Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Создание и функционирование маркетинговой службы в организации (Теоретические основы разработки маркетинговой службы предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Каждый современный потребитель обладает собственным вкусом, взглядом на те или иные вещи. Поэтому предприятию, идущему в ногу со временем, необходимо постоянно искать новые пути влияния на потребительский спрос. В связи с тем, что многие привычные для нас товары слишком сложно модернизировать или этого вовсе не требуется, то самым главным рычагом для роста продаж остаётся эффективная маркетинговая служба.

Совсем недавно руководство предприятий зачастую рассматривали программы как отдельные виды деятельности, однако, согласно маркетинговой философии, объединение и интеграция различных типов стратегий необходима для достижения успеха организации.

Служба организации – это совокупность ее главных целей и основных средств достижения этих целей. Разрабатывать стратегические действия предприятия - это значит определять общее направление ее деятельности.

Служба - это не просто функция времени, а также функция направления. Она включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.

Выбор программы зависит от ситуации, в которой находится предприятие, потому маркетинговые службы как краткосрочные, так и долгосрочные нуждаются в разработке и применении такой программы, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике, и в то же время обеспечивала бы коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда.

Целью курсовой работы является разработка маркетинговой службы развития предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить теоретические материалы относительно маркетинговой службы предприятий;

- ознакомиться с деятельностью предприятия;

- ознакомиться с организационной структурой исследуемого предприятия, проанализировать показатели его деятельности;

- проанализировать состояние и особенности формирования маркетинговой службы на предприятии;

- на основе анализа разработать мероприятия по улучшению маркетинговой службы предприятия и процесса ее формирования;

- сделать выводы из проведенной работы.

Объект исследования: РА «Акула».

Предмет исследования: Создание и функционирование маркетинговой службы в организации - РА «Акула».

Методы исследования: общенаучные методы, структурного, системного анализа, сравнения.

Практическая значимость заключается в том, что на основе проведенного исследования разработаны направления повышения эффективности маркетинговой службы с помощью совершенствования методов разработки программы, которые позволят значительно увеличить результаты деятельности предприятия. Данные направления могут применяться владельцем компании в целях улучшения показателей деятельности и повышения общей экономической эффективности деятельности и развития данного рекламного агентства.

1. Теоретические основы разработки маркетинговой службы предприятия

1.1. Маркетинговая служба как механизм обеспечения конкурентоспособности современной организации

Служба в организациях существует на разных уровнях: на корпоративном, на бизнес-единиц, на функциональном уровнях. Маркетинговые службы представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей [2, С. 4].

Корпоративная служба – это служба, которая относится к фирме и определяет направление ее развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. Служба бизнес-единиц – это комплексная служба деятельности предприятия по производству и реализации продукции в рыночных условиях [14].

Функциональная служба наглядно обозначает конкретные функции фирмы в рамках общей программы. Данная служба показывает степень донесения идеи стратегического планирования от высшего уровня управления до всех без исключения структурных подразделений. Деятельность фирмы лежит в различных функциональных плоскостях: маркетинга, производства, финансов и т.д. Таким образом, можно выделить различные программы: маркетинговую стратегию, производственную стратегию, финансовую стратегию и т.д. [15, С. 157-159].

В целом любую стратегию можно определить как инновационную модель действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический набор правил, помогающий выявить основные направления деятельности, на которые следует сконцентрировать внимание.

Маркетинговая служба определяет, как правильно сформировать структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации [17]. Главная задача маркетинговой службы – правильно спланировать продукцию, каналы сбыта, продвижение и ценовую политику.

Понятие маркетинговой службы многие исследователи определяют по-разному. Один из вариантов гласит, что маркетинговая служба – это формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому товару, по каждому рынку на обозначенный период. Чтобы фирма могла успешно осуществлять производственно-коммерческую деятельность в соответствии с текущей рыночной ситуацией и реальными возможностями предприятия, должна быть формирована служба [18].

Филип Котлер, один из ведущих и самых уважаемых специалистов в данной области определяет маркетинговую стратегию как рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные программы по целевым рынкам, комплексу маркетинга и объему затрат на маркетинг [21]. Служба маркетинга должна точно определять сегменты рынка, на которых фирма должна сконцентрировать основной объем своих усилий. После того, как служба маркетинга успешно разработана, фирма может приступать к разработке детальной программы мероприятий по производству и реализации товара. В этот момент необходимо определить ответственных исполнителей, установить сроки и определить уровень затрат. При помощи данной программы предприятие может составить бюджет на текущий год.

После выбора подходящей концепции управления маркетингом (производственной, товарной, сбытовой, традиционной или социально-этической) и программы развития, которая включает в себя четыре целевых направления (более интенсивное проникновение на рынки, освоение новых рынков, разработка и производство новых товаров, диверсифицированное развитие), компания может определить свои цели для достижения конечных желаемых результатов [18]. Чтобы систематизировать полученные результаты, строится «дерево целей».

«Дерево целей» (иначе «модель целевой ориентации») – это совокупность целей, которая представлена в виде иерархии с множеством уровней, строящейся для систематизации управления определенными хозяйствующим субъектом.

Дерево целей строят сверху вниз от главной цели-требования до конкретных мероприятий. Основная цель программы (цель-требование) состоит из двух частей: внешней и внутренней [23, С. 82].

Внешняя цель определяется в соответствии с основой миссии, внутренняя – в соответствии с организационно-правовой формой хозяйствующего субъекта.

В подобных моделях цели развития доминируют над целями стабилизации, а стратегические цели преобладают над тактическими.

При построении древа решений (мероприятий) используется принцип альтернативных путей – подцелей. Далее прибегают к помощи экспертных оценок и, учитывая заданные параметры, определяют лучший из них. Критерии позволяют предметно оценить значимость альтернатив относительно друг друга. Важно подобрать такие критерии, которые играют ведущую роль в предметной области. Альтернативы должны быть оценены на их основе, так как другие, менее значимые критерии, могут дать абсолютно иной результат [26, С, 102].

Невзирая на различия в определениях маркетинговой службы, многие эксперты соглашаются с мнением, что маркетинговые службы - программы предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков) и времени. Маркетинговые службы отвечают на вопросы: что, когда и как будет выполнено для наиболее эффективного достижения целей предприятия, и сколько это будет стоить.

Маркетинговая служба состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций и распределения (сбыта, продаж) [27, С. 244].

На выбор маркетинговой службы влияет положение, потенциал и традиции деятельности учреждения (фирмы, организации) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка [28, С. 150]. Очень большое значение имеет структура и методы управления учреждением, личность руководителя и других лиц, участвующих в управлении.

Необходимо регулярно проводить ревизию и пересмотр маркетинговой службы – это одно из ее существенных отличий от общей программы предприятия. Ситуация на рынке меняется достаточно часто. Таким образом, для выполнения общих установок, которые могут оставаться неизменными, необходимо применять соответствующие текущей ситуации методы. Маркетинговая служба предприятия может быть разработана как самим предприятием, так и сторонним квалифицированным специалистом [12].

Процесс разработки маркетинговой службы предусматривает определение целевых сегментов рынка и разработку программы позиционирования. Также должна быть разработана служба, направленная на поддержание и укрепление взаимоотношений с потребителями, и служба планирования обновленных товаров. Разработка маркетинговой службы подразумевает определение товарной программы, программы продвижения товара, его сбыта (доведения до потребителя) и ценовая политика.

Исследователи констатируют тот факт, что эффективность программы маркетинга во многом зависит от качества построения маркетинговой службы на фирме, от структуры решения задач (на каком уровне и как они решаются).

Большое значение имеет уровень подготовки специалистов-маркетологов, которым поручено решение задач [29, С. 197]. Эффективность маркетинговой службы так же зависит от информационного обеспечения: качество и количество во многом определяют качество самого маркетинга.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что основными направлениями маркетинговой деятельности являются различные маркетинговые службы, четкое следование которым обеспечивает организации достижение поставленных маркетинговых целей [30, С. 40].

Какие бы ни были выбраны базовые маркетинговые службы фирмы, главное, чтобы они имели, как теоретическое, так и практическое обоснование, позволяли решать поставленные перед организацией задачи и усиливали позиции на рынке.

1.2. Методика разработки маркетинговой службы предприятия

Разработка маркетинговой службы предприятия - это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. Ее цель - эффективное размещение ресурсов для достижения целевого рынка.

Предметом маркетинговой службы является решение вопросов о том, какие продукты (стратегические пространства) должны быть освоены предприятием и каким образом эту задачу можно выполнить.

При этом основными задачами в разработке маркетинговой службы являются [5, с. 260]:

1) определение целей и направлений деятельности предприятия;

2) координация различных направлений деятельности;

3) оценка слабых и сильных сторон предприятия, рыночных возможностей и угроз;

4) определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности предприятия;

5) создание условий для эффективного распределения продукции предприятия;

6) оценка маркетинговой деятельности предприятия [3].

В основе разработки программы маркетинга лежит выбор целевого рынка. При этом могут быть применены разные типы маркетинговых подходов к разработке программы. (Табл. 1.) [13, с. 98]

В самом бизнес- плане достаточно объяснить, почему был выбран тот или другой тип маркетингового подхода и на каких преимуществах фирмы будет строиться служба завоевания целевого рынка.

Реализация общей программы маркетинга осуществляется:

1. Выбором соответствующих каналов сбыта продукции (услуг) фирмы;

2. Формированием ценовой политики;

3. Выбором способов реализации рекламной кампании;

4. Формирование политики поддержки продукта (услуг) фирмы.

Таблица 1

Структурные характеристики рынка

Рынок в целом	Один сегмент рынка	Большинство сегментов рынка
Массовый маркетинг	Концентрированный маркетинг	Дифференцированный маркетинг
Ориентация на широкий потребительский рынок с использованием одного базового комплекса маркетинга	Ориентация на одну группу потребителей с использованием специального привлечения именно этой группы потребителей	Ориентация на несколько групп потребителей с использованием специально проработанного комплекса маркетинга для каждой группы потребителей

Анализ рынка имеет целью определение потенциальной емкости рынка для продукции, которая выпускается, определение характера потребительского спроса, распределение спроса по разным регионам.

Заданиями маркетинговой деятельности по исследованию продукта есть определение потребностей рынка в новых изделиях, улучшение или модернизация уже существующих [18, c. 75].

Проведенный анализ систем и методов реализации продуктов с точки зрения маркетинга позволяет определить, как можно лучше и эффективнее реализовывать продукцию данной компании в условиях конкретного рынка, кто может стать торговым посредником.

С целью определения наиболее эффективных путей и средств наращивания объема товарооборота проводится исследование динамики продаж, расходов и прибыли предприятия.

При проведении маркетинговых исследований по поиску наиболее эффективных средств продвижения товаров на рынок руководство компании определяет, какая система стимулов позволит заинтересовать оптовиков в закупке более значительных партий продукции.

Выделяют последующие главные классификации видов стратегий.

1. В зависимости от стадии развития компании [14, с. 38]:

- служба сохранения существующего положения дел – «статус-кво»;

- ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;

- служба роста компании, как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;

- служба уменьшения, включающая такие варианты как реализация, отделение некоторых видов собственной деятельности либо реализация части подразделений, ограничение доли собственной деятельности и переориентация, полная ликвидация компании;

-сочетание перечисленных стратегий.

2. В зависимости от доли рынка:

- служба лидерства по издержкам, допускающая низкий уровень затрат на создание продукта для широкого круга покупателей по сопоставлению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований изготовления и простоты производства товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, действенной системы управления;

- служба дифференциации при которой продукция фирмы дает довольно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет рекламных возможностей фирмы, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;

- служба ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте покупателей либо части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.

3. В зависимости от вида товара и рынка реализации:

- служба проникновения на рынок, когда фирма увеличивает собственные усилия на существующем рынке с имеющимся товаром за счет рекламы и продвижения продукции;

- служба развития рынков, при которой фирма осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и дает им существующий товар;

- служба становления товара, базирующаяся на разработке и совершенствовании собственной продукции для имеющихся потребителей на существующих рынках;

- служба диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.

4. В зависимости от конкуренции и расширения рынка:

- служба конкуренции, когда подъем объема продаж происходит за счет убавления части конкурентов на существующем рынке;

- служба расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка либо повышение емкости имеющегося за счет изменения методик и норм применения предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей;

-служба продвижения товаров на рынке.

Реализация программы представляет собой процесс трансформации программы маркетинга в конкретные действия путем разработки маркетингового плана и бюджета. Этот процесс может предусматривать изменения в бизнес-структуре, культуре и системе управления предприятием (фирмой).

Разработку программы можно разбить на определенные шаги. А. Вайсман приводит следующие 10 шагов к успеху в формировании программы маркетинга [2]:

1. Разработка образа предприятия и концепции коммуникаций, философии предприятия, его имиджа.

2. Анализ внешней среды.

3. Анализ конкурентов.

4. Анализ потребителей.

5. Анализ собственной ситуации.

6. Определение позиции на рынке. Переход к практическому применению программы.

7. Формирование цели.

8. Обеспечение наглядности.

9. Реализация программы маркетинга.

10. Маркетинговый контроллинг.

Сегодня в системе маркетинга существует несколько подходов к разработке программы [15, с. 14-23]:

1) стратегическая модель Портера;

2) матрица «Дженерал Электрик»

3) подход, основанный на использовании матрицы возможностей по товарам / рынкам;

4) метод, основанный на использовании матрицы «Бостонской консультативной группы»;

5) служба построена на основе воздействия рыночной программы на прибыль (PIMS).

Есть несколько подходов к классификации маркетинговых стратегий. По одному из подходов, самыми известными маркетинговыми службами являются:

1) «цена - количество» - предприятие ориентируется на умеренные цены и значительные объемы сбыта продукции, производство большого количества стандартизированной (массовой) продукции на широком рынке (недифференцированный маркетинг) за счет использования эффективно обработанных технологий, позволяют снижать издержки и цены;

2) «служба преимуществ» - предприятие создает или имеет стабильное преимущество над конкурентами благодаря возможностям изменения технологий производства, развития сервиса и логистики, позволяет вести неценовой конкуренции за счет товаров, которые известны на рынке своими уникальными характеристиками (дифференцированный маркетинг).

Таким образом, служба определяется как комплексный план деятельности предприятия, разрабатывается на основе творческого научно обоснованного подхода и определяется для достижения долгосрочных глобальных целей предприятия [4].

Любая маркетинговая служба определяет вектор действий предприятия и в отношении потребителей, и по отношению к конкурентам. Она является длительно-ориентированной; представляет собой средство реализации маркетинговых целей предприятия; базируется на результатах маркетингового стратегического анализа, имеет определенную подчиненность в иерархии стратегий предприятия; определяет рыночное направление деятельности предприятия; есть составное частью формирования маркетинговой службы, который имеет определенную логику, последовательность и цикличность.

Формирование обоснованной маркетинговой службы играет важную роль в обеспечении достижения стратегических целей предприятия (фирмы).

2. Оценка маркетинговой службы рекламного агентства «Акула»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

РА «Акула» является современным рекламным агентством, успешно функционирующим на рынке с 2004 года, но уже успевшая завоевать доверие многих крупных компаний.

Адрес РА «Акула»: г. Новосибирск, ул. Гоголя 15.

Клиентами агентства являются: «Роснефть», «Novartis», «Libero», «Л’этуаль», «Baileys», «Никомед», «Johnson & Johnson», и др.

Агентство предоставляет своим клиентам весьма широкий спектр услуг:

1. Consumer promotion. Комплекс мероприятий, направленных на покупателя, с помощью которого решаются задачи побуждения к совершению пробной покупки, стимулирования повторных покупок, увеличение частоты потребления продукта/услуги. Самый массовый и заметный вид BTL-активности.

2. Trade promotion. Комплекс мер, направленных на стимулирование сбытовой сети для развития дистрибуции, ускорения оборота и увеличения объема продаж (включая мерчандайзинг), повышения узнаваемости торговой марки: призы за покупку, проведение викторин, конкурсов и пр., вручение победителям образцов продукции, других ценных призов: стимулирование торгового персонала; программы повышенной лояльности партнеров.

3. Event Marketing/Special Events. Мероприятия, направленные на продвижение торговых марок, услуг с помощью ярких и запоминающихся событий, а также спонсорство.

4. Merchandaizing. Комплекс мер по продвижению товара через точки конечного потребления. Основная задача мерчандайзинг – привлечение внимания покупателя к продукту или бренду непосредственно в Point of Sales (P.O.S.) - точках конечного приобретения.

5. Услуги в области PR. Разработка и реализация комплексных PR-программ по продвижению товаров и услуг на рынке (определение целевых аудиторий, анализ представленности в информационном поле, разработка коммуникационных стратегий), а также внутрикорпоративный PR (разработка и реализация программ по построению эффективных коммуникаций, проведение внутрикорпоративных PR-мероприятий: профессиональные праздники, юбилеи, знаменательные даты и события)

6. Размещение наружной рекламы на терминалах оплат (мультикассы) во всех крупных ТЦ г. Новосибирска.

Организационная структура агентства имеет простой линейный тип управления, что хорошо видно на рисунке 1.

Рис. 1 – Организационная структура агентства РА «Акула»

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной, коммерческой и финансово-экономической деятельностью агентства.

В непосредственном подчинении у директора агентства находятся менеджеры по рекламе и PR.

Главной задачей менеджеров по рекламе и PR является формирование положительного имиджа агентства и осуществление обратной связи с целевой аудиторией для привлечения в агентство новых клиентов и поддержки действующей клиентской базы.

Итак, агентство РА «Акула» успешно функционирует на рынке, показатели ее прибыльности с каждым годом возрастают. В агентстве работают квалифицированные специалисты, что позволяет агентству сегодня оставаться лидерамии на рынке и реализовывать самые крупные и социально значимые проекты.

Такой широкий спектр услуг позволяет агентству с каждым годом наращивать свои показатели прибыли все больше и больше, о чем свидетельствуют данные табл. 3.

Таблица 3

Анализ показателей деятельности РА «Акула»

№ п/п	Наименование	Год			Темпы роста
№ п/п	Наименование	2015	2016	2017	2016 к 2015 г.	2017 к 2016 г.	2017 к 2015 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Доход от реализации продукции	660250	668340	687674	1,23	2,89	4,15
2	Себестоимость реализации	596365	619454	645280	3,87	4,17	8,20
3	Валовая прибыль	63885	48886	42394	-23,48	-13,28	-33,64
4	Прибыль от реализации	41177	17737	7246	-56,92	-59,15	-82,40
5	Балансовая прибыль	15691	35998	38440	129,42	6,78	144,98
6	Чистая прибыль	37222	16503	18888	-55,66	14,45	-49,26

На основании приведенных данных в таблице 3. построим диаграмму динамики показателей деятельности предприятия за 2015-2017 гг. (рис. 3.)

Начиная с 2015 года, доход от реализации услуг увеличился, и в 2017 году был на 2,89% больше предыдущего периода, и на 4,15% сравнительно с 2015 годом. Однако следует заметить, что увеличение дохода от реализации было немного меньшим увеличения себестоимости услуг (в 2017 года на 4,17% больше чем в 2015 году и на 8,20% больше показателей 2015 года.). Это в свою очередь стало причиной того, что в 2017 году предприятие по итогам работы наконец-то получило позитивный результат в виде чистой прибыли на сумму 18888 тыс. руб., что на 49,26% ниже по сравнению с 2015 годом.

За 2015-2017 гг. можно отметить, что фирма работала прибыльно, увеличился объем предоставляемых услуг. Уменьшение прибыли на 28% было продиктовано изменением выручки и увеличением себестоимости услуг.

На основании проведенного анализа результатов деятельности предприятия можно отметить рост чистой прибыли несмотря на снижение прибыли от реализации, что является следствием роста прочих доходов. Для того чтобы выяснить основные причины снижения прибыли от реализации необходимо изучить стратегию деятельности рекламного агентства.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализируя маркетинговую стратегию РА «Акула», рассмотрим влияние факторов внешней среды на ее деятельность и уровень обслуживания клиентов.

Целью PEST – анализа является определение положительно и отрицательно влияющих факторов внешней макросреды компании на рынке рекламных услуг для определения возможностей увеличения качества услуг. Условием проведения является определение изменений макросреды деятельности (по данным СМИ и ситуации на рынке рекламных услуг) РА «Акула» на рынке рекламных услуг. Рассмотрим влияние факторов внешней среды на компанию на основе PEST – анализа (Таблица 4.)

Таблица 4

PEST-модель РА «Акула»

Легенда	Факторы влияния	Реакция отрасли	Балл	Вероятность	результат	Итого
Политические						-2,10
Р1	Изменение законодательной базы в сфере регулирования рекламного бизнеса	Обострение конкурентной борьбы в сфере рекламных услуг для экономики	-6	80%	-4,80
Р2	Внутриполитические события	Отсутствие потрясений	5	70%	3,50
Р3	Коррупция	Снижение прибыльности компании	-1	20%	-0,20
Р4	Изменение отношений с другими странами	Отсутствие потрясений	-1	60%	-0,60
Экономические						-6,8
Легенда	Факторы влияния	Реакция отрасли	Балл	Вероятность	результат	Итого
Е1	Платежеспособность потребителей, возможность купить рекламную продукцию	Обострение конкурентной борьбы в сфере услуг для экономики	5	40%	2
Е2	Динамика курсов иностранных валют (дол. США)	Снижение прибыльности компаний	-6	80%	-4,8
Социум						0,7
S1	Изменение в уровне и образе жизни, возможность населения воспользоваться услугами рекламного агентства	Обострение конкурентной борьбы в сфере услуг для экономики	1	50%	0,5
S2	Экологический фактор	Отсутствие потрясений	-1	20%	-0,2
S3	Влияние СМИ относительно ситуации в России	Обострение конкурентной борьбы в сфере услуг для экономики	2	20%	0,4
Технология						7,2
Т1	Технологические изменения имеют существенное значение для услуг агентсва	Повышение прибыльности агентства	5	60%	3
Т2	Развитие Интернета	Отсутствие потрясений	6	70%	4,2

На основании приведенных данных табл. 4. можно увидеть, что важным для предприятия являются технологические изменении, которые могут иметь весомое значение в качестве услуг фирмы.

Как представлено в таблице 4, наибольшее влияние имели факторы технологические, это изменения в технологиях и развитие интернета для компании.

Анализ методом пяти сил конкуренции по Портеру.

С целью выявить силу влияния каждого фактора внешней микросреды проведем анализ методом пяти сил конкуренции по Портеру, их значения занесем в таблицу 5. Проведена оценка силы влияния каждого фактора на деятельность компании в результате экспертного опроса, после чего построен график влияния факторов.

Условиями оценки является пятибалльная система определения значимости каждого фактора. Оценка провидится менеджерами (руководителями) компании. Чем выше оценка, тем сильнее влияние данного фактора.

Используя модель анализа конкурентных сил («Пяти сил Портера») построим рисунок пяти сил влияющих на деятельность компании (рис. 2).

Рис. 2 – Пять сил Портера

На основании представленной схемы, проведем анализ конкурентных сил Пяти сил Портера для РА «Акула» (таблица 5)

Таблица 5

Анализ Пяти сил Портера РА «Акула»

Фактор	Характеристика влияния
1. Угроза появления товаров-заменителей	Рынок рекламных услуг предлагает огромное количество самых разнообразных товаров. Поэтому появление товаров-заменителей маловероятно.
2. Угроза появления новых игроков	Рекламный рынок России сформирован и близок к состоянию насыщения. Поэтому выход на него нового игрока довольно непрост. Большими долями рынка владеют крупные рекламные компании, и новым игрокам, чтобы удержаться, приходиться предлагать оригинальный товар высокого качества.
3. Рыночная власть поставщиков	Ситуация с предоставлением рекламных услуг в России резко отличается от ситуации в США и Европе: западные агентства предпочитают покупать продукцию боле высокого класса. Подавляющее большинство российских компаний наоборот инвестируют в более дешевые продукты. Поэтому в целом они зависят от поставщиков и заказчиков.
4. Сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании и конкурентов	Стоимость услуг составляет небольшую часть от стоимости продаваемых услуг. Изменение цены не слишком сильно влияет на стоимость услуг.
5. Ценовая чувствительность потребителей	Стоимость продукции может меняться в зависимости от сезона, от предлагаемой стоимости конкурентами. Кроме того существуют акционные предложения, которые значительно ниже в цене, но имеют краткий срок реализации.

Проанализируем положительные и отрицательные факторы влияния модели «5 сил» М. Портера.

Таблица 6

Анализ положительных факторов

Факторы	Бал	Вероятность воздействия факторов	Итог
Налаженные партнерские отношения	5	30%	1,5
Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов	5	50%	2,5
Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов	5	50%	2,5
Уход с рынка фирм - конкурентов.	4	10%	0,4
Снижение уровня инфляции	2	10%	0,2
Снижение налогов	2	10%	0,2
Рост доходов населения	2	20%	0,4
Улучшение демографической ситуации.	4	30%	1,2
Государственное регулирование конкуренции в отрасли	5	50%	2,5
Появление новых технологий	5	50%	2,5

Исходя из представленных показателей, наибольшее влияние на изменение качества услуг имеет появление новых технологий, государственное регулировании конкуренции, неудовлетворенный спрос на услуги и способность использовать новые технологии.

Рассмотрим негативные факторы (табл. 7).

Таблица 7

Анализ отрицательных факторов

Факторы	Бал	Вероятность воздействия факторов	Итог
Отсутствие отдела контроля качества	5	50%	2,5
Неудовлетворенность сотрудников	5	50%	2,5
Недостаточная рекламная политика	4	50%	2
Низкий уровень менеджмента	5	50%	2,5
Нет четко разработанной маркетинговой службы	5	50%	2,5

Исходя из представленной таблицы, практически все отрицательные факторы имеют значительное влияние на качество услуг фирмы.

Дальше, на основании исследования Пяти сил Портера можно рассмотреть более детально влияние факторов на деятельность РА «Акула».

Анализ внутренних факторов методом SNW.

Таблица 8

Анализ внутренних факторов методом SNW.

№ п/п	Параметры РА «Акула»	S	N	W
1	Имидж компании			х
2	Закрытая база заказчиков, клиентов и компаний в России.	х
3	Закрытая база исполнителей, выполняющих совместные заказы	Х
4	Узнаваемость бренда			х
5	Кадровый потенциал		х
6	Стаж работы/опыт компании			х
7	Договорная база с контрагентами			х
8	Представительская сеть		х
9	Наличие веб сайта	х
10	Наличие отдела контроля качества	х
11	Инициативная группа	х

Таким образом, на основании анализа внутренних факторов, компании необходимо провести работы в области развития ИТ-технологий, создания отдела контроля качества услуг и повышения кадрового потенциала, как основного фактора увеличения качества работы агентства.

На основании проведенного анализа факторов, которые влияют на деятельность рекламного агентства составим список сильных и слабых сторон компании.

Слабые стороны РА «Акула»:

1. Отсутствие отдела контроля качества

2. Неудовлетворенность сотрудников

3. Недостаточная рекламная политика

4. Низкий уровень менеджмента

Сильные стороны РА «Акула»:

1. Стабильность финансового состояния.

2. Наличие квалифицированного персонала, позволяет предоставлять услуги на высоком уровне

3. Хорошая мотивация сотрудников

4. Развитая информационная система и систематизация документооборота.

5. Низкая текучесть кадров.

6. Наличие налаженных партнерских отношений.

7. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту

8. Система скидок.

При оптимистических прогнозах развития рекламной компании РА «Акула» наряду с развитием конкурентов, основным преимуществом агентства является улучшение качества услуг, агентство открыта для сотрудничества и строит отношения с партнерами на основе взаимного доверия и уважения.

После того, как составим список слабых и сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого будет составлена матрица SWOT (табл. 9).

Таблица 9

Матрица SWOT РА «Акула»

Возможности- Opportunities (О)

1.Налаженные партнерские отношения.

2.Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

4. Уход с рынка фирм - конкурентов.

5. Снижение уровня инфляции.

6. Снижение налогов.

7. Рост доходов населения

8. Улучшение демографической ситуации.

9. Государственное регулирование конкуренции в отрасли

10. Появление новых технологий

Угрозы-Threats (Т)

1. Возможность появления новых конкурентов

2. Изменение потребностей покупателей

Сильные стороны - Strength (S)

1. Стабильность финансового состояния.

2. Наличие квалифицированного персонала, позволяет предоставлять услуги на высоком уровне

3. Хорошая мотивация сотрудников

4. Развитая информационная система и систематизация документооборота.

5. Низкая текучесть кадров.

6. Наличие налаженных партнерских отношений.

7. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту

8. Система скидок.

ПОЛЕ «СИВ»

(сильные стороны-возможности)

1-1; 1-4;

2-1; 2-4;

3-1,3-2,3-3;

4-5; 4-2;

5-2;

6-3; 6-4;

7-1; 7-2;

ПОЛЕ «СИУ»

(сильные стороны-угрозы)

1-1; 1-2;

5-1;

6-1;

Слабые стороны- Weakness (W)

1. Отсутствие отдела контроля качества

2. Неудовлетворенность сотрудников

3. Недостаточная рекламная политика

4. Низкий уровень менеджмента

ПОЛЕ « СЛВ»

(слабые стороны-возможности)

1-1;1-3;

2-1; 2-3;

3-1; 3-4;

ПОЛЕ «СЛУ»

(слабые стороны-угрозы)

3-2;

2-2

2-1

Сопоставление позволяет определить соответствие сильных и слабых сторон фирмы, с одной стороны, возможностей и угроз развития внешней среды на деятельность РА «Акула», с другой стороны.

Для РА «Акула» нужно применять все сильные стороны для развития рекламного агентства: качество предоставляемых услуг, потенциал управления фирмы, финансовые возможности и технологическая оснащенность, потенциал нововведений и вероятность расширения продаж своих услуг.

Расширение сбытовой сети и набора продукции фирмы позволит отыскать выходы на новые рынки и даст вероятность перехода к наиболее действенным службам развития.

На нынешний день у фирмы нет настоящей способности устранять опасности понижения покупательской возможности народонаселения (эта опасность, в общем, может быть ликвидирована лишь государством).

На основании swot-анализа внешней среды РА «Акула» из таблицы 9, можно определить наиболее важные направления в деятельности предприятия по повышению качества услуг и действенные способы решения.

Таким образом, проведенный анализ внешней среды РА «Акула» может быть использована при проведении маркетинговых исследований конкуренции на отраслевых рынках с целью повышения качества услуг агентства. Причем качественная информация о степени конкуренции на рынке отрасли и прогноза ее изменения, полученная от экспертов, вполне достаточное для анализа ситуации в отрасли и тенденций ее изменения при разработке маркетинговой службы фирмы.

Исходя из анализа внешней среды РА «Акула» основными направлениями в работы должны быть:

1. Проведение работы по организации эффективной системы качества.

2.Улучшение эффективности использования персонала путем заинтересованности их в результатах работы агентства. Это можно достичь применением системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

3.Проведение рекламной компании, что включает в себя реализацию нового рекламного проекта.

2.3 Оценка эффективности маркетинговой службы предприятия

Причиной неэффективности маркетинговой службы РА «Акула» является недостаточный уровень качества услуг рекламного агентства, как было установлено в процессе анализа внешней и внутренней среды предприятия. Целью применение метода является определение основных проблем в маркетинговой программе РА «Акула» в области управления качеством бизнес-процесса.

С целью анализа маркетинговой службы используется табличная форма распределения функций, что облегчает анализ. Сложим такую таблицу для анализа функций предоставления услуг клиентам фирмы. В таблице представлена оценка маркетинговой службы по принципу АВС (от качественных до менее качественных) по их составным критериям, для определения тех, которые требуют усовершенствования, и тех, которые необходимо ликвидировать в силу их несоответствия показателям качества.

Таблица 10

Распределение служебных функций услуг по принципу АВС.

Состав услуг	Функции				Всего по виду услуг	Вывод
Состав услуг	1	2	3	4	Всего по виду услуг	Вывод
Проведение рекламных исследований	А	В	В	С	1С	-
Рекламные ролики	В	С	А	С	2С	усовершенствовать
Предоставление рекламных площадок	В	А	В	С	1С	-
Привлечение в рекламу посторонних	С	В	В	А	1С	-
Итого по функции	1С	1С	-	3С	-	-
Предыдущий вывод	-	-	-	Ликвидировать	-	-

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, напрасных функций по работам, что позволяет сделать предыдущий вывод об их необходимости.

Дальше построим таблицу выбора маркетинговой службы для решения проблем снижения эффективности работы предприятия.

Таблица 11

Таблица решений по вариантам выбора вида услуг для реализации маркетинговой службы РА «Акула»

Варианты управленческих решений

желательный

проблематичный

нежелательный

Значимость функции: высокая

Затраты: низкие

Рентабельность услуг: высокая

Значимость функции: высокая

Затраты: средние

Рентабельность услуг: средняя

Значимость функции: высокая

Затраты: высокие

Рентабельность услуг: средняя

Значимость функции: средняя

Затраты: низкие

Рентабельность услуг: высокая

Значимость функции: средняя

Затраты: средние

Рентабельность услуг: средняя

Значимость функции: средняя

Затраты: высокие

Рентабельность услуг: низкая/средняя

Варианты управленческих решений

желательный

проблематичный

нежелательный

Значимость функции: низкая

Затраты: низкие

Рентабельность услуг: средняя

Значимость функции: низкая

Затраты: средние

Рентабельность услуг: низкая

Значимость функции: низкая

Затраты: высокие

Рентабельность услуг: низкая

Моему сыну Антону в 37 лет в марте 2017 года проведено оперативное лечение по поводу идиопатической пароксизмальной АВ – узловой тахикардии ХСН 0 ст. (16.03.2017). Состояние ухудшилось с мая 2017 г. – появилась боль в пояснично-крестцовом отделе, боль, усиливающаяся при движении, при ходьбе, в вертикальном положении. При появлении температуры выше 38 градусов, слабости, потливости, был госпитализирован в инфекционную больницу, получал антибиотики симптоматические. Состояние не улучшалось. Вскоре появился мраморный оттенок окраски кожи обеих нижних конечностей (бедра, голени) и небольшая отёчность. Диагноз не был ясен. За этот период проведен ряд исследований и консультаций. 18.05.2017 г. в ГКБ № 1: Дуплексное сканирование вен нижних конечностей. Выявлены изменения правой нижней конечности: Большая подкожная вена: остиальный клапан не состоятелен, рефлюкс в устье короткий. Малая подкожная вена: тоже остиальный клапан не состоятелен, устье расположено на уровне коленного сустава, ствол малой подкожной вены изменён, диаметр до 5 мм. Заключение: признаки варикозной трансформации в системе большой и малой подкожной вен справа с несостоятельным стволом. Клапанная недостаточность. Глубокие вены нижних конечностей в доступных локализации участках на момент осмотра – проходимы. 18.05.2017 г. Проведена консультация ангиохирурга. Заключение: Варикозная болезнь нижних конечностей 2-ой степени. 19.05.2017 г. Проведено дуплексное сканирование брюшной аорты и вен брюшной полости. Заключение: признаки тромбоза системы нижней полой вены, верхушка тромба нижней полой вены расположена дальше на 12-15 см. В первые дни лечения в ОКБ вводили гепарин по 5000 ед. * 4 р. Тромбоз прогрессировал: появился отёк левого бедра и левой голени, был переведён на лечение низкомолекулярными гепаринами. Доза в стационаре не была подобрана. 1. Приём по 15 мг * 2 р. В течение недели. Далее по 20 мг. 1 р. В течение 6-12 месяцев, приём 500 мг 2 таблетки 1 р. в течение 6 месяцев. 2. Ношение компрессионного трикотажа 2-го класса (колготки). 3. Тренировочная ходьба. В областной клинической больнице проведено МСКТ-А органов грудной клетки, брюшной полости, забрюшинного пространства. Заключение: признаки тромбоза общих подвздошных вен с распространением на начальные отделы нижней полой вены, умеренная потливость, кисты правой почки, а тела L 5 позвонка. Признаки не выявлены. 26.05.2017 г. УЗИ вен нижних конечностей. Заключение: тромбоз нижней полой вены, общих наружных и внутренних подвздошных вен, правая наружная подвздошная вена частично проходима, функционируют венозные анастомозы, тромбированы общие бедренные вены и поверхностные (глубокие) вены бедра с обеих сторон, глубокая бедренная вена слева. Перед выпиской из ОКБ от 05.06.2017 г. проведено УЗИ вен нижних конечностей. Заключение: Элементов нет, задние большеберцовые вены – проходимы. После выписки из ОКБ принимал по 15 мг 2 р. в течение 3-х недель, последующие месяцы по 20 мг (сразу после выписки из ОКБ для уточнения схемы приёма консультировался в частном центре у сосудистого хирурга). Принимал, носил компрессионные колготки. По данным ОАК – сохранялось ускоренное сердцебиение 65 мм/час. По данным исследований гемостаза от 17.06.2017 г. 23.06.2017 г. Проведено дуплексное исследование вен системы нижней полой вены и вен нижних конечностей. Нижняя полая вена в средних отделах с умерено-выраженными потоками, выражены коллатеральные сосуды. Справа общая подвздошная вена практически на всём протяжении заполнена тромботическими массами, наружная подвздошная вена справа тоже, внутренняя подвздошная вена на момент осмотра проходима, слева общая подвздошная вена практически на всём протяжении заполнена тромботическими массами, слабовыраженные потоки. Наружная подвздошная вена справа на всём доступном протяжении со слабовыраженными потоками. Внутренняя подвздошная вена проходима с утолщёнными стенками. Вены нижних конечностей справа на момент осмотра – проходимы. Слева общие бедренные вена, поверхностные бедренные вены (глубокая), глубокая бедренная вена, подколенная вена, вены (икроножная медиальная группа) тромбированы на всём доступном локации протяжении с слабо выраженными потоками. Заключение: признаки тромбоза системы НПВ (НПВ, подвздошные вены с двух сторон) и глубоких вен левой н/к (ОБВ, ПБВ, ГБВ, ПКВ, вены) с различной степенью. С 13.07.2017 г. отмечалось ухудшение состояния: увеличился отёк левой нижней конечности и в левой подвздошной области вены стали более выражены. Рекомендовано: прекратить приём и перевод на введение 80 мл в сутки – 10 дней. По данным исследований от 10.08.2017 г. 14.08.2017 г. Повторно консультирован гематологом. Рекомендован приём 150 мл * 2 р.– длительно. Сын по настоящее время принимает, венотоники, носит компрессионный трикотаж (колготки). Отёк нижней конечности к настоящему времени уменьшился, но сохраняется, увеличивается к вечеру. С августа 2017 г. на обеих голенях появились узлы, расширенные поверхностных вены, сохраняются расширенных вены в левой подвздошной области. При длительной ходьбе отмечает быструю утомляемость, боли. Заключение: тромбоз нижней полой вены, бедренных вен левой нижней конечности подострый период. 25.09.2017 г. проведено УЗИ брюшной аорты. Нижняя полая вена с выраженными потоками. Выражены коллатеральные сосуды. Слева – общая подвздошная вена на всём протяжении с пристеночными утолщениями стенок. Наружная подвздошная вена в доступном локации участке вена широкая, заполнена гетерогенными тромботическими массами без признаков флотации с слабовыраженными фрагментами потоками, внутренняя подвздошная вена с утолщенными стенками, множественные коллатеральные сосуды. Заключение: признаки посттромботической болезни (ПТБ) НПВ и подвздошных вен с различной степенью. 25.09.2017 г. УЗИ вен нижних конечностей. Заключение: на момент осмотра глубокие и поверхностные вены правой нижней конечности проходимы. Слева - в просвете общей бедренной вене, поверхности глубокой вены бедра, глубокой бедренной вене, подколенной вене определяются гетерогенные тромботические массы с различной степенью. Признаки клапанной недостаточности поверхностно-глубокой бедренной вены, глубокой бедренной вены, задней большеберцовой вены, вены, на момент осмотра в доступной локации проходимы. Большая подкожная вена расширена с притоками, выражены притоки с распространением на переднюю брюшную стенку и брюшную полость. Недостаточность БПВ, МПВ в доступных локации участках проходима. Заключение: УЗ-признаки ПТБ глубоких вен левой н/к (ОБВ, ПБВ, ГБВ, ПКВ, вены) с различной степенью с положительной динамикой в сравнении с УЗИ от 23.06.2017 г. 10.10.2017 г. консультирован сосудистым хирургом зам. глав. врача по хирургии ОКБ. Заключение: синдром нижней полой вены, ХВН 2 ст. В настоящее время сыну поставлен диагноз: Практически у всех больных, после перенесенного тромбоза магистральных вен развивается качественно иное – патологическое состояние вен, называемое посттромбофлебитической болезнью (ПТФБ), в разрушении клапанного аппарата вен, вен, ригидности стенок сосудов, с возникновением участков окклюзии. ПТФБ – это тяжёлое заболевание, развивается вследствие грубых, необратимых, морфологических изменений вен, проявляющих в виде неполного восстановления кровотока, вследствие разращений клапанов, затруднение оттока крови; из-за повышенного давления в глубоких венах начинают расширяться вены (вены, которые соединяют поверхностные с глубокими венами) и начинают хуже функционировать. Кровь, текущая в глубоких венах, усиленно поступает в поверхностные вены, из-за этого появляются на голени узлы, расширяются подкожные вены, и они становятся несостоятельными. Постепенно в процесс оказываются вовлеченными все вены нижних конечностей. Эти необратимые последствия органических изменений приводят к острой венозной недостаточности. Болезни свойственно прогрессирование с возникновением тяжёлой ХВН, с появлением трофических нарушений кожи и подкожной клетчатки. Возникающая трансформация сосудистой системы с вовлечением системы приводит к более глубокой венозной недостаточности. Одновременно снижается качество жизни, как по физическим, так и по социальным параметрам. Эти нарушения необратимы, но требуют постоянного лечения для уменьшения темпов прогрессирования болезни. Больного сразу надо ориентировать на длительное фактически пожизненное лечение, основанное не только на фармакотерапии, постоянного ношения компрессионного трикотажа, но и дозированной физической нагрузки и эффективного отдыха. Больным, перенесшим тромбоз магистральных вен противопоказано: Работа, связанная с тяжёлыми физическими нагрузками (подъём тяжестей не более 5-7кг). При длительном пребывании на ногах (стоя, сидя). Воздействие неблагоприятных физических факторов (жара, холод). В течение рабочего дня следует предусмотреть ряд перерывов: отдых с возвышенным положением нижних конечностей. Регулярное использование дренажа даёт клинический эффект при ПТФБ. В основном у 10 % всех пациентов ПТФБ развивается уже в первых год после начала заболевания. После 6 лет заболевания симптоматика усиливается, и цифры увеличиваются до 50 и более %. У более 12 % пациентов к этому времени уже отмечаются наличие трофических нарушений. У сына ПТФБ развилась через 5 месяцев от начала болезни. Его жизнь висела на волоске. В любой момент могла возникнуть катастрофа. Слово «тромбоз» в настоящее время воспринимается как слово «чума» в Средневековье. У сына был тяжелейший тромбоз, распространённый с поражением системы нижней полой вены. На фоне лечения в ОКБ тромбоз прогрессировал, и выписан он был с прогрессирующим тромбозом с поражением глубоких вен левой нижней конечности, подколенной вены и вен. Когда он поступил в ОКБ сосудистые хирурги, ещё молодые доктора, впервые столкнулись с таким процессом, и соответственно лечить его было трудно, поэтому так быстро развилась ПТФБ. В июле 2017 года (04.07.2017) сын был направлен хирургом Поликлиники № 27 в ФКУ «Главное бюро социальной экспертизы» (11 бюро, руководитель). Выдана справка № 185, где было написано: «В инвалидности отказано» (Решение принято в соответствии с «Правилами, признания лица инвалидом», утвержденными Постановление Правительства РФ от 20.02.2006 г. № 95 и Приказом Министерства труда и социальной защиты от 10.12.2017 г. и на основании акта, написанного хирургом Поликлиники № 27 (копия прилагается)). Я ходила на приём к Примаковой Марине Викторовне, заместителю руководителя главного эксперта по МСЭ. С её слов не хватило 2 балла. Главное выполнить приказ, постановление, а не помочь молодому человеку. А ему не 70 лет, а 37. Здесь речь идёт о жизни и смерти, о судьбе, он болен, и серьёзно болен. У него новые вены не появятся, это не лечится! Заключение должны давать профессионалы и всё решать индивидуально, а не ссылаться на приказы и постановления. Инвалид – подразумевается физическое лицо, имеющее ряд нарушений здоровья, связанных со стойкими, а в наших случаях необратимыми расстройствами какой-либо функции организма, обусловленные заболеванием, приводящие к ограничению жизнедеятельности (полная или частичная утрата заниматься трудовой деятельностью) и вызывающее необходимость его социальной защиты. Это система гарантированных государством экономических, правовых и мер социальной поддержки, обеспечивающих условия для преодоления (компенсация) ограничения жизнедеятельности и направленных на создание им равных с другими гражданами возможности участия в жизни общества. С мая 2017 года жизнь сына висела на волоске, и в настоящее время он продолжает болеть. У сына – имеет место стойкие, необратимые и неизлечимые расстройства функции венозной системы НПВ, магистральных вен, системы, в связи, с чем происходит нарушение кровотока, его декомпенсация, что приводит к ограничению жизнедеятельности, трудоспособности. Это особо важно, когда речь идёт о молодом человеке в возрасте 37 лет физического и интеллектуального рассвета. К сожалению, в настоящее время тромбозы магистральных вен давно перешли из разряда медицинских в разряд социальных. На примере своего сына, судьба человека, перенесшего тромбоз магистральных вен и имеющего последствия этого тяжёлого заболевания, как ПТФБ, оказался без внимания клиницистов, один на один со своей бедой. По всем параметрам он нуждается в социальной защите государства и необходимо пересмотреть этот вопрос не поверхностно, а глубоко ознакомиться. Я не согласна, как врач с 50-ти летним стажем, так как профессионалы не могли вынести такое неправильное решение. Мать, Анна Анатольевна.

С учетом значимости функции услуг и уровня расходов с помощью ценообразования, основываясь на знании спроса на услуги, определяется уровень их рентабельности. Все это в совокупности служит цели принятия решения о выборе предоставления конкретного вида услуг или направлений и масштаба их усовершенствования.

Важным фактором является работа рекламных агентов и персонала компании на местах. Оценка качества работы персонала и повышения качества обслуживания персоналом так же является важным моментом при повышении качества продукции в целом.

3. Разработка эффективной маркетинговой службы «Акула»

3.1. Определение миссий и целей

Решение проблемы разработки эффективной маркетинговой службы предприятия для повышения качества бизнес-процессов РА «Акула» - это, в первую очередь, высокий имидж агентства среди покупателей, это выход не только на внутренний, но и на внешний рынок, это основа для получения максимальной прибыли и обеспечения стойкого финансового положения.

Решение проблемы качества бизнес-процессов является неотъемлемым элементом программы развития современных предприятий.

План процесса повышения качества должен заключать в себе цель, средства (ресурсы) и методы достижения цели, сроки и контроль за выполнением, перечень ответственных лиц.

При создании стратегического плана выделяют следующие этапы работы: разработка плана, утверждение плана, регулирование и контроль за выполнением плана. Каждый из этих этапов имеет несколько фаз, которые могут быть разными в зависимости от цели и специфики предприятия, которое разрабатывает план:

І этап - Разработка плана. Фазы: анализ внешней среды, подготовка (формирование рабочей группы); обучение персонала.

ІІ этап - Утверждение плана. Фазы: определение целей, моделирования вариантов стратегий, выбор наиболее приемлемой программы, утверждения конечного плана.

ІІІ этап - Регулирование. Фазы: самооценка в организации, идентификация процессов.

ІV этап - Контроль. Фазы: разработка плана устранения несоответствий, ввода системы менеджмента качества.

Целью программы в целом является повышение прибыльности и конкурентоспособности предприятия за счет повышения качества предоставляемых и всех сопутствующих процессов.

При внедрении программы улучшения качества бизнес-процессов агентством возникают барьеры, которые препятствуют получению ощутимого результата. Среди них:

1. Непонимание высшим руководством, что такое качество и как улучшение качества повлияет на работу организации в целом; ориентация руководства исключительно на финансовый результат. Для преодоления этого барьера нужно время. В любом случае уровень знаний руководителей и специалистов будет повышаться, пробуждая в них интерес к современным методам организации бизнеса.

2. Сопротивление работников любым изменениям, которые происходят в организации. Руководители предприятия должны уделить особенное внимание решению этой проблемы, применяя предусмотренные управленческой наукой и практикой инструменты и методы управления процессом изменений.

3. Рассмотрение процесса усовершенствования управления качеством как необходимой программы, которая имеет свое начало и конец. При развертывании на предприятии работы по созданию, развитию и усовершенствования системы качества услуг персонал буквально на первых этапах теряет интерес к тому, что происходит. Это обусловлено тем, что первые результаты, которые подтверждают движение предприятия в верном направлении, приходят далеко не сразу, а при неэффективной организации работы в данном направлении могут и не появиться. Поэтому очень растет роль лидера, который не только имеет четкое виденье ситуации и способен устанавливать цель организации, что не противоречит целям ее работников, но и имеющего талант вести за собой сотрудников.

4. Ориентация исключительно на техническое улучшение. Многим работникам не свойственно очень узко воспринимать то, что влияет на качество. При этом превалирует мысль, что только производственный процесс действительно влияет на решение проблемы качества. Для преодоления этого барьера лучше всего использовать работу в кросс-функциональных командах, где участники начинают осознавать целостность организации и проблемы качества.

Учитывая выше сказанное, основным условием функционирования службы качества для условий деятельности РА «Акула» в условиях рыночных отношений и углубленной конкуренции, является обеспечение бесперебойного функционирования систем качества на предприятии, контроль качества услуг, сопутствующих услуг, подтвержденного сертификатом соответствия.

3.2. Выбор программы

Главными задачами в области обеспечения качества бизнес-процессов для РА «Акула» являются:

- расширение целевой аудитории и ориентации рекламной компании;

- изменение времени реализации проекта.

- повышение коммуникативной подготовки менеджеров региональных проектов через проведение специальных тренингов, направленных на работу с отказами.

Следовательно, внедрение на предприятии комплексной системы повышения качества бизнес-процессов можно разделить на несколько стратегических этапов (табл. 12).

Таблица 12

Основные этапы программы повышения качества бизнес-процессов РА «Акула»

Основные этапы	Фазы	Обеспечение стратегических целей
Этап І. Разработка плана	Анализ внешней среды	Оцениваются слабые и сильные стороны (SWOT- анализ), конкурентоспособность, определяются угрозы и возможности развития предприятия
	Подготовка	Формируется комитет и рабочая группа, что будут заниматься документированием разных процессов и модернизацией разных элементов системы качества.
	Обучение персонала	Организуется обучение персонала, который участвует в разработке системы повышения качества, начиная с высшего руководства, которое принимает стратегические решения о необходимость разработки системы качества. Наибольший эффект достигается, если обучение проходит проверку сверху вниз: руководители предприятия-руководители структурных подразделений - сотрудники.
Этап ІІ Утверждение плана	Определение целей	Определяются программы и цели в области качества на основе анализа миссии организации. Для ООО «Акула» основными целями будут: Повышение показателей анкет. Увеличение продаж путем стимулирования сотрудников компании и их заинтересованности в увеличении продаж. Закрепление в сознании сотрудников корпоративной культуры компании.
	Стратегический анализ	Выработка альтернативных стратегий-вариантов стратегического развития: повышение качества за счет инноваций услуг, документооборота, закупки новых видов услуг и тому подобное
	Утверждения конечного плана	Выбор наиболее приемлемой программы из альтернатив - повышение качества услуг за счет совершенствования менеджмента качества на предприятии.
Этап ІІІ Регулирование	Самооценка в организации	Необходимо критически проанализировать действующие процессы и процедуры независимо от того, документируемые они или нет, а также сформированную деятельность в области качества, и сравнить результаты с требованиями ISO 9001:2008
Этап ІІІ Регулирование	Идентификация процессов	Разрабатываются тактические среднесрочные и оперативные планы и проекты; начинается процесс реализации подхода к повышению качества услуг.
Основные этапы	Фазы	Обеспечение стратегических целей
Этап IV Контроль	Разработка плана устранения несоответствий	Определяются действия и ресурсы, которые нужны для устранения несоответствий, выявленных на этапе 3; устанавливается необходимость и разрабатывается календарный план выполнение необходимых работ; пересматриваются существующие процессы и готовится необходимая документация
Этап IV Контроль	Внедрение системы Менеджмента качества	Внедряется документация системы повышения качества услуг и распространяется среди пользователей, утверждаются структуры службы управления качеством

Совершенствование системы управления качеством, улучшения качества бизнес-процессов деятельности и услуг приводит к росту количества потребителей и длительной тенденции увеличения прибылей. Следовательно, формирование эффективной системы управления качеством на предприятии положительно повлияет на его экономическое развитие и конкурентоспособность.

Внедрение данной системы позволит РА «Акула» выйти на качественно новый уровень обслуживания потребителей, что должно положительно сказаться на имидже предприятия, повысить его прибыльность и создать дополнительные конкурентные преимущества на внешних и внутренних рынках.

Таблица 13

График реализации маркетинговой службы на каждом этапе развития РА «Акула»

№	Этап	Сроки	Расходы	Ответственный	Итого
1	Подготовительный				689 000
1.1	Распространение информации о рекламной компании среди покупателей и потенциальных потребителей	7 дней	30000	Менеджер по продвижению (привлечение инициативной группы)
1.2	Создание сайта	142 дня	41000	Менеджер по продвижению (привлечение ИТ программиста)
1.3.	Согласование плана реализации рекламной компании	100 дней	618000	Менеджер по продвижению
2	Внедрение				318000
2.1.	Система стимулирования и мотивации работников	30 дней	120000	Менеджер по кадрам
2.2.	Закрепление корпоративной культуры персонала	10 дней	198000	Менеджер по кадрам

Таким образом, целью маркетинговой службы является увеличение качества бизнес-процессов РА «Акула», предлагается внедрение программного обеспечения для осуществления контроля и получения достоверной информации о продуктах и заказчиках, и рассмотрение варианта открытия своего сайта, где будет предоставляться информация об услугах агентства. Все эти предложения значительно увеличат количество бизнес-процессов РА «Акула», что будет свидетельствовать о качестве работы агентства в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были рассмотрены теоретические и практические основы маркетинговой службы предприятия.

В результате проведенного исследования деятельности рекламного агентства РА «Акула» было установлено следующее.

Проведенный анализ внутренней и внешней среды компании показал наличие как сильных, так и слабых сторон в работе рекламного агентства.

В ходе анализа определены такие слабые стороны в работе компании, как низкий уровень менеджмента, отсутствие отдела контроля качества услуг, низкая мотивация персонала предприятия и низкий уровень их квалификации.

Поскольку РА «Акула» имеет довольно высокую рейтинговую оценку, что так же подтверждает ее стабильность и качество работы на рынке рекламных услуг, то для нее нужно применять все свои сильные стороны: качество предоставляемых услуг, потенциал управления фирмы, финансовые возможности и технологическую оснащенность, потенциал нововведений и вероятность расширения продаж своих услуг.

Основными направлениями маркетинговой службы предприятия является повышение качества услуг РА «Акула», что выражается в проведении мероприятий по расширению целевой аудитории и ориентации рекламной компании путем повышения качества бизнес-процессов; повышение коммуникативной подготовки менеджеров региональных проектов через проведение специальных тренингов, направленных на работу с отказами, увеличение продаж путем стимулирования сотрудников компании и их заинтересованности в увеличении продаж, повышение качества бизнес-процессов.

Эти направления помогут РА «Акула» закрепиться на рынке рекламных услуг и расширять свои торговые представительства, зарекомендовав себя как надежную компанию с высоким качеством услуг.

В условиях все более расширенного процесса глобализации производители рекламных услуг не могут останавливаться на достигнутом уровне работы предприятия. Ни один производитель не может быть гарантированно защищен от экспансии собственных рынков конкурентами, как национальными, так и иностранными.

Успешное решение задач повышения качества комплексной рекламной услуги требует эффективного управления на основе разностороннего использования факторов внешней и внутренней среды. Для достижения этой цели необходимо: всесторонне использовать потенциал индустрии с целью повышения качества бизнес-процессов, определять признаки, по которым целесообразно классифицировать услуги, и разрабатывать показатели оценки их качества; исследовать внешние факторы и устанавливать формы их влияния на качество бизнес-процессов, определять внутренние факторы, формирующие качество бизнес-процессов, как решающий резерв деятельности предприятия.

С целью увеличения качества бизнес-процессов РА «Акула» предлагается маркетинговая служба в таких направлениях:

- расширение целевой аудитории и ориентации рекламной компании путем внедрения программного обеспечения;

- изменение времени реализации проекта;

Разработанная маркетинговая служба значительно увеличат количество покупателей услуг РА «Акула» что будет свидетельствовать о качестве бизнес-процессов агентства в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг// Маркетинг. – 2016. - №5. – С. 38-62.
Арефьева Т.С., Жидкова О.Н., Лобанова Е.И., Нисилевич А.Б., Стрижова Е.В. Открытые образовательные ресурсы: международный опыт и ситуация в России // Экономика, статистика и информатика: Вестник УМО. -2016. -№ 2. -C. 3-6.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник. - 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2017. – 560 с.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2012. - 254 с.
Бебрис А.О., Решетько Н.И. Формирование механизмов развития предпринимательских структур в условиях конкуренции. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2013. № 17. С. 113-118.
Белоусова С.Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С.Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 381 с.
Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ - ДАНА, 2017. – 398 с.
Божук и др. Маркетинг: Учебник для вузов.- 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2016. - 448с.
Борисова С.Г. Об интеграции концепции управления маркетинговыми активами в модель менеджмента образовательной организации // Образование и наука. – 2012. - №7. – С. 38-46.
Годин А.М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению «Экономика» и специальности «Маркетинг» / А. Часов. – М.: Дашков и Кє, 2012. - 671 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2016. - 416 с.
Гольдштейн Г.Я., Гуц, А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений: Учебное пособие для магистрантов направления 521500 «Менеджмент». – Таганрог: ТРТУ, 2017. – 120 с.
Демчук, О.Н. Теория организации: учеб. пособие М.: Флинта: МПСИ, 2015. – С. 431.
Добровская М.Б. Организация маркетинга корпоративного туризма в России. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва, 2014
Жидкова О.Н. Использование онлайн газет для развития коммуникативной и межкультурной компетенций. Международный журнал экспериментального образования. 2015. №10, С. 157 -159.
Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов М.: Центр, 2014. – С. 501
Зильберштейн О.Б. Актуальные проблемы предпринимательства в России. современное состояние и перспективы развития : сборник статей / Московская междунар. высш. шк. бизнеса «МИРБИС» (Ин-т) ; [сост. О. Б. Зильберштейн]. Москва, 2014.
Зильберштейн О.Б. Особенности российского бизнеса в новых экономических условиях. сборник статей / Московская междунар. высш. шк. бизнеса «МИРБИС» (Институт) ; [под ред. О. Б. Зильберштейна]. Москва, 2013.
Ивасенко А.Г. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс] / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - Электрон. дан. - М.: КНОРУС, 2017. - эл. опт. диск.
Казущик А.А. Основы маркетинга: учебное пособие / А.А. Казущик. - Минск: Беларусь, 2015. - 246 с.
Каптюхин Р.В. Анализ состояния рынка маркетинговых интернет-коммуникаций в мире и России Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 5 (18). С. 20.
Маркетинг: общий курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика» / Под ред. Н.Я. Калюжновой, А.Я. Якобсона.-5-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2017. – 476 с. - (Высшее образование).
Понявина М.Б. Новые нестандартные методы использования QR-кодов в маркетинговой политике современных компаний. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. № 34. С. 82-86.
Портер М. Конкурентная служба: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. И. Минервина. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.
Фатхудинов Г.А. Стратегический маркетинг. Учебник для вузов. 4-е изд. - М.: «Интел-Синтез», 2017. - 352 с.
Харламов О.И. Основные факторы эффективности применения интернет-технологий на предприятиях табачной отрасли. Интеграл. 2013. № 5. С. 102-103.
Хмелев И.Б. Промышленная политика как фактор модернизации экономики России. В мире научных открытий. 2012. № 4-16. С. 150-151
Хмелев И.Б. Формирование конкурентной среды как условие развития инновационной деятельности. В сборнике: Ценности и интересы современного общества материалы Международной научно-практической конференции. 2015. С. 244-248.
Яковлев А.Ю. Примеры успешных венчурных фирм. Инновации в науке. 2015. № 28. С. 195-198.
Яковлев А.Ю. Рекомендации предпринимателям по созданию венчурных проектов. Актуальные вопросы экономических наук. 2017. № 36. С. 39-42.
Яковлев А.Ю. Успех венчурной фирмы на примере компании «OZON». Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2017. № 17. С. 276-279.