества, ер улучшение ер адаптации ер новых ер сотрудников

Обучение ер сотрудников ер на ер курсах ер повышения ер квалификации ер для ер повышения ер профессионального ер мастерства

Изменение ер системы ер премирования

Внедрение ер пневмопочты

Внедрение ер программного ер продукта ер «КPI-программа»

Внедрение ер программного ер обеспечения ер по ер оценке ер результативности ер труда ер сотрудников ер и ер изменение ер системы ер премирования ер должны ер проходить ер параллельно ер и ер должны ер быть ер запланированы ер эти ер мероприятия ер на ер сентябрь ер 2020 ер года. ер В ер сентябре ер и ер октябре ер будут ер проводиться ер работы ер по ер улучшению ер организации ер труда ер на ер рабочих ер местах ер путем ер внедрения ер пневмопочты.

Управленческое ер направление ер по ер организационной ер функции ер включает: ер организацию ер наставничества ер в ер системе ер адаптации ер новых ер сотрудников. ер Для ер совершенствования ер организации ер труда ер новых ер сотрудников ер заместителю ер управляющего ер банком ер следует ер организовать ер внедрение ер наставничества ер в ер систему ер адаптации ер персонала.

Наставничество ер выполняет ер следующие ер функции:

  • эффективная ер и ер систематическая ер передача ер знаний, ер опыта ер наиболее ер успешных ер работников ер новичкам;
  • передача ер корпоративных ер ценностей ер компании;
  • обеспечение ер системности, ер целостности ер обучения, ер контроля ер за ер усвоенными ер знаниями;
  • мотивирующая ер функция: ер для ер опытных ер работников ер - ер статус ер наставника, ер реализация ер потребности ер в ер признании, ер уважении; ер для ер стажеров ер - ер наставник ер как ер модель.

Система ер наставничества ер предполагает:

  • разработку ер и ер утверждение ер «Положения ер о ер наставничестве»;
  • подготовку ер наставников;
  • разработку ер системы ер мотивации, ер внедрение ер системы ер наставничества ер в ер подразделении.

Разработанное ер положение ер о ер наставничестве ер представлено ер в ер приложении ер 4. ер

Финансирование ер реализуемых ер мероприятий ер будет ер осуществляться ер за ер счет ер собственных ер средств ер банка. ер Программа ер мотивирования ер персонала ер должна ер подкрепляться ер информационной ер поддержкой. ер Сотрудники ер должны ер систематически ер обеспечиваться ер позитивной ер информацией ер о ер заслугах ер и ер достижениях ер конкретного ер работника, ер о ер целях ер и ер результатах ер работы ер коллектива ер и ер так ер т. ер п. ер

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для ер того ер чтобы ер труд ер был ер более ер результативным, ер необходимо ер работников ер мотивировать. ер Это ер достигается ер через ер удовлетворение ер потребностей ер сотрудников ер организации, ер в ер том ер числе ер биологических ер и ер потребностей ер ер высшего ер порядка, ер таких ер как ер самореализация, ер самоуважение ер и ер так ер далее. ер Мотивировать ер к ер труду ер можно ер материальными ер и ер нематериальными ер средствами: ер через ер заработную ер плату ер и ер предоставление ер различных ер льгот. ер

Процесс ер мотивирования ер персонала ер был ер изучен ер на ер примере ер ООО ер «Авгур». ер

Проведенный ер анализ ер показал, ер что ер для ер стабильной ер и ер перспективной ер работы ер ООО ер «Авгур» ер необходимо ер совершенствовать ер систему ер управления ер персоналом. ер В ер результаты ер были ер выявлены ер основные ер существующие ер проблемы ер в ер сфере ер мотивации, ер выделены ер недостатки ер нематериальной ер формы ер мотивации, ер а ер также ер определена ер основная ер направленность ер персонала ер в ер сфере ер стимулирования.

Материальная ер мотивация ер достаточно ер действенная ер в ер ООО ер «Авгур», ер а ер нематериальная ер внутренняя ер мотивация ер выражена ер достаточно ер слабо. ер Карьерные ер амбиции ер не ер удовлетворяются, ер мотивация ер на ер удовлетворение ер профессиональных ер потребностей ер развита ер слабо. ер Самореализация ер работников ер отсутствует. ер Преимущественный ер состав ер работников ер относится ер к ер инструментальному ер и ер люмпенизированному ер типу, ер для ер которых ер наиболее ер эффективна ер система ер материальной ер мотивации, ер однако, ер выделяется ер и ер группа ер работников ер профессионального ер типа, ер ориентированная ер на ер содержание ер труда, ер а ер не ер на ер его ер стоимость. ер

Результаты ер проведенного ер анализа ер позволяют ер выявить ер следующие ер недостатки, ер которые ер существуют ер в ер системе ер нематериальной ер мотивации ер в ер ООО ер «Авгур»: ер

  • слабая ер выраженность ер внутренних ер механизмов ер и ер форм ер нематериальной ер мотивации, ер
  • отсутствуют ер условия, ер которые ер обеспечивают ер взаимодействие ер работников, ер что ер не ер позволяет ер им ер самореализоваться, ер
  • работники ер не ер заинтересованы ер в ер карьерном ер росте, ер поскольку ер не ер видят ер возможностей ер для ер построения ер карьеры, ер
  • основной ер состав ер работников ер ориентирован ер на ер получение ер материального ер стимулирования, ер то ер есть ер возможна ер ситуация, ер что ер внедрение ер дополнительных ер нематериальных ер форм ер не ер обеспечит ер планируемого ер эффекта.

В ер этой ер связи ер сформирован ер комплекс ер мероприятий ер по ер совершенствованию ер системы ер мотивации ер труда ер персонала ер ООО ер «Авгур».

Так, ер внедрение ер пневмопочты ер позволит ер улучшить ер условия ер труда, ер снизить ер непроизводительные ер затраты ер времени.

Результаты ер обучения ер работников ер повлияют ер на ер значительное ер число ер параметров ер работы ер банка. ер К ер таким ер параметрам ер можно ер отнести: ер объем ер прибыли; ер численность ер клиентов ер фирмы; ер производительность ер труда ер работников ер и ер т.п.

Внедрение ер новой ер системы ер премирования ер по ер результатам ер труда ер на ер основании ер показателей ер KPI ер при ер оценке ер подчиненных ер поможет ер и ер им ер самим, ер и ер директору ер ООО ер «Авгур» ер лучше ер понять ер цели ер и ер критерии, ер в ер соответствии ер с ер которыми ер оцениваются ер результаты ер их ер работы, ер устранить ер субъективизм ер в ер оценке.

Внедрение ер института ер наставничества ер поможет ер решить ер как ер производственные, ер так ер и ер социальные ер задачи. ер Кроме ер того, ер такие ер внедренческие ер мероприятия ер как ер организация ер системы ер наставничества ер для ер облегчения ер адаптации ер новых ер сотрудников ер будут ер способствовать ер достижению ер показателей ер социальной ер эффективности, ер таких ер как:

1) ер Ускорение ер процесса ер вхождения ер нового ер сотрудника ер в ер должность:

- ер достижение ер необходимой ер эффективности ер работы ер в ер минимальные ер сроки;

- ер уменьшение ер количества ер возможных ер ошибок, ер связанных ер с ер освоением ер функциональных ер обязанностей.

2) ер Сокращение ер уровня ер текучести ер кадров:

- ер снижение ер количества ер сотрудников, ер не ер прошедших ер испытательный ер срок;

- ер уменьшение ер количества ер сотрудников, ер покинувших ер предприятие ер в ер течение ер первого ер года ер работы.

Таким ер образом, ер все ер поставленные ер в ер работе ер задачи ер решены, ер цель ер достигнута.

СПИСОК ер ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ер ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Белов ер И.П. ер Совершенствование ер системы ер управления ер персоналом ер предприятия ер / ер И.П. ер Белов, ер О.В. ер Кисловец ер // ер В ер мире ер научных ер открытий. ер – ер 2016. ер – ер № ер 5-2 ер (77). ер – ер С. ер 36–41.
  2. Боковня ер А. ер Е. ер Мотивация ер - ер основа ер управления ер человеческими ер ресурсами ер (теория ер и ер практика ер формирования ер мотивирующей ер организационной ер среды ер и ер создания ер единой ер системы ер мотивации ер компании): ер монография ер / ер А.Е. ер Боковня. ер - ер М.: ер ИНФРА-М, ер 2017. ер - ер 144 ер с.
  3. Ведерников ер В.В. ер Инновационные ер технологии ер в ер управлении ер персоналом ер / ер В.В. ер Ведерников ер // ер Новая ер наука: ер Проблемы ер и ер перспективы. ер – ер 2017. ер – ер № ер 1-1. ер – ер С. ер 118-121.
  4. Веснин ер В.Р. ер Практический ер менеджмент ер персонала. ер – ер М.: ер Юристъ, ер 2016. ер – ер 237 ер с.
  5. Внутрифирменное ер планирование: ер учебник ер и ер практикум ер / ер С.Н. ер Кукушкин ер [и ер др.]; ер под ер ред. ер С. ер Н. ер Кукушкина, ер В. ер Я. ер Позднякова, ер Е. ер С. ер Васильевой. ер - ер 3-е ер изд., ер перераб. ер и ер доп. ер - ер М.: ер Издательство ер Юрайт, ер 2017. ер - ер 322 ер с.
  6. Дюжева ер М.Б., ер Роговская ер Н.И. ер Особенности ер формирования ер кадрового ер резерва ер // ер Наука ер о ер человеке: ер гуманитарные ер исследования. ер - ер 2016. ер - ер № ер 1. ер - ер С. ер 220 ер - ер 225.
  7. Забайкин ер Ю.В., ер Красавина ер Е.В., ер Харламов ер М.Ф. ер Исследование ер мотивации ер персонала ер на ер примере ер предприятия ер минерально-сырьевого ер комплекса ер // ер Экономика: ер вчера, ер сегодня, ер завтра. ер 2019. ер Том ер 9. ер № ер 7А. ер С. ер 116-123.
  8. Ильина ер А.В., ер Волченко ер А.М. ер Повышение ер эффективности ер управления ер компанией ер в ер аспекте ер реализации ер стратегии ер управления ер персоналом ер // ер Science ер Time. ер 2016. ер № ер 12 ер (36). ер С. ер 286-292.
  9. Каймачникова ер А.С. ер Секрет ер высокоэффективной ер мотивации ер персонала: ер регулярные ер встречи ер руководителя ер и ер сотрудников ер организации ер // ер Мир ер науки. ер Социология, ер филология, ер культурология, ер 2017 ер №3. ер С. ер 1-6.
  10. Кибанов ер А.Я. ер Управление ер персоналом ер организации ер - ер 4-е ер изд., ер доп. ер и ер перераб. ер - ер М.: ер ИНФРА-М, ер 2018. ер - ер 695 ер с.
  11. Куатбеков ер Ж. ер А., ер Ходжаниязова ер Ж. ер Т., ер Елемес ер И. ер А. ер Мотивационный ер механизм ер как ер фактор ер повышения ер эффективности ер труда ер на ер предприятиях ер // ер Молодой ер ученый. ер - ер 2017. ер - ер №9. ер - ер С. ер 414-417.
  12. Никифорова ер Т.И., ер Харева ер Г.А. ер Инновации ер для ер повышения ер эффективности ер использования ер кадрового ер потенциала ер // ер Экономика ер и ер современный ер менеджмент: ер теория ер и ер практика: ер сб. ер ст. ер по ер матер. ер LXXI ер междунар. ер науч.-практ. ер конф. ер № ер 3(66). ер – ер Новосибирск: ер СибАК, ер 2017. ер – ер С. ер 76-83.
  13. Пинк ер Д. ер Драйв. ер Что ер на ер самом ер деле ер нас ер мотивирует? ер / ер Дэниель ер Пинк.- ер Альпина ер Паблишер ер / ер 2017.-280 ер c.
  14. Ребров ер А.В.Мотивация ер и ер оплата ер труда. ер Современные ер модели ер и ер технологии: ер учеб.пособие ер / ер А.В. ер Ребров. ер – ер М.: ер ИНФРА-М, ер 2017. ер – ер 346 ер с.
  15. Сыровецкий ер В.А., ер Назарова ер З.М. ер Формы ер и ер способы ер организации ер и ер стимулирования ер инновационной ер деятельности ер на ер предприятиях ер минерально-сырьевого ер комплекса. ер / ер Стратегия ер развития ер геологического ер исследования ер недр: ер настоящее ер и ер будущее ер (к ер 100-летию ер МГРИ–РГГРУ) ер материалы ер международной ер научнопрактической ер конференции. ер - ер Москва: ер МГРИ–РГГРУ. ер – ер 2018. ер С. ер 128-130.
  16. Шигапова, ер Г. ер Я. ер Управление ер мотивацией ер персонала ер в ер образовательной ер организации: ер метод. ер рекомендации ер / ер Г.Я. ер Шигапова. ер – ер Казань: ер ИРО ер РТ, ер 2017. ер – ер 22 ер с.

ПРИЛОЖЕНИЕ ер 1

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

18

г.

Коды

Форма ер по ер ОКУД

0710001

Дата ер (число, ер месяц, ер год)

31

12

2018

Организация

«Авгур»

по ер ОКПО

10171984

Идентификационный ер номер ер налогоплательщика

ИНН

2462221738

Вид ер экономической
деятельности

Торговля ер розничная ер прочая ер в ер неспециализированных ер магазинах

по
ОКВЭД

47.19

Организационно-правовая ер форма/форма ер собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ер ОКОПФ/ОКФС

65

51

Единица ер измерения: ер тыс. ер руб. ер (млн. ер руб.)

по ер ОКЕИ

384 ер (385)

Местонахождение ер (адрес) ер ер

На

31 ер декабря

На ер 31 ер декабря

На ер 31 ер декабря

Пояснения ер 1

Наименование ер показателя ер 2

20

19

г.3

20

18

г.4

20

17

г.5

АКТИВ

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные ер активы

Результаты ер исследований ер и ер разработок

-

-

-

Основные ер средства

242440

144336

136357

Доходные ер вложения ер в ер материальные ер ценности

-

-

-

Финансовые ер вложения

-

-

-

Отложенные ер налоговые ер активы

-

-

-

Прочие ер внеоборотные ер активы

-

-

-

Итого ер по ер разделу ер I

242440

144336

136357

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

8508

33287

7891

Налог ер на ер добавленную ер стоимость ер по ер приобретенным ер ценностям

-

-

-

Дебиторская ер задолженность

13379

20572

15895

Финансовые ер вложения ер (за ер исключением ер денежных ер эквивалентов)

-

-

-

Денежные ер средства ер и ер денежные ер эквиваленты

69

5209

22

Прочие ер оборотные ер активы

-

-

-

Итого ер по ер разделу ер II

21956

59068

23808

БАЛАНС

264397

203404

160165

Форма ер 0710001 ер с. ер 2

На

31 ер декабря

На ер 31 ер декабря

На ер 31 ер декабря

Пояснения ер 1

Наименование ер показателя ер 2

20

19

г.3

20

18

г.4

20

17

г.5

ПАССИВ

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6

Уставный ер капитал ер (складочный ер капитал, ер уставный ер фонд, ер вклады ер товарищей)

500

500

500

Собственные ер акции, ер выкупленные ер у ер акционеров

-

-

-

Переоценка ер внеоборотных ер активов

-

-

-

Добавочный ер капитал ер (без ер переоценки)

200

200

200

Резервный ер капитал

-

-

-

Нераспределенная ер прибыль ер (непокрытый ер убыток)

72092

69432

68030

Итого ер по ер разделу ер III

72792

70132

68730

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные ер средства

134464

4797

-

Отложенные ер налоговые ер обязательства

-

-

-

Оценочные ер обязательства

-

-

-

Прочие ер обязательства

-

-

-

Итого ер по ер разделу ер IV

134464

4797

-

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Заемные ер средства

6229

50021

46715

Кредиторская ер задолженность

50912

78454

44720

Доходы ер будущих ер периодов

-

-

-

Оценочные ер обязательства

-

-

-

Прочие ер обязательства

-

-

-

Итого ер по ер разделу ер V

57141

128475

91435

БАЛАНС

264397

203404

160165

Руководитель ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер Главный ер ер ер ер ер ер

ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер (подпись) ер ер ер ер ер (расшифровка ер подписи) ер бухгалтер ер ер ер ер ер ер (подпись) ер ер ер ер (расшифровка ер подписи)

20

г.

Приложение ер 2

Отчет о финансовых результатах

за

январь-декабрь

2018

г.

Коды

Форма ер по ер ОКУД

0710002

Дата ер (число, ер месяц, ер год)

31

12

2018

Организация

«Авгур»

10171984

Идентификационный ер номер ер налогоплательщика

ИНН

2462221738

Вид ер экономической
деятельности

по
ОКВЭД

47.19

Организационно-правовая ер форма/форма ер собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ер ОКОПФ/ОКФС

65

51

Единица ер измерения: ер тыс. ер руб. ер (млн. ер руб.)

по ер ОКЕИ

384 ер (385)

За

отчетный

За

предыдущий

Пояснения ер 1

Наименование ер показателя ер 2

20

18

г.3

20

17

г.4

Выручка ер 5

206700

349130 ер

Себестоимость ер продаж

(

176600

)

( ер ер ер ер 299020 ер ер )

Валовая ер прибыль ер (убыток)

30100

50110

Коммерческие ер расходы

-

-

Управленческие ер расходы

-

-

Прибыль ер (убыток) ер от ер продаж

30100

50110

Доходы ер от ер участия ер в ер других ер организациях

-

-

Проценты ер к ер получению

-

-

Проценты ер к ер уплате

-

-

Прочие ер доходы

-

-

Прочие ер расходы

-

-

Прибыль ер (убыток) ер до ер налогообложения

30100

50110

Текущий ер налог ер на ер прибыль

(

6020

)

(

10020

)

в ер т.ч. ер постоянные ер налоговые ер обязательства ер (активы)

-

-

Изменение ер отложенных ер налоговых ер обязательств

-

-

Изменение ер отложенных ер налоговых ер активов

-

-

Курсовые ер разницы ер при ер пересчете ер показателей ер зарубежных ер предприятий ер из ер других ер валют

-

-

Прочее

-

-

Чистая ер прибыль ер (убыток)

24080

40090

Форма ер 0710002 ер с. ер 2

За

отчетный

За

предыдущий

Пояснения ер 1

Наименование ер показателя ер 2

20

18

г.3

20

17

г.4

СПРАВОЧНО

Результат ер от ер переоценки ер внеоборотных ер активов, ер не ер включаемый ер в ер чистую ер прибыль ер (убыток) ер периода

Результат ер от ер прочих ер операций, ер не ер включаемый ер в ер чистую ер прибыль ер (убыток) ер периода

Совокупный ер финансовый ер результат ер периода ер 6

24080

40090

Базовая ер прибыль ер (убыток) ер на ер акцию

Разводненная ер прибыль ер (убыток) ер на ер акцию

Руководитель ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер Главный ер ер ер ер ер ер

ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер (подпись) ер ер ер ер ер (расшифровка ер подписи) ер бухгалтер ер ер ер ер ер ер (подпись) ер ер ер ер (расшифровка ер подписи)

20

г.

Приложение ер 3

Отчет о финансовых результатах

за

январь-декабрь

2019

г.

Коды

Форма ер по ер ОКУД

0710002

Дата ер (число, ер месяц, ер год)

31

12

2019

Организация

«Авгур»

10171984

Идентификационный ер номер ер налогоплательщика

ИНН

2462221738

Вид ер экономической
деятельности

по
ОКВЭД

47.19

Организационно-правовая ер форма/форма ер собственности

Общество с ограниченной ответственностью

по ер ОКОПФ/ОКФС

65

51

Единица ер измерения: ер тыс. ер руб. ер (млн. ер руб.)

по ер ОКЕИ

384 ер (385)

За

отчетный

За

предыдущий

Пояснения ер 1

Наименование ер показателя ер 2

20

19

г.3

20

18

г.4

Выручка ер 5

335530

206700 ер

Себестоимость ер продаж

(

294880

)

( ер ер ер ер 176600 ер ер )

Валовая ер прибыль ер (убыток)

40650

30100

Коммерческие ер расходы

-

-

Управленческие ер расходы

-

-

Прибыль ер (убыток) ер от ер продаж

40650

30100

Доходы ер от ер участия ер в ер других ер организациях

-

-

Проценты ер к ер получению

-

-

Проценты ер к ер уплате

-

-

Прочие ер доходы

-

-

Прочие ер расходы

-

-

Прибыль ер (убыток) ер до ер налогообложения

40650

30100

Текущий ер налог ер на ер прибыль

(

8130

)

(

6020

)

в ер т.ч. ер постоянные ер налоговые ер обязательства ер (активы)

-

-

Изменение ер отложенных ер налоговых ер обязательств

-

-

Изменение ер отложенных ер налоговых ер активов

-

-

Курсовые ер разницы ер при ер пересчете ер показателей ер зарубежных ер предприятий ер из ер других ер валют

-

-

Прочее

-

-

Чистая ер прибыль ер (убыток)

32520

24080

Форма ер 0710002 ер с. ер 2

За

отчетный

За

предыдущий

Пояснения ер 1

Наименование ер показателя ер 2

20

189

г.3

20

18

г.4

СПРАВОЧНО

Результат ер от ер переоценки ер внеоборотных ер активов, ер не ер включаемый ер в ер чистую ер прибыль ер (убыток) ер периода

Результат ер от ер прочих ер операций, ер не ер включаемый ер в ер чистую ер прибыль ер (убыток) ер периода

Совокупный ер финансовый ер результат ер периода ер 6

32520

24080

Базовая ер прибыль ер (убыток) ер на ер акцию

Разводненная ер прибыль ер (убыток) ер на ер акцию

Руководитель ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер Главный ер ер ер ер ер ер

ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер ер (подпись) ер ер ер ер ер (расшифровка ер подписи) ер бухгалтер ер ер ер ер ер ер (подпись) ер ер ер ер (расшифровка ер подписи)

20

г.

Приложение ер 4

Положение ер о ер наставничестве

1. ер Цели ер и ер задачи:

1.1. ер Целью ер наставничества ер является ер оказание ер помощи ер новым ер сотрудникам ер в ер их ер адаптации ер в ер банке.

1.2. ер Задачи:

а) ер обучение ер профессиональным ер навыкам, ер ускорение ер процесса ер перехода ер к ер самостоятельной ер работе ер по ер занимаемой ер должности;

б) ер адаптация ер к ер корпоративным ер ценностям.

2. ер Процесс:

2.1. ер Новые ер сотрудники ер имеют ер наставников.

2.2. ер Наставничество ер длиться ер от ер четырех ер до ер восьми ер недель.

2.3. ер Наставниками ер выступают ер опытные ер сотрудники, ер готовые ер делиться ер свои ер опытом.

2.4. ер Назначаются ер наставники ер приказом ер управляющего ер банком.

2.5. ер Оценка ер работы ер наставника ер производится ер через ер месяц ер после ер окончания ер стажировки ер нового ер работника ер по ер результатам ер его ер труда.

2.6. ер Оценка ер работы ер наставника ер производится ер аттестационной ер комиссией.

2.7. ер Наставник ер за ер работу ер получает ер дополнительное ер материальное ер поощрение ер в ер размере ер 5000 ер (пяти ер тысяч) ер рублей.

3. ер Обязанности ер наставника. ер Наставник ер обязан:

3.1. ер Знать ер законодательные ер и ер нормативные ер правовые ер акты, ер в ер том ер числе ер и ер локальные.

3.2. ер Составлять ер индивидуальный ер план ер обучения ер нового ер работника.

3.3. ер Оценивать ер отношение ер нового ер сотрудника ер к ер работе, ер коллективу.

3.4. ер Оказывать ер сотруднику ер индивидуальную ер помощь ер в ер становлении ер как ер специалиста, ер помогать ер устранять ер допущенные ер ошибки.

4. ер Права ер наставника:

4.1. ер Требовать ер у ер руководства ер помощи ер в ер осуществлении ер своих ер функций. ер

4.2. ер Проверять ер рабочие ер отчеты ер у ер нового ер сотрудника.

4.3. ер Вносить ер предложения ер руководству ер об ер организации ер наставничества.

  1. Никифорова Т.И., Харева Г.А. Инновации для повышения эффективности использования кадрового потенциала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXXI междунар. науч.-практ. конф. № 3(66). – Новосибирск: СибАК, 2017. – С. 76-83.

  2. Забайкин Ю.В., Красавина Е.В., Харламов М.Ф. Исследование мотивации персонала на примере предприятия минерально-сырьевого комплекса // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2019. Том 9. № 7А. С. 116-123.

  3. Пайтаева К.Т. Эффективность управления персоналом предприятия в условиях кризиса / К.Т. Пуйтаева // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 2-1 (63). - С. 113-116.

  4. Ведерников В.В. Инновационные технологии в управлении персоналом / В.В. Ведерников // Новая наука: Проблемы и перспективы. – 2017. – № 1-1. – С. 118-121.

  5. Ребров А.В.Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб.пособие / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 346 с.

  6. Ломакина О.Ю. Стратегия кадрового менеджмента в организации // Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 1269-1273.

  7. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует? / Дэниель Пинк.- Альпина Паблишер / 2017.-280 c.

  8. Скориков М.Н., Штода Н.В. Стратегия управления человеческими ресурсами при формировании персонала организаций // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2016. – № 1-11. – С. 112-120.