Стратегии конкурентных действий в деятельности фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность: разработка стратегии конкурентных действий является необходимостью для любого современного субъекта предпринимательской деятельности. Зачастую, именно грамотно разработанная стратегия конкурентных действий становится основополагающим фактором успеха компании и приносит ей желаемое конкурентное положение. В настоящее время существует настолько значительное количество разнообразной информации о стратегиях конкурентных действий, что разобраться в вопросе выбора конкурентной стратегии очень непросто, особенно начинающим предпринимателям.

В настоящей работе описаны сущность стратегии конкурентных действий, дифференциация ее видов, актуальных для современной экономики, а также проиллюстрировано применение стратегии конкурентных действий на примере крупнейшей российской строительной компании.

Цель исследования: Изучить сущность различных видов стратегий конкурентных действий и выявить особенности их применения в реалиях современной экономики.

Объект исследования: Деятельность фирмы;

Предмет исследования: Стратегии конкурентных действий в деятельности предприятий;

Задачи исследования:

• Рассмотреть и проанализировать современные концепции сущности стратегий конкурентных действий;

• Выявить диверсификацию видов стратегий конкурентных действий, наиболее соответствующую современной экономической действительности;

• Продемонстрировать применение стратегии конкурентных действий на примере строительной компании, а так же взаимосвязь особенностей рассматриваемой фирмы с особенностями ее конкурентной стратегии.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ

1.1. Сущность стратегии конкурентных действий

Термины «стратегии конкурентного поведения» и «конкурентные стратегии», «стратегии конкуренции» широко распространены в бизнес-литературе, а также нередко используются в научной сфере, при исследовании вопросов по стратегическому менеджменту и маркетингу. И само понятие «стратегия» относится сегодня к числу наиболее популярных экономических категорий. При этом в литературе содержится так много различных определений конкурентных стратегий, что рядовому читателю несложно запутаться. Среди зарубежных авторов уже давно сложилось убеждение в том, что термин стратегия является не жестким, и не описывает объективно существующее явление, а скорее является операционным понятием, в каждом конкретном случае указывающим на отдельный аспект долгосрочного планомерного целенаправленного управления.

Стратегия в общем смысле - это долгосрочное планирование, основанное на утверждении, что все происходящее предсказуемо, а все внутренние процессы являются подконтрольными и управляемыми. Под стратегией понимается позиционирование на рынке и вектор будущего развития фирмы касающегося формы предпринимательской деятельности, системы внутренних отношений, реакции на действия внешнего окружения. Если компания будет действовать согласно выбранной стратегии, в будущем это закономерно приведет к достижению поставленных целей. Общая концепция стратегии заключается в определении направления развития, предсказуемой реакции на возникающие проблемы, заранее определенного количества ограниченных ресурсов компании выделенных на реализацию стратегии, так называемое ресурсное управление. Политика компании должна быть разработана в соответствии со стратегией, в которую включается свод правил и конкретных действий для достижения поставленных целей. Как правило, стратегия создается на среднесрочный (2-4 года) или долгосрочный период (5-10 лет), и включает в себя проекты, программы, определенные практические действия.

Конкурентные стратегии принято относить к отдельному уровню в структуре конкурентного поведения прагматически мотивированных субъектов предпринимательства. Прежде чем конкурентное поведение предпринимательских структур примет вид оперативных процедур, ситуационных реакций и непосредственных действий, оно моделируется на стратегическом уровне и предстает в качестве стратегии или комплекса стратегий их конкурентного поведения.

Любая постановка вопроса о стратегиях конкуренции всегда предполагает обращение именно к стратегиям конкурентных действий. Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка наполнять совершаемые действия наиболее глубоким смыслом. Понятия «стратегия конкурентных действий» и «стратегии конкурентных действий характеризуют наиболее глубокий уровень обоснования и мотивации конкурентных действий, применяемых участниками рынка/1/. Поэтому стратегия конкурентных действий и становится базисом деятельности каждого участника рынка в конкурентной среде. Следование стратегиям конкуренции позволяет участникам рынка также поддерживать устойчивость, инвариантность и долговременность своего участия в конкуренции./2/

Как отмечает Ю.Б. Рубин: «Конкурентные стратегии» (или «стратегии конкуренции») – это понятия, которые по смыслу должны, прежде всего, отражать стратегический уровень конкурентных действий и управления ими. /3/

Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества. Другими словами конкурентная стратегия намечает действия для достижения конкурентного преимущества в на отдельном товарном или отраслевом рынке.

В качестве конкурентных стратегий М. Портер выделил абсолютное лидерство в издержках, дифференцирование предложения товаров, фокусирование на отдельных секторах рынка. С учетом огромного авторитета М. Портера в научном мире, его весомого вклада в развитие теории конкуренции данное определение стало каноническим и получило название «конкурентные стратегии Портера». М. Портер считает, что «стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности. Стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности»./4/

Конкурентные стратегии определяют самую суть действий в конкурентной среде современного рынка. Они ложатся в основу всего менеджмента конкурентных действий и становятся предпосылками любых конкурентных операций. Стратегии конкурентных действий входят в перечень стратегий, которыми руководствуется каждый участник рынка в процессе ведения бизнес-процесса. В этот перечень входят различные стратегии: производственные, сбытовые, финансовые, инновационные, кадровые, учетные и др. Все они применяются благодаря конкуренции и посредством нее, поэтому неизбежно несут на себе печать соперничества участников рынка в конкурентной среде.

Любые применяемые участниками рынка стратегии включают и стратегии их конкурентных действий. Например, снижение затрат на производство однородной или идентичной продукции, ротация кадров, использование кредитных ресурсов, внедрение в сбытовую практику технологий Е-соmmеrсе не должны рассматриваться в отрыве от задач, стоящих перед участниками рынка как конкурентами.

Однако разные стратегии организации нельзя смешивать. Стратегии конкуренции имеют собственную природу - это стратегии подготовки и совершения конкурентных действий как самостоятельного компонента ведения бизнес-процесса. Наличие в конкурентных действиях стратегии означает, что участники рынка устойчиво действуют «за» и/или «против» стратегических конкурентов (либо осуществляют стратегическое бездействие). Они взаимодействуют со стратегическими партнерами, стратегическими контрагентами, стратегическими прямыми конкурентами; у них складываются стратегические соперничество и сотрудничество с нанятыми работниками, стратегическое партнерство с государством и др. Они обладают стратегическим конкурентным потенциалом, стратегической конкурентоспособностью и стремятся к закреплению на стратегически значимых конкурентных позициях.

Конкурентные действия, различающиеся между собой по типам, сторонам, характеру, видам, направлениям, методам, формам, могут опираться на разные стратегии. Если в конкретной практике ведения бизнес-процесса участники рынка совершают конкурентные действия, соответствующие имеющейся у них стратегии, эти действия приобретают стратегический характер и становятся стратегическими конкурентными действиями. От них следует отличать тактические конкурентные действия и конкурентные действия «по ситуации».

Стратегии конкуренции следует отличать от самих непосредственно совершаемых конкурентных действий, от конкретного оперативного взаимодействия участников рынка со своим окружением. В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно приобретают хаотический характер, что в конечном счете оборачивается утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности организации и подрывом ее конкурентного потенциала. Однако в непосредственно совершаемых конкурентных действиях, наряду со стратегиями конкуренции, проявляются оперативные (тактические и ситуационные) обстоятельства: конкретная расстановка конкурентных сил, тактические и ситуационные неожиданности, создаваемые соперниками, др.

Каждый вид конкуренции, или, например, ее метод, предусматривает наличие определенных стратегий его применения. Мы вправе видеть в действиях конкурентов, к примеру, стратегическое наступление или стратегическую оборону, стратегии дифференциации продукции или ценовые стратегии, позволяющие лидерам в издержках одерживать победы в ценовой конкуренции (на указанные методы конкуренции обращал внимание М. Портер /5/). Применение всех видов и методов конкуренции всегда опирается на определенную стратегию конкурентных действий. Следование стратегиям конкурентных действий позволяет, к примеру, поддерживать в случае оперативной необходимости устойчивость и инвариантность видов и методов конкурентных действий. Поэтому вполне правомерно использование таких определений, как устойчивая оборона, устойчивое отвлекающее маневрирование, устойчивая скрытая ценовая конкуренция, устойчивый позиционный демпинг, устойчивая межпродуктовая (продуктовая, отраслевая, межотраслевая) конкурентная направленность и др.

Типы, стороны, характер, виды, направления, методы, формы конкурентных действий могут иметь разные стратегии. Цели, мотивы, ресурсы участия в конкуренции, а так же результаты участия в конкуренции могут обусловливаться разными стратегиями.

В основе стратегий конкурентных действий и их выбора субъектами предпринимательства лежит рациональное начало. Выбор участниками рынка стратегии конкурентных действий, адресованной конкуренту. Теория конкуренции определяется тем, чего участники рынка намерены добиться от своих соперников.

Целесообразно выделить следующие типы стратегий конкурентных действий участников рынка:

• Стратегии, направленные на устранение конкурентов;

• Стратегии, направленные на выгодную сдачу позиций конкурентам;

• Стратегии, направленные на обособление от конкурентов;

• Стратегии, направленные на сближение с конкурентами.

Существуют следующие виды стратегий конкурентных действий участников рынка:

• Механической монополизации;

• Интеграции, применяемые сильными и слабыми интеграторами;

• Простого обособления;

• Дезинтеграции;

• Обособления специализированного бизнес-процесса;

• Кооперации с конкурентами;

• Компромисса с конкурентами;

• Выхода из бизнес-процесса.

Все стратегии конкурентных действий, за исключением стратегии выхода из бизнес-процесса, нацеливают участников рынка на продолжение бизнес-процесса. Приведенный список включает только те типы и виды конкурентных стратегий, которые применяются участниками рынка, достигшими стадии конкурентной устойчивости бизнес-процесса и ставшими полноценными участниками конкурентной среды.

Между тем в жизни каждой коммерческой организации особое место занимает период ее рождения и становления, когда на предстартовой стадии и стадии стартапа осуществляется ее дебют на рынке в качестве конкурента. В этот период организация, еще не сделавшись полноценным участником рынка, применяет различные сочетания перечисленных выше стратегий./6/

Управление участниками рынка своими конкурентными действиями начинается с подготовки этих действий. В процессе подготовки конкурентных действий у участников рынка и возникает впервые необходимость обращения к разработке стратегий конкуренции. Разработка и применение участниками рынка стратегии конкурентных действий составляют предмет стратегического менеджмента конкурентных действий. Стратегический менеджмент конкурентных действий является составной частью стратегического менеджмента всякой предпринимательской фирмы, отличающейся от других его составных частей тем, что объектом стратегического менеджмента конкурентных действий становится участие этой фирмы в конкуренции.

На стадии разработки конкурентных стратегий стратегический менеджмент конкурентных действий объединяет выбор конкурентных стратегий, разработку стратегических элементов участия в конкуренции, включение стратегий конкуренции в бизнес-модели, определение основных организационных, мотивационных и контрольных мер, которые необходимо применить в процессе реализации конкурентный стратегий. Стратегический менеджмент конкурентных действий включает:

• Планирование стратегий конкурентных действий, выделение в совокупности планируемых конкурентных действий стратегически значимых;

• Стимулирование усилий «команд бизнеса» на реализацию стратегий конкурентных действий, их сплочение вокруг стратегически значимых конкурентных действий;

• Организацию выполнения стратегий конкурентных действий, обеспечение реализации стратегически значимых конкурентных действий;

• Контроль выполнения запланированных стратегий конкурентных действий, а также определение условий и порядка изменения стратегий конкурентных действий.

Определяющее значение в процессе разработки участниками рынка стратегий конкурентных действий имеет выявление стратегических областей конкуренции и действующих в них стратегических конкурентов. Стратегические области конкуренции определяются участниками рынка как составляющие стратегических областей бизнеса.

Разработка стратегий бизнеса в любом случае не будет полноценной, если в них не найдет достойного отражения вопрос о стратегических областях конкуренции, стратегических конкурентах и о типах конкурентных стратегий, адресуемых им.

В конкуренции стратегической признается область конкурентных действий, которая соответствует направлению предпринимательства, являющемуся для участников рынка стратегическим ядром их бизнеса. Это может быть сектор рынка, отрасль или подотрасль экономики, конкуренция в которой имеет решающее значение для выполнения участниками рынка функции-минимум (выдерживание конкуренции) или функции максимум (обеспечение и укрепление преимуществ над соперниками).

В этой области (или в этих областях) конкуренции решаются наиболее важные задачи по успешному участию в конкуренции и реализуются наиболее значимые для обеспечения профессиональной жизнедеятельности субъектов предпринимательства профессиональные конкурентные интересы. Стратегическая область (стратегические области) конкуренции признаются участниками рынка стратегическим ядром их участия в конкуренции или стратегическим ядром их конкурентного взаимодействия.

В специализированном бизнесе это ядро включает в себя основных, наиболее влиятельных конкурентов в том единственном направлении предпринимательства, в котором действуют участники рынка. В многоотраслевом диверсифицированном бизнесе оно представлено основными конкурентами, которые действуют в преобладающем направлении предпринимательства. Наличие такого ядра является основанием для применения участниками рынка главных стратегий конкурентных действий. Они адресуют их своим стратегическим конкурентам. Стратегическими следует признать самых сильных, конкурентоспособных, а потому - самых опасных соперников, действия которых уже направлены или обязательно будут направлены непосредственно против участников рынка в стратегических областях их бизнеса. В стратегическом ядре бизнеса участники рынка взаимодействуют также с остальным стратегическим окружением.

Выделение субъектами предпринимательства стратегического ядра их участия в конкуренции помогает им определиться с главными стратегиями конкурентных действий. Но оно не отвергает применения субъектами предпринимательства других стратегий, а именно стратегий конкуренции, адресуемых неосновным конкурентам, действующим в стратегическом ядре своего бизнеса, и конкурентам, действующим в неосновных направлениях предпринимательства.

Ведь, приходя на рынок, субъекты предпринимательства должны быть изначально готовы к различным стратегическим ударам и опасностям, которые подстерегают их по милости разных конкурентов. Поэтому по отношению к каждому из них обязательно должна быть применена та или иная стратегия конкурентных действий, в том числе тот или иной характер конкурентного взаимодействия. В условиях, когда много конкурентов, участникам рынка приходится постоянно ломать голову над сочетанием разнообразия и единства стратегий конкуренции. Они вынуждены так формулировать стратегические целевые установки, чтобы те одновременно обеспечивали адресацию конкурентных действий различным конкурентам и при этом не выходили бы за рамки единого стратегического подхода в применении конкурентных действий.

Ощутимые сложности возникают, например, у субъектов крупного предпринимательства, у которых наблюдается раздвоение стратегического ядра бизнеса, или у субъектов малого предпринимательства, работающих одновременно на множестве рынков потребительских услуг. Рядом с ними действуют разные соперники, порой специализирующиеся в единственном направлении предпринимательства. К ним часто приходится применять заведомо различные стратегии конкурентных действий. Формирование целевых стратегических установок осуществляется в следующей последовательности. Вначале выделяются различные группы конкурентов, в отношении которых может быть применена определенная стратегия.

Выбор стратегии конкурентных действий в отношении конкретных соперников всегда зависит от многих факторов, обусловленных задачами, стоящими перед всеми участниками рынка. Фирма, как правило, должна строго дифференцировать конкурентов в соответствии с достигнутым пониманием перспектив развития каждого из них и степени опасности, которую они представляют или могут представлять в будущем. Поэтому целевые стратегические установки, как правило, выстраиваются в приоритетном порядке. По отношению к разным конкурентам могут вырабатываться различные стратегические установки и реализовываться разные стратегии конкурентных действий.

Это явление следует называть полистратегической дифференциацией конкурентных действий. Разнообразие задач, которые ставят перед собой участники рынка, приводит к разнообразию стратегий конкурентных действий в современном предпринимательстве. Как справедливо отмечает А.Ю. Юданов/7/, «принятое в традиционной (вплоть до второй половины XX в.) экономической теории представление о возможных вариантах конкурентной борьбы было до предела обеднено. Оно сводилось, по существу, к описанию двух вариантов конкуренции: соперничество равных по мощи предприятий или подавление слабого сильным». Именно в рамках таких представлений в прошлом сложились наивные и односторонние представления о конкуренции в рыночной экономике. Между тем, как было выяснено, относительно сильные и относительно слабые участники рынка доказывают свое право на участие в конкуренции, выбрав подходящую стратегию конкурентных действий из множества вариантов. В действительности вполне возможно сочетание тех или иных стратегий по отношению к разным соперникам или даже к одному и тому же сопернику. Исходя из многообразия задач по ведению и развитию бизнеса, в том числе - по взаимодействию с конкурентами, участникам рынка приходится постоянно сочетать применение различных стратегий конкурентных действий по отношению к разным представителям конкурентной среды, используя широкую палитру этих стратегий. Одновременное осуществление этих стратегий огромной массой участников рынка обусловливает их сложные многосторонние отношения в конкурентной среде, необходимость сопряжения собственных конкурентных действий с действиями многочисленных соперников. Им приходится сдерживать собственные иррациональные намерения и постоянно учитывать изменения, происходящие в конкурентной среде и в действиях своих стратегических и обычных соперников. Участникам рынка следует придерживаться непротиворечивых стратегических установок. Стратегические установки фирмы в отношении одной группы конкурентов не должны неопровержимо противоречить стратегическим установкам в отношении другой группы конкурентов.

Действия по устранению одних конкурентов не должны сопровождаться такими же действиями в отношении других конкурентов — от тех приходится обосабливаться либо входить с ними в кооперацию. Если участники рынка вовлекаются одновременно в острое соперничество со всеми на свете, их действия могут способствовать, хотя и косвенно, объединению усилий соперников в противодействии им самим.

Стратегии будущих конкурентных действий становятся объектами стратегического планирования конкурентных действий. Оно представляет собой процедуру составления и утверждения стратегических планов конкурентных взаимодействий и охватывает:

• Установление стратегически значимых результатов участия в конкуренции;

• Определение стратегического конкурентного потенциала;

• Установление перечня конкурентных стратегий, их адресатов и стратегических полей конкуренции, на которых должно развернуться соперничество вокруг ключевых объектов бизнеса/8/.

1.2. Виды конкурентных стратегий

На сегодняшний день наиболее актуальной и полной представляется дифференциация конкурентных стратеги, которую предлагает Ю. Б. Рубин:

1. Стратегии, направленные на устранение конкурентов, в число которых входят стратегия монополизации и стратегия сильного интегратора;

2. Стратегии, направленные на отступление под влиянием конкурентов, подразделяющиеся на стратегию полного отступления и стратегию слабого интегратора;

3. Стратегии, направленные на обособление от конкурентов: стратегия простого обособления, стратегия обособления специализированного бизнеса и стратегия дезинтеграции;

4. Стратегии, направленные на сближение с конкурентами, представленные стратегией кооперации с конкурентами и стратегией компромисса с конкурентами (см. Схему 1)/9/

Схема 1.Виды конкурентных стратегий

Типы стратегий конкурентных
действий участников рынка

Стратегии, направленные на устранение конкурентов

Стратегии, направленные на отступление под влиянием конкурентов

Стратегии, направленные на обособление от конкурентов

Стратегии, направленные на сближение с конкурентами

Стратегия монополизации

Стратегия сильного интегратора

Стратегия полного отступления

Стратегия слабого интегратора

Стратегия простого обособления

Стратегия обособления специализированного бизнеса

Стратегия дезинтеграции

Стратегия кооперации с конкурентами

Стратегия компромисса с конкурентами

Стратегия монополизации представляет собой последовательный процесс увеличения стратегических конкурентных преимуществ компании за счет прямого воздействия на конкурентов, действующих на аналогичном сегменте рынка, в целях уменьшения их конкурентных преимуществ. Вследствие этого достигается и удерживается монопольное положение компании на соответствующем рынке. Для стратегии монополизации характерны все методы конкурентных действий, как добросовестные, так и недобросовестные, которые приводят к устранению намеченного конкурента. Стратегия монополизации всегда является наступательной, причем наступление ведется на одного конкурента, признаваемого наиболее опасным. Используемая сегодня отдельными конкурентами, стратегия монополии ограничивается действием нормы антимонопольного регулирования. В настоящее время конкурент может оказаться монополистом, никого не вытесняя с рынка, а по праву обладания исключительными правами на результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации.

Стратегия интеграции применяется разными участниками рынка. В отличие от стратегии механической монополизации она становится привлекательной под влиянием двух мотивационных моделей участников рынка. Соответственно, можно выделить и два типа указанной стратегии — стратегию конкурентных действий сильного интегратора и стратегию конкурентных действий слабого интегратора. Первая мотивационная модель характерна для участников рынка, которые стремятся к обеспечению доминирующих конкурентных позиций вплоть до полной монополизации рынков, но по разным причинам не решаются прибегать к стратегии механической монополизации. Нередко в таких обстоятельствах участники рынка, стремящиеся к стратегическому доминированию, могут быть мотивированы на применение стратегии интеграции. Для них стратегия интеграции состоит в устранении конкурентов в результате интеграционного сращивания ранее независимых участников рынка и в создании организационно консолидированных изнутри предпринимательских фирм. Стараясь обеспечить себе доминирующие конкурентные позиции, такие участники рынка выступают более сильной стороной конкурентного взаимодействия, сильными интеграторами по отношению к устраняемым соперникам. Стратегия конкурентных действий сильного интегратора всегда нацелена на увеличение рыночных долей участников рынка в стратегических областях их бизнеса и на приобретение ими позиций конкурентного доминирования. Стратегия интеграции имеет для сильных интеграторов шесть разновидностей:

• Частичная покупка бизнеса соперников в случае, когда их деятельность не обнаруживает признаков стратегического провала;

• Создание совместного бизнеса с зависимыми партнерами;

• Слияние своего бизнеса с бизнесом интегрируемых конкурентов;

• Приобретение недооцененных фирм, способных в течение длительного времени приносить стабильные доходы без серьезных дополнительных инвестиций;

• Поглощение интегрируемых конкурентов для укрепления конкурентных позиций на освоенном секторе/сегменте рынка для приобретения контроля над смежниками либо для диверсификации бизнеса;

• Приобретение фирмы в спекулятивных целях.

Слабыми интеграторами являются участники рынка, действующие под влиянием второй мотивационной модели выбора стратегии интеграции. Их главным мотивом является стремление прекратить существование в бизнесе в качестве самостоятельного участника рынка, и при этом — либо выйти из бизнеса полностью, либо продолжить деятельность в составе сильного интегратора. Как правило, слабые интеграторы заняты поиском наилучшего способа поддержания собственной жизнедеятельности путем консолидации с более сильным партнером.

Стратегия интеграции имеет для слабых интеграторов пять разновидностей:

• Частичная продажа бизнеса сильному сопернику; при этом продавец оговаривает сохранение за собой отдельных прав, с помощью которых он мог бы в дальнейшем по-прежнему рассматриваться как суверенный, хотя и зависимый, субъект предпринимательства;

• Создание совместного бизнеса с более сильной фирмой;

• Слияние собственного бизнеса с бизнесом интегрирующего конкурента;

• Ошибочная продажа фирмы, на развитие которой не требуются дополнительные инвестиционные ресурсы;

• Присоединение к интегрированному конкуренту.

В процессе ведения бизнеса многие участники рынка стремятся к обособлению своего бизнеса от имеющихся и потенциальных конкурентов. Обособление бизнеса трактуется ими в узком смысле — как разъединение с прямыми соперниками, но не с другими представителями окружения. Стратегия простого обособления базируется на двух принципах совершения конкурентных действий, имеющих для рассматриваемой категории участников рынка стратегический характер. Первый стратегический принцип простого обособления состоит в том, что каждый из конкурирующих участников рынка чрезвычайно дорожит своей кажущейся абсолютной независимостью и свободой. Второй стратегический принцип простого обособления состоит в том, что участники рынка, избирающие эту стратегию конкурентных действий, именно в разъединении усматривают возможность обеспечения гарантий безопасности собственного бизнеса. Такие гарантии возникают вследствие формального отделения своей деятельности от бизнеса других фирм, постоянной готовности к диверсификации этой деятельности в пределах имеющихся организационных, предпринимательских, финансовых и иных ограничений, а также готовности в любой момент применить в отношении любых конкурентов полный арсенал изученных и освоенных методов конкурентных действий. Содержание простого обособления участников рынка состоит в том, что, с одной стороны, фирмы видят в нем средство защиты от близко расположенных опасных конкурентов, а с другой стороны, они оценивают простое обособление как удобный плацдарм для наступления на конкурентные позиции своих соперников.

Некоторые участники рынка предпочитают простому обособлению от конкурентов изоляцию в специализированной рыночной нише. В этом случае участники рынка в качестве главной стратегической целевой установки выдвигают стремление найти либо сконструировать отдельную нишу, а впоследствии — удерживать ее в качестве исключительного достояния, не допуская в нее конкурентов. Такие действия подчиняются конкурентной стратегии обособления специализированного бизнеса. Стратегия обособления специализированного бизнеса в ее последовательно прагматичном истолковании есть следствие стремления участников рынка к резкому выделению из массы конкурентов. Такие участники рынка обязательно стремятся специализироваться на чем-либо важном для рынка, уклоняясь от соперничества на любом невыгодном конкурентном поле. Для них основным видом конкурентных действий становится изоляция собственного бизнеса.

Стратегия кооперации с конкурентами базируется на стратегических целевых установках, согласно которым фирма может сотрудничать с конкурентами и действовать с ними совместно как в отношении других -общих - конкурентов, так и в отношении иных представителей общего окружения. Кооперация участников рынка предполагает заключение между ними официальных соглашений, договоров о взаимном кооперировании. В таких документах определяется предмет кооперации, сроки сотрудничества сторон, их взаимные обязательства, новые возможности, обусловленные сотрудничеством, и ограничения, налагаемые им. Стороны кооперации обязательно договариваются о том, что они делают совместно, и от чего каждый из них отказывается в пользу нового союзника. Вступив в кооперацию, участники рынка приобретают дополнительные перспективы развития. В то же время они вынуждены сдерживать себя как самостоятельных участников рынка. Объективными причинами, обусловливающими выбор участниками рынка стратегии кооперации с конкурентами, являются относительная слабость их стратегического конкурентного потенциала, а также осознанная необходимость нейтрализации соперников и использования их конкурентных преимуществ в своих интересах. Фирма, с одной стороны, оказывается слишком слабой для достижения стратегической независимости от окружения, а с другой стороны, достаточно сильной, чтобы, рискнув, пойти на кооперацию с другой фирмой, которая может оказаться весьма опасным союзником.

Как и стратегия кооперации, стратегия компромисса с конкурентами входит в число стратегий конкурентных действий, направленных на сближение с соперниками. Обе названные стратегии базируются на терпимости к конкурентам и на поиске возможности извлечь пользу из отношений с ними. Однако в отличие от стратегии кооперации ключевое значение при формулировании указанной стратегии имеет не сотрудничество, а компромисс. Применяя стратегию компромисса с конкурентами, участники рынка не помышляют об общности интересов с конкурентами и совместных бизнес-проектах. Они лишь мирно сосуществуют с соперниками, соглашаясь с фактом их присутствия на рынке, не предпринимая против них активных действий, но и не испытывая угроз, которые порождались бы встречной активностью конкурентов. Их стратегические целевые установки связаны лишь с нахождением и исполнением решений, которые устраивали бы обе стороны. Поиск таких решений обязательно предполагает принятие компромисса. Под компромиссом в профессиональном предпринимательстве следует понимать фактическое признание участниками рынка законных интересов своих конкурентов и последующую ориентацию конкурентных действий на то, чтобы, помимо прочего, данные интересы не были нарушены. Суть стратегии компромисса с конкурентами состоит в том, что участники рынка пытаются урегулировать возможные противоречия и конфликты с соперниками на стадии стратегического планирования конкурентных действий. Они стараются заранее определить пределы вероятных уступок конкурентам, способным на встречный компромисс, а также элементы бизнеса, компромиссы в которых невозможны в принципе. Реализация стратегии компромисса с конкурентами не предполагает составления формальных соглашений о проведении каких-либо совместных действий. Стороны лишь принимают на себя устные или письменные взаимные обязательства не выстраивать друг другу барьеров конкурентного позиционирования.

Стратегия дезинтеграции - прямая противоположность стратегии интеграции. Дезинтеграция охватывает ранее консолидированный конкурентный потенциал участников рынка, являющиеся общим достоянием бизнес-идеи, интегрированную организационную структуру бизнеса, а главное - интересы владельцев бизнеса. стратегия дезинтеграции часто является эффективной и в процессе преодоления кризисного положения, которое складывается в самой компании и в областях бизнеса, являющихся для нее стратегическими. Добровольное обособление неэффективных участников рынка нередко приводит к возникновению некоторого числа вполне эффективных предпринимательских фирм. Дезинтеграционные процессы в современном бизнесе включают:

• Исходную дезинтеграцию - создание новых субъектов предпринимательства в результате ликвидации крупных консолидированных фирм;

• Производную дезинтеграцию - создание новых субъектов предпринимательства в результате реорганизации действующих фирм, в том числе в целях устранения последствий ранее произошедшей интеграции бизнеса. /10/

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса. В рамках стратегии отступления может быть несколько альтернативных вариантов:

Ликвидация бизнеса - наиболее радикальный вариант отступления, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации нематериальных активов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Отступление и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии отступления предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

1. Конкурентные стратегии - отдельный уровень в структуре конкурентного поведения субъектов предпринимательства. Прежде чем конкурентное поведение предпринимательских структур примет вид оперативных процедур, ситуационных реакций и непосредственных действий, оно моделируется на стратегическом уровне, то есть именно конкурентные стратегии являются основой конкурентного поведения, и именно от них во многом зависит результат конкурентного поведения;

2. В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно приобретают хаотический характер, что в конечном счете оборачивается утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности организации и подрывом ее конкурентного потенциала;

3. Типы, стороны, характер, виды, направления, методы, формы конкурентных действий могут иметь разные стратегии. Цели, мотивы, ресурсы участия в конкуренции, а так же результаты участия в конкуренции могут обусловливаться разными стратегиями. В основе стратегий конкурентных действий и их выбора субъектами предпринимательства всегда лежит рациональное начало.

4. Целевые стратегические установки в конкуренции выстраиваются в приоритетном порядке. По отношению к разным конкурентам вырабатываются различные стратегические установки и реализуются разные стратегии конкурентных действий;

5. Наиболее актуальной и современной, на наш взгляд, является дифференциация конкурентных стратегий, которую предлагает Ю. Б. Рубин, включающая стратегии, направленные на устранение конкурентов, стратегии, направленные на отступление под влиянием конкурентов, стратегии, направленные на обособление от конкурентов и стратегии, направленные на сближение с конкурентами.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ ПАО ГК «ПИК»

2.1. Характеристика строительной компании ПАО ГК «ПИК»

Строительная компания ПАО «Группа Компаний ПИК» является головной компанией одноименного холдинга, в состав которого входит 30 дочерних компаний Общества. ПАО «Группа Компаний ПИК» работает на российском рынке недвижимости с 1994 г. и является одним из ведущих его участников. Основными направлениями деятельности Группы Компаний «ПИК» являются девелоперские проекты в секторе жилой недвижимости, инвестиционная деятельность, проектирование и комплексное ведение проектов, производство строительных конструкций и материалов, строительство, а также управление жилищным фондом. Группа Компаний «ПИК» обладает техническим и интеллектуальным потенциалом, узнаваемым брендом, а также обширным земельным банком и концентрируется на проектах в Москве и Московской области, а также активно развивает проекты в ряде регионов России.

В 2016-м году ПАО «Группа Компаний ПИК» и ее дочерние организации продемонстрировали наилучшие результаты в своей истории по всем показателям и стала лидером строительной отрасли по объему строительства.

Важным новым этапом для развития Группы стало приобретение ГК «Мортон». Синергетический эффект от объединения двух девелоперских компаний открывает хорошие перспективы для роста бизнеса и будет способствовать повышению операционной эффективности и рыночной капитализации ПАО «Группа Компаний ПИК». Приобретение ГК «Мортон» привело к увеличению масштаба деятельности и рыночной доли ГК «ПИК», что отчасти компенсировало рост долговой нагрузки группы, уровень которой, по ожиданиям руководства компании, будет постепенно снижаться в 2017-2018 гг.

В 2016 году земельный банк Группы увеличился более чем в два раза до 12,5 млн кв.м. В настоящее время в портфеле Группы насчитывается 83 проекта на разных стадиях девелопмента, 55 из которых находятся в активной стадии строительства. При этом оценка портфеля проектов увеличилась на 116% и составила 217,1 млрд. руб. Качественный диверсифицированный земельный банк обеспечит Группе существенный задел на долгосрочную перспективу по объему строительства и продаж. Помимо крупнейшего приобретения на рынке девелопмента и существенного увеличения портфеля проектов, Группа достигла максимального за последние 5 лет роста основных операционных показателей. По итогам года продажи увеличились на 52% и составили 950 тыс. кв. м.

Такой результат стал возможным за счет расширения предложения и предоставления покупателям выбора в различном ценовом и географическом диапазоне. Группа продолжила активное сотрудничество с различными банками по реализации ипотечных программ во всех регионах своего присутствия. Доля сделок с использованием ипотечных кредитов составила 50% от общего объема реализации жилья. Таким образом каждая вторая сделка по продаже квартиры в Группе в 2016 году происходила с помощью ипотеки. В прошлом году начато строительство и выведено на рынок рекордное для Группы количество корпусов и квадратных метров. В соответствии с девелоперским графиком, были запущены в продажу 63 новых корпуса площадью 1 158 тыс. квадратных метров, что на 27% больше, чем в 2015 году. Группа приступила к реализации 12 новых проектов и приобрела первые площадки в Екатеринбурге. Новые дома ГК «ПИК» теперь строятся почти во всех регионах присутствия Группы – в Обнинске, Калуге, Ярославле, Ростове-на-Дону. В 2016 году Группа продемонстрировала и отличные финансовые результаты. Общий объем поступлений денежных средств увеличился на 47,2% и составил 101,2 млрд руб. Общая выручка по МСФО увеличилась на 17,5% в 2016 году до 60,1 млрд руб. Выручка от продаж недвижимости увеличилась на 25,8% и составила 608 000 кв.м против 472 000 кв.м в 2015 г. Валовая прибыль выросла на 0,9 млрд. руб. и составила 18,5 млрд. руб. Чистая прибыль увеличилась и составила 20,5 млрд рублей по сравнению с 11,4 млрд рублей в 2015г. В результате роста чистой прибыли на 20 млрд рублей и пересмотра учетной политики в части инвестиционной собственности на 4 млрд рублей по стандартам МСФО капитал компании увеличился на 68% до 55,3 млрд руб.

Что касается ликвидности финансовой позиции, то чистый денежный поток от операционной деятельности увеличился на 104,1% и составил 18,8 млрд руб. В прошлом году Группа разместила облигации сроком на 10 лет с возможностью погашения по истечению 3-летнего периода на общую сумму 34 млрд руб. и заключила договор об открытиии невозобновляемой кредитной линии на 10 млрд руб. Чистый долг по состоянию на 31 декабря 2016 года составил 40,7 млрд рублей.

В 2016 году ведущие рейтинговые агентства дали высокую оценку кредитной надежности ГК «ПИК». Эксперт РА подтвердил рейтинг на уровне А+ (первый подуровень). Standard and Poors в декабре 2016 года подтвердил международный кредитный рейтинг на уровне B. Профессиональное сообщество рынка недвижимости признало ПАО «Группа Компаний ПИК» «Девелопером года», а Президента и Председателя Правления ПАО «Группа Компаний ПИК» Сергея Гордеева – «Персоной года».

В 2016 году Группа совершила ряд последовательных шагов по реализации своей стратегии, что послужило мощным толчком для дальнейшего роста и развития компании. В текущем году Группа планирует сохранить позицию лидера на рынке доступного жилья и продолжить работу по повышению финансовой и операционной эффективности компании.

Конкуренты ПАО ГК «ПИК» осуществляет свою деятельность только на территории РФ, поэтому конкуренты за рубежом отсутствуют. ГК «ПИК» вошла в тройку лидеров крупнейших застройщиков жилой недвижимости по версии рейтингового агентства «ЭКСПЕРТ». Рэнкинг сформирован на основе операционных и финансовых показателей компаний за 2014 год. Исследование проводилось среди крупнейших строительных компаний по всей России и основывалось на двух показателях - объем проданной жилой недвижимости и объем ввода жилья. ГК «ПИК» в 2014 году ввела в эксплуатацию 719 000 кв.м. и реализовала 620 000 кв.м. недвижимости. В целом, за 21 год работы Группа построила более 15 млн кв. м жилья и обеспечила квартирами свыше 250 000 семей. Рынок недвижимости в России характеризуется наличием достаточного уровня конкуренции. Основными конкурентными факторами в девелоперском бизнесе в России, являются:

• Доступность и расположение земельных участков;

• Условия и доступность финансовых ресурсов;

• Характеристики проектов, качество возводимых объектов;

• Репутация застройщика.

В качестве конкурентов Группы в Московском регионе и других регионах России можно рассматривать строительные компании, осуществляющие деятельность на первичном рынке массового жилищного строительства в указанных регионах. При этом компании-конкуренты должны быть сопоставимы с ГК «ПИК» по ключевым показателям – регулярная деятельность, ежегодный ввод объектов в эксплуатацию и объемы осуществляемого строительства, а также применяемые строительные технологии.

Основные конкуренты Компании по основным видам деятельности в сегменте жилья эконом-класса в регионах присутствия:

• ОАО «Группа ЛСР» - Московская область;

• ГК «Эталон» (ЛенСпецСМУ) - Московская область, Калининградская область;

• ФСК «Лидер» и ДСК №1 – Москва, Московская область, г. Калуга;

• ОАО ХК «Главмосстрой» - г. Москва и Московская область;

Помимо этого в сегменте эконом-класса существуют отдельные заявленные проекты у ряда других застройщиков, работающих в других сегментах рынка. В большинстве регионов есть 1-2 местных застройщика, занимающих 25-30% рынка. ГК «ПИК» не предполагает появление на рынке новых конкурентов, сопоставимых с ней по своим параметрам , вследствие специфики отрасли жилищного строительства. Главными факторами, необходимыми для занятия сопоставимой с Группой доли на рынке являются: завоевание доверия покупателей и финансовых структур, обладание значительными финансовыми и кадровыми ресурсами, в целях обеспечения логистики сложного процесса реализации одновременно нескольких десятков девелоперских проектов на разных локальных рынках. Барьер входа на рынок для потенциальных конкурентов с учетом этого высокий.

По руководства ГК «ПИК», основными факторами, оказывающими влияние на повышение конкурентоспособности компании, ее конкурентными преимуществами, являются:

• Диверсификация объектов строительства по географии расположения и локальным рынкам;

• Диверсификация продуктовой линейки компании;

• Постоянное улучшение продуктовой линейки с учетом применения современных технологий, позволяющих увеличить скорость строительства объектов жилой недвижимости, а также учета меняющихся предпочтений покупателя;

• Тщательная разработка проектов, начиная с архитектурных концепций с тщательной проработкой эффективности различных вариантов планировочных решений и квартирографии;

• Большой опыт успешной реализации масштабных проектов комплексного освоения территорий;

• Известность и узнаваемость бренда ГК «ПИК» в регионах деятельности;

• Широкая сеть офисов продаж во всех регионах деятельностикомпании, а также наработанные технологии организации продаж;

• Большой опыт в разработке различных маркетинговых программ, максимально учитывающих интересы и потребности различных групп населения, заинтересованных в приобретении жилья (выгодные предложения по первоначальному взносу, гибкие условия по рассрочке, прозрачная система скидок);

• Опыт быстрого масштабирования удачных решений в процессе девелопмента, разработки продукта и продаж по всем локальным рынкам компании;

• Аккредитация объектов ведущими банками для реализации программы ипотечного кредитования.

• Осуществление деятельности в строгом соответствии с требованиями действующего законодательства.

Группа Компаний «ПИК», являясь одним из ведущих российских публичных девелоперов масштабных жилых проектов в Москве, Московской области и других регионах России, в 2017 году планирует стать лидером отрасли по операционным результатам и рыночной капитализации, строить красивые и инновационные дома и районы, существенно повысить качество клиентского сервиса.

Стратегия на ближайшее время – стать лучшей публичной девелоперской компанией полного цикла, основанной на современных высокоэффективных принципах управления. Быть лидером в сегменте доступного жилья в России с качественным диверсифицированным земельным банком./11/

2.2. Стратегия конкурентных действий строительной компании ПАО ГК «ПИК»

Исходя из настоящего положения дел ПАО ГК «ПИК» и стратегии развития компании, заявленной ее руководством в отчете за прошедший год, не остается никаких сомнений в том, что ПАО ГК «ПИК» и в дальнейшем будет придерживаться конкурентных стратегий, направленных на устранение конкурентов. Это логично как с точки зрения настоящего положения фирмы и ресурсов, которыми ПАО ГК «ПИК» располагает, так и с точки зрения стратегических целей, которые обозначает топ-менеджмент компании. В последнее время ПАО ГК «ПИК» придерживается стратегии сильного интегратора, поглощая более слабых конкурентов, и увеличивая тем самым свои собственные конкурентные преимущества, в том числе земельный банк, девелоперские проекты, парк спецтехники. В настоящее время даже можно говорить о монополизации рынка ПАО ГК «ПИК», так как в динамике рыночная доля этого девелопера продолжает расти, в то время как доли других 10 крупнейших российских застройщиков сокращаются.

То, что намерения Группы «ПИК» выступать сильным интегратором серьезны и долгосрочны, нагляднее всего демонстрируется прецедентом с покупкой и поглощением компанией своего конкурента, строительной компании «Мортон». Сделка по приобретению ГК «Мортон» обошлась ГК «ПИК» в 11,7 миллиардов рублей. К настоящему времени приобретенные активы полностью интегрированы в операционную деятельность ГК «ПИК». Застройка и продажа объектов, начатых ГК «Мортон», ведется под объединенным брендом.

Благодаря этой сделке совокупный доход ГК «ПИК» от приобретений в 2016-м — 7,9 миллиардов рублей. Общая выручка по сравнению с 2015-м увеличилась на 17,5%, составив 60,1 миллиардов рублей. Чистая прибыль с 11,4 миллиардов рублей возросла до 20,5 миллиардов рублей.

На 24,5 % увеличился и еще один важный показатель деятельности ГК «ПИК» - объем готовой недвижимости, переданной покупателям. Если в 2015-м эта цифра составляла 487 000 кв. м, то в прошлом году - 608 000 кв. м. А весь земельный банк группы компаний к 31-му декабря составил примерно 12,5 миллионов «квадратов» (в 2015-м было 5,5 миллионов кв. м). Портфель проектов, увеличившись на 115,9%, достиг 217,1 миллиардов рублей (в 2015-м – 100,6 миллиардов рублей).

Таким образом, в России появился крупнейший девелопер жилой недвижимости, который контролирует около 3% российского или 13,7% московского рынка, где в 2016 году «ПИК» и «Мортон» ввели в общей сложности 1,6 млн кв. м.

Тогда же Группа купила еще несколько компаний, чтобы получить контроль над значительными активами, «которые включают земельные участки, основные фонды и компании, представляющие услуги по техническому обслуживанию законченных объектов недвижимости». Общая сумма этих активов составила 7,1 млрд руб., из которых деньгами группа выплатила 6,5 млрд руб., говорится в материалах «ПИК».

В пресс-службе «ПИК» утверждают, что данные сделки не взаимосвязаны с приобретением ГК «Мортон». Однако в отчетности сказано, что они «являются взаимодополняющими» и были заключены «для достижения общего коммерческого эффекта за короткий период времени». Поэтому в соответствии с МСФО их результаты оценивались в совокупности. Таким образом, общая сумма вознаграждения по всем сделкам достигла 18,8 млрд руб. при справедливой стоимости активов 26,1 млрд руб. Разницу между этими суммами (7,3 млрд руб.) ГК «ПИК» посчитала отрицательным гудвиллом и отнесла к прибыли./12/

Следствием таких действий ГК «ПИК», направленных на поглощение конкурентов, вероятнее всего станет то, что объединенная компания под брендом «ПИК», займет около 20% на рынке жилья эконом-класса Москвы и Московской области к 2019-2020 г.

Хотя эксперты говорят о том, что говорить о монополизации в сфере строительства многоквартирных домов эконом-класса рано, по динамике увеличения рыночной доли Группы «ПИК» очевидно, что слияние таких гигантов, как «Мортон» и «ПИК», не пройдет бесследно для отрасли. Появился новый игрок, который имеет не только огромный инвестиционный портфель, но и серьезные производственные мощности. Тенденция к укрупнению застройщиков уже давно обозначилась.

Генеральный директор компании «НДВ-Недвижимость» собирает все нюансы сделки и делает прогноз:

- «Информация о покупке «Мортона» не стала неожиданностью: рынок находился в ожидании того, что укрупнение произойдет. Более того, можно ожидать, что консолидация такого рода не будет последней. В обозримом будущем, скорее всего, на рынке будут заключены новые интересные сделки.

Что касается плюсов данной сделки, то «ПИК», например, получил новые интересные площадки, которые сами по себе способны обеспечить компанию работой на ближайшие 10-15 лет.»

В то же время, Президента КР «Мегаполис-Сервис», настораживает продажа компании «Мортон». Эксперт считает, что речь может идти о не самых лучших финансовых показателях «Мортона»:

- «Относительно ситуации с выкупом группой компаний «ПИК» ГК «Мортон» время продажи этого бизнеса настораживает. В нашей стране, как правило, бизнес продается тогда, когда он в текущем режиме становится нерентабельным. И чем дольше будет продолжаться такая ситуация, тем дешевле становится сам бизнес. Сегодня на рынке недвижимости немало застройщиков и девелоперов имеют массу привлекательных проектов, которые финансируются за счет заемных средств, т.е. кредитов. Но сегодня в таком режиме вести бизнес убыточно и нерентабельно, потому что проценты по кредитам и другие текущие расходы съедают всю прибыль, поэтому в случае с группой компаний «ПИК» и ГК «Мортон» вероятен этот вариант развития событий.»/13/

Таким образом, ПАО ГК «ПИК» в ближайшие годы будет придерживаться вышеуказанных стратегий конкурентных действий. Группа продолжить стремиться к монополизации рынка недвижимости в Москве и Подмосковье, а так же интеграцию конкурентов в регионах и захват местных рынков.

Однако при долговременной приверженности подобным стратегиям компанию ожидают серьезные опасности, особенно учитывая настоящее положение дел на рынке строительства. Во-первых, компания «ПИК» интегрирует конкурентов, имеющих плачевное материальное положение, и берет на себя обязательства по погашению их обязательств, в то время, как у самой Группы процент заемных средств очень велик, ее обязательства практически не обеспечиваются имуществом. В какой-то момент в погоне за положением монополиста ПАО ГК «ПИК» может не выдержать долговой нагрузки своих интегрированных конкурентов. Во-вторых, действия компании уже начали привлекать повышенное внимание со стороны правоохранительных органов, и антимонопольной службы в частности. Кроме того, нельзя не отметить и то, что качество реализуемых ПАО ГК «ПИК» проектов с каждым годом падает, что обоснованно уже вызывает недовольство большинства покупателей.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

1. В ходе проведенного анализа деятельности строительной компании ПАО ГК «ПИК» мы рассмотрели настоящее положение дел в данной компании, ее цели, основных конкурентов, а также конкурентное положение и применяемые стратегии конкурентных действий;

2. При проведении анализа мы установили, что предприятие ПАО ГК «ПИК» продолжительное время придерживается конкурентной стратегии сильного интегратора, и в ближайшие годы не собирается отступать от данной стратегии;

3. В последние годы в конкурентных действиях анализируемого предприятия прослеживается тенденция к монополизации соответствующих рынков на территории Москвы и Московской области, а так же аналогичных захват местных рынков в регионах РФ;

4. Стратегия конкурентных действий, применяемая ПАО ГК «ПИК», может стать причиной чрезмерной долговой нагрузки на предприятие и привести к существенным финансовым проблемам;

5. Сегодня для сферы строительства многоквартирных домов эконом-класса, в общем, характерна тенденция к укрупнению сильных игроков, но по динамике увеличения рыночной доли ПАО ГК «ПИК» очевидно, что слияние таких гигантов, как «Мортон» и «ПИК», а также поглощение Группой других конкурентов, не пройдет бесследно для отрасли. В скором времени, вероятно, можно будет говорить о монополизации рынка девелопмента эконом-сегмента в Москве и Подмосковье данным предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящем исследовании мы рассмотрели и проанализировали сущность стратегий конкурентных действий, применяемых современными субъектами предпринимательской деятельности, исследовали особенности применения этих стратегий, и области деятельности предприятий, которые затрагивают стратегии конкурентных действий. Мы выделили наиболее актуальную на сегодняшний день дифференциацию видов стратегий конкурентных действий, и рассмотрели сущность каждого из них. В ходе исследования ы провели анализ стратегии конкурентных действий крупнейшего российского строительного предприятия.

Из приведенного выше материала мы можем сделать следующие выводы:

1. Стратегия конкурентных действий является основой конкурентного поведения, и именно от нее во многом зависит результат конкурентного поведения субъекта предпринимательской деятельности. При необдуманном выборе стратегии конкурентных действий, или ее отсутствии, конкурентные действия приобретают хаотический характер, что оборачивается утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособности организации и подрывом ее конкурентного потенциала. В основе стратегий конкурентных действий и их выбора субъектами предпринимательства всегда должно лежать рациональное начало.

2. Стратегии конкурентных действий зависят от целей, мотивов и ресурсов различных субъектов конкуренции. Даже верно выбранная стратегия конкурентных действий может таить в себе существенные факторы риска (как в ситуации с ПАО ГК «ПИК») и задача субъекта предпринимательской деятельности заключается в том, чтобы не допустить причинения вреда организации в угоду попытке реализовать конкурентную стратегию.

Таким образом наши гипотезы подтвердились, все задачи решены, цели достигнуты. Исследование успешно завершено.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. 2010. № 3 (21). С. 38-67.

2. Коваленко А. И., Полевой А. В., Отдельные теоретические аспекты

конкурентной стратегии фирмы, Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014;

3. Рубин, Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения Ю.Б.Рубин, Современная конкуренция. 2007. №3 (3). С. 83-97;

4. Porter M.E. What is Strategy? Harvard Business Review, 1996, November-December, p.62.;

5. Портер, М.Е. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.Е.Портер М.: Альпина Паблишер. 2011. 454 с. ISBN 978-5-9614-1605-3;

6. Менеджмент: теория и практика: Учебник Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. - 528с.;

7. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. Издательство: ГНОМ и Д, 2011 г.;

8. Рубин Ю.Б. Разработка конкурентных стратегий. The theory of competition. Modern Competition / 2014 / 6 (48);

9. Лекционный материал курса дисциплины «Конкуренция» МФПУ «Университет», Рубин Ю.Б., Алексеев К.Н., 2017;

10. Рубин Ю.Б. Стратегии конкурентных действий. Теория конкуренции. Современная конкуренция 2014 / 4 (46);

11. Годовой отчет Публичного акционерного общества «Группа Компаний ПИК» за 2016 год;

12. www.rbc.ru. Группа ПИК раскрыла стоимость покупки «Мортона»;

13. http://dom.vzakone.biz Мортон продали. Что будет с дольщиками и новостройками?;