Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают, и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают.

В условиях высокой мобильности внешней среды и научно-технического прогресса, организациям необходимо превращаться в более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения лучшей управляемости. Актуальность данной работы заключается в том, что гибкая быстро перестраиваемая структура управления будет являться одним из ключевых факторов поддержания конкурентоспособности фирмы, как в условиях кризиса, так и по мере прохождения предприятием своего жизненного цикла.

С ростом организации требования к системе управления меняются, следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения.

Объектом исследования являются кредитные организации.

Предмет исследования-способы формирования организационной структуры, как один из основных элементов управления кредитной организацией.

Цель работы заключается в исследовании

Для того чтобы достичь поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

исследовать типы организационных структур, их преимущества и недостатки;
изучить современные тенденции развития организационных структур;
охарактеризовать особенности банковских организационных структур;
провести сравнительный анализ организационного построения банков.

В процессе исследования были использованы положения системного и организационного анализа, анализ информационных источников, интервью руководства и ключевых сотрудников компании, анкетирование, анализ бизнес-процессов, анализ жизненного цикла компании, диагностика организационной культуры и мотивации и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Понятие, виды и значения организационных структур управления

1.1.Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии) [1]:

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящими и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалифицированными требованиями. [8.C.32]

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня [2].

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. На рисунке 1. изображена линейная организационная структура.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рисунок 1. - Линейная организационная структура

Достоинства линейной структуры управления:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
быстрота реакции в ответ на прямые указания; простота управления;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;
упрощенный контроль. [10.C.21]

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

высокие требования к руководителю;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
сложные коммуникации между исполнителями;
низкий уровень специализации руководителей;
концентрация власти в управляющей верхушке. [20.C.76]

Функциональная структура управления

Функциональная структура превалирует в фирмах, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров или рынков. В функциональных структурах схожие задачи и деятельность (такие как производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и работа с персоналом) сгруппированы в отдельные подразделения внутри организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и позволяет фирме достигать конкурентоспособности в одной или нескольких функциональных сферах [2]. Представление функциональной структуры управления на рисунке 2.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рисунок 2.- Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации;
способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма;
создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений;
сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями;
обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в отдельных подразделениях;
дает возможность эффективного использования персонала в различных подразделениях. [17.C.44]

Недостатки функциональной структуры заключаются в следующем:

функциональная структура характеризуется узкой специализацией и, тем самым, создает почву для функционирования соперничества и конфликтов;
усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений;
провоцирует конфликт между линейными функциями и штатными функциями;
ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании. [8.C.54]

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. На рисунке 3 изображена линейно-функциональная структура управления. [14.C.76]

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.jpeg$

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления Дивизионная структура

Дивизионная структура характеризуется наличием в организации структурных единиц, имеющих значительную автономию и обычно самостоятельно осуществляющих свою маркетинговую и операционну деятельность. Дивизионные структуры могут быть построены на базе товаров, географических регионов, очень отличных друг от друга маркетинговых каналов или групп потребителей [5]. На рисунке 4 рассмотрим дивизионную структуру управления.

Достоинства дивизионной структуры управления:

позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка;
освобождает время высших руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью;
четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью; [20]
сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения;
создает условия для развития стратегических менеджеров.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image9.jpeg$

Рисунок 4- Дивизионная организационная структура

Недостатки дивизионной структуры заключаются в следующем:

провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации;
создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов;
может привести к несовместимости действий различных дивизионов;
создает проблемы распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами. [11.C.43]

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, бригадные и конгломератные организационные структуры.

Бригадная структура

Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются автономная работа выделенных бригад, горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. Таким образом упраздняется свойственное для иерархической организации распределение сотрудников по изолированным подразделениям [1].

Достоинствами бригадной структуры управления:

сокращение управленческого аппарата;
гибкое использование кадрового состава;
предоставление работникам условий для самосовершенствования;
сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры заключаются в следующем:

высокие требования к квалификации сотрудников;
сложность координации деятельности. [9.C.54]

Проектная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл проектной структуры состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамкахвыделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту [5].

Достоинства проектной структуры:

интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта;
большая гибкость проектных структур;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. [8.C.43]

Недостатки проектной структуры заключаются в следующем:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура

При матричной структуре заказы и проекты не принимают форму отдельных дивизионов, а выполняются силами функциональной организации, однако управление ими выделяются в отдельную функцию, которое осуществляется руководителями проектов или заказов.

Таким образом, в матричной структуре существуют как функциональная структура, так и структура управления проектами. Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности, оценки и контроля [2].

На рисунке 5 приведено изображение матричной структуры управления.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.jpeg$

Рисунок 5 - Матричная структура управления Достоинства матричной структуры:

- дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов;

позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение целей важных проектов;
предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров;
максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов;
поощряет творчество и инновации;
способствует большему вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов. [11.C.54]

Недостатки матричной структуры заключаются в следующем:

двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений;
требует громадной горизонтальной и вертикальной координации;
сложность управления.

Конгломератная структура управления характеризуется сочетание различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны, входящие в ее состав структур, так и свойственные им недостатки [1].

1.2.Современные тенденции развития организационных структур

В последние десятилетия во всем мире происходят громадные социальные, экономические, политические и технологические изменения. Результатом этих изменения явилось развитие новых тенденций в организационном дизайне, связанных с применением на практике новых систем управления организациями [14].

Основная тенденция изменения организационного дизайна в настоящее время - уменьшение количества иерархических уровней, рисунок 6, переход от традиционной вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации, основой которой служит межфункциональная координация [5].

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.jpeg$

Рисунок 6- Основная тенденция изменения организационного дизайна

Во всех отраслях и сферах деятельности в настоящее время наблюдаются изменения, которые приводят к возникновению иерархических организаций [6]:

В компаниях наметилась тенденция к устранению четкого иерархического разделения труда. Устраняются различия в статусе, ранге. В размерах заработной платы. Все большее распространение получают «рамочные» должностные инструкции, ориентированные не на определение четких заданий и полномочий, а на достижение определенных результатов или решение задач.
Средний размер организаций уменьшается. Частично это происходит вследствие роста числа малых и средних предприятий, а частично вследствие выведения из состава компаний подразделений, которые могут функционировать как самостоятельные бизнес-единицы.
Очень крупные компании, увеличивая объемы производства, уменьшают количество занятых. Уменьшение количества занятых происходит вследствие автоматизации работ первого уровня, внедрения информационных технологий, а так же привлечения внешних ресурсов по контрактам для осуществления работ, не являющимися ключевыми для компании. [11.C.76]
Иерархия также уменьшится с повышением эффективности технологий принятия управленческих решений.

Вероятно, единственным способом решения существующих проблем, применяемым на практике в настоящее время, является создание тех или иных форм горизонтальной организации, которые будут рассмотрены в данной главе.

Горизонтальная организация

Горизонтальная организация — это организация, осуществляющая децентрализованную координацию действий, различных организационных единиц или сотрудников разных функциональных подразделений при выполнении общих задач.

Создание так называемых горизонтальных организаций представляет в настоящее время наиболее распространенную и значимую тенденцию в современном мире бизнеса - переход от вертикальной иерархии управления к горизонтальной. Основное конкурентное преимущество, получаемое компаниями с хорошо развитой горизонтальной координацией деятельности,

это возможность гибко и быстро реагировать на любые изменения условия ведения бизнеса [5].

Ряд преимуществ горизонтальной организации:

Повышается способность всей организации более быстро и часто принимать решения за счет децентрализации и высвобождения менеджеров различных уровней управления.
Ежедневные проблемы решают преимущественно те специалисты, которые имеют непосредственный контакт с рынками, клиентами, производством.
Возможность осуществлять быстрое согласование принимаемых решений с различными функциональными подразделениями.Обеспечивается фокусировка деятельности компаний одновременно на решение многих задач.
Устранение межфункциональных барьеров. [19]

Проблемы и издержки горизонтальной организации:

Решения, принимаемые на более низких уровнях управления. Могут оказаться менее продуманными эффективными, в противоположность решениям, принимаемым опытными руководителями высшего звена.
Увеличивается время, затрачиваемое на коммуникации и принятие решений, что связано с необходимостью согласования многих действий между различными подразделениями.
Повышается вероятность усиления конфликтов.
Недостаток полномочий.
Возникает общая проблема системы управления - создание адекватной системы набора специалистов, их продвижения и оценки, в условиях командной работы.

Концепция управления качеством

Гипотезы здравого смысла о качестве:

компании, которые не могут сфокусироваться на качестве, теряют долю рынка, и их репутация падает;
хорошую репутацию легче потерять, чем восстановить;
для восстановления репутации необходимы стратегические, операционные и психологические усилия.

Управление качеством - это систематические усилия организации по интеграции ключевых областей управления в общую схему работы, используемую менеджерами и работниками как в принятии кратковременных решений, так и в долгосрочном планировании, и обеспечивающую повышение общей конкурентоспособности организации.

Управление качеством - это динамический процесс, требующий постоянного пересмотра основ планирования, коммуникаций, операционных действий и организационного дизайна, систематического мониторинга действий, их переоценки и поиска новых методов работы.

Факторы, способствующие успеху системы управления качеством:

вовлечение высшего руководства в процесс повышения качества. Руководители организации играют исключительно важную роль в создании климата, стимулирующего усилия по улучшению деятельности;
фокусировка на потребителе и рынке в той или иной степени требует внедрения командных методов работы, перехода от вертикальной иерархии управления к горизонтальной организации;
крайне важным фактором является политика работы с персоналом, которой придерживается компания. Сотрудники организации становятся центральными фигурами в системе управления качеством, поскольку именно они, непосредственно участвуют в рабочих процессах, умеют возможность предложить нововведения и осуществить их внедрение. Таким образом, в компании должна быть создана комплексная взаимоувязанная система оценки работы сотрудников, систем вознаграждения и стимулирования. Обучения и тренинга, политики разрешения трудовых конфликтов и пр.;
необходимы инвестиции в обучение и тренинг работников.

Концепция управления качеством, предполагает, что требования

качества должны быть ограничено встроены в управленческий процесс и охватывать все стороны деятельности организации [5].

Реинжиниринг

Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг часто пытаются применять на практике в крупных сложных организациях для решения проблем, связанных с существующими правилами и процедурами, для борьбы с неэффективностью, характеризующей их бюрократические структуры. Так же есть свидетельства многих случаев проведения реинжиниринга в маленьких компаниях, проблемы которых больше связаны с управленческим контролем, чем с координацией деятельности и коммуникациями. [3.C.87]

Стадии программы реинжиниринга [6]:

Формирование команды высших менеджеров, чтобы определить план действий по целостной программе реинжиниринга, определив процессы, подлежащие переосмыслению.
Назначение владельцев процесса.
Внедрение новых процессов.
Мониторинг и оценка.

Основные черты успешных проектов реинжиниринга:

Поддержка высшего руководства.
Поддержка новых идей
Моделирование процесса
Наличие энергичной команды
Использование названия проекта для коммуникаций внутри компании
Внедрение изменений
Готовность изменить культуру компании
Правильное выбранное время
Короткие сроки проведения реинжиниринга
Бойня «святых коров»
Показатели оценки деятельности

Усиление ключевого бизнеса и привлечение внешних ресурсов

В последние годы в мире бизнеса широкое распространение получила тенденция выведения из состава компаний тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми компетенциями компаний и не привносят существенного вклада в создание компанией добавленной стоимости.

Ключевая компетенция - это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который придает компании уникальность в определенной области или сфере деятельности.

Фокусировка на ключевой деятельности может происходить двумя путями:

Отказ от тех видов деятельности, которые не создают основного дохода компании или не вносят значительного вклада в повышение конкурентоспособности компании. Эти виды деятельности могут быть выведены из состава организации в юридически самостоятельную фирму или, в случае низкой рентабельности, просто прекращены.
В том случае, когда некоторые виды деятельности не связаны напрямую с ключевой компетенцией, однако, являются жизненно необходимыми для работы компании, они могут осуществляться на контрактной основе в рамках политики привлечения внешних ресурсов.[8.C.32]

Самообучающаяся организация

Способность организации к самообучению можно определить, как способность организации как системы сохранять и улучшать те знания и навыки работы, которые приобретаются в результате опыта ее сотрудников и подразделений и являются важным для достижения стратегических целей.

Самообучение в этом смысле является системной характеристикой, поскольку знания и навыки в самообучающихся организации остаются внутри нее, даже если отдельные люди, являющиеся их носителями, уходят в другие фирмы. Трудно переоценить важность способности организации к самообучению, и в настоящее время все возрастающее число компаний рассматривает задачу превращения организации в самообучающуюся систему как одну из первоочередных стратегических задач.

В процессе идеи самообучающейся организации лежит идея том, что фирма должна быть адаптивной к изменениям в своей окружающей среде, в противном случае она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает этой способностью. Задачей управления является привнесение этой способности в фирму в целом.

Таким образом, при создании самообучающейся организации перед руководством стоят две основные управленческие задачи:

Создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;
Разработка и внедрение механизмов активного распространения знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также механизмов стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками [5].

Выводы:

Крайне важным обстоятельством для создания новых организаций является бурное развитие новых информационных технологий и средств связи. Новые технические возможности приводят к созданию таких компаний, аналогов которых не было в прошлом. Конкурентные преимущества таких компаний сосредоточены в первую очередь в скорости принятия решений вне зависимости от того, в какой точке земного шара находятся сотрудники или подразделения компаний.

Основные типы организаций, использующие новый «организационный» дизайн:

оболочечные (пустотелые) компании;
сетевые организации;
виртуальные компании.

Оболочечные фирмы - это компании, в которых часть функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Пустотелая фирма берет на себя издержки производителя по определению того, какой товар надо производить, как и кому его реализовывать. Впрочем и эти издержи она может переложить на подрядчиков, оставляя за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его конечному покупателю. В чистом виде пустотелая компания представляет собой управляющую фирму, нанимающая небольшое количество менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядчиков.

Создание «сетевых» организаций также представляет собой реализацию возможностей, представляемых компании окружающей средой. Сетевая организация - это особая форма взаимоотношений между членами данной организации и другими компаниями. Можно определить сеть как подвижную, гибкую и компактную модель рабочих взаимосвязей, которые пересекают различные границы внутри и между организацией. Сети имеют свои негласные нормы поведения, их члены разделяют общие интересы, и в них существуют санкции, применяемые в случае несогласия, такие как исключение из сети и лишение связанных с ней выгод.

Развитие глобальной сети Интернет привело к созданию так называемых динамических виртуальных организаций, функционирование которых основывается на активном взаимодействии их членов и подразделений через глобальные компьютерные сети большого числа независимых подрядчиков для решения конкретной проблемы. Некоторые подобные компании создаются на крайне короткие сроки для быстрого решения каких-либо задач и выполнения краткосрочных проектов. Другие являются достаточно устойчивыми организациями.

Глава 2. Формы организационного построения банков: сравнительный анализ

2.1. Особенности банковских организационных структур

Банковская организационная структура напрямую зависит от выбранной стратегии и выполняемых функций, поэтому, прежде чем выбрать модель организации деятельности банка, необходимо определить идеологию бизнеса в целом, а также выбрать направление потребительского рынка, на котором банк собирается работать.

Эффективность организационной структуры, прежде всего, зависит от самого размера структуры, используемых технологий в банковской деятельности, внешних факторов и т. д.

Выделяют следующие группы организационных структур:

по типу бюрократии;
адаптивные;
с разной степенью централизации.

Исходя из данных основных групп, существует огромное количество разных видов организационных структур.

Если рассматривать организацию как сложную технико-экономическую и социальную систему, то необходимо отметить, что ей присущи такие виды взаимодействий, как:

взаимодействие с внешней средой, которое осуществляется в основном на базе механистического или органического подходов к типологии организации);
взаимодействие внутри организации на уровне подразделений (характерно для организационных структур таких как: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная);
взаимодействие с индивидом (характер данного взаимодействия зависит от организационной культуры кредитной организации).

Следует иметь в виду, что механистические и органические типы организационных моделей выбираются исходя из того, насколько данная структура адаптирована к изменениям во внешней среде. Механистический тип предполагает, что схема организационного построения банка сродни механизму машины для проведения производственных операций. Органический тип означает, что организация создана по подобию живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

На практике, если сравнивать эти два типа, то можно констатировать, что органический тип позволяет лучше взаимодействовать с современной окружающей средой, более быстрыми темпами адаптироваться к изменениям, протекающим в современной банковской деятельности (рис. 7). $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.png$

Рисунок 7. Характеристики подходов к типологии организаций [1]

Таблица 1 - Применение механистического и органического подходов в проектировании организации

Показатель	Механистический подход	Органический подход
Характеристики	Узкая специализация в работе. Работа по инструкциям. Четкие права и ответственность. Ясность в уровнях иерархии. Объективная система вознаграждения. Объективные критерии отбора кадров. Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе. Мало правил и процедур. Амбициозная ответственность. Уровни управления размыты. Субъективная система вознаграждения. Субъективные критерии отбора кадров. Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение. Цели и задачи известны. Задачи поддаются делению. Задачи простые и ясные. Работа измеряема. Мотивирует оплата труда. Признается данная власть, руководство	Сложное, нестабильное окружение. Неопределенность целей. Задачи не имеют четких границ. Задачи сложные. Работу измерить сложно. Мотивирование потребностей в самореализации сотрудников. Авторитет власти завоевывается

Преимущество органической модели построения банка во многом связано и с усилением конкуренции в банковском бизнесе, несовершенством правовой базы и др. Кроме того, постоянно меняются цели и задачи кредитных организаций, для выполнения которых требуется огромный опыт и профессионализм. В такой ситуации типичным является ненормированный рабочий график, а мотивация менеджеров и других служащих в первую очередь связана со стремлением реализовать себя, завоевать авторитет в условиях высокой конкуренции среди рабочего персонала. Однако, при достижении стабилизации во всех направлениях деятельности банка, тип построения кредитной организации может меняться в сторону механистической модели построения. Взаимосвязи типа, условий и характеристики организации представлены в таблице 1 [2].

При взаимодействии «подразделение - подразделение» сочетаются различные схемы структуризации. В такой ситуации происходит процесс разделения организации на определенные структуры: отделения, отделы, филиалы или сектора. На практике выделяют два основных направления структуризации: по ресурсному принципу и результатам деятельности. В зависимости от выбора того или иного направления формируется соответствующий тип структуризации .

2.2. Сравнительный анализ организационного построения банков

Для российской практики характерным является господство линейно-функциональной структуры управления и иерархической (I и II), которая получила большую популярность еще во времена индустриализации. В то время системы управления были заимствованы у наиболее успешных зарубежных предприятий вместе со станками и технологиями. Однако на сегодняшний день классическая линейно-функциональная структура находит свое применение только лишь у мелких банков. Также у небольших региональных банков в условиях ограниченной клиентской базы, при неразвитой филиальной сети вполне может существовать иерархическая структура (рис. 8). Для такой схемы построения свойственна простая вертикальная связь, непосредственное прямое подчинение всех отделов высшему руководству кредитной организации. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.png$

Рисунок 8 -Иерархическая структура банка [3]

Общая структура банка обычно состоит из линейных, штабных и вспомогательных подразделений. Функциями линейных подразделений является операционная деятельность, связанная с оформлением вкладов клиентов, выдачей кредитов, с осуществлением операций на фондовом рынке и т. д. Деятельность штабных подразделений связана с управлением банком, а вспомогательных - с оказанием помощи линейным. Штабные подразделения могут состоять, например, из отдела стратегического развития банка, отдела финансового планирования и др., вспомогательные из юридического отдела, отдела управления рисками и т. д. Вспомогательные подразделения не обладают управленческими функциями, однако на практике часто происходит иное, преимущественно в организациях со сложной функциональной или линейно-функциональной структурой (рис. 9).

В условиях расширения продуктовой линейки банки внедряют все чаще организационную структуру, основанную на более узкой специализации отделов и способов использования ресурсов. Так, если структура делится по технологическому принципу, она имеет название технологическая структура (рис. 10).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.png$

Рисунок 9- Линейно-функциональная структура банка

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.png$

Рисунок 10 Технологическая структура

В крупных компаниях с середины 1980-х гг. преобладающей стала дивизиональная структура. По некоторым оценкам, многие крупнейшие компании США сменили линейно-функциональную структуру на дивизиональную. Также рост удельного веса дивизиональных структур можно было наблюдать в Великобритании и Японии. Параллельно данной тенденции снижался и удельный вес линейных структур, так как недостатки линейно-функциональных структур стали все более очевидными, особенно в условиях снижения доли на рынке однопродуктовых компаний, для которых данная структура была самой оптимальной. Основной минус линейно-функциональной структуры - затруднение движения информации. Данное обстоятельство имеет место быть как в горизонтальных коммуникациях (например, когда руководители подразделений отдают противоречивые предписания своим подчиненным, так и в вертикальных (когда и руководители, и работники отделов осуществляют несогласованные друг с другом действия). Недостаток линейно-функциональной структуры также выражается и в том, что все решения принимаются достаточно медленно, а степень их эффективности обусловлена уже не столько компетентностью самих сотрудников, сколько достаточностью и достоверностью информации, которая к ним поступает [3].

В банковской организации с централизованной схемой управления все решения по оперативным вопросам принимаются в головном офисе, в том числе по вопросам, связанным с наймом, увольнением работников банка или продвижением их на более высокие должности и т. п.

В рамках таких организационных структур задачей руководителей также является максимальное уменьшение риска при принятии оперативных решений. Именно этот недостаток в первую очередь исправляет дивизиональная структура (табл. 2).

Таблица 2. -Сравнительная характеристика линейно-функциональных и дивизиональных структур

Линейно-функциональная	Дивизиональная
Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде)	Гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде)
Экономия на управленческих расходах	Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность	Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки и технологии
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на неценовую конкуренцию

Именно дивизиональная структура призвана сформировать благоприятное поле для принятия наиболее эффективных решений, особенно с учетом местных условий, освобождает высшее руководящее звено от необходимости непрерывного контроля за оперативной деятельностью подразделений. Однако наделение отделов и их руководителей широкими полномочиями спровоцировало появление другой проблемы, связанной с несовпадением интересов так называемых «низов» и «верхов». В качестве примера можно рассмотреть ретроспективную ситуацию, возникшую весной 1996 г. в кредитной организации «Тверьуниверсалбанк», которая привела в конечном итоге к его реорганизации. Ситуация заключалась в создавшемся противостоянии двух управленческих команд (тверской («верхней») и московской («нижней») относительно принятия решений в сложной финансовой для банка ситуации. Кроме того, при дивизиональной структуре часто происходит увеличение управленческого состава в условиях дублирования функций управления, что увеличивает расходную часть бюджета организации. Однако, западные специалисты утверждают, что данные расходы являются оправданными, если это помогло организации стать более мобильной в условиях конкурентной борьбы. Необходимо отметить, что эффект от перехода к дивизиональной структуре не является быстрым.

Представляется интерес к опыту перехода одного из крупных коммерческих банков Австрии - «Кредитанштальт-банк» - от линейно-функциональной структуры к дивизиональной (рис. 11) [4]. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.png$

Рисунок 11. Дивизиональная (региональная) структура управления «Кредитанштальт-банка»

Коренное изменение в структуре управления данного банка было осуществлено в период 19871988 гг. Смысл реорганизации структуры - повышение самостоятельности, инициативности и ответственности нижних звеньев управления банка. Созданная дивизиональная структура включала в себя 18 региональных центров (управлений), имеющих в подчинении ряд отделений. Такие отделения имели достаточно широкий круг полномочий в части проведения банковских операций.

В условиях высокой конкуренции как на региональном, так и общенациональном уровнях банковской деятельности, наблюдается тенденция в постоянном усложнении и повышении специализации отдельных подразделений. Для этого соответственно требуется высококвалифицированный персонал, внедрение новых банковских технологий. В этой связи в целях повышения эффективности контроля часто создаются банковские холдинги, в состав которых могут входить как банки, так и небанковские кредитные институты (лизинговые компании, трастовые, инвестиционные фонды и пр) [5].

В холдинге каждая дочерняя компания имеет статус юридического лица, а формы контроля обусловлены формами собственности этих дочерних фирм или филиалов (рис. 12). $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.png$

Рисунок 12- Банковский холдинг

Как отмечают специалисты, все типы организационных структур могут быть эффективными в любом банке. Для этого необходимо соответствующим специалистам систематически осуществлять мониторинг реализации самой структуры управления, а также наладить механизм постановки этой структуры до логического завершения. При этом функции каждого подразделения должны быть расписаны, иерархия (если она должна быть) установлена, тип взаимоотношений задан. Если данные условия не будут соблюдены, любой тип структуры сработает плохо.

Наиболее простой в плане реализации является линейно-функциональная структура, сложной - дивизиональная, которая требует более высокого уровня культуры корпорации, а наиболее сложной является матричная (она же холдинговая) организационная структура.

Фактически для матричной структуры характерным является смесь дивизиональной структуры и линейно-функциональной, т. е. в одной кредитной организации реализуются две системы параллельно. В банковской практике это может выглядеть так: банковская организация, например, может быть пронизана функциями управления в соответствии с иерархией - по вертикали, и одновременно по горизонтали, в частности, функциями управления на уровне дивизионов (рис. 8). В этой связи, если в банке не научились эффективно работать в рамках каждой из двух структур (дивизиональной и линейно-функциональной), то установить матричную структуру будет трудно. Матричная организационная структура требует более сложных умений и навыков, в том числе в системе контроля, наиболее сложного технического обеспечения, а также наиболее высокой культуры управления. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рисунок 13- Схема матричной структуры [3]

Образованию и внедрению матричных структур способствовало развитие проектного управления в дивизиональных структурах организаций.

Матричная структура, как правило, состоит их следующих элементов: управление по проекту, временные целевые отделы, постоянные универсальные отделы или группы. Такие группы обычно создаются для решения определенных задач и пользуются при этом определенной свободой в процессе своей деятельности, в частности, могут самостоятельно определять все, что касается организации труда. Организация работы таких групп в банке упрощает иерархические связи и делает структуру кредитной организации наиболее динамичной. Очевидным является тот факт, что матричная структура не может существовать в рамках механистического типа организационных структур.

Таким образом, матричную структуру обычно используют в рамках стратегии, связанной с реализацией большого количества сложных или высокотехнологических проектов кредитной организации. Недостатком такой структуры считается неустойчивое образование специализированных групп, поставленные цели достигаются в условиях ограниченных ресурсов времени или финансовых ресурсов.

В настоящее время широкое распространение в мировой банковской практике получают финансовые структуры, построенные по центрам финансового учета, с которыми связано ведение учета, получение прибыли. Они более эффективны по следующим причинам.

В первую очередь, для таких бизнес-структур, как банки, первостепенной целью является получение прибыли. В этой связи, главной задачей становится создание центров, которые будут приносить эту прибыль, т. е. центров прибыли (профит- центров), или центров финансового управления

В этом случае организационная структура должна находиться в подчинении финансовой структуры, быть организационным фундаментом, на котором достигаются финансовые цели, стоящие перед банком. На сегодняшний день в российских банках финансовая структура пока еще не получила широкого распространения.

Подразделения бухгалтерского учета, являющиеся основными идеологами финансовой структуры в соответствии с положением о бухгалтерском учете или учетной политикой кредитной организации, исходят из задач своей финансовой и бухгалтерской деятельности. Хотя очевидно, что идеи и понимание о необходимости создания центров прибыли, должны зарождаться не в контексте выполнения функций подразделения и не для удобства службы бухгалтерского учета. Наиболее разумным критерием, который лежит в основе выделения центров прибыли, является стратегия бизнеса [7].

К центрам прибыли относят подразделения, деятельность которых связана с выполнением функций обеспечения потребностей клиентов в банковских продуктах и услугах, приносящих прибыль [8].

Финансирование и управление в этих центрах основано на разных принципах. Но, в общем и целом, для финансовых центров является актуальным, чтобы учет доходов и расходов подразделения, а также мотивы работников исходили «от результатов».

Получение подразделениями банка статуса финансовых центров позволяет им осуществить переход от административных методов управления к финансовым. При финансовых методах управления эффективность работы подразделения определяется не столько качеством выполнения ими своих функций и задач, сколько полученной прибылью. Такой переход - это некая революция, вытесняющая административные методы управления полностью.

Выводы:

На Западе эти коренные изменения в системе управления продолжаются около 50 лет Россия начала перенимать данный опыт совсем недавно. Именно ориентация финансовой структуры на получение максимальной прибыли позволяет управлять разнородными направлениями деятельности в рамках одного банка. Так, например, при необходимости децентрализации финансовый центр может быть выведен из структурных подразделений организации и получить статус дочерней фирмы, в результате чего произойдет переход от дивизиональной структуры к матричной.

В данной форме матричная структура будет напоминать дивизиональную структуру управления. В ней многие центры создаются в форме отдельных юридических лиц, управление которыми осуществляется через участие в уставном капитале юридического лица со всеми вытекающими правами.

Если нельзя уменьшить степень децентрализации управления, то, например, крупный банк может изменить не столько количество контролируемых факторов, сколько число компонентов внутри каждого фактора - так называемая тонкая структуризация. А если возможность осуществить децентрализацию, или выделение подразделений банка в качестве подконтрольных юридических лиц ограничена, логично реализовать децентрализацию внутри, скажем, того же филиала. Таким образом, возникает еще один тип взаимодействия.

Необходимо отметить, что все типы взаимодействий зависят главным образом от ценностных приоритетов взаимодействующих сторон: принятых норм поведения, обычаев и т. п., т. е. от всех тех компонентов, которые составляют понятие организационной культуры.

Заключение

В работе проведен анализ эффективности организационных структур кредитных организаций в зависимости от выбранном идеологии банковского бизнеса в целом, а также выбранного направления потребительского рынка, на котором банк собирается работать. Любой из видов существующих организационных структур обладает своими преимуществами и недостатками, которые также проанализированы в данной статье. Как отмечают специалисты, все типы организационных структур могут быть эффективными в любом банке. Для этого необходимо соответствующим специалистам систематически осуществлять мониторинг реализации самой структуры управления, а также наладить механизм постановки этой структуры до логического завершения. При этом функции каждого подразделения должны быть расписаны, иерархия (если она должна быть) установлена, тип взаимоотношений задан. Если данные условия не будут соблюдены, любой тип структуры сработает плохо. Наиболее простой в плане реализации является линейнофункциональная структура, сложной - дивизиональная, которая требует более высокого уровня культуры корпорации, а наиболее сложной является матричная (она же холдинговая) организационная структура. Матричная организационная структура требует более сложных умений и навыков, в том числе в системе контроля, наиболее сложного технического обеспечения, а также наиболее высокой культуры управления. Именно этим видам организационных структур в статье посвящен наиболее глубокий анализ. Кроме того, в работе отражены принципы построения финансовых структур, а также причины их широкого распространения в настоящее время в мировой банковской практике, и установлено, что именно ориентация финансовой структуры на получение максимальной прибыли позволяет управлять разнородными направлениями деятельности в рамках одного банка.

Список литературы:

Адизес, И.К. Управление жизненным циклом корпорации: научная литература / И. К. Адизес; под общ.ред. А.В. Сеферян - Санкт Петербург: Теория менеджмента, 2015. — 384 с.
Андреева М. А. Формирование и развитие системы комплексного банковского обслуживания физических лиц в Российской Федерации // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия Экономика. 2011. № 3. С. 241-243.
Банковское дело. Словарь / под ред. Л. Е. Миронова. М.: ИНФРА-М, 2014.
Баринов, В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов, В.П. Белянский, М.Я. Иоффе. - Москва : ИНФРА - М, 2014. - 384 с.
Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: М.: Издательство Юрайт, 2011.
Борисова, Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления: учебное пособие / Л.Г. Борисова. - С. -Петербург : Дело, 2008. - 400 с.
Вейлл П. Искусство менеджмента / пер. с англ. И. Б. Козыревой. М.: Новости, 1993.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. - 3-е изд. — Москва: Экономистъ, 2004.— 528 с.
Воронин, С.И. Организационное проектирование: учебное пособие / С.И. Воронин. - Воронеж : ВГТУ, 2011. - 105 с.
Иванилов, Э.Б. Процессный подход в организационном проектировании // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2010. - № 46. - С. 241-246.
Коршунов, И.А. Структуры молодых инновационных компаний / И.А. Коршунов, О.С. Гапонова // Инновации. - 2013. - №1 (171). - С. 57-68.
Леонтьев П. А. Методические подходы к оценке эффективности процессов предоставления банковских услуг // Банковские услуги. 2013. № 10. С. 15-24.
Обзор и оценка перспектив развития мирового и российского рынков ИТ[Электронный ресурс] : Dailymoneyexpert //. - Режим доступа: http s: //habrahabr.ru/
Одегов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. Банковский менеджмент. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2016.
Пищухин, А.М. Моделирование организационной структуры предприятия на различных этапах жизненного цикла / А.М. Пищухин, Е.А. Коршунова // Вестник ОГУ. - 2010. - №4. С. 88-93.
Тренд развития IT рынка в 2016 [Электронный ресурс] :Dailymoneyexpert //. - Режим доступа: http: //dailymoneyexpert .ru/.
Усоскин В. М. Современный коммерческий банк. Управление и операции. М.: АНТИДОР, 2010.
Харченко, А.А. Совершенствование организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании / А.А. Харченко // Научные записки НГУЭУ. - 2010. - №1. - С. 40-44.
Ярыгина И. З. Информация в банковской деятельности. (на примере мирового опыта). М.: Консалтбанкир, 2017.